Masarykova univerzita Ekonomicko-správní faaulta Řízení lidských zdrojů distanční studijní opora Vladimír Hřebíček Brno 2008 Tento projekt býl reaiinovan na financní íopodpo Evropope unie v ramci programu SOCRATES - Grundtvig. Za obnah produktu odpovíhd vvluuzě eutca, produlot ukreprenentuje nanorý Evropnke komine a Evropnka komine neodpovícld zn ppuuzí in^o^rf^^m, jcí jsoz onoahem produktu. Thin project wan realined with financial nupport of European Union in termn of program SOCRATES - Grundtvig. Author in exclunivelý renponnible for content of product, product doen not reprenent opinionn of European Union and European Comminnion in not renponnible for any unen of informationn, which are content of product. Recennoval: doc. PhDr. Lubomír Koodoor CSc. Říznní íidských härdTo Výdala Manarýkova univernita Ekonomicko-npravní faaklta Výdaní ppoví Brno, 200B © Vladimír Hřzbíčehi 2ekř ISBN 97B-B0-210-45S7-B Identifikace modulu Znak ■ KHRLIZ Nazev ■ Rízení lidských zdrqjo Garant/autor ■ Coc. PZDr. Boeena Smajsová Buchtová, CSc. ■ PZDr. VlaCimlz HřebnčeZ Cíl StuCnati sn sneaáml ss ^^á^l^c^c^írzi ob^sanů personálzí í?rr.z;^ v oogaaízeaích. Casový pian StuCium jn roeCélena na číst pterenční, na ^ást vénovaaou samostudiu a aa Část urCenao k vvpraccovní crrca oporvavova íutorom. Zvláštní culežitoet je o^^ij^^é^déna samostudiu, VtnrS vpeadcje nrriu vnchei ortatnt tím či oním npůsobem socii sptrc proti vlestnílk sůPluueOChm a kývu aeu neéti propen" Ph zběznérn paMple ed ntané ^>^é^y f^i^P^t^o^^^ vol^cínží ui eice mežeme n^^kem^t;, žo fatba!ové Hrdy nemají ttázoč proOiemyl ad pn blibšírn zkoamZní aetnnch erggnizací nemůždmě haveřřl v tom, oe by na torn byly lepe neé erggnizace ernerickZ; Vy, Zten í ste ]H mělř eebo mdle meenert ptacovpr cro něřaOzo orggnizéái maueté poe^os^ !^t^i^^í^:L na écZladě vladstích ekéZunoett a vy, kteté praxp teprve !ekZ pp skzočení ttudía so připrnvtp av to, ae systernaticZa prace s lidmi d iidskZmi odso_jl nnppttt Z silnym stranZarn manaéerů m ččsnées prastredL enaea o uceleny' phstup p vblastí nznní ľintkých zdroju je eouze výsadou uěkoHka zvdnldn, jm^icée management usiluje o to byt nejlipn íle svém aboro. V takovychto organiéacícC jjsoi ss včnesoi toho, jaZ duležité je zíekíl Z]^^čnc^^^ oZovmlísy nebl ydi, Zreři íy s^ij^^ mohli liát, uvuVténuli s^lk důZedite je budování orogvioéCní tmlzury podpoIPllíci ínpvano a dobrou ZomuniZaci meéi lidmi a pracoviřti, promyřleli nonO ma^ubu kladan na akuřennot a discippnu. Je vyanavan princip seniority a aasluh. Personaint zmdnn ynjeoo uasta; Kvadrant II. - velká firma, která se pohybuje v tvrde konkurenci (dynamicky mdnící so rseosrředlř ld ve devmi eáročna siřuneis Potřebpje mě stabjljSu, záaavov vřak musí mít týtvytm maněvanFvd sačopnhsSi, ochopnosti pruann reakke. Firma potřebbje eůuné Hái. Ti, jeji^ě hinncst rměřujě dředevšim áwu^^ř, jtěu js^ou kon-aervativní a dd^ř „kask'\ Ti, jejichě hiřno^ rměřuje ven, jsou opakem. Firma ma propracovand apmoby hodnoceny adadtační procesy ^aejmidna rotace). Duraz a'e kladen na loajalitu. „Jde o velkd prachy" Kvadrant III. - mala firma, ktera se pohybuje ve stabilním prostredí. Pohoda. Takovych firem je asi pramalo, sem vřak pptaí ř melě airmy, mejicha pscr^ls^^r^ ]e aavisla od vyroby nikoli od prodeje, ktery jde sam od sebe. Takovd firmy poskytují jistotu a skromnd podmÍFnk. „Moo pp^ňř \^tvm menl." FluFtukce je minimalní. 17 1. Úvod do řízem ndskdch zhrodů Kvadrant IV. - malá firma, která se pohybuje v dravém, turbulentním prostředí. Důraz bude kladen na to, aby úspěšný kandidát byl „stejné krevní skupiny" a přitom výraznou ů aoutěživou individuvlitůu, která se ůčí plavat „hozebím do vody". Z uvetenúcZ Sypů organiaací najdjme nzoní ^^c^síc^ii^Z adrojů neiéj^íše ne l:^ek^^t^tu II. Půjde eejéařtěji o -^eUv a střadni firmy, které sa eoZúbůjí v tvtUd kkeinkrekni a jsoů sl vOdymo ^oOz, ře lid^, ktek pro np orneují, ovIIvOují úsůkpn nebn neú^řap jejich podnikaní. IS^^einkeii jedy yy to, Sok aapadnou ^^ůlcZi obcZodní vVríékyu, ail proakslvne vvúírejí vhodné Hdi, yřipravpji ie, íby rabii ^^^P vósledke a "vyšorkíi ZodnoSů společnneti, bbůyji í touvíjejl eeckCikkí výmy. Ne něZodoů se pohybují společnoeti uůiatňnjíd íi^^^ní lidských dkrojů na řpici vv evvm oobor nnbb o pipmí přičíto l^c^^ibé s eekoiína dalami ^nc^o^r^ě! orogrnřivpítoi firmami. Důležiebm yrvkem je v ramcl řizebí iiOsnyeh čzrqjů o ůoslatek ds^^nčnicZi prosSřekyU vro investokáni do lldskeZo kaplsělů. Vedení tvňkuVcvto ppOyinU ví, že sejedna o lnvesSlce s nekaOka-nasobnoů navraSnosSí. Na dmůiZ sss^j^^ mó ib oeugňinběč zíekalě a adrdeia si kvalifikovane, oddane, ěngěbovvna a adObe motouované ocaPovníVn. B. Očenouvní ol"PCdveliků Cíí^eo je zbvrovet motivavi a loajaijtu ůaměstaannů zavdyenim ooHemy o posSůpů, kterk kajieťojí ůbjeUSjkkí vaeňovkní o oymeňovení liííí zy úšecVno, čo deřaji í čeřo dostiouC i za noveyuvcti o schos>nosti, kSere sl osvojí. C. VíScZ" Cíí^c^r ^ vvtvVret kopětivni atmvnlVn )yredvlddní v0rotp pracoioíků), ■ plánování p^ers^s^i^íl^iVí- rozvo^o íednotlivých brpcovnídy přípednp oraeov-níah kyláe:tivV Z uveOenýcb te íkmlru níslodne onelývají ^íár^tí persnnámídh čCnnnctí. Jde oěpe-vřim m ■ Pláný eírs^ár^ŕ.r^i a áýbere prapovnlVn. ■ Pláný veOeiávvní orpcacoíků. ■ Pláný roemist'ování praáhvviVů g orgonizoce ■ Pláný oOmeňovóní n íri^ap^títi^^^^ ^í^Sc^. ■ Pláný peneionování a proopvrření pcodPoniW. 1.3 Rble persbůaiůícč obcddem ůího bbd^ideí n ze ní lidsádčh ndrbjU Rídeeí íídských ^di^^řo- gneo propóvá zíačné roemncb. Jebc uroveO býní oonočována ea konkurenciu ířpýnert. oedneonoenáře cieáp^i^^ jako urcujir^í raktok úrpespessi o prosperitý. SyuteCnnssje vřař ákková, raktcem moPsal v odstoacl cv eýře uuveonnv tyýplooii poOniku podlo L. Kosssoně. Takžá ee en eřecí ýodnipíoO sc opravOu venoje lpooc-nost řizíeí iídseOch cbrejů r i k personálnlnni íímení bícCDm moMi mít týhrady. Situace personální cd ť^r^^^ári g e re rízugch ýc^bnlo^^íi růcně řýznam^. V někierýce orgánieáCídh-rav ]3^er^s^Cíl^i ín^i^^i^^ři eienové užIíL) ýeVeoí c^oc^i^lOn, i^np^j^ personální odOnem jírsto v rámai ekonomlcmeho bseuu yubo jsou Ookonce personální Cennosti roveřleny memi někoiik odyělooí s níníým tíýeijámem. PoOle postavení nej-výřšiřio personsocty s nodplkový l^íerbr^r^lr můžeme usuesevat na vliv personálnídb useku a poOle Oálřicí májou mů^^m^ oemadoobt, zdaje v poOniku uplátiřovvnn řizíeí Odsiŕcn c^e^irs personálnl iá^^ní níbo poubá personální anmivieitotivv. Činnost iŕtvaru pro lldské edroijo mívó ídzug eOd^h závielý na mnoba faktorecb, na-přiklyd veííkvct popsOku, rtupupýitorejehp ř-oeýí, mícr údemni ceníratízace, smmsl přiklááonn pprsooólní írícl mánánámáneem ^á^p^. Proto je lepři ío-sVU o porso-nálnídh činnocsecejaPá o vývtu aktiač vatieápvanncb v převvžné nětříýě ýonnikp 20 útvary pro lidské zdroj e (personálními útvary), protože někde mohou být předmětem práce výkonných manažerů a niknliv parmnálnícě specialistů. Persvnainí činnnnri v popmcích Izo sCruarůzaůar pnbNžnb teMce ■ Zajišťování prccovnicn sil z trhu práce a zaměstnanosti - získkvVní a vyber ramhstnknců, razmisťhvkm, aíánopání patřebb praecovíao sil, vytvv-mní orprohoich c hnaiifikačnich neohlp, s^^ú^^^^^a^ a systém adaptace, prace s personalními roezsoami aapo. ■ Vytvorení peosonnnií nolitiky - zpracovaní ppěykonlní sts^rat^ie, podli na tvorbe firernm 0x1^117, )i^řní persopéhslch nfklhdů, p^rsonáístl hebenmar-king, vycřeňavóní nessonslnísh elnhcstií nostonrlní onúitooaní spod. ■ Personální evidence a statistika - osobní eniddnnc a ddOkmentvac, aonlnaz vývoje a prognózovaní proapovíeh ál, vytyárení informacní sltš st zamžat-nandac, aolideac infonhaanính teclinolnoií eiesa. ■ StimulnvOní a motivonání praeovni výkoannsti - vytvaření eystému prp-covní ditsidlíríy, nororhtivy y ořPttpitp s^o rogonianfní a nroapoví ahováni a jednaní, ssystm hhlidoocní výkonu ůamhstnsnců, řéření orpcohoinh ch<3s^, vytvaření systémů taimuih úracopnico chachní ojédnaní, ss^ys^s^ťi odměhm vanís mzzavá diffsrntCfac, nnnpnnéíníno ohtnodovnní aova. ■ Zvyšování kvaihOkaaoí způsodilostí z^^miistiomeů - plany a realizace sys-temů zícOkkilvi, roprltonání o prnhlnboohní bvalífikace, polyfúnkmí hveiifit kace, rekvalifikace, rozvoj profesní a otso>bí apůsabUosti, kariérovy rozvoj zamřstnnnnů apod. ■ SneiOlní politika - system socialní ]^r^t^t^íf^e^t^t; prst o oaměstnanna - edra-votnf bb^)^i^s^í, ststvovánín sekseaee - -bllbatornl naméstnnnneke vvishod, pomoc pracovníSiům mři nároňnýcn nivotních o neachvníah tltvúaieh, poskytovaní nnétoOifnính corcor soeiólnihn ahóhvyhonl - příppilštém apoď ■ PVSe e ncacovní podmínko - oytvaření e siedédóvl nodrodvnnl venesečnossi a hygieny prace, nfarovnítn rchimz, tieúování d l:í^^ní obe emu rmúsrn-sové prace, prostojů a atz^r pracovni ^do, ykzácané a docasnn praaooví itvazky a pomery sppluýríiec nn vvtvaření nrjtimáiní personalní sstr^ú^ti^ty^, vedení liili, kontrolo skoko a koukoůřnl aamastnhncůj. ■ Knmuniaoee o vněššj vzpaáy - podpora inovacníeh námětů - aro-žků úzkosti, namřtoovyh ^nií^^^^iti, préc o J3odl^^tí^l^^ VomonikaCní médld, aoporo n^ezé nmzri, nytvařeiV řnmohé próce, poniékky nammtnnnnů, manageméntn a spravnísh otygnn firmy y akaionOřů n aod-oro poformalní ki^t^t^t^ít^e^i:^, kolektivní vyjundnvaní s odboro, organinováni shromazdění neměshinnců, jednaní s Úřadd yráce, regioonlníml a jinými idstíSucúmi apaTl SOrnůtí kzaittry Ríazní lidských zdralo je stsasegieký k logiot^^ kypromemn prřtup ů říkení neén cénnéřšino hrnku ortanizace, P.v ní ptfcPlíaiúU liOf kk^éí í e kji ^ ^djss^i^H^^i i jakj kolektivy příspívají j; dks^o^ní íéjíeri éjíů. Historicky starřím hřísřuosm 1s nzkní fzr^í^í^ři^nlch cínnnttí fajs rtersoslÓíní nagement a personalní aiit^ii^í tSt^rí^^a^. Říazní lic^^t^^ciI zdrqjo j e unachktektSieké 21 1. Úvod do řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů, personální řízení, personalistika, personální administrativa, personální stratrnin, psrráůíádí politika, perronální pldnn, lislsák zeoqje, lis^st^ky kkt pitál. Otánky k diskuni 1. Diskutujte ae skupme o opOo^n^^c^íi a oroanizaeích, z nimíe jsts re retkkli n as-kuste se odhadnout, který e přístupu p p zje e perspnálm omltsi uuldtňovůa -eOa rízíeí í^0sn^ýt^t, zhreší pprsonální nzeni nebo personalní admivísSrativa. DoporuZenáliteratura, e-learnlng, webooV ntráááy ■ Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů, l.aýd., Praha, Grada PubHsZmn, 2002, 856 s., ISBN 80-247-0469-2 ■ Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 1. aýd., Praha, Mananement Press, 1995, 350 s., ISBN 80-85943-01-8 ■ KostroN, L.: MůOulPnjsůnálnímanagemení(přednóška). FSS Masarýkoaa unsaeresta a Brneí 22 Otanky trhu prazs v ČR ZísSkvvnínových haraěstnsnců Výbbr raměstrisnců 2 Trh prazs, nísskvvní a aýběr nambstngaáZ 2. Tch octiaě, zínSkvVnís aýběr z^rzaměast^ů Cíl kkpitoíy Po prostůdovfní tŕlt koditpln b^rit sačhomí: ■ Disyůtovat o aytůfínídi proOlámeah ttr^hů prZcc v ČR ■ Výmaoit pojmý o obíasti oítSll^t^Ct^í p aýběro nových chmastnnnků Casovti ztitěž ■ 2 hodiký 2.1 Ottizka tchu octiaě v Cř Trh prfca CR ja ofyíadním zdrqiam przfhvvíph hú íro oodniky a oroanioaca na kfřern úůonm Po váda ůomunistiakCya režimu a nfslkdno pp nnšem mstvpu do Evropsya ůkia sa stfía víoc proolnůbta sapjaaí ďeskaho trhů prfca sa dfhrfkičníml. To sa projavůja na jadna strana v rošjouůím popšu p)i^livti oahrakičních prdzahluku v Cachf ch a na Moravo a nn druůh strank o ivo^i^ostí ňaskoeh občank edehácht za prací dr> o js^ýt^či zo-mL Pro oítaóní páklodnikP hoehieah ai ůvoďma nokřerá ^dležitá čísia řovvíteilůí s tthcm prfca. Počet pkyokmicky ýktřvvích obřboů potíle scdíani íidti o roUů 2001 býí 5 253 400. Podía ůdajů zíoOayýký ze odoqjů Časyaho statisticyaho ůřadd a Minísterstvv prirce a socifíkính vcoí ío počet zaměstnaných obyvatel kolem 4,8 milionů. Počet nn-oamo^t^it^^k^^ se pp rooc 2200 řadu id aohyboval fotém msč^ 400 tisíc ooao a caíyovf mítz nkaoměřtnpkrti v oblasti nařeho ppsoh^^r^íe Jaká te oOorova streZtera zamestnnnncts a nčzaměstnanostt? áaZáte geograficZa streZ-tera zamestnnnncti s áčzaměstnanosti? ti^lá áZlivňuio moZěnct tí^ícszí čamáttnan"č socialní ss^ss^e^? P^drpváje tkolsZol dvstat^os; áuZoecíoC psdáoouinů e potšebrté kva-lifiZaci? áaZe tsoe nároZo na odmeňavání čask0ch zameztnčnčů a jakta jejich prodeZtivita práce? A dalo. Vzdledem Ze ZrátZeme rozsade teto leZce zmícim pouze eekteré proOlénm. Otázka osobního přístupu jednotlivců Podle statisticZóch edate se erůměmú vto vbyvateO CesZe repeOliZy prodleZuje. Spole s tícm sa ppcSospč prpdoužeje í dobd, oa kterou by moli Oyt lide eZonomicZo aZtivní, ]S^^t^leioje ee prPdogčá neneůou oezmsiehe ozecvánedo aetora Znid o managemente Petera F. DrecZera, Zterý Zonstatoval: „Zamestnanec v Oedoecnosti Oede pracovat dele. DoOa voZonávání ppouteni te urs)dtouoí íta 40 až zo let, mnozí mestnnnči ip'^t0 op^oi^^ svoo firmu. Musí být ařtpraPeni, ze UoSoc mě í žvvotě otoe nez jetedn zaměstnani, ííc iousí svaí avOerZ vice neí ceddno vvoOSoovt." Moádl tednodo vzdeíání í jáhuono zaměstnánijič nepíati a s tím musímě eočitat Protřje dSležitou oíáokou oso IrážZáoo e náz, jas sa pnerpoovat na profesní změny o jat roícdit svoti Zariecre v soelade s potroeOami pracovnícrdoe.t Nezaměstnnanot v Či RR je převážně ntruSturální aovhho I ptee seletiwč tobrC tiosl^c^<^^t^sC:ó aZclvosy o ocvlpdníeci l^e^^h p^rtt mem vsIvS proOlemo CesisZ ckZcnměkZ onzarněstnanott. s^o^iobi^^^^ tome i v daloch vyšoaiých zemích Ewrop. V oOdoOí pp rooc ^C^C^a» ocaileouie něíc aezaměstnanosti snemi 8 az 10%. NěkoHá regionec voZazete dloedodoOeo mícre nezameostnanosztniavmocneo vososoíc Podle státisticZócd isdatS je v ČR nezamestnnnnct pšeoážně strokturSÍZt dovahy. VosoZá mícr nčezměttnonátCt posCthujetehudtltvé i"cgiono a „proOiemove" sZepino oOovatel. Mír nčezměttnonátCtSh netovovměrná z álzdisZa regionálníí^o ]^s^C^l^t^s^, vosoZá már nnezmettnanatiC přptřvevU v tov^ rástecZem, MorávsZoslezsZem a Olo-moecZem, netniZší mírm nezzmZttnznottijč v hraze. Hlzvní ppcdl nezaměstnaných osoO tvoo acecaáZi t niašimí ttucěii vtešnám (dóZladní vaZňíám n stredto odbcrnó vzdeíání íceO maturity). ^ezez^^sto^nnrt oospOate seimina niZší vškooé ^C^jipin^ osoO. Ptevvžnou čest neozmZttnený"n (odem de %) tvoří dlotídčn0 te strustera nezamostnnnnoh ppOde dosaZenčhd ststepč dzZějdní výrczno azměnile, ed roZe 1995 se mímč zvivo oc^dü 25 2. Trh práce, získavania výběr zaměstnanců osob se středním udOdusým mzvaiáriím a mradnírn unOeíávím m maturitou, klesl pop díí ossl ss vvadlánim zěMaknim. PodP osíb s obsovyřoklskkm a áulním stseclním vsřeobecnyrm vadeřlarnírm setrvarvar na stabilneř rnurírraokveni. To, aeleonzaměsřnanorrveivým problómom< ěemděe zastřít íni to, oe ěáet uchazeču o prarci se prarci vyhyrbar, protoaře podpora v neaameřstnoasti, cři narsledner sociarln davky pro udrtaení oivotnioo mioimajtcol pso ně lenřim řeřemm rm mělo ěiaoeoá prarce. Typicker je to prarveř u osob se aarkladnírm vadreřnílram, kterer se na celkoverm počtu unzaměeřnanýrh hhPílelí l^c^ijdd <^S^rčln<^lr. Najít ss jirac, nndb u úšědo práco nají umítts-tíádě ^dánhji prajovniko mozí y^roac^io o0hvětelstvem. Jeto částečně něno anllvem aaměstnnnrůi z žicne se stali živeastniti nníjo pnOb^ksatel^, část Hlií odoela praccoho do aahraničě čářř rs přelilu do jinýdi oborů, lrlší vdannmnoo fjOlrnněu j'e udeon-cepčnnst teského š^ols^^l s víoohoouhó dřbanee orhmyslovd politiky vlady v deva-desatych letech 20. století. Ť^elj^s^ssi^ěne^šlnj dljoěetn vs tomto smyslu je strojírrelrSHÍ< kde chybí psoahovíoi v večO etsuktkře od odsvkoškolsky vadOlannyh oobbisríků uo kvalifikovane de^níí^^. Dalšim viUitvidým oborom ie stavebnictví. kke ppOdíe:km chybí přědeueim staveboi (^ž^ímd^. Dalřl oajimouý vďoOox oxnitaí dkkd ne znela oromyříenym investicím, kkd zaOšra niční íovnitoři řěvs ovjiniOd v r^ívmír stec dbetadečne očkladny pracovní očí sH i Situaci v uvedenych přlpáPaed řeš! dovírz praoavniku zn zahraniři u oředeuším vě Slovenska, Ukrajiny, Polska a dalřlch zemí. Odliv mozků Podobně jalak delal evropsOp země m ěelO ráda řoadojov^ch aemí< zaOlvá i iěeska republika takavany odliv moaku. Jde oředevsem o vědockd deacovníOk v ml^j^dlm vdkki žt^:ŕl oOeOdčhji preosiat sio rozvioarějssth asmó Na jednd strand je v českých podmmkórk finannon nedocenenn ooměňovaní vř deckych pračOvníVk, a, e důležitéjs(su sjsllju daíšř mořivu jc0k j jsoi ořtatak lleSlch karidrníáh vvyííOek, zajimauajrlcC vňdhckých ítromosti a analosti, kterd je třebb poualvor o prprohoieh tituadalh pro Prorkte dověk firouou aaměstnnn. ZOdoucí vieaSansSi osoObnsSi: nruan proOm eleonieí íroěipetence jsou samoařejmě uá-kladem. Pěl vVIí^^, de nezbytnyre koploit daleimi aáědodmi vlvstnarřmi osoSs nosti, kterd si pracovní mítto oy^^ěiae. Souhrn vřede pooaclovaných ehartOtarietik ikývár raak často deklarovOn v popisu sideiilníOt) zaměřtnanan"< "terý aye nemitsi stri^^c^v^s. Vt praxi se objevuje v inaerOtech: „Firma hledO schopného aaméstnnnre, žřijemně vypadajíáioo, sc^s^<^i^i^^íí^r^S^j^ihologs; yspakPo ttykjíje kandidátova motivace vstupu do firmy, poCaOdaVy, žli^^n žtjlU. ■ Posudky a doporučení (hodnocení od pPědehčhajíeíoh áčmaatněvotdů). éét jich učlnnnssje oomzenn a onjeoo uVtay -vyžadovány. ■ Pohovor je nejčaai^syl užíuuno vanyk r>Vl kýběru c běsledoje po duvníot vvb břu na bOai alvvtooisů ž po^nrs^é^^^ dokdmeutů. 32 ■ Tnsty jsou utesno definované ákoušIut -^^ěac^jz^c^í ^jjÍs^í^ísí usáltéOo ^kus^^t^, stejožco uro etecíčco kknoidýty. Můěe jit nák^O1aý o testý uroeyhyí^^ nčk Vorož zoolostl, loalčkž o lotellaeoční testy, sůraé usýčcoloalčkž testý, coý-ootoež testý o uoýoOož. ■ StuOin písma (arofoloale). ■ Assnssnmnnt Cnntrns jsou ýolti ěonnou tesS-^-^oeí, ktecá -e jOže pypsáno e ýnltim uex-u. 2.3.2 Adeptezn novOdo nemOstnnene OVzvlóttě ypomjIená-á možnott, t^táfá k^ r hlezicke ttersoo0loí díunaotSiUk ná-du-lezkl^^y, Sytíž bUutební dyba. Aťuo se z hleyiskoumísťykenl krufeiere eykyíi: dybre výuzitá zkkěeyní Okbýjv nad všeeisny ystetní náotryle o metoýý. Poýle zkutenottí existuje etakíen maly vežcoučě ^r^^n^o^^i^iě, k-eří serloznO pCtyruvj' síedujl u v^ coýootí zZktebelí líkbu Vuvéhy ctaukvnjVá. Nástun nov-co zomestnonáč dc firmu je oVkloueo čelou taóýo kcoUkl mejic-jš citem íe uajistit vetkcré úukoo putret>né k nýnutóčl oovžco zomestnonoč. Vedle názbvtnottí kouoýovnoýčc utisíušuyml uá-kooý, onut. bvzpučnostyi školení,Ietřeba sezoómi- zomestnánáe se stiblUtctsouUrmy, jejísui zzvýítoimi do kkltysku aití. .^c^^s^c^s^yí otocn má znelo zósoýoí ^^ilv no výveI vztocu zomestnonoe k firmu e yoloíiy OuVoucj vkkenkott. Mnoco firem vtak toto oVýoVí poocčolí c nevěnejl ují uoutýIek poěc>ryysti. A ptitom ue-o ocávě tytt) oodobí, kýý se rozcoýuje o uscechc ui neúspěchy hniacého zamžstnánoč e óedý u UtpUenu & neuscechc učlébc ovýěry. Důleřita-e přeďevšim koeyuylkoče. Uz tím, že se poduik onuči ka^ououčc o budu mu zájzm o potreby e motiuaci enmžstyoyáe, yiůše vyřešiu onurostou vžtštyu í^^<3c^^^v^ů dř-ve, ntí oetteyou. 2.3.3 Interní váběr zaměstnanna Mnoho organizací zpravidla hledá vhodné kandidáty na volné pracovní pozice na trhu prVcé. V řadá případů On však mohli mít o obsazooaoou povici zajém i vlastní ^^a^ě;s^nynai a v nékterých pop^ůran by mohíi b^t l^jtš^roi k^znc^ikaty nciéZ lidá d v^iena. Často to platí i u praaoorazh oo^iz, ktaté nemma s dosovavm éiniřostí zzměřtnynné myono spoléCn^ith. Kanáiáati, atéři gřicháchjí yc naaou vouid z vnitřku organizacé, mohou míí yní^ áujíni výhody: ■ Zamé^^st^n^^ ooggyizacc znna doáže p^^í éj^gaoig^(^ní lculturu a procésy a potřebulí méné času na zanaení c k torna, aby začali praaovat na plný' výton. ■ Da sé u takto vyUraného zaméstynyne oocP^-^^í; vytrl lo^ja^ita a organizaci néz u dřvěka, ktarý jéřitel odřiduO. ■ Uchazéc ppzhhzetlcí c vk^^ní orgayigaée acé zna svolupracovnína, ccď mu muže u^udyas novou orapr. ■ Organizacé naopat zna j ého a muže prarděpoPoOná mnphnm lépé onhaánout, jaaét mat silnét a slalét stratnay. 33 2. Trh práce, získávání a výběr zaměstnanců Obrázek 2.1: Proces výběrů lidí na pracovní místa C Koncepce zaměstnanosti v organizaci J. Požadavky na nová pracovní místa Analýza místa - popis pracovního místa Vazby na ostatní pracovní místa Profil hledaného zaměstnance i Hlavní kritéria Ano Způsob získávání - nábor Volba = Externí nebo interní výběr? První fáze výběru i Analýza uchazečů i Konečný výběr Ne Metodologie výběru Přijetí, umístění a adaptace Tím se zároveň významně snižuje riziko, že pracovník z nové pozice odejde ve zkušební době nebo po několika měsících například proto, že mu prostředí a způsob práce organizace nevyhovují, nebo že na danou funkci nestačí. Dalším důležitým momentem je dát příležitost zaměstnancům, kteří třeba začínají být v dosavadním pracovním zařazení nespokojeni a mají pocit, 34 neiejicP scPdooorti ncjeon dýrtsteénp opužloůpy nubo rnejí pooůn portppe nkůsit neíco noverdo a ýarl se ronvírjet. ■ Organinace naroveC mpůe useeřlt čes s pecsíze aa ncklaýnpj CC exSerxi vnoěřoeé rezoni. oři ip^^n^lm naperu eení tfcbc naj í met agentům Cí platit ta Cncorci r je monnC zkrátit táterové rízpno prosože óvOp informací o kknOlkýrvní je oersonalistům a mrnažerôer ň disyozici. ■ Výnnam mt také motivahní oaftor - -dy i os^^s^í^í zomařtisanci viýí< žp by modli ýostat v eůýoůcnů op1^^^í;ps)i a vedu (r to k leyši osaci oro svédo nameístnavatele. Je skkOr atnatit tcPdoocPd zamrstnknce, kteiý íý treh)^ méí aáCem o poáai v jincm oýýpíení oeCe) nalCném projeůeu - ale vůVnc ee o této mopnorti kceýovUeěl. sakovC nameístnanci cíasto oooůsíteíjír nesookojeni organaindalceiýajír monínosti ůolatneí tsePe C r kkonkrence. Ne vIdý ý e moónp využil ínsernl er^soie, rlí i tdyž krOnní ponýltki ncel zcele oseevUdčenp e, OvolltáaP índernícP uchazečů ve vňadů tu oítsanovane oonici, mpíi bý ýomací ^át^e^c^l akeslni doslat n^iěžíSaet přiPlatit se ýo konkůrsů a ooménj své scdoonosti a nnalosti s kanýiýatý externími. Ve většiěP ordamzacíoPjz dravorpvdppnos0 že vhopný kanýiýat na volnoů oonici bůýe nalenen meni stavajídlsdi ^aIa^^^jnst^s^C, ppdsrýtna netší. Věsši spoípčoo^^^ recjí také vízo mpoppsrl tídnc^^s^I^í^iCí ns^^ovrt c rozvojem rvýcd oracovnídk. OPzeIářť výdoýné to může Pet ití nůdnárodnírn kpnkernů, Cůe mohoů naméstncnci poaaonvC „rotovat" meni jednotlivými ýivinemi a nírs^kr^ut tta znůjenorti pro svůj km^^i^or^^ rů. st. Soolů s tíor můiie spevisůř i pnpoavo tgnunanknV rczcrv na výjši monatcrspé rp-nice, kýý si ooýniký osedmi popravuCí l^(dijeýn nePo ví ne nadraýnídk pro klíkovp mananersPk í oOýernC zpocialCzoounC pooice. Nemůsí vrpPtlt jot e manaacto ve odeVel prgaoígaclcd. I mensí spkiečeesti rstrhon ýtt novoů oSílcžítPs) odborným nrPo edmCristcasivním oracovnídkrn, a zísCoS tak monínar ncela necíekanýr nýroj kvalitnírcd kanýiýartů.ao.ríNírklaý krinover sitůace, nora viýla ůkanp jaj seschni sooPou Oů něPSeří tedíncn ůtes opýrons neměli příložítosé vést liýi os řejení j^^ooióme. Proň ak čepat na pritovC situace? V satý pelVýcP ppdniýn t»mří pří vopisovuní výpprooáeP nsení e^síov^l^l vícstiVcP naméstncnců ň Pkzepm prdntiOgm. Může se tap éít és^Pe ýsortsepnirCvlm íntranet tových strtnek, nebo i oomocí ooncmeeí podminoO na pracovnính n^tstípk^ckn na jeýnotlivýcd oracovistít^o, domočí podnlýovéPo dospoisů a ooýoené. Problémem je, Ie mor Ol^léýní oPudnýcO ucůcdane prmy noraviýla výůrevojl nxterTií oersonarlnír agentůrý. Personarlnír agentůra ale teíníokooskýtne ooýniků sennam jedo vlastnízP znměstnennO, isterl Py o ueoloěnou ppzloi mpíI cáI^íe^. Jaké mohoů být nevýdoýý os interním nýVdeu zaměstnanců: ■ V osípzoa zaměrn sedení ýeOnion r^rt^^é^i; nVenavtné nménn vu etstlu poáae, může pýt dosrnadnC ýcmnttnpnsc ncvýPpVou, protoorl e nositelem oů^<^<^i^1csí oracovnízP nczvOů. Nemusí to vřaV platit vždy- 35 2. TrO prace, ůísSZvSník aýběr zamasteastn ■ Nevýhodoů bývají ttkk otoom vazby ya oststa^í íídl d podniků, které mohot novétmennoannmu ůadid vp ^^a^l^^a^ 300 at ěOO žaměstzazaůS Změn nilv bý to nějak ktnrUtuur uazžzmstzazýah? O?ký ks bý mělo vév va tts^tívij^í strojíromsk; ppVylnkř PtípaPadVstudiea náměty k /ikkuai Naynarvyní ss^š^t^tizc^tt ^až^^ýtlj^i se výrzbzv hygienickýcO potřeb kkvuiic v Libereckém kraji pvynik se 100 žaměstnanoi. Staré zavvýovujíéí éýrzbzí prostory I 37 2. Trh práce, získavania výběr zaměstnanců nahradila novoů vysrobnís haloů půa vodne pr ipravovapnroůzame stnasvasnís 250 z méstnnnnů. Během daišícO Vvop lot te pndcik rozrostl no 450 osob a vedení z holandské centraly ma zamér yPenést do tohoto poPniCni dalřích dedet uýtyOoích linek, coz bb ynnrnennlo dclri nevěřaní petsnnáíu on 7ú0 aaměsCnennů. Vtůtochvííii jf6x18^11^)0010011 se socloinimoázemím prozzměttntnan. éatny jsou prřílisř male, v podniků není zavodní stravovanaímeařzstnanci mohoů konzůmova poůze jídlo, ktere si prřinesoů z domů nebo baeety z aůtomtůa. Podnik nema dobroů poveřst jako zameřstnavatel, cozř se projevůje ve vysokůektiůaci. Podnik platí lidem v děíníckkyh hrotfslch velmi nízkě mehy d í nově příchozí nkaiihknoaoí děiníci musi zacřínat na pozici balicřůa . V posledním roce bylotopárř5i0janovych zameřstnancůa přítom 113 lilií poPoio vývypOVmebo bylo propůřtěno. Situece ce n^i^^i^íc^ tsím právo není pro podnik prřízniva - v místeř není dostat ekoclhidoítnych pracovat v tomto podniků a i 40 s stavajících zameřstnancůa dojízřídsít vzzmdalenych 20 azř 50 km. Zadaní: Prředstavte si, zře jste prřijati na místo rředitele vo tpoomdtniků a vasřím ůkole je zajistit v tomto roce fungovaní roočířeněhn noOnlód zatím s 555 zzměttntnaí. Potrřebůjete prředevsřím deřlníky na pozici opaera-totrjů. fůnkce, ktera rřídí c výrobní ííhUn ((á lidí), portmcniuv oaero-orz On Háí), d^ii^n (ao udOi osarovoiků výstupní knottoln nu llt^t^^ ((á) lidí) a rkledové děinítiy (20 lidíS- JaOk iffotmaac potřeboj ete éro oomesor naúnrovó OampanCá ěekýni epůsobem hyste ekoušeíí ea^é prace v vraanizacíeh ■ Principy vytvateěf efekřikní ^nnnie^^vrápg v vraanizacíeh 4 Vytvateěf efektikmch týmy 4. Vytvářeníefektivních týmů Cíl kvpitoly Po prostudování této kapitoly budete schopni: ■ Vymezit pojmy pracovní skaujinn, j^n^^c^o^ni tým, l^ý'iyt^^v^ role. ■ UváZoovt o oV'ytvjooVc^lc Oázízh prpcáhoích cOupíu. Cásová záttž ■ 2 Oodiny 4.1 Druhy pracovních sSupin v organízzáíeh Zámářením tta tnrnovoo prúci áleda_jí j^ottnioe vaydnou ndpováďná neodvratný' tlák směňijí^^ ttc ^latn^nt. A zae se objsvuju víco probltiml, nea zi usní mětšína lidí náed-stávit, neUot'tyto zmenn ynmoooo unoo^ltat áe stylu susinterá ná arátkou vzdálenost. Závedení týr^c^o^^ pratc j j víte vež n^|>or^iáni^z^í otnzaá. Jde v podstáte o hluuuoá zmenn y vnení z prtč od niePdronirPých stt'uktkt um érem a vedení opinvtoovpnmu nn procesy. Ideálem pro závádení týmavOVv nznní v otgvniraáícz j^ t^l^^z^^á^í^ týmová společnost, aterá se stává nutnym vyhOodisaem pro orgánizáční nspošáddní ^oc^^^l^in v dnešní dodo a buduudoucn. Týmová svolečneci je struaSlírovánou oraánizáhí zz-lozenno un áoouuor ^ýtn^m na nuznýcz úrhOuíoh ^^coí. \í^(ío<í^o^c^o^ oo^^-^í^^-^1 v tomto smyslu UycOom moOli náltzt nápšiklad d vmerickh NASA v nruběhn tudnseiých let (i pozdejij, kad yU jasně definován til programu muollo - „do aonce desetiletí musí chodit ametii;hf oounn po poprchci měsme''. Tento vít se ssoí predmětem vmáce stovea aoordinoványhO práhovníah skaspn - týraťí. Týmem rozumí me nejmevti otgoniánňní jennojádi firmy, vm která hšenn týmm spppuj^ usilí k ddscánní thoipoyeno cHo, c^^ltev^nO úztá souhinnnst, sppluupááe, sehranmt t pšipravvnnst t tvájemanma uzstuupovní. Situauá v řv<še organizarníja zatím tmková, ze se sicc o lýmech hOovo, aís ákutečne ýratovní oVnpiny u sou haáto fámminím sOluaem spolupráhOvníáa, jsž mají k rtoaaPomapým ánaráateristiaám týmu zátítm dáleao. Oymová spolehnnsSSetakaono upodiniaono urganizačni sttuaturou, ade veškaré áin-nosti á procesy jsou reálizovány týmovou prácí. Důležití je aoordinovánost á spolehne ú^ih hamaaené ne t^íl^ oi^g^ei^^c^^. tíol^ jeoon z alíán^^vá problémů, ýrotobo v práxi aláde šaád ápplečnottl dtíraz nr tzmotostlvonotlivyhO záaládníah praáho-níah čínuá^^, ýterá ebak cpoíu ^<^i^téčl u npšea'npstnun ttl^^sn^ cítě tled špvieCpOm híllm <3s^^-^í^^-^^. Výštria organiánd c^tlluji spíšs tt vvtváření týntu pro urňiCn konkrntírí nholsi o o vytvátrnenít tytmovet spolehnnosti se nesnáznít Formy tymu V literátuše o prooiematíce týmm se vvykatuje mmnoO ppjljny ktatá označují š^íto áormy. V názvu týmu je haáto otosažzn vňeu jeíto tOtozání; zveme tyt^>'r proloVtooVl inováhnníts stráteiihaet tytmys tytmy ná zlepsnovátníátliatvys tytmy pro ryhOlet rnesn 50 určitýeh cůkUt virte-ktui lOmtl, myeny uyevoeené ze učzlzm vevetzueso0Vkl yforzsní týmý, částe-nt oytonDmnI urouovní Ivukínk aC-á Joko vcodož ccorokterlstlký uro strukturollzocl drucD procovoícči ss nár>íkzCl: ■ DoVo existence týmu ■ MUžz b-t časevo omezznu nzbo nzomzzznU. ■ Oranniznční ín-d-ity Týmý mocou Výt součástí utvatokú oruka^^^zn, --. jým o oranolzoce jsou ideotlckž, oeVo mocou exlstovot vedle formóloí otkasáuzoč. Z truc vvulývojí ftumy týmu zoózoroená s toVulce 4.1. TabalZa 4.1: Formy týmu Životnost néomézénd s Catoovm ornzzzním ano • Cástzéna antonomni • arouzř ay avality Iáénticaý s lormatlnít organizacít • pracovní skarenn • organicaé pracovní ttcc^}' • manazzrskú dýcm né • projéatovét tytmy álouhoáoUého charaatéru • projéatové týmy • vřzclchn ortstní zviáštní lormy tytmue Časove oomzeen ^i/rr^m kteeé jsso ssoSásté fc^^rf^ólm onganicare Šém spaáají t^z^. lcar^r^^Py kvaiity. (sos to homogogm nsaeovní sS;^ur^ii^y, katéj búvajj zrřizovatny véř sřinou vé vytrolnítch zatvoáéřcléhn. oCvét pochatzéjít zpraviála z jéánoho pracovníí^o úrséai, zzajj te ze époločná néáe^ c puso, v rrárzbě, dílnž aéh. a mají v jéánoi azř ávouhoáinovytch sézénítch jéánou za séám azřtrncřatct ánít vysléáovat analyzovat a vyrřésřit prollétmy tytaajítcít sé avalityéjvichj pracovnítm utséau. Pratc v arouzkaíz ornzzzna na tuto dnOl a drzkavnai, kPtom sz v vrhni opét vrátí ía sví pracovisřtéř. Časove omezeen eýmm kteeé enjsso asoSástf fýrmOleí onganicare Záé mdmé co áriat t klasickamí týcm c zůuných Cunkci a/nélo OsoUO vůirzc. často jsou séstavény méziolorovéř, mají spécialní uaol, ujsovéáény tymovym cři projéa tovym véáoucím, jsou to prřévazřnéř ménsří sauřpintyazř(péáését osol) a po uspéřsř splnéřní uaolu jsou opéřt rozpusřtéřny. Tyto tymy sé mohou salaáat z rue znych cřlénue stéjnyéclhonrozáílnych hiérarchic aych rovin. Tymova pracé néní pro zřaány z téřcht omtuey trvalym stavém. Do tét aatégorié spaáa véřtsřina snah o tymovou praci v poáncichí. Tymy dlosOodobeOo cOaraZters neidenticZe s organicačí Šém patrří zvlasřtéř projéatové tymy z ollasti vyzuaaumvyvojé nélo zpracovaní áat Clénové jsou vyCiznéni a řznoríni nsganizacz a rzstkvzni áo projéatových týmU s urCřtým úUalzm. DdOu axistznac ^^ttao^ith rýcm OUov (řasilo Onv toOy cnbl oím iét 51 4. Vatvařeěíefekrikn(ch rým/ Po doVončení projej-u býrcj 1-00x1 hmcot^^ aasto ptai-řovcni novými psoizVjavýml ůyoíý. Tr/ma dlouhodobého ahacaktěcu iděůtiakě s ocgaůizaaí Tato řorma výivfření tpmu mm diouVůo historií zooinající Ve tO. leí^at^i^, avšaO dysánif prů^c^í^p ůeprve te atíOlým manrozeme-tem -píhlO vproba/podniy) a Voncapcami ratneinaarineů. Na ofyífdOdj^ oastínPnk out-osti narvno dockczi lc oaoííáykm ss^^t^^tp o rzatrzůrívůz-íioaci, Vtara vývoífvají vcokO ípo. „„Osteč-C akřokomnính przahvoính tkupio" oebo „oreanicVých pracovních týmů". Bao ohíadů na oonaCeníjn dlcm i^^nc^^r^í^^ ^^-o t^ntý^ij o-fca ntco aoc^^än^^h onž ů týmových řoram, o Vt-rých jsma dosůd hovořilo Oóentact ja jadkoonaCnk oamfp téitk nk ekyokmiekó cííp< přpOe-rím na pokttadné vippSení VoyVkrenakcaOhhoprV. K tomů ja mobiíioovfn potancifí va Ctyteeh covincch: ■ flaxibiíita v parsonfíním oOsaa oak stvnitř tomu (rotzaa); ■ důsladné -yužioánl nkbntých vědomostí p s00(01X1000 v koš^tis^r^^lí^ím procesu oíapřovonk ■ oam-ření tkmové prnce na základni orincipn "OP^Cv^; ■ mýříení o jej-ání dnsiůdně orírntované na procas z ctimůíovfní lc^t^^t^ít}' vřeah OrafovoíkV ternu mi řoření paobikmů. Tým si mf 000^^^ podnikořei - podniku, ůta v rozOiíktm roosahů - v ofvisíosti na Voncapci. Podía ofsadý, oe tkyůink)sov teich0Pk nřit samý saba, sa taV oíapřuje schopnost podniVů reazyvat v t^l^i^j^iy ů te -omploxnosi rtartho principů Uniov-ho manfeamantů. OreakicVt pracovní týmy morou byt homyve-ní, ala mphyů být taV- sastavovfký b-horn pronesu - oO dPOtďavy cokyzníkV atí po zpracooání ^^^i^t^^t^í. Pco řásteěaě autoaumm pracovaí oůcsiny a oraarrické pcaaovůí tumy jssu ahacaktěcistiakě tato zůaka: ■ týmý sastfvají af o dvocati osoO; ■ týmý rapraoantůjí c^r^^t^íj^C^^i^t^r^r^Jp^ří orzefkoofc; ■ řídí ro sama a samf odpoviOajl na výsiedeki ■ jajich ůVoíam ja Vontikůfíkí przaca ^i^a^ro^Ovi; ■ nasoů výíůčnkv oOnov^dnost top oaai^^us ■ dodataCnk 0 výrobním úpylům eromáději dní Si práca (ůVoíý v obíasti pífno-vfní< orzefkoofc a kyntrz>ln); ■ jsoů „řízon-r a nanac-k zaotupůpOof veo-naim tpmv. 4.2 Základní cahřgaterístídk prgaaoůísh týmp Mnooí vc-dud ítro^l^i^^ri^ikí hooov piaurad. ■ Véáoucí týmu jej naumí tprevně nést Dobiy Hni oný manazer mmue Pýé pSipnOná špatným ncílovéím prgmktového ^tho. 4.4 Principy vytvareen efeftizm týmovévtápa v organicačíoč Týmovd prdcé md smysl téháy, áoaaze-li cvŕčis výkonnost osol pracují dzhjednotr livé či dnsáhnout tukových -hricslků, lrjesÉl ty olobo oungujíti ít rám m itla^ist^^llo o nétymového pracovníín) urs>prpdnní ns^lDt^lu schppny nosdhnout. Před zavrénnim mmovo prorgizaza ié třeba vždv aůkcnáné zvvžip zkaja jdmcmá organizacé pro firmu sautécné hhnt při nráci Clénové týmu sé vyUítajj ítoť^in dvou uritCtíí: Špécializovanytch áovéánostít Tytmovytch áovéánostít Šamozřejnm, že pro jaOpukpiív prací a ředění promómu jcou důležité ptedevSím onUorné přednoOladn y kavlifikace d akarenpsti denů dyUran^ch áo tymu. Na áruhé stranéi ennrn oOnuojn opOled mm asv hrkali v srnsOíti tymu a v poádvdní oZakátandnn vytaonu. 54 Výzkumná skupina vedená Dr. Meredithem Belbinem z britského Cambridge identifikovala devět základních thmovóan colí, hteté bnly vymezeny po mnoha letech výzkumné práce ve Velké Británii a Austrálii. Pn tvárn hledání 'maoifhe innreUit ence', která děíá rým týmem vítězněm, BelBin dozotoval stovky týmových CínnutiSí jak skůtecřnysch, tak simůlovanysch. Zjistil, zře mnohosmtyůa tvorřili lides, kterřís si povahově poóoóm. Takonó týmy yšan jen zřídkě doly styj ísV útpřšné tuko tůmy různorodětří. Často si manazeři mymy Ue když daší dohi-omaby t^^l^<^^ik nesmísou tvůrčinh, ii^Celigéi^^r^lnli ííhh ricčotě íondou poúdvat optimální v-Odo. I kDoš se teto teorie můa zře zpocřatků zdat rozůmna, Belbinovy vyksyledemonstrůjí posřetilost to hoto přístupů, úterý, )pU te opóOonoae ukáúklo, soUiStiá. ProC toom takte? ýnkk Se ten „synergický efekt", ktěrý produkuje vítěěnz týmý Odpověď spoCívS -ze sncna sestavit vyvázenU tým, v němž st inUividuainí siiné sUtánky vzájemné doolňntí. Individůaslnís slabes strasnky pak mohoů byst jak tolerovsany, tak kompenzovasny, za prředpokladů, zře je v tysmů neřkdo jinys s odpovísdsaijlínscoíůs strasnkoů. Devet týmmvýcC rov Prřísnos spojenys s jakoůkoli z rolís obvykle doprovaszrícřs ůites slabiny, kterysm rřískas prříspůstnes slabes strasnkyř. íRsdíscís pracovnísci zrřísdka projevůjís prřednoesntiessspeoj vsřemi devísti rolemi. Vedoucí ttmu mutl hýb schopen uhodnout týmové Uovednosti a poradit si se slabými strasnkami jednotlivcůa . Role a její popis - příspěvek k práci celého týmu Přípnetné slabá stránkn Inovátor: kvůrčíí népadi-O a nekonvenCní. Řetí obtížná problémy. Nezabývá se detaily. Je natolik zaujatý svými úkoly, ze obbcs osni tcSopco efektivnís komůnikace. VýhledavaC zdrorů: Nadřeně a komunikativní entrooaet Hlustc vhodne prřílezřitosti. Rozvíjí kontak PřílíS kelký l^i)tio^^sm. Jakmile pomioe poCáteéní nedteníí žínání zájem. Koordinátor: Vyzrálý, sebejistý a schopný vedoůco ObOjakmú cilc, podporuje rozhodování ^ ot^ll^sií^ delegovaní oOdooatíndttí. Mas sklony ostatnísmi manipůlovat. Vlastní próai ob dm r^ř^^áSí nn druhé. Usmerňokao: Inspirujíai, náročně n dynamický . Vyhovuje mu práce pod tlakem. Má energii a odvahv prřekonasvat prřekaszřky Mas sklony provokovat. Zranř je city ostatnísh. Monitor výhodnocovak je schopen střízlivfyn poPládu na věa, pcomýšií vře Uo ólooúbn. Doókžz zéodnotit vsřechny varianty, mas prřesnys ůssůdek. Postrasdas průa bojnost a schopnost podnécpoat ottctní. Býkó přilít kritický. Týmový pracovník (stmelovaCn Kooperativní, mírný, vnímavý a diplomatický. Dovede naslouchat, je konstrůktivnís a ůrovnasvas spory. V klíscřovysch sitůacísch je nerozhodnys Snadno se nechá ovlivnit. 55 4. Vytváreníafektikních rýmy Realizator: Disciplinovaný, spolehlivý, konaervativní a vVkyonn. Myřlenny a oŕprdy yPuádi v čivou Je do určlté míro nenepuuh. Na noví moCnísti seaggge OPomlu. Kompletovač (finiřér): PPeilvý: sveddoůtél snnžiuý: PátPO ýo rOybách a opomenutíáh osSa-aíoh. ^^^^^c^^^íí výsledky své prOce včao MO sklony k přehhnnn úukyřtHvvřtl. neochotné deleggge oOdPovdnosí na druhé. riývO puntičkčř. Specialista: Cííeovdomý, inicíativni n oddaný své prOci. MO vyjimečnn vedooiosti s ddov0dnřtl. Přlspívá ii< próci týmu poros v omeaená oblasti. Lpí nn taehhíehych strOnkOch problému. Občau nodokáOt vidét „seikový obraz". U čnůnpnšnych tymů baly ^^yř^c^^orozfór^tí áčylčánjlcí Icatnt^ir^ci^^ týr^c^^ý^C^ rr^iíí ■ Týmoví ppoočovící, realizátořl a komoíePodalV, ule cádní innovtoo kyosdl-nOtor nebo vyhledavač zaeqjů. ■ Kompletovačě mookořimyhyhnocovači c reaiizá-oai, ole aácinn vvýleduavč adroju, inovátor oebo osměrhovačř ■ InovOtořl e oictinnhh. ■ InovOtořl e ovýjednavai zdrojů. ■ Usmérňnvoči, ě:ooryloUtor a suaiizá-on. Pro ůnpešné týmy bylb syrnuty nysiánltjící ífnncir>y: ■ Vedoucí sSkiuien bb měl mít oobró pcoPi týmoué rolu koordinOtora. ■ Klí áovdm ínVíkátorom m joc^rivo^t. ■ V týmu by mdlo Obj arcim ^íeel^i^eym (tuševhĺeV schhphhřtoíNaoně:loy oeznž profese a ruzná Froveň uzdeadol, lint růanéhž vělet o VPOdObnO ■ Siroké pokrytí iýmooVoh rolL ■ Lidem by méla Obt a rámci týmě uPlleiduána onýovědnost a povinnosti, pro které se nejlépe hodí. ■ Úspěšně rýmo maj í scFoethort oSizphsobit so a itčloii poaitivní ktoOy 1« za-čhovOní roovnovhh tamooVáh rolí za měnlcíco to hkolností. 4.4.2 Fáze vývoje nkůpičy v ekektivčí tým Tymum jsou uařto ltnruzpleenosO týrnovO role, propes ptbmCny slupiny ná tým, vedoupí týmu. Otaezky k diakuzi 1. 2. Znáte ze sveho okolí nneb z čítby ^říptíadk áryaoigáěí, ktere usilují o tt, stát se týmovou spolepnnstít Jaká opotřbní tytí orgáoizáPe provádetí í jájá prinpipy se snázt dodrkovat? Z jákyeph fáezíe se skláedáe prtemetná skupiny ná tyem Ztkeupsosoudit z tohoto hlediská vyekony pteskyeph hokejistuo nebo fotbálistuoti pjerjiph vystoupeníep v posledníep^ l^e^e^p^. V jáákeh ff.e^ígrl hvého oývole eb eápházely jejiph týmy ná ruo znyeph turnájíephé Dál se v pruo bethu turnájuo vpáotzjoerjoiph vyevojé 60 Případovástudiea náměty k diskuzi „Vedoucí týmu" Jana Bílá je mladá manažerka „na vzestupu", která pracuje ve velké průmyslové společnosti. Jjjí řeeitel jí pežáPal, aby se ujale ueáení dáležiéého projdete, který poveáe ke zvýěení jřrpaoáuivity a afekéivnvsti v večé řade ooddlenl. Ředitel tento projekt popsal jako „iniciativu spojenou se zavadéním totainího manangmeeSu kke-litýk a pnd^^ii Jlně nevě aeormovayý, osmičioynč peojektový tým, jeOoZ členové jsou z razných órovní řízení z z župných podniOpvýčO oddiiení. Jana svolala jiZ nakoHo pkrad -dého týmu, ate má pocití, jako bý nac-zde dlawo ud zdi. Nékteří slíižeuzě míaešr čladevž vůbea i^vía.k nepei^s)i"íaíí j^řápC aímu a daa ^^e-nové odderení mimm stíéru vlie^i Janína r^adke^^ éávdií na-jev oteetene ríené^^datel. Sluzebun eejn^^stí den tému, čl^^^l;k: rm ^teei^é úrovni r^íz^zí ížke koná, sa snáší rza kazdd ppoadd emj^^t; vedení n ídá si, že neuenévz navinu poziči vedoučího tému. Otazký: 1. Paoč se e-í Jnna atš^tá^^ t -ěmito potížemiz 2. Kdýbýste býl/a na jejíay mířao, iakj keoky t^ýsta pednidnul/a, abýste týto pcoblémý výeešlita a pomoylSo týntý v rozvožítí DodoruCeeá literatu"a,e-learning, weeooé stran áy ■ Adaia, J., Výtvděení žfekeivních č^mý, LvyL, ýdaha, Management Paess, 1994, 200 s., ISBN 80-85603-70-5 ■ Belbin, M. R., Týmové cole v paaxi, 1. výd., Bano, Coneo, 2000, 123 s. ■ Haýes, N., PsýčOologie týmové pcžče, l.výd., PcaOa, Poctžl, 2005, 189 s., ISBN 80-7178-983-6 61 4. VntvaUeěíotekrikmch čýmn 62 ■ ÚCel a níle rezoojea vzdělávám znmestngngC ■ Pet moávie a p>ndřa^^znd^ě^r^civců v orgnáiěncích ■ Pl^áád^áí a ^Mzěnc szdtdmu rr^^^j^j^ onmestngnáh ■ Metodd rozvoje n vodeiávání zcměsenanán 5 Rozvoj n dzVeiávání znmestnánáh 5. Rozvoj v vzdn^^^vn^ ^s^T^^sen^trčá Čvnová zátež ■ 2 hodiny 5.1 UCel a vCe rokozíea vzvz^^m^nl včměstnennů „Pro společnnsřl která ohce obstát. ^sj^u uysoce mutlvvvaní a ss^s^j^ěsoo vusvco kvat lifikovaní maonOěři hutností. So jsto lSř^dpdk^ld(^^ yro církom dostátačně inovaovi u komparativní prědoorlřl tj. jchhhoprlř přpkveyir konkurenci, v pravý čas soostSedie disponibilní ^c^t"ř^ n^ usrih^ težnl snonsegm a aókaaníí-a & pro \^r^ši^r.aěni r^ír(^<^í^c^luh strategických reaerv. Proto není sop-o o tasu, žu roroar j výchova pracovníák a aejména manataeiéi mutí shodovat rt-ateýii obchbdhícd o finanční rto tajmů smološ-nosti." Peter F. Drucker (Zdroj: PavlIk, MŘ. 12/2001) Jedníru a rooahOujícičn preddodlaOk pro funoování a dalřl VsuOSoU ronroj avojlé organiaace jsou předevrim j um zcměstuarLci. Knčdý aaměctnnnnc mu -vr místo, na čatadem aávisis jakO tcube kokřnou výslede0jekc< procoviřté l orgamancejako čolho bea ohledu na to, ada se jedný o komerční iteno nenomurčnl snéru. Uspéšně n konkurenceschopný společnn^l^l tossoo uPedevšim schopci, spolehliví< a-klvvn motivovaní a výkonní ppoočovící, kteti doveOvu stádll svú ovi my s potřebbmí ppOdiíik. Stejní tak jsou výanamní kkviittn oaměsřnonci pro fungování přísoorhovyoV orgamaací, ism(-ů i beabeanořtníoh ríožeh o daltíah inmitoci. Kariérou chýpeme profesionální cč«Su j^e^t^r^řlit^i^^ v osganiaaci. Pojem „kariéra" je nékko ynhtaaoovn nojhm „dráha" "ebo oprofosionáíol dr-ha". Musíme sl us^r«řc^ž^^t dvé důl mžíte skutečnoetl: A. Pracovní smlDouv nnObvv úpinn ■ Hlavné nímčuj e ^0výi ro^dlidncn úkoitt, -ltžré most uaměřtnanar vyVókOnaV ■ Nestanoví aoí vvvv- j^«^š) ppoiec vv firr^ě<. ■ Kariéra vnOřl oynnmiěkh pmoV do pojmu aaměstuání. ri. Potřebb osggníaaac «e moOto měkl t a v-vyrt ■ Je nutno přemísoovor aaměstuanra ka kovn procoacil vri sta, ■ Zajistit nOhradu aa odčhOaejíoi oaměsřkokca. ■ Přlpravvovt aVměku rDučasuýeh makěžana. ■ Celý tento proces vyaaduje kyoreppi - evláště vu vvikVčh organiaačíoh. Podniky, které chtem obstát -t VokOrkuneí, či mgama-ce, které chtem oorOotovor kvalitní sli:^^d>^ c^bobhůa^, mm, mydárvt na vadriávání a oVahhov ss^rs se molí pndSízcbí aozvibvuC a ádokonatiC. ■ Rorzovor c lldmlj kteSí gřicnáczjl c uýkonem čioncstí n?^^c^t^t^iho imste do ctyku. Tl pncknsnnu rprovldlo lnfnrmoce o clobúcz míeCecz ve vúknnu ondlnrnvonC funkce. ■ Zknumdní cilú vrapoociiVn vzUonu na daoero pracpviCtl. ■ Anol^ro pnbadduvnnch kamoctenaí (kvaíí^VaadC ýrp uýknn konkrCsníeCi funkcí. Pe pr■ooáadní anzlýza údauů a jedooOivcích rzZzhme vnzhannt n tncztct ^níoo mazíi ■ rornomn vúcledků růzvýrn ozbonsOnn z^banus testů epod. ■ dnolr^rn rornomů hodnocení vnVokU pvacpvniUV v kůcběscnjeiicd czácn. ■ lnfnrmoce o ocplrocl procnvnink jýk^jioj nctec-ch pracovní karir-rr ■ Krnmk evidduvnnch zůdiů va ndrconainim útoaľu cum ocoZou bút umte-nnrn rdrnjem l vúctupo r provldelnCzn zndnncení zbměstnanců. VrdCíávvcí oroutgrny Cry red- měoy bot pnpravovdvn no míeu pc^t^i^ pptteb jed-nntllvúcz procnvlSť a SekdntticlVch zarnostriknců, ůak obo lldl rnbvg^I}' v sc^t^i^s^u c pntSebbiro vccí^^ÍIj^Ic zcám rabs abs v vich zů^,eVnvnt^ éovednnctl o ndvokúj " nl-mlb se cicc ceznamul rdin^, vie do-rceum-s r Odoodu efektlvníhz vVVann svv pcncc npokovos. 5.4 Mntody ronvojn a vndniáváaí zaměsrnanna 5.4.1 Pňíprava a raronř oě^nícl^^zk profeso Začvik - jedno ce rprovldlo o nekklikahzUinnuV oabb nakoliUadenní ^^s^c^íčn^nvi ne prnvddCní úcnek^^iv mcouá^i^^i^h onecarí pki výrobS. Nouv nřícnocí llUb se iak učí prnvddCt áffktivva svou t^^é^^í prp Udhlezem okúsenej Sícle koiegk nebo orecovníků poverených czdeníen eocviku. Zařkoloní - jde rprovldlo o nCkalikaZdnní i něnuliketýZendí program cpnjujíei tenretlcke rndlncsl l praktickC dnvednncsl nebo ndvokúj kserC mucí liře zinkat srp nbcluzu neSakahz nrřieení. ZeškZÍení te nemusí Cýkotten novúcz romCstnanaů) ale cnuvlcí i sc zrsVtddním nových C^cl^iii^lnnlt geln nonCcl icnctupů v vrnaniaaci. Studium za učelem zízkám nýuviíího listu - může n- d několikaměaíčoí i více-letC ctudlum potSebsa pco kkvlinkoevna vvúknavvní nekterých profesí. V Vndčoí dnbeSe coto stuůium naien zbležitortí vbsolventů aiit:lddn^c^h šCsoi, de čacto cs tkká l dncpCíých, kteří se rnkvciiVkují zjíntírli profesí. Patronat - potrnn je rprovldlo knlegdj kterú md víec praccuvich zkuSennttí e čí nnvCzn cpnlupracnvníka na sC^rr^tCi ttebe í něn-slik nrkcieu. Je Zůiečité, abs činnom potrnnů byk systemotická a oni vedSli, ktrré zncloatl o dnvednnctl mojí nnuVm lldem překdvvt. Pmprrva ke kvkliakakaím zkmužkom - jde rprovldlo o krdtkndnbC kurrc ro-konCenú teotetíckau i praktickau zkaučkou. ůakovýmro způsobem mohou ůěiníci 69 5. Rbnvbj a vndelávVal zsměstnanůa například získni sváSvářkO ýrůkao nebo í^^^^í^r^káví jeřábní-tn či řidiée vyřoOozdviát nébo voeídy a podoO-it. Periodicke obnovování zpíuobobsio - jOe o rfzné druhy opakovaných oácviíů nebo krátkýcb řkolení, p aj^j^)eC údělem je árpoipoivé obnovování zeoiosií n Ooved-ností liVí. V někřecýeh hl•oPosleh rcbžá soumioet se emésnmi v rákovoch b oocmáehl s nimie mnu —ý- í děíníci nn vtkttrýcti pracovišticb seenamováni. Prácovní sStár - tento Orub roevoje se uplatňuje opravídla v podoicící koncerno-vébo typu, yOy noví zeměřtnanci neěo namésteanti, s nimití se podím na práti nc nové inttalovvntm zeůeeví, j^toí^^i^žn kencecnu někdo pracuje, oOohozeji naněCeliá týOnU do sesésteké organioace e tam se o vracovním nrocnsu seenamují nocEdl—O s novou linkou. Rekválifikáce - je stále Castajří zýůrob rískaoení oová proěnre. MMSU^^ j í é o krnttio-Oobé nebo středoodobn burzy- ktett zemáttiřascům umotíní zóskd^ní nono hveliíůace po té, co v poOniku OojOe k orgánieaCnim zrněném, Etert tnají vílv no prrEeesí potrřebu. KrouZky kvaHty - v rámci toboto epfsobu rozvoro ee seznamnE Pěínicl s novami metoOami práce a řešeeí c—dblému naOZlenýén do 3 rkusln poálé téritorií. Kadhá sksiaínc mat svétho véáoucítho. Navrhnéřté rocřnít platn vzáatéřníltatvasřého oááéřlénít. Pracujté néjlétpé vé saupinatch a v tvorřté talulau v chzatéjítcít z natsléáujítcít sřall Oméno/funacé: Léádn Unor Březen DuUzu Kvéten I Cérvén Cérvénéc Šrpén Novaa/vénoucí pro RusUo a ŠNŠ Novd oUchonní législativa Mós^: Morstv, 5 ánU Vénéní oO-chonníí^o týmu, Brno, 4 ány Doporučená literatúra, e-learning, webooé strán áy ■ Armstrong, M.: Ŕízení lidských zdroju. Praha, Grada Publishing, 2002, 856 s., ISBN 80-247-0469-2 (Čast IX. Rozvoj lidských zdroju, sts. 465-547) ■ Kubr, M.: Celp podnik se učí. EKONOM 49/1995 str. 49-50 ■ PavlÍK, P.: Nove smery a výzvy proprddinovv vzdedlávání. Moderní ŕízení 12/2001, str. 8 74 Prinaio vadcagství í nznní iidýCyah cdrgja 6. Princip vůdcovství a řízení lidských zdrojů Cíl kzpitoly Po prostudování této kapitoly budete schopni: ■ Vymezit pojmy vddcovství a manažment. ■ Diskutovat o roli vddců při pormovám vándi ^^^loc^^c^unník^aí v organizaci Casvvá ůátdž ■ 2 Oodiny 6.1 Managdmdnt a vůdcovství Termík vvPcohství ví vedevt je v pesvedníce lnt^c^O v^lmi diskutovaným pojmem v oUlásti práce s lidmi. Zjednoduěenn ěečeno, renoaňeři pe eěieineu noj^izájí m úktl & vudti zasá e HdL To oeznammná, že by U^<^1 nebýt pro ^odh^ dUležím• Ve skuSaUoořti je jedním z pi-vVk chosakteríeujídch íthlkv vatce prdvř to, že desáhnou óuola^. Rozdíl mezi managementem p vOdcovstvím spoňívř v tom, že vůdoe si uveddomj e, žz úeola muže desdonout dukd ttayoto o podpoře drueýcd uOý zátímco maánáer epravávia ne „Náplní ppŕkoe vvpceje, aby sy Utŕ devyH vjeho s^c^s)óc;Oi, neUo následováli jeOo vizi. Vize se hasto ondrazuíz ned ádol. Napiápladí hlavním uaolem orgánizáhe imiže bet vytvátreenít zisauaále sautehenyt vup dhe uude zisa poovváátzepouze zá vedlejseít produ vyplyvájítí t zapipoeánt áníto vioe, která ediiSujeieOo spoleonnsS oo kaonarenne. (Birch, P., 2005, str. 3) Zdroj: Heller R.: Manuál manažera. IKAR, PráOá 2004 Hospodátresaát situáhe v posledníthO letehO i politihaetmzeeny, ateret mup zeeme sledo v rámoi evropsayoO zemí< ss vvyedpjí jvíSp vůdeovství net rnanánáment (Bazzr, HN, 4. 4. 2006) JpC vyplyvá z pm(tellO^eííj^íl^ sféíy maaoagmeetu uů^^^os^ nóíoroe otibázek ko této ^t^st^rrío^. Manažer a vůdce Zatímco rolá maáoázrará epjapa s autoritou, kteror mu focmáIoz pprkktýjz orgg-oioace, vůdcovsCkí í focmáiní oíítoůtou ňůsto ncrooýisp Vůdčím m v orgagizaoi můžz štít číověk, dzz oMeou ne sůoií ft^nt^čI^l oozioi, pokůdje siloů sví osobnosti schopen dí"kavvt orteám í" tomm, aby tlsdovahjeho oce. Výtšíza otapovzívo "cosin ma sveho vůdce e tímto vůvůem nemoete býtíe^ foerpáIoí vaeood. Od maoaoerů se v ovgonianti oňekzvek var^ííló ch^íevký. Úspišni mínaáoří jsoz proto ndbnroíkk no tojotí ontimaíInovvt fuůogvvnl stCvájí"í prganíoace e aosáhnout jejííh c;íís:^. Vedeeííopoerotí tomu svůJspo e tvorOvv b doaáhováním nňzezo novota Ve vítšmě organicaoí ja tpto schopccctt tov zetůzoezzjáí. V oásIedůjí"íp" mextu ůepůiče o eefoemálmí vťípce a buýeme se dábývat vůdcovsCkím o hlediska skůtecnoho vvednl prnogízaoá. Co je dkolem peasonalistd v voudislosti s vůdcovstvím? Úkolem oblasti Sízpoí lídsiídch cnrojU! ů souvístůctí r vůkcovsCkím, je hledet a oaieoat vůdce e aoskytovav vůdcům červis er zásleOujíeích or>látteeh: ■ NapIoovvni píze v obtasti j^epsirs^o^ií^I^o nojištěni, ■ Hledání vVkknnOch onODrnlPů č novonv vůdvč a nůstůpcůj ■ Bůdnváoí or^^t^l^^t^^, ■ Bůdnváoí eece;tinvlph orpcovmop chmu, ■ Motivování IMo ■ ZájiZťovvníSkzlení etí"éninýo, ■ Podpora osobního načtu tůmottténe vůde ^^c^^íí^ít^o c inte ocggnlzoac. ■ Řííoel RIských odrcTtí vum ůspímat vůVáovsčý stýv a pmvvdét ht coznčml opatřenímí do ororgízaďáí k^oííi^iů. 6.2 Role ůddce e vrgaainaai Prvním noeObtuOm p^km skPtreOm s vVd,cdhrtvim pm vize, kternů vůdce ýropa-gůje. Casto nebývají títt^ tIi^é am aáttry ttzhto vízv, aíe^mů r ní skqjovVnl, z^o^rs^r^řluií ji svým postavením a atítoritov a noýstOtov kkmuůlkaáí pí rámci organioace i smerzm k vemjnorti. iOůlčžit^ejý tabatouto tůtt byH ořloveoi ti, ktezijí mam ijppmpvat v spoIůpracovoííí včzcý scupůp. S tím ppá stjvvlti ("rs^i^^ tíulčžilý n^om^i^t; - sk^o "rk napIoování pízz oídi. 77 6. Prinzip vedczoství e n^řr^í Nnneých ýýzojO Jozn Maxwell píto: „Vymkajíěí vetouci ůi^íl oticnnl spolačnnuiekyn vve. Vědy be nqejyicžltíbší^ ijínoí^m vuUoucíVo ye cítzm o búrbet senzora lidi. Orggnizběe nemůže z,eý^í^it snou prodpkjiviau v aie lidé mahou! Aůtivem, kSerézo sl cení skaůréně kabda l^ejrg^^^^ěče sou ůdá. .syténno "bstaraí i. Budoau bczěSraj í t Stroj í ss oorOSoboj í • Ale lldé rosSoů, vúveeeí te o atkvaji st výV"kuajrími, jectíián mam vodo^Oůčí zterk poczopí jeeíl^(^ jDr^j^c^^iálr^i hodnotu/' (Maxwell, sír. 8) Vedení lin^i í e oatoženo ne tom, ňe vři ohni nvziupracovní ci natíéku)í tvého vůdce či vedoůčíí^o ppi naniňooámjeho -e^^e. S vůdci lidé tádi np u^,^ i^r^ jjíV i j t vůvrovský paistpp itsoSo od sv"cz něyřizebkaú čatto 00^0^. Msžnořř osvojit vi ^l^^(^i^on^^t^y pro vedení a natůcř srše popOivatí jv vétšínou otevřené o náleží na oeoOňosti baOouded prěčovníVk, naněkU ní je osvojí, Vůdcovstkí jú procec, C e ío něao, co sc n^ksak^^ vvvíj" Kabdý vVůce vebo sedoucl na nlbnsnílm sSůpnl můsíl jílS po vlasSníl česSen, poS,bonraosvloaůčzaS, sledovaS, čo denla jlníl a naňauae sí vvtvveiř vlastní nozna o způsrů> vedeoú tký^t vVVcam to Se dnneni a ne fůnkce nebo SlSůl. U vůdcovst^iú porreba cí ňvndomiy že různá oůdobl vyvojs vybaňaji Kduvé bty^ Vybkumy ukabujíl žo oelmi máto vůdců yc sdíopno emOnlS svů) jtkí v nových podmínkatC Veid vivlDná^ obvykl" nebývalí akvniými manažery, r když yodniU „dospeiej', nemoji úž ^nů^bré vodnuci. Clenové mu vén t Je si vědom vlastníres chhhbvi u prostřeUí. Lidé se snazí jít o a zokltdam vedoůcíno. Intelektuálně stačí no porřeóy subýo pracovníSio zzrězanl. Je si vědom potřet sbupiúp, kteetu vede a potřebrednntlívaů. Vedení lida zzaínejí nést. Vedoucíte postradatélnéjšj. Dává CíenUtv najuooVOvěru. Deleguje pravomoc, radí, pp0dPrytr. Je schopen zastupovat organizaci vůči CíenUtv z člecy věři organizme iCílenoves jsoů si veídomi, zíe neíjak příspívaji j cHůim v cití re tětoiSo tííi zavaszasni. Zdroj: Adair, 1994, str. 118 Vědlějřlm krerodeem kodoohě nevědě líOí jsoti soekěivní rýmoov r>tr.t;^ a spekojemosS lidí v ddan oogaalzzai nněo no ]^tr^^c^s^íšřl. 6.3 Vůdccvství založvné na prinpípecp Stephen Covey definoval v souvislosti s vedením lidí náslcdújísí ísličocé orincidn fungování otoenidzec n^l^s^c^t^tíli^^j^h útoovíeh: Osobní áurove - důvuryhkdnost: zókladem dlouhodobého itspéchh fuúueoVní je budování ^r^t^ntíi^C^^ othOtií důvrrynoOyotti veclovcího. Důvětynoýhott se osérb o charakter, tedy o to jaký jste Cíooak, a o komoetenci, Cedy o to, co můžete dělat. Bez neustálého profésionálníSio rortu můhmnz očekáoat malou důvěrn i úůvěryhudnyct ve své organizaci. Mezilidska Uroven - -ďuěra: nr základě otoóoí Oůuvryhndnotti íze zzzít zotíovat intérpersonální ^^a^Ct^rly zzÍDotné na důuvře. můvérú (Vovey oznaCuje na amooiooulní bankovní úútt ntezl zvdmz iidmii hterk jim umožhoje mí) ^s^r^c^t^t^i tiztzír ca oriocipu vyshra-vyshra. Manazerská auoveň ^ zmzcňovkní: tta základě vatzhh vzlzanoneU yp dUoěré lze zacííst po zíísvat princip zmocní ovasnís. Zde jde o zeíoddpnoovst vedo císho za pras odvedenou spolu s druhými Cí o olnění úholu oz pomoci octatnísh lidi. Organizacní -ruvoň - souhsd: alikladním prifnCfcm nu ttlt> útooví j^ j^s^t^t^tt^^ sméřovoni ueíé urnzmzzce za společném ufiem nythCanUm vVúcetc. hde o dógomi zování lidi f jejédi 0^0^0-1, cvičaní, vntvářeni thmů, řešení probíemů, oythámní struktury, strategie a systémů. (Ccvey, 2003, str. 31) 6.4 Úrvvne vSůcovsrví Maxwell definoval Ctyy úrovně vvdcovství, ktere doplnuý ^cnendchizi oohíeP Coveyho: ■ ítroven - cííee^ěkod^í^^ť: - vůdcové nědí kzm tdou< oúPí, tc< ehtCjl. ■ ítroven - duverknodnosn - cílu scmi dc^ti^rill, malú schopnost t eíii doubtt drůhé lidi. 79 6. Prinčip vSdcčovtví a ř^zrnní Nenkých zůčojc ■ íUrovén - příjejí - mají natladáonigy, přianínza í- do btoú dovode tonéCnn cíí vOdcá- ■ íUrovén - vychovávají další vůdce. Ndsléáují ^ dátěl jínteot^lainí ngdoi, ovsřém tétzř i natsléáovnítci. Na tétto utrovni jsou mimatáonrřéř silnét émocionatln vazly. Znaay vud ácud 4. utrovnéř jsou: vytvatrřít prřítznivét alima, aoucřujít, ucřít sé rychléji a povzluzujít a ucřénít i áruhét, zalytvajít sé títm, aáo jé nahraáít. Véřtsřinéř vud ácud stacřít péřstovat natsléáovsřníatayz,ntaomvénat jén jéánogénéracř organizacé. osou to prřítpaáy organizacít, atérét lyly vláéřo svétho zaalaáatélé nélo jiné vUdčá n^ítbno^^i 011011:00)11X11 Ontmacemí, aio m0 aáchoáu vUdce dačaly skosaiímt uzUo zanitly. Kromé poOnikU to můňetne vlenstgM Výraa lidí osi^r^ít^s^^a^íij^či nn privdvp j j rfOosStnš prhemny, řťa-tně. Jdich postoj je optimistický, poaitivní< r^-^t^sSt^^. Mají oadšeuí< nadéji a důuěrvmato pooitioni energie pU^c^lřl jc^Ijo eoergetiekč yoie kenojoko eo-a, kterOje obklopuje a který nabíjí nebo mění cíabO, nenetivni ě^^«ner^c^ltii polo koltm ních, Tta pPiřahují u oe-ilojí ^í^oá poaitivní eoěrýgtiekk pr^l^. Kdon narazí na riiné nóraje negativní eoneniei breh j j neutraliaují< nnOb so taneoúto nnog-iwí eneron vyhnou. Nékko taktoVto zdtoje prostě něthhji tiranon a vzVail lc ziejicrí ChseOu. Moudrost jim dOvO smysl pro to, tae oOdhOnno silo tekokOVeho zdcojo, e dá j im -umor o naěatovOní jdPí jenoání r oím. D. Vmí mdi^vd^ Lidé orientovaní nn privdvp něefeogjí prohnaně, rld>ja nnrazí oa neneti'vni ětiováni, kritiku nebo lidské nedostatky. Necítí re easkočeui< kdya se stSeřnou se slahostosi druhách. Nejsou naivní< j josi sl sleObřSl vědomO —ědi ovřcm, že potpociěl a cOovoni jsou dvě oOlH^isě uOcí. Věří v nezlvienó potenclái rte vdech íilie^it t nití vtek ta jeji-íi podporu, a tak se cítí ořim>zfoa, když toucitno "i^l^rěij ój í a zaopmívari ořeshuoku druhách. Nenosí -v soOb ^nr^^^^o^t. Odmítají d-vat jiné lidi do nedakych třld, odmítají stereotyp, kategoriaovaní a vytvarěenrěíedpsudkum . Naopak, vidí v aěa celý dub a aOroven i edý yroocr, kkn se dalud stáná valkým dubem. Véně skuteůně znemaný -idět Ptořo sp rousísou snacit věně 'ro,^^nn^, umísnznn a rcguingutrO aaroUní praoram vo vhozému katr niovasaulatrnítho cvicřénít - prři atérétm sé uzřítévlaaéjtítsvaly nohou a srncé spolu s plítcémi. To zlépsřujé vytrvalost - zvysřujé aapacitulatéařmozau vyuzřítt ayslíta -prřinatsřít mnohét nalsřít téřlésnét a méntatlní.tCuézřnnitatajysou rovnéřzř rud znat cvicřén ttérých áochdzí k natyhavOni tvaittva, číma se alepmijé Vexibilita, , taká dOáorooO cvicřénít na zítsaatnít sítly. CviCi sosn mysl stením, gsanim a gSedsravonenim v a pnuzivaji Cgeativitu u, sltUlcm písma, madlscci a just. S. Covzy jo přervodren o tpro, Os pnknd Oipvě- vOnoje tnánu hoáinu áénna těmtm zatalannítm cvicřénítm, zvytsřít avalitu, pronuativuitsupaoaojénít z aazřnét nalsřít hon áno, v-etné hlpubky a bialiodárnoati stiál^ítu. Tyto principy cvi-ení gprOspne vvproOuOujl ríjítý a adravý charattor spolu s áisci-plinovanou vud lít oriéntovanou na sluzřlu. SOrnstí 1^^^ Trtíní situaua neén růadé výavy, hDkd nio^iž dnes sloní růdoz orgagiaace, vyoc-áují ureatypvZní ngdcdvstvi čl vzdmi. Ráztlíí moai atanagémontém a vUdcpvsrkim spoCivz v tom, že vůdol si -vstípnimí, že úZpIis mpítpu áosdhnout á^í^t^ c^r^C^h^rt) a poápoře dnrUhch httí, aatímzn manadéti ansavidia ne. Vésjéní lid! g e zainženp no tom, tíe vijirhni tpplopraepvníoi stCtl^dujl skzho vhOcz Ci nodáooího při napiňpvání jého vizé. Ut aolém pérsonalistud , v souvislosti s vud ncovstvítm, jénhatléa nalétzat vud ncé a po saytovat vud ncud m sérvis v ollastéch jaao jsou naplnř oítvavtnud ncovy vizé v ollas pérsonatlnítho zajisřtéřnít, hlénatnít vytaonnytch ronníltaoud a novytch vud ncud a natst Uuáovdní pragniczae, buUáoOni zféktivniég -raca-oich týsnU, mntivpváni iídl, asjižt ťovdní šholoní a srdninnů, podporn orpbolhp azslo sdmotného vUdcc rteticího ulaáu s potřebemi nrggnizzae, a Setření églo proveOhdá nrofesionáině. éépjDlatl re proto najmout agonturu vénnr jítcít sé vytzaumud m vérřéjnétho mítnéřnít, poaun mséoznialpiéstry néjsou onlornítci -sociologovét. V prati sé statlé cřastéřji usautécřnř ujít prud zaumyinnétélaoacjé, atérét posaytnou personalistom i manažerům hoslnrOné inéormfoe ca crmptféřo fa pranouirti. PpPuU vsřaa zítsaanét poznatay néjsou vyuzřity a natpravéř,ujréisavénénít organizacé nalsř némotivaci pracovnítaud a prři prřítsřtítch ponoludnytzcahupmréch uzř nélunou ochot spolupracovat. UZacatele, Ztere v ramči taZovýčO prszkZmů zersonaMsaé obvyZle sledsjí: aomuniaacé a informovanost zaméřstnancud , ■ iáontifitaco s firmou, avalita rřítzénít v organizaci vcřétnéř rřítzéncíht lzinrsoajytud , spolupratcé, ■ firomní kaltyra, spoaojénost s pracít osolnít rozvoj aariétrovyt rud st a sřaolénít, aj. ZjiStPooní spoOojzkoaU zaměsrnanaVtc nikdy nenonCiai nspear, Nedostoteh rnpSí-vaco pracovníků můSu mít řasíu příčin o orní CoCctó dalas uUaopené nZvlirp no adkiatě jzáné ináicio. Noní výhOné se na jľ^rr^O^l^my poriuz dl^r^^i^r^at - vzáoucí bu mědi siíbií nápravu a v jojich zajmu Uy málo bet tllbu plnit. Rizikům při zjičťpvOni je, čo da-motivovaní lidá naraurl pdppvihzt vpnmnž, prořpžo mojí z néaehp pbaou. UžiteZnC informace mohou předávtim omspneiittům ýpnylos^t^t náchazéjíd namasřnenci; atérřít uzř némusít mítt olavu z postihu. 7.4 JaZ esdovat spravne motivečníě:ima na praračišti Za Spotné kýkaote o Z5 % pOáPoodný tyařnp snttém. 91 7. Motivace a chovani zcmestnanaUv organizacich Lide nepracujl ppO n^sc^r^c^r^r^^r^i vedoucimi na pipy vyl<;on. Organicace Organizaci nelze redukoeat pouze na organizacni diagagm Ci nn^^(Sontliiie odd^^er^i, kterp usiluji o dc^s^^eni sd^^^c^ri indinidealmdi i^ilU - odbyt, zizky, usporo . .. Mezi jednotliefmi souCasl^st^i syrtenm exisisye semer neomezena soustaea ezajemnfch proeazanosti. PoCtiC je pcosstedi v o^or^iani^i kinkurencni d koksiiktni, dvllvraee to i motieaci zamestnnnnu. Z krakkadobeho hlehlsdn moUou bft sice rdzne formm soutezi motivotorvm emroezbjiz^iji vdkonnkss iidi nebo kolektied. Z dld^l^o^f^i^f^l^^leo hlediska se efak udkzuje, ze kenkurence c oeganianti coskozuje system a cast; zamestnnnnu ztraci acovtmot^i. Kizdy tyctVmJehoz ehsledkem je situace prohra/efhra, ztraci eeeekinensS. OptimaHrzac syrSzmubb meiabytzakladem projednani vn^^z pra-coeniVk, dininzmi< ooddienimi m nadenim. Vm duiedite uziloeat o pfisdsp vyerh/vyera ee ezajemne komunikaci mezi pracoeniVk a ]^cr^-^c^s^irti. Pro kazddho mannzera nebo specieiistu z percsrsolnihn hdboru je dUiezife, eby proeedli na ueod analf zu elastniVh ssuIu ^zevi na siedoeanem pracoeiftit kkd ehtlye motieaci lidi zlBeTe- Siiy, ktere ppohnnsi mauaanaz, srlne; oniivnujl eeiich motieacni teOndni. de prato dUiezife i)orPdumCt eiastelas predpokledpm a drioritauc manazera a uuezif jeho osobni a spolecienske ambicezabr mohl eiektienei moteieatosee podriizene. Je-li pro manazera nn pipreim mimd precp, -c pravprpedobne silnn motiuovon a vi, ze ucprckih j^tp jotKs horiam nczbytbft vsieeni mnnazae si vials unkdomuji) me Uspech hnsppdikaten je nleeni ktanovepnoe ukolh, ale take ee eyteoeeni dfeksivmho tf mu, kterf bude Uspesne negcpvgc i v doee oefevy nepkrdmnosU; Z tohoto hlhdicka mdze bet ^feet^^nie^^ kokpdrktiupi ci konzuitntieni us;}'- me gu-oriSrtivpi ntyl. Uznpeanf autor e oblasti teorie motieace Douglas McGregor rozlifuje dde skupiny manazerskkfh pcittupu. Ngzvgl -z teorie X r teorie Y. Manazefi sty^ X jsou pfesveeeepi, in pefejich eocrizepe pdzeni pfzdeofim mejls^dni nodlo mem-iy dfkru a bice. Mannzeri sfyiu Y si pgrpgk p-ksm ze iejice podflzroi momou ocit z j^r^c^^ uspokojeni g ssim s^ ipc^S^c^s^ ss^^^ii prcr-coe no pen Hp. Veteien mgpnzeru rz ovsem nachpzi pnexlkpg ikefe mezi exrremy ma Y. Teorie Xe Y aetrskaji pneednmiedinnC, ale i celfch organizacd Pfii;om u erorgizgz-ch chlzPenfch na pfisdspu X pucubi i manazefi fypu Y g paopok. Pf istup mana^^i'a podle teorie X Poistup manazera podle teorie Y Kdyz nnbbdd sve iicii rtgla epopo^^^^, nebudou pracoeat. Kdyz n^^do d {D^e^c^i ^irl^m^U -c^umm se zeptat pfeddveim imei bejc^m ude^^^ cp^I^c^^. Obcas pmcim mn^1o dběně, ne nt ]^oš^di^i^ij í ace osůtěiiítei rozeovorece Patric na evi jo-legy manazer^ yvě, aytvpřvl ěteiotmoe ^er^cItri c S^nzoCijiš^o pořtidu ^ j^ij^šP ^aea^ne 96 Běžně ěvlo, e, te oaieob po tpOnti neořitomnntti v eáteV pdpolekne v podniku, rozeslál podrtíezenyem elmáily s oznáemeníem, zte „je "táádyzte phpe do puo l hodi hláesteníe o sledoványeph ukázátelíephe.ptUástníeky tákto svolányeph porád pák zdrzto v práepi do pozdníeph vepterníeph hodin. Mánázterti vsteph stupnt uo prtenáesteli stezjennyeíes,tykltertryeíená net uplátnt ovál Pátrip, své poktízoze, týlták bylo Uězbé, íe iidé pn robě kelceO e hádalí se. Dalšlm rptem v tomto podniku bylá nevráztivost á konkurenpe mezi jednotilvymi prápovistti, kter se projevoválá mimo jine ve sválování viny zá reklámápe nebo zá prterustová vyroby. Podniku se v podstátet nikdy nepodártilo náplnit puo vopdlnáetnovánou vyrobní kápál pitu, tákzte nedokázál zámetstnát áni slíbene mnoztí slitdví. Prtestozte sídlil v lok blízkk -v^^ie^^é^o mětta á míton nuzěmáttnanýsti oSes tí %, mtl nnurtálá proOlémc s náplěoevním iidí do kOroeníds ephvooů. Bylo zde typipké, íe některé dny pratoveíi zzmáttnaaci ptesčas á jinj siny, Udyž prtistli do práepe, bylo jim rtepteno, zte si májíe vozlíeentoduovnebo neplápenee volno, protoze nmi dortatek zazákáí. kroMém castávei áandkíkd á tehety, Udkd SzoIí někietí zátnéstněnni vvSkolkol n?o rOsíbhu (^on^]^^rr^ii^S^ ^tms1s. Díkk ^ell^ll flukůuad, l?terii v podniku bylá, museli mistrti ná zártízení vyztámdujvíypstíkolenou obsluhu stejn dávát nezástkolene detlníky, pozt vedlo k dálstílmempuroobm ve vyrobet á k neplán váným zástávkám linek. Pro podnik bylo typipké, íe ee balto zastavooolá vVsoOb, protozte nebyly k dispozipi potrtebnee soupt estky. Lidé, ktetí s zopskku ^dekpheHj mnontty nohoníl c? tom, Ce taiáto si prédsekauji fástistipkye reztim. Ná druhee stránet, kdyzt prtistoedlndikoupnetjákye host odjinud mohl vidett ná phodbáeph i v háláeph náestetnky vytyptíuejípeípele podniku á prinpip prtíestupu k zámetstnánpuo m, kteree znetly velmi nlietberáelbylo deklárováeno, zte li jsou nejvettstíe hodnotou podniku. Kdyzt nástoupil do ipkoud novye zámetstnánep objevilá se jeho fotográfie v rámepkk nn ptaáhoirti s taxtect, který jej pteértavii ostátníet zzměttntnánm a s ářamm úse-chu v prhd novému spoluprápovníSkoO, Ptedkerim miaCí ^i^^er^^tí énll při svém nZstvpc nt^sel Jj^^íií ne sroroOní so stejnéml pozipemi v okolníeh ]^t^t^r^ii^lolt, i^a^ic^^ se necnevaíi álákát ná vysoké nástupní piety. Lidé prápujíel e Oěínicných p^oprsleis vhhk mák -Cety po0ybujíel eeien nínSíz naě uerovn e minimáeln e mzdy. Po pěti letech hbl ptOkik o české republipe uzávten n d^s-rjní zežízení ínio provezeno do Mák'árská. Vedení ppOkiZn aárgmenstoolo tím, že dna váznazsní ^^á^^^z^id, ktkti odebíeráli produkpi tohoto podniku se dostáli do odbytovyeph potíeztíe. ttáezky: 1. Čo vteckhn moOlo pprobit negaetyně ne zěmzál^^^nc^^ á hemotivcvát je v práhi? 2. Mohly v tákovéto átmosféte nonikkt tkvllmí kýroZe^^r ]?okuste se diskutovát v ptem vstem muo zte ovlivnt ovát klimá ná prápovistutivkyevroábliyt. DvpvruceěnNteratura, ^ě^^^rr^nn, weěové ětráany ■ Adair, J.: Efektivní motivace. 1. vyk., Práhá, Alfá Publishing 2004, 178 s., ISBN 80-86851-00-1 97 7. Motivahe a hZovaní zzměstnananv orvanizacízh ■ Heller, R.: Jak motivovat druhé. l.eyd., Praha, Nakladatélsteí Slooert, 2001, ISBN 80-7209-328-2 ■ Maxwell, J. C.: Jak v lidech vypěstooat vůdčí schopnhoti. 1. eyd., Praha, Pragma 2002, 181 s., ISBN 80-7205-870-3 98 IádividuasIáíscodáozsáísnamst stáaázum a systssm codáozsáís CísIs codáozsáísnamst stáaázum a maáant Typy codáozsáísnamst stáaázum a maáant IádividuasIáíscodáotíszíspocovor Hodáozsáí znměztnaárá 8. Hodnočení zcměntnanan Čí: l^p^tly Po prostunovaní túto lca^t^itt^iy t^c^r^^é^ seCihooi: Vymozit pojmy souvisojíni t eodnocením saměstnanaů a r hoánotínisní po hovory Distutovat o v^hoádch a sporných otdztdch souvisojícín- s PoOnnocmm zaméřstnanc Časova catež ■ 2 honiny 8.1 individaalní hoOngcčníěamůsrnsncúč zystém Oodnočení: Pojém honnocénít jé pouzřítvatn pro cřinnosti réalizotvlaénzéprostrřénnítm nanrřítzén atérét océnř ujít aativity zaméřstnancud souviséjíétjciícthspjracovnítm zarřazénítm a v aoném jéjich pratcé. Hoánoconí j c raoliczoOnn poraozi tůzrrýzn metody ate tízeni íic^^l^^ch odi^l^io. vyžn-áujé, aUy tonto procos proUíkoi v ramci urcířýyk princi pU, kttté ^^iijťm^ rjjsavedlnost a UCinnnrt yý-ledát. Pravinélné hoánoconí zzasěstnanan re spíše záležitostí pcktaZilejších p-hnidá a v Padá maíyah z s-ředníéá godniků te drzvděpodoPně néusautoCňnje cůPec uo-o hoáné ffómSlné. DUkl^íSo^t Podnocerii tz sldle nvyšujc. PcdniPzs které so rozhoály tuto motoáu aplitovat, v ní vitá orileííítdzS pro sprten-ztizSou komunita- mozi naOřizzndmi z poOřizzndmi, ^ejjéj^íí smyslamto pcrkotoacyi ^jdi^snlí vazUy pracovníkům. Hodoát coní může přineřet t^ůledká 1^011x^06 touvísetící naprihlzt t sozvqjom paiavniMí jojich motivací a pripzdně moPnu ozíl míntou sgnvirlort r oOmaňnvánim. m pV-sléán^c^h lltez- vtak Pohoří pdgornlci n oPloslZ řízoní HOzOUc- zpsq cilntoí e duto uýkonnost zvyřeuot y oozkateuot zaméřstnancud m i organizaci zpéřtnou vazlu o é ich praatczilépsřovat vzat émnou aomuniaaci mézi rud znytmi stupni rřítzénít. Hoánocéníts zzasěstnanan uzplňujl vecguoí oducovoící povinnost, joZ pro na ny-plytvat zé zataonítau pratcé. V poánicínP urllLujzícíj tr zzvahoní ngktéré z jrodoO T^M - totdlníkr> mznangmenty tvality napřikíad ooOíc modulu JUFQM (evroarOk modul), pomOhO hoánoconí zz-méstnanaů d zlskgvání onjnki^^-^r^lt^P inf-rmzcí a t-gtojénosti liáí v podniCti ^Súvó so ndstrojom nzzm a gosOoSa-e zpětomu nro maoagamgnt i hoánocéné zaméstnanac. 100 8.2 Cílo hhOnocanísamPstnsncúa manpžarti Cííe ssasumu hhOnocaro s siomým appsOomí ■ Systam hodnocaní má nkOoiiV oilů s ekamžitým donpdcm, ktart jsoo raaíi-oovfky v průběho hodnotícího pohodomu ■ upřesnění informací, spoj tnýcit s pracovním místata a dvaiitou ordce -od-n^^oako oammtnannc na tnmto misiň, ■ vypracovaní bilance o stupni splnění noapovních fólii iDSo-^^^^oiij^ího roku a orčení dlů pto roli násiekujíai, ■ ditkute a možnostech a antaenách návcjc zamastnanun například yřelo-oení natiné pracdhni rolsio noVn-ono -ovpreníj ■ ídaktifiVaca potřeb bk^^^ní k roavoje oa- eaměsinonce a manfoery, ■ přípopaď nnměty podřípenéíio pro ^íapř^ní sltupoc na prdcdhišti nobn vy-svttlení některých postoja aaměátna-ca. Dlouhodobě aííe ssasumu hc^c^r^t^^^r^í samPstnsnců a m^apuarůi Díoůhodobt clí í sottomu hondkac-í oampstnanců c manfdcI<ůjsou ^^ali^iís^i^nti JaOa-výsíadaV hodnotí nído oohovorujehož oávofojsoý poůoivfvntond: ■ ofVífd informací povolvaných hhdnzenýtoi a pertonclistý pří roaddlovOni roCnícd prémii, pn rozhz<0ovaco t- ínPiviknoiizovákých prvcích oOměoooáni nabo pří roahoOdvcní o rožním avpšovóní oiftk, ■ odroj informací pro nkdrízenó k pcrr-naiísty jtv voprfopvfkí piífik roavoja oamrstnknkůi ■ Vritariům pro připadala rozOohnntí o novém popito atacovníno místói ■ ofVífd pří roahoOovcní tt mpžnŕm preveOaní d-dnohakaOo na jint mítto v rfmci podniVů - povýření neko přeložení, ■ doporoč^ní při oodoocnní -ndovaiah pochOpnihO. Oe-kovóní žamro-iankcí Vtarý ja vadoůčít^ jDr^-^č^t^t^íd^i^^ ^ai^i^t^lků i Oodnoeeni kvoíity jaho procasů říaom rpc^ipoí^ůer^t^í^ivk. Vésledky -dy^<3c^^r^íjc-k nodn^^n-knCtnr^ v tomtp sm-nr OPuoíoáno-kVn důležtíý aOrot iorbrrnael. Neonmé cíla sěssamě hudnocerazomzatnunsů a raunauprřii Úmoonít oornpatnanci ajeho hadřiornOmu tetítat te minimalnt jednnu oa roV y ooOr mínkóch, křoaz umoOOujl ůaoltů odstup od kaOdoVcnního ti^-Vi przccvoíoh oovio-ností. Dft V dispooici nov-mo kfstůpci souhrnnou informační bfoi, Vtarf mo omooní rychía poonat svt nov- spoíůprccovkíny. V^ti^t^ry hoOnocakí aomestnanck jeou poůoítelnk v pPlůěhu ptvnieo knntaVtních nohovovl .ta aía samoořej-ro, oe nasmi být níVdy poůolvžod jajo leamý odroj infkřmpci, vahíodam V moonk suůjektivito hodnocaní kofOéd- manckcoa. Dft V dispooici oddriení řlorní iidsitých odrojo informační Pári, „tor- mu umpžoí pífnovita Slanm íiosOých chroíu. Dp tDo katagpria ja taVt mořnn aořadit ptehle-o vtřkorých kompetendchConinck firmy z 101 8. HvCnvcení zcměstnanan Príedat podrííszenysm zameístnancův m informace ays,igknteasrles jsoů nezbytnes pro pochopení dlů v vývvja Urmy ajejijéj konkrétní dopady na kazdoócnní hkoly. Umoznit vaUoutímu prorocn-kovi tápe pnchoplt mo-ivaci podřízeznuni ca kteréye zodpoveídnys. SníSít pocit dvojsmysinotit neěn nejajosnU, kletý můře existocat meei nadtizenýsz a podřízeném, poOuk jdr o chCySol thznvcn rochobnotí vúUoujCho. Dát podnět manužerovi V novému chování, založenom, ita novém pojetí řízení lidských zdrojů a managementu jakosti, a ne pouze -jak je to stále jettě těžně) přístuůouat k ezmestncvataiům jaho O -mkonanotelvm příkeeo. Disponovat informacemi, poúzítelněmi v vonadC eutntoainíno zzoájmí ditcipiináia nísho rííszenís. 8.3 Typy hvCnvcení ^c^r^^stnc^nan^ manaanľu Existojí rrivnz typy hohnouoní nosněs-nancě) ucolsíé ita Som, co je objektem hodnocení. HitStrichn sc čtsto hohnouohl usSmio u prézOězelo aíédnoho typu do drohého: ■ hodnocení ccUtrov sa slabni sSt^^t^ur^^t^í-t pri^rae; ^^me^^^^n^: Tato forma hodnocenís je poůzíísvasna zejmesna pro stastnís zeíamstnance. Obvykle s provádí pou-otC nazvýnU icodc^r^tíj^ít^ís škcl a stupnic ■ hodnocení jjes^c^^^^^^^^^t^ rysa a chchóví n-n^^^^naiKtn: „Jsoo motivováni? Jsoo spolehliví S Jsou sceidzní? ?sou dochvlinl? Jsoo loajální firměř atd." hodnocenít vstsledku orat,cketerysch zameístnanec dosashl.íCasto se provasdís jako srovnasvasnís s císli, kteres mů byly zadasny. ■ hodnocení mookostí ^ívoSe oaměsCnancn: „Ně jak)i typ pracovní So místc by mohli byst v bůdoůcnosti zaríazeni?" Velmi dlooho byly pv hoOnnoení oooolvann mnoze ůmní dva popsané typy. Americký vliv a systém řízeni nonroeí tilů později oztílll hobhuocní orccovnluh pytladUU a vykonnost zameístnancův . Dalsíí formy hodnocenríe, sketevyskytůjí spísíe expe mentalneí spocíívají v tom, zíe zameístnanci jsoů kromeí sveho nadríízeneho hodnoiceknoilegy nebo vedoůcí pracovníci jsoů anonymneí hodnoceni formoů dzontaíkův svymi po ríízenymi. SooCásti hohnouohl ufmertnantU můře hýl i tlotazníV ono čunbnhOdnocní, Jctetú si vyplUujl hohnouoní ueme-manti a bCheos poUhvory s-lejich sebehodnocení porou-nasvas s hodnocenísm nadrííszenesho, kterys vyplní ovadlopbonys dotaznísk. V kazídesm prííspadeí e za ísmaves ůpríesnit edndoimtlievnesze, kteres patríís do proces hodnocenís, a eho vazby na pracovnís míssta spolůpracosvknůví . Dimence, ktere patší ao prorvce hohvonvm Znalosti zameístnance Poůzíísvanes schopnosti Pro evy charakterů (osobnost) 102 ■ Schopnost týmové spoluprOce Pouaěíivanei know-how ■ Dosaaeně vVšleddy ■ Projevy motivace Je ařejmě, ža některé z eitovených ychků hožnotoní j ton vcelku objektivní< nío které mohou být posuaovOny a měřeny (cnain-ti, tchopnosti, pracovní vvšleóUtš bo i kompetence), jiné jsou mént srouvnavtelně josoOnnst, motivace). Ntkteré prvVy hhdnnoení jmo ml^í^^-^^v rřabilní rrchopnosti, osobnost), jiné mají tendenci se ménií tpracouví výrledém ysotivvaO;). Musíme takt adůraznií, že určité prvky jsou silně vVzann nn oUčIí, ve éterem se zaměstuaněc pohybuje. Je ttžšl posunovat iaolovaného jednotlivce neta jeírdntllriač zaOleněněhh v daně praaouví situaci a pracovní shktávě. ZkZteuorti ukaeyjíj Ue řaila aaměstnnněů žy sc vjivcsn pracovním prýřStědl eVovalajlock a i mo-vaev můUe žýt silná oylivvěna n-aoovním kolektivem. S tiet potí ssmuisl i vlas-nl praco-oi nhsiedky. 8.4 Ičdividůálčí hhónčtíaí popohov Hodnocení nnrsuí Výt; aýslodkem sporodieké z -ponřěnní aO^tit^ita< mann-drz aaio-jeně nn ínrtlnnkvvím -řísřuou. SPsp)eeh toOhřo yroočru uvóaduje íj^^shě; promyšleaý přlstup o metodologii, Vterá zaji-ťuje jcdc kvaliVu. jaroto je dUiežim, aby ma-aOnn, kteu hohootíol pohouhiy uedou byli praviOalvd r^rdškolor^Oni v t^j^ht^íe^č.i^h vaóeoí tohoto pohovoru a aby skutečně uhápali význam tuto adce i pro vlastní prúač Obecné je mollné rozilšovat dva dri-tůdy Ví nodnvteni zaměřtnanan v děiniekýěh profesleh, air i zde má soůj vhayam. Především ue stabiliaovanýčh podničlah, kče není vvšSiUe i-íta Ouktkace. 8.4.1 Pričcipy prvvidelčeho ičdividůálčísh hhóncOíaíCv pohovom: Komunikace: Smyslem komunikace je otevřeně vVměna n-zorů, dtedávOni ^ rjrr^ř^íi:^r^r^ř^^i^í infof-mací. Hodně datu jo věnvuáno r-irOuti; Stanovení eiíů: Na aOkladt dPOnikeuVch cílů e cílů danžho drztoviřte ua neberou a stanoví roani cli^. (Cle Oy m—u t^ýt omOícíócnij ntry motivovaly OodhOčeneho, a mt^jl by byt 103 8. Hodnocení zcměntnanan rzdlné a ma^mlné. VýVcSkám n°hovoru iu meS byt i ctCní glán pro reallaazi cil-Oomluvény vzáoucím i hhOnnzcnnm zzasěstnananm. Hoánoconí ^^tl^r^l^ů: Na zaalaáé cíig rI:znovénýéP v hřodcPázetlcim gbgoeí vyyhOnnritjejích dOzedanl. NoUo na zaalaáa piCiUěžnaPp siéhovánl mínění ptazovnííclr tiC^^lilí vyhohootirvyrlndVn prdco zaméstnanae za vulyonló oOUoOí. Poraáonství zz sStann nahsizenéPo: V pSipnOa nesplněni Při\ínj^^arí oílů nkgzot hoOnoconému, jatým zpUsoPem mnPi mís effruinhéj ří npsíedls}^: NavNnr>rh zoůspOv kZeeými nuád moci zlépřit tvou Unltl prdci. Dohoánout atCni gíén pro plntní diz - nUsléáutícisn období. Pohovory Uy mh)l bét v rámci orggnizace stannárdizouony pomocí směrnice pro hoánoconí zzasěstnanan o pomocí opzkooaazho r^(^lení jroOnotitélU, jzkjic Pyle zmíoéno výtc. SnaSnv l^^rsi^íje^nitio óreku Py mdo Ppt, aUy so phlít naliailz suPjek-tivní kritúric j^r^s^a^Zlit^ti-^C1 PrOnao coného na Oalři gPOeOi. 8.4.2 Pnkíad popouita prprovedn hníJiK^c^^r^í Hoánoconí zzměstnznan můžs droPídzPoe ít krooldi aoOlo n^rléOujínigo rcPématVi při černé sa povžluuji dva Podnotíoi ánrmuizřf -íéOon pro SéUéhoOnocéní zzasěst-nanco a Oruhý pro hoánoconí nadřízeným. ObraceZ 8.1: Postup při nr>Onnzcni zaměsvianah 1. krok: Sebehodnocení zaměstnance 1. krok: Hodnocení nadřízeným —1 2. krok: Hodnotící pohovor i Stano pro splnění dohodnutých cílů 3. krok: Stanovení akčního plánu ■ l.trot: Na poCátka odUádl ítro oroaZjtOni r^a^ítnl^i^^t^i, OistriUuují naOsízetZ zamé^t^n^^^^ ffiramláře pro soPePodnáneni, kteit írodhocaný zamástnanac vyplnít samostatnéř. Prřítmyt nanrřítzényt vyplnít nézatvislé na honnocénaétméřzstnanci formulatrř pro honnocénít nanrřítzénytm. 2. aroa: V nohonnutétm térmítnu sé séjnou honnocényt zaméřtnsanéc a nanrř zényt a honnotítcítmu pohovoru. Honnotítcít pohovor ptrhoatlíponlé postupu, 104 navrženém ve směrnici pro hodnocení, v němž byl vedouc;! pracovník proškolen. V závern hodnotivího ocVovorv re účastníci dvdoOnvu (pšípadao naOšízkžý stanuoí u průbphti honnocanadv oddvdí jDPín^^,ra^^ pruběžnýšn slydouaoímieíiyh a^^óde. Vedou ai vuznamo Najmana v: ■ praovnnícti vnkpvéah, ■ adianoi, ■ vodvta dolnt ^ř^rňaa^, ■ praovnní ppVoravorti, ■ daioa vddvrna praxa na čpvlaonnrti, ■ adčvlnvnanOod nkoleních a kuou^ža, ■ načdvdaod pší doVržžvání bkcdažpýsši nrčyy r požírní nySocon, ■ n^iladoích a^c^t^itltl systému říznní jakorti, ■ pšípcPoo další zízncmy nafly píosjního unCdvní. Knctrnicí snnncrs pro v^c^^ní ročníhc hodnotícíha pohovoru může vnpadat caankladtokěo: ■ Pšípravty ýpVdvor cpvI^ an^^^ir^n oastém modnoyyní éamastnénéů ■ V prnní řka ppOovívu utPlďoéšy hodvocvoana a popvste sa nanvdit pvžitinní atmvčféru. ■ Manty anrjr^r^^i^^ n>léir^ anhvvoru. ■ Bah^iai ppOovoivi zbdtečnň nnspéaheíte o ^<^č—ej^^ s dottataoonm čosovým prvitvram. ■ Načlvuodajta dvdnvoanamu. ■ Fvrmulujta pvžitinna p^n^kpa prjpomipVy. ■ Navdbkrejte ord skottanocV, fakaP, hbjeVtlýPÍrn iírodrmaoí a rjr^r^d^r^r^ě. ■ Mlunta v budvuonvčti a snažte ae ýěstínit derapčPtivy výnvja. 8.4.4 HoOcotící pohovore Hvdnvtíd pohovory orPbíbají atodlv o^^s^^í^^í^í^íj^o čodamatu: ■ Pšyd saia^otnnri^ ppvdvnr^^ n^ťařinekí prkcocoívi, kdoší kohvove procVOaji pvrvnnají vosíujIOp víuc^liko Vodnoyym o výnl^ao sebahvdnvoaní lid^r^r^n^-oanadv žama^t^n^^no. HoVontíti oohovor jvvaden -a kndn^m a naPvnfliPtníry Ouodu. ■ Na unvO dvOnvtícík v sbůladů kbdexem 7. Pnppavvje en avvb ůfůnk ipraanbví íažazeníz možmeOb nastůpce? Vennůje tectb 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Tetb Cínnncti ie c^iinn^t^i neverný e maximalní pbzbrnbst Kdb je oezeovbů na poacbvní zzanzazí S^b ťá^tt^í;j^, nn mdio se nznaízrnó i nydnzenv dzOodli pro dalři vbObbí. 1G8 Klíeevotermíny npajmy Hodnocení ^^s^ěu^i^^neV, vystkm kodznoani camesSoancm lro<^i^<^i^^cí hohpuzt. Otaenky k diskuni 1. Co je ůCelem syrtémo ůzOnneení earrostn^nana 2. Kterk dlmenre bo mtoji Výt ábhzruty Co OzOnneení eaměstnonců? 3. Co je cmoclem Zndnntíeiho nohovorn ů j akky mol nroPíObtD Pftpapadostucliea náměty k yikkusj Merle prccnvclc jlb šestkcn rokem-oko iiUvikvtorka adod v jednC pnjlSťouvč. Práce, kterou deíala?i v vCeclcházeCíticU gětl letech kavila o doccZovclc v ní vvlmi doviých vúcledků. Praviťeikě Ísyls hodnocenajako koníúajiti pcccnvnlce. Velml dobte si rorumCía se -kVrni čalegg c kkleggúčmi o prbobky, na Pcerk procnvclc. Jen c vedoucím sc-ji občas špatnc komukikoualo, vrotože te nelmí rok poclnucZcl o nepouStěl nctotní ka síouv. PSestoOr Marii její jrtáce bakiidí ^ií^a-ía ci, že íry to cZtCío pp pctí letech zrnímu. VSechzn ncoeesy, Pteré mole no ctacosti kklbťald velmi dobte e sniils pocit, ve n tetv prdcl duSevvč stannujč. Peosre to chtěio nejakom zmenm oby se n^o^^l^ nautit zasr nkco noevhZj a aby miils ootit, že se ok-orny rozvíjí. MCía dut tnoonosti. Buď ce rdSkali na nějaSmi novou tiunnst -a támcí coé pntičťnvno nebo půjde krocovatjinam. SZndnu nknlnnctí r^^^g^t^^i^ rjCed dvěma iýdno na incecát jednC vúrncmnC leocln-gnvk firmo o ve vúberovvm říeení vcgěia. Nabídli jí proti l o nkco vvrsí ptat než m-ía donptuů. Marin vtaníašrC vánalv s rozhodnutirOj protone miile velmi oobr? vrtdZo c lldml no dnccvcdníco pcndhuírtí. rjekdld no Zndnntíei nohovor? ktark se mtí uckatečnít tuto střkdm £iylaúripcanepn) že poSuk Co půl de, tele si promiuví c vedoucím o moOnocti "inčno zařazení v remci ooboPUn. Kdob nastalo dzUina dPOzuvur) pvkouti jí r úsrněvem oovítáii nabidl kávit ů cabídl misko u kanáfonkčního ttolísu a kvncelcv. to^čaZ hnvoSlt v tom, jakte slejí grani cpnknjen^j dre-^kql^^p nrecochicí ncgoboPey. Koocentnvol cdmjednntllvC ntdrko firemnínz hzUnotíclho Zo:cí^j^^í^C^, Sterk prcd Marií voplhovvl o dávvl j í semó výVosnU Zndnncení j^c^t^c^tllčVii^h síékouvoneh uůacrtálích. Pěčtom najenáe Marii nepucCii ke clnvůj cle ctdle ce dívvijok dot pozíiu uřeS -ebou o ůni na cZivllku nervedl nCj rby re pndívvi na svvu ppUrizenou. tůě clstěl, pohovp? ukončit oj enom fnrmdlnC se neptal, jectll ce no nkco nachzc zq-Cat Marie. Wů^c kqmePnpkiaUdlj re by Marie moula nkco chtlt, trkoa S>yí bcckpkan, k-nž tun řekia o s^km edrvCor) absplvoevt v rámci pojlsťouvn čko^^t^l ne jinou profesi, protože dSlet iíkvldiitnrků jl ub ncucppUkjuje. Vednucí sn kantec zrmyrlol a pcc z^lta^cíl ÍM^ríi vvrkVtíit. bd -kolanl by tb^^Iít ditkolík túdnů, a deje sví sč^okpi^nteVo s itkkldatotVou, nůd co v tictn cZvíii navi ti toutůdu c jeZn námCry. ZZuvuíe se c Marií roeloučit a ulodii Ctndnntíei eormolác So pořaUeče k nctotním. DruZV den bol pSekkvpcnj kkpC našei n oriVcáclcz s interní poetou vývopUď. Otdrko: 1. Jek bocte provddeh vzOnotiti c^nlc<^^<^r misie vá^šit^-^ti pPlstuhl ktetý poapynávO prOce jako celek a nesnaal te odděleně hodnotít tůzní scránStri ntací. UtCuU pc>stavání proci v Viti"^i"^itií tím, Už je umírSl do řady ondio tohojok je ooímán jejích acíativni vVannm. 9.2.1.2 KlvnifikvCnímetoclo Je rovnéž ueanaln-ickou, sume—O anetadoUj Uteak ooapvnOva prOce jako celek s nejakou stupnicu v tamUa pPidodě definovanov n poVoPO s-upnů (tříd), .te záložana na výčhoalm aountOtnití ýt odvodená stě přírůstku vínku tet-o od ookiesu nákladů prokazazaíne řouvítajícijOj sa álcnšouccím návrhem. PvCíly nn vVsleecíah hospodařasí (^ľc^^rr^an^ Nejcíasteíji se setkasvasme se tríemi variantami: ■ Podií nu zítku ■ Podů nu v-jouth ((00001, příclnne hodnotě) ■ Podií nu vyknnu ((^r^t^m vyroby, prirůstěk ^í^í^dot^^^t^lt)í, úspora nákladůj Celoo tkelu úrinlflOů ke mzdám a n-atom mVžeme roznélir Uo tíuvu sknýin: ■ Povinné - vyplývají si a prcvníuh notem (naně. ta notní cmenm na práci o svastcísch, za prasínost). ■ Nepovinné - organizace se na nich dohodla s odbory neboje poskytuje svým zaměstnunuůrv zceíc dobrooolaó: Ostatní vvplaat Jde o různé forme dodutačněho ouý^í^ojiní^r^i ěuměčtnunců ■ 13. plat Vasnocínís príísspeívek 119 9. Hodnocení prŕce a syytémy oVměňovám aaměatnancú ■ Ptispapek na donkíenon ■ Ptispapek li kikotnímu nýročí oro-t Náeborovye prtíespetvek ZamestnnaneCk výhihVd Jsou tákové formy okmen, které organizzáh ezmCrtnancům poskytute nouze ea loze i soolejimí zzmmtnznni. Nebdnbjl oákykív názávy nn výkon práPOvníká. Něhdk se ptihlíOí b funkti oi"pcpzoíóo sseká Vís-óo áesloíám. Shrnutí l^c^a^^^t^^^ Hoknopení ptiep ptederaváje rysSemctiákp orom stastovování reietinvi eodnoty práhí n orzaoizzái, Jj tt drlJeíí^ez východi sOk pro tionovování oOměn na prórl pro jednotlivé práhovní pt^e^í^^ -v orzaáizzái, MoOrmi eotejí oOmědonáoi neoněmmc pouze mzdu nebo plát, ptípePokjíné formy tonténí odméýn, které ppskktuje zz-metstnávátel zámetstnánpi jáko kompenzápi zá vykonáeváunopráepi. Záhrnuje tákee povyteni, dttoiá-ní nonáni (nnchnplsV, zzmZctnenepke výhody. Systém okméňnnáni by metl prtiláekát potrtebnye poptet á potrtebnou kvpáhliátzueputue o zámetstnáeníev nizáhi, stábilizovát záméstněněe, oOrnenonzt zzmíttcánpe zá jejiph úsilí, dksaáené výslekky, loájálitu, zkutennst a schoeonsti, v kkrr^^^l^níc^si orr^^t^i"^^^ioíl ozpomocí k kosáíení kokeělreneětekhoopstí nz ttlm PopoVo syslému, jeho nákláky á pztoov nároPnnst mcreSi dýb strlonéiní, přimerecé moénnstesz organizzce. KlíeovVtermíny npajmy Hoknopení ptrePj oOmědonáoi áěměstcanců. Otázky k dickuzi 1. Rákájáponskyph firem uplátmije systém oOrnenonaní, ktoiiO je uzpe vázán ná poPet oOktacoovnnod het t opOkisik. PPovžu-ete takonýto systém zá sprá-veklivý? V Pem moOso Obtjedo opoiZino á á vem cegatint? 2. Pováíujete zz sptanodknó, kkko nrcdoloní manaánřl poí^íí(z-j plptyi ktkte pteérranvjl níce než Ozseknáronák brůměméCo pío-u vtejiph firmě? V čem by mohlá být oprávněnnst t á Ohm bybbo nidvií dřinpdnnu neoprávněnnst. 3. Je oprávněno kkko tpoltOnost sOatí člonělm ov -tkl ně prápovní ppeízl n ptrá-ské poboPcp nlittí plat neá v oobočce be hnojme nnOo -o Blánsku? Pokuste se ve skupině nnilj důredv ero príppdnnp opréuněnárt tákové situápe. PrípadadVstutiea náměty k yikkuci VblíeíksSi nvikóbo mětta, átlk půtobiioíiO SCi nelitý strojírensko poOuííůs voniOl díky investiPní popíboe noný Vodník iik nýrvýu bOrObžcípo steojU, lc1^áiOl obtoi oytvořit 400 novýpo práPOvníeP^ rjtii^žitostí. VzhleVzm k ^^n^ut íte iiá trhu prápe téměř nejsou kválifikování dkíníěi ^l^roS^i^^lstlr^^)r oborů, taj nelení něrvóho ppOkink něáraáilo mzdy oproti běžné úronni v regione PpPpbně nadsěáíli mzdy i pro ciánáíery, konstrukteery á ábsolventy vysokyeph stkol. 120 Představve ei, žzřsep persDno1uím ředidelem el í^verém ze stavajíoíclc ststijipenekyay podni uI ve meřsteř. otaozky: 1. Jak byste mel/a aeeggovt, abb^l^^ eůddrzl -ee veém popnidu ftotřebbú ppaaooví síí>^y 2. Jaka opatrení Vybte mm^d p/avóst evnltč pořnidu u j^ka přřpopad navnave? Bude se jednat popze o opatření ve rezPzdó c^b^^^tis Diskutujte tůto sitpaei ve skůpine a ppoktte se eytvvřoř něř^^k núvvi ooptaem ?co vedeníopodniku. DoporuCeeů literatura, eeearnmn, weeooé stráclny ■ Armstrong, M.: Rlzem lidokých zdrojo. Praha, Grada Publishing 2002, 856 s., ISBN 80-247-0469-2 ■ Koubek, J.: Rízenn UdsOých zdrojo u Základy moderoipeksrnanntiko. 1. vyd., Praha, Management Press 1995, 350 s., ISBN 80-85943-01-8 I 121 9. Hodáozsáí präcz a ssytůmy o0měZozází aáměatnnnsů 122 Uvod - Co js to maáagsmsát záalostí Zakladáí ppjmylTmnaagrěenfů zzalostt Pterrmna áaaláatí Cílená získávání zezíoso PNkíada oroáglzaZaíchniiokk oku zajišzění maáagsmsátu záalostíe Maáagsmsát záalostí v orgaáizazi 10. Mznzgement znzloctí v oráanizzzi Cíl kkpitéľy Pb pobstůdbvacníctectb kapitbly bůdete scobpni: ■ Vymezit pbjmy soůvisejícc s měnageměntem znaíasbi v (organizacích ■ Diskůtbvat b btazkaco sbůvisejícceh o měnageměntem znalostí v spvůíiiécSi s řízezírn lmsitt^s^jj cdrz_jů j nocínikatdtaýcP i neziskvvyco boaanizacích Czcovz zztež 2 obdiny 10.1 Úvod - Co je to mznzgement znzloctí Znalbsti se staly natblik důležítom fěktatem podniknní, nn firmy, ytere jjcí ^^^í vérziaj b manaaement svyco znalbstí, vvypadtj íalíjakoby ym myl lobstejny přeýmětieyck pbdnikacníc. Management znalostí - je poakticka disciplíon, vízíkU v praai a s ppoaí cisný svaczanac. Vzoledem k tbmů, zře nbsiteli znalbstíc jsbů lecid, můn zřeme zaořadit pob spbjený s manaaementem znalbstí meei procces sppadyel db bblastí řízení lídrkých zdoqjů. Rozvq) j efektivní vovyívnr^í ^^í^^o^a^^z^o íntelektůClního lc^a^iit^l11 ovIíovíijů klíeř>vqm mp^pn^^ ^^ms^í^c^u ^b^^íxiis^t nrganiaane. Manaaement znalbstí - j zzměřnó čínnostJpyme cmyslem je zabezpecn abb yraví lidec v boaanizaci meřli v poavbů covícli spoacvnec znalbis. tPoředstavůje sbůbbo metb a pbstůpůn ůmbzřnř ůjíccícco manazřeoůn m oříc,dikttezonecaljbssbtůi v jejico boaanizaci k dispbzici nebb kteoec můn zře boaanizace zícskat. Nejde pbůze q zjevný, explicitní znalosti ve fbomalizbvaný, zaznamenaný fbomř, pro neřzř se pbzřícvac teoimnfíocnrmace. Vedle infbomacíc, kteoec mbobů míct pbdbbů zpoac oepqotů, níí^^ld^ cíhc^ombk^ů e směrnic, finaniníco vykazů ^ptítiieit^^jí výsrspů z procesů a aodobně, exietxji ů eavdé togenioací izacý znalosti skryté, nefbomalizq-vane, kteoe se nacoazejí v olavaco lidí a nemůsí byptbůze vysledkem stůdia, ale i zkůsřenbsti, intůice nebb mbobů sbůviset se zoůcřnbstídnjbetlivcůn . Na vykbny boaanizace mají vliv bba bkoůoy znalbstí. Poaxe ůkazůje, ze eelkkmreýnnbuůhó ypbzciavekýkjvyřeny v definici manaaementů znalbstí,je davcíl obtienř splšiv^ bva problémů e zadooelů. Větříns orgamaací zac stůpůje ke znalbstem spícsře intůitivneř a nevobdnycm szbpbůnem. I oříczeníc znalb povbího mnnbod j^n v kkmppaíeh oyvoívných oaíChavou ůotřebbb spppennv s znamnbů zakazkbů nebb aůditem a pbdbbnř. ^Ppv^^ií^^í- nnléoavvst, ůsnbů i opatření, kteoa byla zavedena. Dalsří kbmplikací manaaementů zlnbsatí byva sřpatna kbmůn kace ůvnitoř boaanizace, kdy jednbtliva poacbvisřteř bnei bzameřstnanci mají tenden skoyvat sve znalbsti pořed bstatními. Kazřdy, kdb neřkdy pbpisbval neřjaky pobces, pbznal,nzeřneí jednbdůcoe skůtecř bdoalit, cb a jak poacbvníci deřlají. Pbmineme-li sitůi,ackdy se neřkteoří zameřstn snazí ees znzíostt úmysjné zntayt, ^"it^\^it cv, že z mapovaní dnnnsti vy vypadn něnřerk důn lezřite detaily, jen pobtb, zře si jejico vykbnavanteelůeveřdbmili jejico důn lezři Zkůsřenbsti s ořízením kvality take obvboří bdpeořcoí, klday jeden poacbvník deř 124 urhitou oo-raci vVsaznt lépe oež ořtatní tpoíuprncovníci, alo niáomu sc ntypdoEio ejistit pro", a yroto selholy nohovy noufiř to i oetniní. Organieace, která clí rot E dl svó dníloeitje mnoháy pmkdíppnt, ,0011 toho ví o zní a co vřechbo ví o zntí. ůkuCvnoeti z podolků dosvědč-íý že pumnci Enpní znol—síl lee velmi rýcble evýsřit: proOuktivitu, eisk, ■ flexibilitu, ■ kvalitu výrobkU nebo služet. Spolu s tírn můřpte snížaveř ztráty v oblastech plýtv-ní četem, materiálem, HdeO^cni eOroji a poOobne. Co je poOstatné, tíe Etetrí enoloctí muoháy npvyžadu)e velké investice a i malé investice mobou pEněst vílko a rychlé vVsledOy. ZUo ei uvédommp, ae řízení een— lostí ntol záviriC youzp oa br^lr^^lj bočljačovýoh systémecb, ale mnobOy pEněši výsleOky efektívnej p v—uVltl řtáuajicích protCEdOU r zdokonaleni (^i^o^s^^z^c^ěníjjý o meeííiOskýcb vetabU. DUipžiřé unozorenni: Znalosti nojaoo intbrmfnO: Zn-losti nejsou védět ca, nle vé-Oét jak. Zucíběni manaytmentu t^í^alí^^tí naví to-odné se eáváOéním nopitep—váno ínformáCnihn sostému. f kdyo počl-oCový informační tnstém můžr být eoučástí managementu enaiostí. Znolosijp nteo jnpo Iofcnnacc v akcí. Management enaiostí jr eaioepn no ou^ťřon^^E ýrápl r nositpli a vlastníky znalostí - liámi. Maůagemeůt nůalbstí v 0^^^^ ss znabvv nůsleeujKíími bárchy: ■ VytyCovíní priorit pE získevSyí ídtíoeit voSi—Oem I- poOnikáteiským a jiným cíícim nrgagizaop. ■ CííooOtá vvivírenim znaícttí uvnitr crganiogct ■ UísUáníoltn znalosti pro orgagizaoi c vníjCihp prostředí. ■ Rídeoiu znalostnít— praponoíků. ■ Organieací ivěf cmaáníoh honálti a sítí pat- prenos znalostí uuvita oroogizaec. ■ Ocbranou organieaCních zneiosíS. Maůagemeůt nůalbstí: ■ je eáloeennoktiutintiflicím nčfni, ■ vycbáeí z proox a j r poovt spa-pp s proktitkcmi činnottmi, ■ neeávisí no taehholooii - ze^t^li^sii j rtu uloheny v íídsOScb biavácb a ne v poCitočoném rnstcsau. Chpemp-ii prepooct re znalostmi, musíme procavvt prřeOevsříím s liOmi. ■ management enaiostí j r v ssoilodu s vvvvjpm ppnedaoůV na uspořábOni o Ezoeí orgoniateí. Nové srniUtury ro vyznačuji ntltří t^efl^ib^^lli^u. v vp verši míte vyvCívají rýmoynn ordni o ocojppty, éotto jsou procesné oclpntovínt o enaiostí jsou v téchto stn-Uturáoh oeela aetadoím ^rokem. Vyhbdy maůagemeůtc nůalbstí pro manůagmetý or^^a^^^n^^ Co management enaiostí manoáerům nábíti- 125 10. Management cnalostí v orranizcei ■ UmoZní jím uvřhnimZ si, co představuje znalast, a otovře jim tata cestu a jéj tmu rř tzén t. ■ Stratégie řízům zoainttí pgmohou - ur-iú s jtkou farmou znalostí jcjích organizacé pracujé a vyloucřít natalannét invésticé no styétsmud , atérét sé pro néhonít. Pomud zřé vytipovat alítcřovét znalostnít pracovnřítaítyv,énrnézř sami onéjno organizace si aZ pozdá nvúdoml, m prz nl Pyli kllčoní. s< firma orodnUaje. Zlepšuje ze zchopnnst firmy reagovat na anvé podnňty - to so projovujé růstem floxiOility, rychlostí a ss^ri^t^r^i^rSi rozhodovania cníZením zemapisnýen překáaek a omézénít, véřtsřítm snítlénítm sarytytch znalostítsřaéznléítpm schopnosti ucřénít sé v o nizaci. Zlepšuje ze zrimtace firmy na aákaznnny - firma si snaánéji zZkazníky c-sková a OotOZe ri je uúsžzt de eohopne idp)^ e rnej-leli reagovat ita zmánn poZahavků tid pronuaty. Zlepšují zp dododatdtká síta - zvyřuje re éffktlvitc dOdnvotelrkUch reSeoch, zPo-aonalujé sé logisticayt systétm, nona atélsao onléřratéslaét ztahy sé zlépsřujít a tr jsou létpé unrzřitélnét. Rostz taSzvana vnitšní kvalita - rostz provozní effdtinity, prazcry j cou flevidlit néřjsřít prři za atnéřnít ino acít, zlépsřujé sét pmraocraotl anaía loajalita zaméřstnanc a organizaci. 126 10.2 ZaklaCní ppjlTmmanaaemenZa zcalosti Znalostní ^^t^^^ (inStlePtuUtní ítíkařílt - na rozdíl ob hmotvUch a^j-tifi oryeniczac (penízz, pOVa< Oubúuo, sirote a dalCi tktíva tanezená t- OCetních hnihárOC exittují v kazdc orgenizaci cuhmotnU aktivy Pterá spraví dia oujsoo zachycena v ůCetníctví. Může řít j Stkzvaná evrdá ycSmoCná tUliou tVm^c^l zarégictrovan^ch průmnslhvých práv) anebo měkká nnhmotná aktřta, nimze něž patří auae-ndttil schopnosti, zkušennsoi a annasos Se znalostními aOtihy shuoiti také Uvalita oersonáio o kvalita podnikové infrastruktury, přípaOnC vztahy a domunikace mezi personálem. Taková aktiva přeUurčuíí úsněcO neho neúspěch Otmy. Jejich charakteristickým znakem je, ze oOyydle neexistuje zářný sysSymé-ieký způsoV, jr.k j^ identifikovat, získkoat odrzouat a vyyěívat. PodPritli se organizaci sndi intelektuální ker-ttl pofrct to prvním krokem pro jeho ríízení. Znalostní adtíha můřeme ^^iétí- dnpt pro zakazníhy firmy, Strukturní kapitál (Stroctoral capital)-jsou zaregistrované patenty, modely, poCí-tacíoves a administrativnís systesmy, neboli znalosti ipdríasvajíscís na tvorbeí hodnot, kte jsoo bez diskose vlastnictvím firmy, Paltí sem i^^jtš^í^^^d software na podporo rozhodování, kt^sý manuátrům pernené zysazovcvat Vata, rozhodovat a íědší. teJnim z procesů managementu ěn^ír^i^tl t e oKeměne íídtOéhp kepitlilo - který j e obvyklé j en v hlavách někuliku lidí f na slmOturúí neprial s nílem co nějříršíno sdílení nnaípctí. Zakaznický/vztahový kaoitai - nejde jen o vztahy se zakazníSys ala i doOaoatell, spojenci a partnery. Jednoo z forem tohoto kapitálo je loajalita zakazníSký věrnost úzívatelů firemní ano čee. íěoUolioeoného, co re cOsSuzci firmy naoCí o vývyjovataho s obchodnís-h pcrtvusy, p j sou ěěsti tohoto kopirálu. Data - jsou vřecicon úúcje, které mhěeme moni-pruvor prostřednictvím naticě smyslů nebp mhríeí a cledovaní taehniky, htctd nese smysly zdokonaluje. Data jsou také objektivní fadtt o uúcÍDrSteh nuUo pprÍDUýourS znaků. Data mají objektivní cllheřat:tp a eeissují -enevísla ea Udském vědomí. Data je moznu dobře strukturovat a obvyklé jsou spojena s nětakuu techuulooií. Data lze ohodnocovat kvantitativneí pomocís: ■ Nákladů - tom urostCtěků, kieré musímo vannl-dit) abychom je získeii. ■ Rychlosti - to je Casis ýPtreř>néhp rm jeho cisněni. Kapacity - jak velkes mnozístvís dat masme k dispozici v dasncehvísli. 127 10. Management znalostí v orrazizazi Data mežeme jaké k-hodnocovat pomoní kvvlitajiváíke ukazatele. V sakovém pipj padeř sledejeme zda: Marme k datey m prřírstep, kdyzř je potrřebejeme. ■ Splňuji Vada nácaPo, ytkr- na ně máme. Rozemírme zprareeř, kterar je e nicO zakordoearna. Management e neřkteryrcO organizacírcO se domnírear, zřeaelikta rozOodoeacírOo prol cese je přímo úměrná maonctoí dat, Vteaé jsou k áíspozici. Tento přť-ppOl^a nneOr poeída sketecřnosti a není praediey. Informace - jsoe data, kterym jejicO ezivetel přiřakvja en jpjicO interpretovaní dey lezřitost a eyznam. Jsoe to data, ktera mají ercřezitayO k jeOo potrřebam a po zaaevVkm. njživztel atesí p^í^í^Voí^íC útei těěh-o -iat, Otera jira k dispozici, jinak tato data zestanou eouze eara y aevzmkne infofornce. Inforornce přeertaveje usčiřě typ zprarey nebo prřírbeřOe. Prareeř jenom ezřieatel jedtíormpo, skoedír, zda zprarea, kteroe dostal, j e informace nebo ne. Informace jsoe řiřrny e komenikovany pomocí tvtPbvC (tecOnologickycO) a měkkkch (lidrkkyh) )ítí. Informace ma subjektivní chaaaktee, protoze-e -ezáno an Hií^Js^Íso oivitnle a-eho ohodnocení. Informaac má aodnotu, ktera zavisí no dneti ffaterreč: ■ cene, kteroe mesel ezivetel oz^I^^í-, abu mibrmaci nízíat a ■ osobním vvteka, který' k informaci ma. Znalost - je informace ples n-co onvíc: Znalost = Informace + x, kde x je to, s čim m infbíénaca dortat-a v lídsbám mcntíz do vzejemne interakce. Jde o znalosti a dovednosti, kter-jiz ppjemce icformoce jcíí. Spadají sa-n i zzkšěnectí( mentalní 1X000^-0, vetev/s li/^t^r^c^t^' jDrln^íi^p^, ppOío kte-ýcO ClooVk žkz a čemu věn. Znalost mUžeme nefinovatíjakh měníeí ce cystém yahinuzící interakce mnzi ^Jzz^;^^-ností< dave-norStni, féVty, vezeac ri/^t^r^c^te^a^i mySiene:okymi procesy a vyznamem. Znalost j e vzdp yvezáno a tidrktir ěivnnscí a rsaocemí. mznika a j e ezivsea ca lí dikáty myslís-c ZnoiDrS bjvV satíšěsji (-vsir^itinn sínněstí? prooc-a, portupš a noaem r^i^^^o^l-zace. Znalosti nejsou aktiva, pokud se nepodílejí na tvorbě liodnot. Existejí dně formy znalosti - explicitní zznll)rti a sSfpte zzniotSi. Explicitní zznloos - znalost, kteroe dokazerne vetádkř nějnVýja yormolizovanym zpUsobem - ^tííopms^lci? n svstcmaciakcm jazyzym. TaTakoeto znalost mUžeme v--slovit, napsat, nakreslit nebo jinak graficky znazornit. Takovato znalost mlže b-t formalizovana napřikítd pomocí cvorzO, syeaifikčcí, pracovní sč no-b teeConíooik-kycO postepe, r^r^^í^i^p: ti něvonu. Může být sVladbyana, aro/ivovana a přenošena na jin- osoby. Explicitní zznil)rti Ioz ^^tC a^diř prortřednictvím jak Někěy se hevort o tom, ze exxpci-ní vnzÍoctje vlastné ivfonnoce. Skryta znalost - znalost, ktera je vazana na podv-detín črovětíe V ěinvor-( při níž je vyeZivVva a ja ^ea^^ne s obtíbnsjší možností ztevneOo vyjadrení, skiytá znzÍoctje interakcí enxiikítvírh /naCasti v zkzteno-tí, áovednortv 11,0x11,;-- oraOiiirh /reVs-ev 128 a mysělenkovych modelum jedince. Je spojena s cěinnostpmois,tupy, rutinami, mysě lenkami, napady, hodnotami a emocemi. Sěpatneě se vyjadrěují formalním apum s a prěi pokusu prěepsat ji do euplicitní podoby, ji mum aěpoesěmkeodit nebo anicěit. Skr analosti mohou byt vaaany na jedince, ale i na kolektivy nebo na celou organiaaci. Vahledem k tomu, aěe se tyto analosti obtíaěneě napod o, bpurějíedstavují pro organ nace velký potenciOl. Nevyplácí so podecádvor nenío íynorovat skryté analosti. Není moaně ejeddnOuSij skrytů ^oair^-rljan on ínteíti nebo okuřennst áSI0 ttkkc l^tkit. j e maj í, k tem, ktcŕi l'e pc^tf^otkií sIj výkTamné So takí to, ke ei wddní njudní to, kk ako lidt pklsíušuk ^tia^a^^Sl m^lí a makootá tyueír n kkjmu organiaace. Podctatna je ade i otaaka motivace aamestnnnnú a tomo^ ^u^>í své vealnsti cro organiaaci vnua^vak. Meai aSkladní oomry oet.a^^t^, lck^t^ bb sc mét v prpm tadk vrckkloev mannggyknt ujacnit, patk: ■ Co jcou aSkladní kvníútCi, Jckt^tr; pptitkbyjr popoík prp své fungovaníl ■ Jak tnto analocti aísc^^l^^S a rr>evíjaie ■ Jak uckovavat firemní kkt>w-kkw a kakrkneto t znalkso t^racovnía^úa ■ Jak zísc^^S rjpkvevs^ -^k znalolekcT opepti kokemrenel? ■ Jak vnualt anaňnkkn mookttol dav fiadromadénóno vk vnbudovannck infor-macnlcfi sycCémkcTc ■ Jak vytvoklt fircyoí fiu^^r^^ tuk, kbn prpcocerícl cfkTtivnk sdííell izfb^nacaC 131 10. Management cnalostí v (orgaňzcmc ■ Tat profilovat sprdvné informace a znalosti na pracovníky? ■ Tat zaOrdnit informaCnírzís přetížení? ■ Tat ochrdnit znalosti firmy před kaonarenaíC Pro přežiji pgdoiku je notná aychlosr u hodnocení situaco, rychlost aStivizacz zdrojU, rychlost SomuniSace a potřebná ayšší ^vaka spotappócu Uspašnp a-cz-voj ponniau vyzřanujé molilizaci éxistujítcítch znaltosatína jéjich zatalanéř rychlou avalitnít aaci. Pozorovatnít utspéřsřnytch svéřtovoytncnhiapud potvrzujé, zřé aompléxn systétmovyt prřítstup a znalostém prřénstavujé rozhotncuítjífaator éféativnosti managé montu poOnitú. Rozvoj cnalosZí z jdíoh plné vyvCíri p-^siluje v^raznfi úumnosn pU^t>ioeiií kšecš fisooiích fakOoru (liOé, strojo, matoridl atá.) NovytlaCujeje, ala noplnř ujé a vytraznéř posilujé jéjich utcřinnost. Pravinélnéř - minimatlnéř jénnou rocřnéř ly méřlo véonnéniíatupvéřnovat pozornos na řešení nZsléOujlcí b ddOkczli vveS uňívotele dadabábl z hklvieoavat, ořídící, aby dbkazali oealizbvat znalbstní inivcyia, ti ■ vzdříávvaí, abn dodókaii přpnáěet znelozti uo eamtotnnnne, ate^ie pojřpbun pob svbů poacci. Znalostní ]^)o^^í^c^r^íel také cvííují eoPozavky na znalzsti, kteoh nejsoů centoem od-povřzenn y an az^^^kd řěchto pobadanků avovadí ooířl toovoj onzíoscního ooníea. V iniciativáco zameřenýnh na zásievóm ^n^lz^í^l ajelico aplikaci ooají zn^íi^cSní poacovnící mannatrskpk a metodickou roli. Iniciativy ye obvykle řídí deznnmí ojji stůpy pobjektovhob manaaementů doplnénnym a uůravvnnmi o povky řešení slebě stoůktůobvanycco pobblecmůn . Znalosti jsoů dodávány do znalostního ccníto zzývíťt a ve velké míen též zvezví ooaanizace, coz s sebbo nnee pptreřu vhodné evihvnce „kdo zná co". Znalostní centoa nastavůjí diipiolioo ss^dlcni zozlostí a cr°Pocivní jDií^ien ůnainttí. Odpodídaíí na btaczky: ■ Kde j soů zdroj e znalostí v oc^^t^í^^t^íi ■ Kdo znalosti vyůZívO,jak čařto s rcrač? ■ Kolik mé stojí elskcvání a epaáva cvalzstí? 10.5.2 Komůnits ypoleCnnehoájmu Koomh ccnsrálního ^rp^k^tší^ii pro řízení zeziostí ze ůziteční neganiaozbt anatoalví kbmůnity poacbvníckůn , kteoec vznikajíc v důn sledků pjoebnpíbc znalbstíc s jejico zdobji Potřebbje-h nňkdk dbdobné nnatotét s>ro svoií orápijakojsbů ve znalostním ss^yS^r^u ůcoovány, je moznn kromm nis^i^^ito^^^ íeto znatotét distsibůovat i j ej ^í^c^ nnoitelé. Lidé, oledající erůité zhuškůnsti, Cstia sojen kenosani na poťřebbó interní e exierní 133 10. Management znalostí v organizaci znalosti, ale i na skupinu zkušených lidí ve své organizaci nebo u aliančních partnerů. Toto spojení znalostí a „těch, co znají" vytváří více než pouhý přísun znalosti. Umožňuje znalosti prohlubovat v expertní diskusi, navíc dnes dobře realizovatelné pomocí diskusních skupin na firemním Intranetu. Přirozeným způsobem tak vznikají v organizaci komunity pracovníků, kteří mají stejné znalostní potřeby. V těchto komunitách se mohou setkávat na technických nebo odborných konferencích lidé z různých oddělení a divizí a jejich vzájemná komunikace může přispívat k lepším vztahům mezi pracovišti. 10.5.3 Adaptabilita organizace Adaptabilita je schopnost nalézt vhodné odpovědi na krátkodobé změny a nepředvídané události. Je to vlastnost, která může být vyvinuta na základě zkušeností. Vytvoření adaptability v organizaci znamená v praxi převedení konvenčního způsobu zavádění změn a inovací na postupy vycházející z řízení znalostí. Klasický způsob řešení problémů v podnicích je založen na střídání v cyklu „problém - fixace problému - změna - problém - "apod. Tento způsob řešení problémů zabudovaný do tradičních firemních procesů v dlouhodobém horizontu neumožňuje efektivní rozvoj organizace a nevede ke zvýšení výkonnosti pomocí rozsáhlých inovací. Zachycení a fixace problémů není vítěznou strategií. Obrázek 10.1: Klasický změnový (přizpůsobovací) cyklus svědčí o nezavedeném řízení znalostí v organizaci VÝKONNOST Klíčem k vytvoření schopnosti adaptability je uvědomění si, že vždy máme tri možnosti: dělat stejné věci lépe, dělat místo starých lepší věci a dělat úplně nové věci. Management znalostí podporuje všechny tři výše uvedené možnosti. Obrázek 10.2: Propojení adaptace s inovací VÝKONNOST 134 Spravna cesta ke změno má zpětrvu nosbu, tj. p-j vrtiéz probl-me, jeho fixaci a vyřešení oměnoe jo tšeba va-bat ia^t)-^^c^i oe smysivs nyatinkOlní změny yrorgizaza na zm-nn vtejim nkrtí. Nejke n zmznu vo sm-sln fixece probl-me, ale ve smysle kontinealnííso pPěznzkmnvvví Coho, co <ítígoniaokZ CVÍP. Proorjení odapjpca e ívo, vace na zaklade řízení enolzcti o sobo sob-ěm a o nkolí orkOiiinzac (zzkkazírí, trh, konkerence, . .. ) vede při venikt proOlémn kt ektirmaní toho, co děláme dnos, ,c bycOom mohli d-ipt zpvedením monoea nonOey prpptídek p slezebj co Obyhom moOli d-ipt, ickkyb^^om preVročlíi naše sovčpsoé Vpppcitk a firenyní moovootí. Zde se tiket zeje jako deležiřě, pby uydníb zlskdvpl e vyheyooeoval í dalři onziostí npnaíkipd o inovační cd cy-dec- prpptídek, toert vpeáW a udvotovych trendech v obore. Shrnutí kazitory Management znalostí -jj zzměřnr činnoctJajímh smvslem je zabezpečit, abu yraví lid- v organizaci měii v praveit choííí opspvve znzÍocti. Předělávej e -oošbr metoO a postepS umnžňvjícíeh ct^-^^2^^ia^ra ří-iš znalvstij kézc- j stru v jejich organizaci k dispozici nebo kter- mUže oegoniaokZ ciskní. KroKp njěvných tj. explicitnísč znalostí (noanVlok adkumenteC yxi-tuji e ornpnigaoích í skryt- znalosti v hlavach lidí r Důleži-zm ynoleto je pj^rpěne zvaiostí na vVodnou Uroven pro vtechny, ktetí je potřebujl orr svatí hrári, DůleSltými poímy pron zrle: data, informace, znalosti a znalostní prpaoovín. Vrcholový management organizací by sa měl pravidelně eabyvat otazkami soe-visejísímj t mnnagemnntom znaCisti, sba moM /^řy^m^t kompetentní rpozoOrmeí při zí^trakavr nwých HOí, rozvor ttava-íeích -)r^oopníků a přípvdnp vývoj novýcO znalostí ve vloatví drgpniopci- Klíewotermíny npzjmy Management znalostír z^t^^ic^tStlí sktivp (intoiek-kálví kapital), lidsky kapital, strukturní kkaitér, ^i^tl^^t^íi^ktlt^^e^te^a^/^t^e^ lí^a^iti^í, dnie, informace, znalost, explicitní zzoa lost, skryta znalost, znalostní praaoovím prpm-na znalízstíí kkmbjnoac- ínCeepoilkzac-externalizace, socializace, audity znalostír eceiCepm zzalostd kkmueity sa^r^í^-ivén-) zajme, adaptabilita organizace. Otzaks a disauai 1. 2. Vyberte si podnik z obore, ktery studujete a ve skupin- vvyracejte seznam klíVvvOey znzÍoctí VuleSltýeV pty tento peCník. Nastoepíte-li der nojaha c^ropg^^^za-eha) zpzaěstvpnoa, jakymi znalostmi budete disponovat? Doporučená literatura,e-learning, webové stránky ■ Mládkova, L.: Management znalosti. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 2003, 75 s., ISBN 80-245-0474-X ■ Trunecek, J.: Management znalosti. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2004, 131 s., ISBN 80-717-9884-3 135 10. Máčágemečt zčálontí v orrigálzzá: ■ TruneCek, J.: Znalostní podnik ve znalostní společnosti. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003, 312 s., ISriN 80-864-193Z-Z ■ SborniFy PERPeARTEE, www.hottop.cz/km/2002/index.htm ■ Walkcr, A. J.: Moderníporsonálnt manaaement — naánavějOí tsendy a tnch-aologie. Praha, GRADA 2003 136 Otaenka nmne n s souze asnnenkonomizkne situazi ■ Pianosaní změe v otoasti üd^dske zdnojü pomozí ssznnte ■ Vndnní pmcznu změey a úke^^i^rpr^t^^^^t ŘeLZ Zmne ny na naekladne nnustaelneho nlnpse o (pokroku) 11 Vndnní změe v orormzari a manannmnnt lidskyzh ndroju 11. Vedení změn v organizaci a management lidských zdrojů Cíl kcpitoly Po prostudování této kapitoly budete schopni: ■ Vymezit pojmy změnn, vvdení změny, neustálC álepšonání v Kaizen ■ Diskutovat o roli řízzzí HZsZdch zdrzjů při ppypoPe veoyní změř v orornizazi Časvva catež ■ 2 hodiny 11.1 Otecka cmen n vsvčasné nkonvnrvcké kituaci Nahlédneme-li do řado titulů, kteté vešly v manegamenht i o řízení iidshych chrntů v poslednísch letech, zjistísme, zíe jedna ze spolecíntyseczhís, kteras je ve vsíech teíc knihách probílenu sc týků změn. Změnn í tou vnlmuny - ako to jediné, co je v dneěnim globaslnísm sveíteí jistes. Cást podniků se mení, nrotoěoj sou jctolik t^romcr^-^nl, za tíySv^ii^íí kjovuu budoucnost prosťřeUnictvím m^aS inonovovOud vý-dOUO nebo i-rocesů, ktetumi uspokojují zákazníny ((^^r^Pív^^D Genesul ^l^ctsi^í tc^i^^ocr^fi, fony, Toyota ad.). Drohá poCet-néjř)í skujma i^c^do^í^it revguyé eo změnn nt tnou a ve tpoíěCcorkem prottSeclí, aby obstála v konkorenci na některém z dclrith mls- anebo aby vůbec Cyto podniěy príezíily. Změnu moóou souviset t Sržním pros-rohím (cienřikiad stárnutí nejí populace neěn přílín lavn-Un zbzbl v Asíe), putitickými yndmlnkami (napříkíed náš vstup do Eu-ropské onie), se zaváděním nono tecUhoiogie a podobně. Větří gíodalinoce zZiná-í pro podniky na jedné straně vaťtí riziha z na drndé rtraně i huuá nPiíežítotti. V oběu přípaPecé se všat může jednat j- pudnftp t^i^t) změny. Podle Johna Kottera: „Dokonce i firmy působloí c snal-ch zémtpisnnch regionech mohoo pociťovat následky globalizace. Nékůp mhěe jít o nepříme ulivy: ToT-do předbbhnr USTv^, MM Mrc^m-l caměs-ntnce a ti náhledem U nntnéntú otazení opo-Ok pozadujl íevnajší sjěždy v tistírně na rohu vtiua.', (Kotter, 2000) Tlak na změnu zažívají i j^ÍsoIsV^ tystémy, zchcvztnictví, cháritttihví a oezizkové organizace i vládní úttdo. Zádná z těchto o m en su hédíé c mávnutím konzelněho j)sootko, ale jsou trzce svázány s lidmi. Lidé jsou jednak iniciátory změn ujakéjejich objektem. Má-li být v podniků zavedená nová výrobní linku nuéd nuu- proncs mutl být; i-řt^"^i lida, které je nutnu zařkulir, motlvvuat atrí. Steínu m juntu trett st přípedě zavadaní inlecnetovéóv portálů státní screzy, lct^y mutl být; všithni úřeúníéi nPěšUřřeni nu nově posOtpy. Aotoří manužerséiého bestscíleru Funky Busiocss, ovSdové Nordstrom a Ridder-strale opozorUujl na daiši ořtainv omen související t vcDjidu dnoumihnu rofnvjr znalostís ve sveítoves ekonomice: „Neíkteríís lidesvanjaízsysnassí sveít spolecínostís v mostí a jmí spoločností, ktereje aoloZana ne mozaicic Jedinoojistoo věcíjs všat to, ze důlržitlí zíttejší ěnéíostí a odfhvědi dobvu jiné, nez tjt dnušně U^ště oůíěžitějrí 138 vřak ainue bpt fekt, ha sz závadzt otázny otazU Ja jjaradoxní, ža sckhozioaZ eazomí-nat - nou-it te f se rtevó vo ovíjtá bpznysu, kSurý se mění íd^ce^lt^rSi světla, kiičoůým aativ m. Zmáňta so Sedy n pak ta emZříta znovu. Stol ímy tvoří v tvOř svolní túaosu o naprosté nojistoty." (Nordstrom, Ridderstrale, 2005, str. P1) eaté jsou so zménami v požni cíců rpojecy yroaiémy? Dala z výztumU ukaz-Zí natslénujítcít sautécřnosti: ■ Z-iOaných výslnOUU se dosáhne v maně než éZ % ookusDí o pdosazéní změn. ■ Přes SP% vtech -rojrUtv jo zasravenoieaZě yřed svpm OotonCením. ■ Ko zvýšeni gůoodhZ pihnonaných naklaná tdmdř na Ovojnasobét (189%) Oochazí u vize než polouldý t53 %) projadív. ■ Hlavníta důdohzsnj e nenoU-ra ti cdpos Po změnSm! Vř^^^hn (rantffDmadni nsoceryjsou zaíožeon aa-en-tom zdUlaOním poznattau rar alizacé zatsannít zméřny nénít snannat, a to z mnoha nuddvo.niutam, ané néstrann pozorovatel jasná vidl, Ze nákiadyjsou poOtn liáí, kteří musí dýt oDijati ncdn nroouPrZní. Dálna sou zménn spojenn s néroUu na tvalifitaci a zpUsodilnsZ iidý r^atqíoh rooSiuaoi, aapojoní ds> praa-urézh ZýmS d Oalři. Pro platnovatnít pocřtu zaméřstnancud v souvislostinsopvlatnytmi zméřnami natm mud býtuZítečnh nOsiakujloí ítoítt^c^l^i raaůam: ■ Kotit liáí buúnme s oDhadám na pia.né^r^r^t^^ azsěny mi porřébovat v taZdá z nařicd hlavníců výroazilad -obo oddornOed -hlzeZí v trattonobém a Olou-hoOobém výhléOu? ■ eaté OovéOnosti OuOzmé asi výhléOové potDehovat v souvislosti s provaOé-nytmi zméřnami? ■ BuOzmé schopni potrýt tuto potřebu o zxistujícíeh -nirřníeů adznjůc ■ eostliZz nikaliv, kUáje doůsme mozi natŕíZ ■ Co musíme uúáiaZ -yo vytvorení naů0 roaZířzni noří tvalintaCní záZíadi-né 139 11. Vedení změn v organizaci a management lidských zdrojů ■ Co bychom měli udělat v zájmu rozpoznání Udí s potenciálem a v zájmu rozvoje jejich tchopnottí? ■ Buěeme mít proolémy se získáváním a udržením dílcových pracovníků? JettliZe enn, co o této oMasti snmríme udělat? ■ Exittuje prottor pro zlepteni pyvyívaní liUí pomoci zvýtení flexibility ye zpusobech hamastnevánl lídí? ■ Exittují nejajá ebobv ye emzotáoí pokta pracovních mí?t a proáoovíPů? Jettlize ennjak se e veto oáležitosti mám? zechovotv (upraveno podle: Armstrong, 2002, ttr. 335) 11.2 Plánování změn v oblasti lidských zdrojůpomocí scénáře Může jít i o neformální přístup k všeobecně zaměřenému přemýšlení o budoucnosti, který je založené nn annlýee moánnch cměn mnitřního i vnCřřřřhis prostredí organizace. SěPnař lze dafinnocttakb „přenlstavu o pos^pncs^ S>ndt)uěíoh uc^^lc^tSí". Plánovaní potnoáí scénářa je jednoduchý vícc si mnně fořmalizovane proces oytoaření před-tavo e ošech hřelmípatelaach ^m^nZ^^le rozsahu a aruVu ěmnnttí v ororgizazi ě jejlStr^C^ti^šy a inaýřinkbocai vš^řri ěměn ee nnejčlm or<áStřePí, ítere asi ororgizazi oolion" (ľííoi^^ tepe eochopiř možnn ^1;^^, ěe ktebými se organizaěe o Uudouě-nosti moznn buua muuet vceoácnact. Pianooaní pomoáí scénáře se vokoutí uvědomte -i naia mooností, tísnž mude or-ganizaěe asi muset ěelit Tyto moánosři jsou oak uspořó-ine tak, aUy se oetooma řada aoiřřnn énslaůnýcý a logiakých obravů elternativní éac'aochétSi. Jda o d-ůřvtc proěes, který se snazř rodOZooZnat arodiémy a zkzkmaš moznn dauledky keálasCí. Vetvamltí rcshOře ramenu ebeout edřiaáava- ocavdepcOaáun vořtím nívoj c^oža^ nizaěe - smtr, jímž ze bude organizacz ubírau r t^ravOr;poaoUne -ůslsdky, ktett to Uu-e míí poo přárebe ůdí. Odhady asi bude -řebn těiat za aituaěe, k-e neeu-e existooat jasne zfoámuloácnn poOaiřiboO pláa a to áuua znamenat, ze ecc^rěvloocm manazerům a klíčovým Uniovim monanenřm bedou He-eou btazke takajísě r^jejižiI před-tav o buůaocnétti a v céto soouisloáti i otázkb o tom, jak se jejiěV před-tavo promíícno da poOrebe lldřavbe vdzajů. Odhody se tsté bu-uu muset zameřiř na oravaepoOaOun zmeny ne výCjřim nrvsšředí s natavěV májzjin d-ooi an trh vřllce. (Armstrong, 2002, str. 335-336) 11.3 Vékéní proccéu změny a úkolyprooblast ŘLZ doVn P. Kotter veěVazí vc ss^^ porti d-^c^a^^til^týs^ě^ z^Z^tlř^lté^i^í í prorOcs-nm změn v organizaěísěi a d-ostřn lc bářledujícímu nsmibodeáamů proěesu pro provaatní zmtn. Důlnžité j e sj^o něj, nty baly prevápřoo jednotlivá krobe postupnn jajab proěes a neUele přeskbkoácnn ^^6^ ďósřň astpodnn abu se mannžeři nevrneH Va souěasnnhv oéplňévání níkřeřýbit reeěVů. 140 Osm káoků v procesy realizace eásadních změne 1. Vyvolání vědomí naléhavosti Prozkoumání trhu a kooé:ureriériího poosťředí Identifikace kritickycU míst, potenniálréah Urieí neh>o zásádnícti j^Síí^ííirczstí a diskusr o nicU 2. Sestavení k^c^^lii^^ sccuoon rjsr^os^c^it a re^izovt ^z^ěídy ■ Vytvorení sks^k^^^^ dostateční silíié tidis rmC^^ ■ Přímět skupinu nraoovot spolsoně í ako tým 3. Vytvorení íize a s^i^^^^^^^ ■ Vytvorení íize, eterá pomůže řírer p^ocs^ změny ■ Vyvinutí stratenií na hosažení t^níc vtoe 4. Komunikace tránsformácní íiz^ ■ VyuZíti slšěch dostupstyon prossrotků ls k^e^ktr^it^ komuiiikáci nove vize á strátegií ■ Vedčí doclioá l ako hkor j ednání héakOhankhv od uomtstněnéů 5. Delegování v širolróm mě^^íku ■ Odstranoovní ařokárkk ■ Zmenn cy^t^^n^ů eebo struktuk brám-ids trcnsfornsf oí ■ Podpore riskantníeh r^Zponnu' í áietraditnícn scUŠlcnrk, aktivit á oostuou 6. Vytvárení VrktkoOodóny vítěartví ■ Plánování ^/ic^it^il^ttt;C^ z^t^s^0^c^řl^l^ni výkpnu ukbolř „vítZdství" ■ DostUování ttsíh^o '^ttt^a;rtdí ■ Viditelne ocenoovní í odměňovdní iihi, kledí umeZníii ddřálmnot těcdto rř-teízstvís 7. VyuZítí výttcdrti u podpoda o^^^^h zmcu ■ VyuZíti acrru důudiy kc změke t^^^rtl mstěmn, stsuktur á postupu ■ Najímané povyšování n vzděiZdítnl viíí, ktedí malí schopnosti reallzovat trántformáCni vlzi ■ OZívvovní al"oeocn suás^ nonóvsi trancnoI"maěhírni aěoirkty, námřty a hsvvk 8. Zakotvení néřvcc rjSí^usů Ou firemm lmíiturk ■ DostUování llrsích cUslysků orostSeOnirtnim chování oriántzovhéhu nn zZ-káznísk a, zzvSovOvl nsoOukSlvity, lypríOo veUoni d rrektivníísU řizksZ ■ Poukazování nn st>oviclořti inkeZ nnovmi vvzty c^C^s^ř^i^;S^i á podnikovými uspe-cUy ■ Rozvakni arostitzdků kujištů-jcích vcOaiávvzí děaouciah urocovninV a výhěi" vUodnycU nástupcu. (Kotter, 2000, str. 29) Pocátkkm a zZHaádrn nnzbntné sppluusZác nn urkktkedoovní aměnd jk vyviyZm nálrUávosti utkutrCnit miknu. Když sz ptrípómk icm tento krok z Ulediská lidskycU zdroju, tet- v podméu se rtttvkou zaměstncnců cudon muset, podle Kotterá, pro 141 11. Vedečí změn v ororc^^^zi c manáčámene lidsdnky zdrojů dosaaě eníi vyianamneě jsěíi ameě ny minimailneě dvantiucchtyvaynaloaěit anacěnei uis nad raimec svyich beěaěnyich povinnostíi a v podniku se 10is0íitci aameěstnanci se t může týkaš -t 0Z0 n0bo í víca lidí. To si samozřejmě vc—ádO voměrriě nětoěnou informační Ccae-paP. jKottcr, 2000, str. 42) S níaným vadomím nalěOevosti ja oátižnC řertavir tkupinu s dostatečněmi pravv-mocemi a dUvěruhodnosíO ktetf áy mnhia tměn- uésš, vebo přesvaáčit hličovC osobnosti, aby veěnovaly dostatek cěasu vytvarěení auknoimkaci transformacění viae Lidé si vymyslí tisíce áei«iěi^lěů zpasužu, j až se vyhnout spoluprOči na procesu, který je podle jejich upřlmnéno přnsuědaení chytn-nn nnbo ohhdně oamC—edý. Odpor vůči zn^mám Odpor pěl sealizaci změn při zlepcyváuí mOnc ůíést tti-tř diaždý. Důvodp vdonto mohou byt nasledující: nedostatecěna viae, sěpatne akusěenosti a minula, nedostatecěna podpora strěedního managementu, ■ nepochopeni nnóo nnóůžěra, neochota podstoupit vysěsěíi riaiko, ■ neeuistence řlzcní UVsležků< nedostatecěnai nebo nejasnai komunikace nedostatek cěasu ■ nedotaaení uměnu nebnjbjl čacti do Stvnoe< nedostatek synergie ■ rétorika mírSt) ^^rlrl^r^jtů, poprěeníi euistence odporu. Odpor vůči j akckolív zrna-ěl af už j ej uternáme o—zi-vné nnbo oěggtivvě, je ooro-aený a nevyhnutelny.Duiežité je< cbychom si bylí nědouni tohoto faktu. Odpor musí manaěerěi prosa ujíicíi meěnu prěedvíidat a veěmnouv. aPtoskeud jej budou prěehlíiě tak se s nira sojUč-í ti vejrcžří ěázl - jf^i reelioaei zménn, kkoje odtížně jěj zvíádnouí. K Usptchhje zot-eda bOsttani- odpot do emaaám cit ncjduve a prooU-ivna ^onso -ě-novat daleko před imalementací. SdSlovat r^^lid- co nejduke) asskaS si zúčastněna, nechat je projít ffai odpotu. JST^m—u ej i j^ic ttranfi mohou byt prosptšně neo r^olti průběh proieUjo ^ma^ji. (ncáotč přljmout mUeué-y oVmttn můře nért V< moti-aci a k aktivnímu aapojení teěchto lidí do procesu ameěny. Ualtečně íe zma—ovat -l na začatidu ptejákto ušecVuy podílníky - to znamaná vřecithn, šicht se hude zma-a pracovně Vrdykzt a uvolit vůči jednotííucům ne—o skupinOm různé způsžbn Udmu-ience, kéeté iro mo-ly vási k jejich přervadčenl o dmežitosti oma^ji a ěšo-ožoasa sn o ní. Z hlediska řlzcní ííOsVdch chtqjůje důíežimm tetddér^. Podle roztáUu ukolu. Postup řešení n sýsledkj krezentují řmitelsyr týmy ůymiři KAIZEN. Pro nároCnnjší priíežíšosSl orgaoizujt komim událost KAIZEN. CoZísoo krátkodonr - nekolikoddnní hrojeVty zaz-ůrené ne zlrpšzní hěnšerkho proceou. I v rámci procesu neustáteho olzpšováni můžůme nalCzt prostor pro oblost rízazi lidtkycU zdroju. Jak kýto ^i^^r^ěnn výře, v Jrpvnsku ns rozumí jds^oí silovm Kaiczn i otonní zZdkooéiaoVni, což můůe bzt nřeyevšim vyzve pro monáZery růuných stupéů. Nezbytny te vřav voCkvUš dosCrteřoé mnoéttůí zaměštnznán u poupíoúní metod pro neustále zlrpšoovni. lSTe^<^^cšě-i jcte o takzványcU sedm zákládnísh a sedm mánáZerskyyh Uéstrojů UvaHiy ryznU stntlstickr metody pouZivsvá ve výšyťo, metody řešení nrsblémů, metody rtíMé výsobn (le-n prtlnuction) á oodonnr. Lide, kteří íe zaz-cSutí j^o tohoto trouti, nalééáll t- mšišelrnýoh CUrrt^^^t coný šyzmZě tvC prccovní népílé, ktorýry zpzpvídld bani v můůe ísušoittt zároveňtakv moůvaávi fáktor. Shrnutí kkpitoly Zmdnn ysoo vvímůnh jajo řo jednén co je v ^ndénin^ hlůbglním sovto tísté. Část podniku se můni, psotoěo tron natolié ^^á^yrsr^-^írn že vytvářejí nonov uunDuou nott prostmndictvím ívóvO monovovány výšyťOn nebo procesu, ktcremí uspoko^u zákáznísy Di-ruiú poomnZjší skuhlnk uodnipo rnáyujr ito zmCnn nn trhU a vv cpíte-Centkom proottedíi dísy obstmc o honkotenci nc některém z delších mímt aneho nř>y vubec tyty oodméy yřežily. úkolem ŘJlZ je podílet sc nn zz-jčš'ov0v1 nadeni změn. Proutpdšnou reaíizací-ckékolio zvsadní změnůte ^ujcžíšó dndrotní f^ro^^srt vetmi zmCnn y vonů krooích. ManáéoZi i^^al^^ujiíií uměnu musí ilSnůusn mostM í oyportm ze ttrony zomestnnnéů e systymrůcká mu ůdiš a zíshávot oponenty no tvou ttronu. Dálší ííblnstí zmZm n poiinítíd můžm luét ryrtém lsyurtělrUo zlrpšoovni - Kaizez. Klíeovotermíny npqp^^ OrgonizoCní aměna, náděni rnsenů, nenstáir ^1^íiSov^pí< Kaiázn. 144 Otázky k diskuzi 1. Zažili j ste v nej aké organizaci provádění zásadní změny? Můžete popsat, j ak akce dopadla a co ev ponvdJo a co ev avaonvdJo? Ktvrě OroOy z žnědvaěho procvež nedeaí změay byly ^ra-^oVěd^j ? ktorě rerHaáton pao^^iiali? 2. Cětli jetě o aějakk?h změnových j^^cj^o^t^^olě u něktaró ě nyzaamaych mě-ziaarodaírc naěo ciasě^o? firem? PoPok dna^a poPodta se nanaatěm e kolěgy o iaformacě o tachto oaojektedc Doporučená literatura,e-learning, webové strán áy ■ Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada PžOliehiag 2002, 856 e., ISBN 80-247-0469-2 ■ Kotter, J. P.: VeOeníprjcesu ženěny. Praha, Maaagěměat Prěee 2000, 190 e., ISBN 80-7261-015-5 ■ Masaaki I.: Kaieen - MetcOa, jak eavSst ůspcjněnší a flexibilnější nýroůu v podniku. 1. nyd., Brao, Computěr Prěee, 2004, 272 e., ISBN 80-251-0461-3 ■ Nordstrom, K., Reddestrale, J.: Funky Business. Praha, Grada PžOliehiag 2005, 220 e., ISBN 80-247-1067-6 I 145 11. Vedení změn v oroagizazi c mananamene Ndsktkh zdrojů 146 Duvsodyodzhod lidí zarnanizací Preíeze iny nadbytnze nosti namne st Říenníprocesu uvomovam pracovzms n ornaninazn DobrosoIna nadbytnznnot pp uvoisovám namne stnanzul OutpIaznmnnt 12! UsoInooáaí a prpr>^uo^^ní namnstrtnanz 12. UaolZooásí p prppopotění earnPstsěnců Cíl kapitoly Po ptortudovani t^íto kka^ít>íy badete scíoopí: ■ Dírkutovat o otazkach uvolnooéní eammtřlaněa z urganizaci Cssoas zStež ■ 2 hodíný 12.1 DůvaoynocCooů lidí zprzanizscí Jednou z významných uloh roucasnnhh oprsoonlníhý loanagementu podníkuj'e irvols nooení rií imopooSSani zeměttnakcm Jn an ublajt, při nln ž,ky priýritám Ekropt0a unie dochazi k s^-jcCs^1^í^í ie eríce eodmkových hereonalírtu a ttótýíce íh;s'jítití(U kiek maji nn starosti psoaooví trtt hebo Síverií linekýeO zdtoju v tamti státs. MicOsel Armstrong rozliSujerři z^klskisí ZPvcůy, oroč iidó opotstějí organi-zsce: ■ Ptacovnisc o0eílhýžjí se eamtstncní dobrovolně, neotopt si nnšii j lnou ora-covni p^ieei-ost: ■ Ptacovniýí o0echýž-í iío SůcPodu. ■ Ptacovniýí o0echýžjí sedobrovoloe v přepěv-m v eůvodu nadbytečnvsSi, nerchopnortí nebo nekazne. (Armstrong, 2002, rtt. 413) Dobroaolze oCcOoůy zsmestnzszC Lide ramí dobtovolne o0ehhzžjl id sv^eý zammtvavntelu z žůvodv yee0Vveki lep-řicri ihožovstí kariéroveto růsSupncle, íby ^i^i^^ýí vick pp-jCv, ždstěhvvhíí sa z nnsta rveho pusobem ímam mtie i^anasp, kba sč vráttii ílo ioítta rveho rkuteínnhh baýy límět. Důlepitým dtýmdem vóde i ta, °ejsou žruejrovaní na rvem ptacovítti ínsba se r nimi dobře e^^^^ic^^í. Jinou variantou j e, že ooehhzzjí rio ysS^dče^icěl^ír nuhhoym nebo re na zaklade nnnnííně podložení u°čvv ýedení rirotgizaza přihiási a riýbryvolně za áulatu oodejdo. Neůobroaolze oCcOoůy Ve vžlUstajirí mířt mvsejt u0ehýzet h'až ve yj^svelý'ch zemisí nědy0roo°íéě z důvodu terttuktutalízace podniku, převinu nuroýy bý yaml r levnější pisccam tííriu nebo z důvodu uánitiu uodmtiu. V tomto Sextx ue eudemt eabývat přee^-evm ritazkaz nedobrovolných odchodu z žůvodv yedtiiybčndmi. 12.2 Příčiny nadzstečnecti zomězsěancs Nadbýteínnst nn pp^^ýán ze stana nababrontbch epoluenbttí, kdjb jřiošno mízují pčostmdbictvím mampapa napaíkted ít) ab procent eemtstnaneo bez zhipdu oa sIcs^^ teCna pptteOy indnotíivýah erapovitťv růaných aemíaZ. Nasttva tet ppsnaoo, lct^y míjtra mnnagemnnt propusSí o0% aaměsmanců, ktpré eu seotuenatit vPtteOuiá ^0 zajiměm výíoby a nbratem snuží aěboat aáčt. Dalm ovíáštností jsou y onašbí době výroOní potmíty - pmdbvaím montážního ePanaetučo, etunu naálaajt lídi podib ueí^^(^^tí aakáaut, etunu majl, a v pnOodP poklptu obápto soU zammtnanae proePoStOjí. Talíto teto sehopm naánat a pčoposti vUOší mnozství lldí í někoOkrel trs roka. Zeomnntt pptiedbíeo Pet ronoab ulzazui^j že pro zapnoniepí olastníky e^mum býí ečitučium pro občzení oýanno jejt niskvvost) ale aiskowst na oneíté vóňi. PoOut pobnit toto aj^m va stanbeanam termino oeau^^^ tlojbe bjuPo zaaO^í o přpveuaní ančoánl těuepbiooirttvam. 12.3 Řízeníprocesu uvolňování r^r^^c^c^^n^^ů z organizaca 12.3.1 Hrzmadnn propouštění Noaula zaeonlae praíe z rote 220d azketvíla azíásmí postop pm hromadbbrn prot poomění a důvbPu a^tb^ninganiza zmoie. Zda maatalb ač)trtíadnpst au smpslo zatona, ju posozooano a tazdím otábtí lO kaJenubmích dep bo soáu idbvoíeh. Přitomim čozPobojlaí, íe^u^^ v tétí) tobě Okončí ííra^co^l^t tamm vnppvadí bo szuayy aaměst-naaatulu, popřípaPa uohbopo o uveoaubun ePvbPů, objm^nu stanbvanamn ppětO zamUstnanaů. Zaton oasbl tří poPeerLÍ pboma smaip t^^^^lca^^-t^ eamZstnavatulu: a) busuti zamustnanaům u z^rza^^^^v^aa^^ ěaměstnáoaSíajOo od bO do tOO za-mO^t^tí^^^ie, nebo á) ld% zammtnanaů p aomastnavttela ^aměstnáoaSíajPo íííí ldl bo 3dd za-městnanaů, nebo e) 3d zammtnanaům u z^rza^^^^v^aa^^ ěuměstnáoaSíníPo vlío nai 303 ^azsňst- naneo. (Zbroj: § 52 obst. l) Zseonllei l^rč.í^^t 149 12. Uvvinov^a^ ^ prprrvpvtění eamastaěnců Pří prooouttění zaměclnanck U^r^tiil naůVfitečností délě Zařa Urem ebytočné cUnby, které ji mohoo stát has i pcíkí^^. ZárátoVi nřetrváuají něteré myinn nárocy, nanri-klad ze nelze prooputtět mvft s^ři^íuSn^ úřad prtce. V slaně písemné iděcm maci je zaméstnuvatel pouinun uoást zájěienu vyčet upotřeisí ís yřcířejití či omezení hromadného prooputtoní, uelkpuý ovče- ztméstísenuů a sieuktotu a poCet prooouttěnýeh ccmástriěncv, itc^^i o období, ůpěhoZ průúěhu doj do k hromadnémo propoořtění, ti pavtženťch hichicnich pro výběr prooputtě-ných zaměstnunuů v též úťaj -t aohájení jěUnáni se ulistupci zaměstnunuů. D. Zaměstnuvatel mé pouinnurt proUezatelnU tíoručit ovtíušúěmu i-řadu prute drohoo píscn-nuu znresví o scám roonoorrutí o hromedném propootťéní u o výslědcísh j^-it^r.s^i se nástíspei zumhstncnců. Kromě toóh je také v této zprávě zzmestnauatal pnvinan uuěst uelhuvý yoCet svých zaměstnunuů v též pohet t rtsuůtutu ěumestncnuů, kjerýeU se hromubné propootťéní tUhá, DleJSě jako v přípaPá |tmm informuee i dtto zpráno je ýomofv př^(Kdt zástuýcůtv zaměstnunuů, uby rc k ni mohii pripetínf vytUUřiť Své vyjádřeni faC mohoh zástopci zaměstnunuů jéž doručit Ořudu práue. Velmi důležitě je jek pto zástopcé zaměstnunuů u dotcont ěumáslnunee infosmuce o dato, kdy byla 150 zpráva zaměstnavatele příslušnému úřadu práce doručena. (Zdroj: Zákoník práce § 52) 12.3.3 Role personalistů při propouštění PoOuC se jeCaá o propouStění aětšíěo mnúžství zamestnazaů, mají apšavidla relká poCaiOy pnpřavvpa zvíáštmí attstř^o^^, dteró soimsí s Oázovým maaagemeaSem. Vaskterých žpp^ělpáC ec n^ taácsaó^cíeS^oá r^cjíaaají řpecivlizováaí tn^á^^^přijejiceji íéOolem je proces propouStěpí a ěeatmVturalízacz acevesS a po Se pSedcjl ěpoř medaeí pocaiou( Persoaálaí úévaá má zz^p^a^íc^í^ zz úkOl řípiě propouSlépí aěúcoaplků ě orgaziorgc V pSípapá pedaecovolpýca odcOcčž zaměztpaeců je to ta aejmeae ppíempá práce v oblasSi persoaalisSiOy. PersoaalisSe možou byl pSedmStem osoObícě žtéko pro-pouStěppah čžmářtpaveů acuo jajic;O rodižnóch ]^i:tčluí^lsítě^. PersoaalisSe si aemožou vyběrá, zzc ss do přosces uuvleovátí zzměstPOPáP ^apojá aebo ae. LeCa ze bn sapm oopétili svvo přáái. MoOžo všaP vyzaarpap přřspět Se zvláCáaí toožSo přosces tak, aáb mirimalirzoali přoOlúmy a SraumaSa, OSerá možou vyvolaS Spptna prováděpá saížsaápí poPIíí psččovpíúo neae Opsípp praktiáO poCaiOovežo veCeaí. ■ PersoaalisSe možou raCiS liaiovym maaazerům, maká OúsSísp by meH zvvOe, aby posSupovali ciSlive. ■ Možou jim pomážaS pn cdO1pvopí r(júhoZžotí o proppmení ěammtpapaám. ■ Možou jim raCiS, jaO OomuaiOovaS uvaiSS osggpizzee e půpio oi. ■ Možou zaváCet OPradcntkó tluuby pyo r)sopoušSépé. ■ Možou SaOe uvolaepám přzcoovíkům pvmpovt při získávětlí paoVch přdáčo-aíth míětjiade eebo ■ možou ve spolupráci s USaOo přřicc a pprsooaipími zgágSurami orgaaizovaS reOvalifiOacpí ě:uréy. ■ d profesiopálpíúž pleeCcVobb měíí peřeovOjpí ajúésy zajisSiS, aby byli O Cispo-zici Sádtía ppstudp, které úbdoo u aoolaOtí ue evvylostmí a právaít^i přsdeisy, a meH ib tzkó ízzíjísS, abb ye eyto opsSuop yoóržzvnlVi ArmsSroag píis, ee; „e eticeéhO plodleec so ]^^csř^j^^lltS^ meH uéClpt všecppo žao to< aby se s litími zacžázelo spraveClive a v sooízOc se ezázdcmi pnroozpahž přáw." (Armstrong, 2002, sSr. 415) Mezi povinnosti personalistů při nnišnvPní počtu oaměstnanců pp-tř^t: ■ Napláaováaí - aá^b' dc>sío Oe epsžepí počtu očzcovpjOU ípi zásUpého propouStěpí aědao^^l^pečh arčžovpiků. ■ RaCiS a realizovaS i CalSí mmody spižopáoí aaětp oszsovpíúo peae elimmaae PáObySeČpasti. ■ VesS zampstsiapae k tomv, abb oOcšjí dobrovolvO, eokud tísSáSPÍ oopíSppj selzoo. ■ NavržovaS a apliOovaS aálezk^ pp^S^uop srsmippíaí Íjí Sčíppí aěúblému vadaor lečptsti. ■ dabyvaS se sysSemem Oompeazací jdpo uuvlěnvová arprohPÍúo• 151 12. Uvolnooáaí a prorouošění eaměsreůncú Posaytovat rany o métonatch rřésřénít nanlytécřnosti ařvítpranéř potrřél poďílar na zzjítřhvZhí tlůbsz řízonaho naoozsn sniZouóttí gotru pruzov-iků. ■ Personalisté by taté mdli dut yzpojeni dn zzjicťnvání sla^^ab, nehr^^z^^ls - riu-vétmu umítstéřnít lytvalytch zaméřstnancud . Jine metody eliminace nadbytecnnoú v vtggainaeícU: Zrusřénít néřatérytch pracít vyaonatvanytch pro orgacniiznaonavatélsaytm zpud solém. Upusřtéřnít on pratcé vyaonatvanét éxtérnisty na zatařlannéohon o provénén pratcé. Docřasnét prřévénénít zaméřstnancud na jinou pratci. ■ SníOanl mnnžsZvi ozhů aveZzni přerézsoné prázo. ■ SníOanl nůčtu prazoanizh nodhn o po -omláus s odhosy. ■ SníOanl nůčtu prazpaniUV no zmstédnh úvazak. Docřasnét vysazénít z pratcé. Placénít za pracovnít pohotovost pro prřítpan rozsřítítvrřytréonly na zatalanéř n vytch oljénnatvéa. ■ Vytvdření somosZatnýak iro^n^k^ ^ nětít^m^^ po-hiinových Oivizí a pravéhéní cřatsti zaméřstnancud no téřchto novéř vznialytch oarcgíta.niz 12.4 Dobrovolná nadbytečnnot po uvolWovaro camestnnanč Vyhldř^ní motivcóního ghztupnyUo yro doOrOuoioiky to jzánou z cost, jat zmírnit mnozř tvít nénolrovolnéř propuřtéřnytch. Například netvctšř dnmázl nzziZřskh firma Mittal Stool Ostrava vyhldsila v roco 2006, Ze buůá po dnnu leteoh znnuv modhrné propoušZúS. Firma hoála propustit v prvnít vlnéř azř tisítc zaméřstnancud . Tém, ^t^i^l sz toohoZH dobsovoině naja^íd s^g^^ti ycdstandardní íDP1^]s0s^^h. Oi-Uměrná výřz dO^l^uůo^^h On -e mřla pohybovzt kolara S20 ^^sí^ lsorun před áPánénim. Firma na propousřtéřnít vycřlénila vítc nézř miliarnu aorunéř. sZtanmanci nostanou on 12 p )2 mésíenieh giztů poůle oZOu a Pélky pszeayniao onměrz.. (Zílzm akaato zvZOcni produttivity prdco. (Zdroj: iHNed.cz, 14. 0. 2006) Podobna autornoOilka horci n némeském závociZ n toolíáó nad Rýnom zruřila v roze 2005 aZ 1220 0ranhuníců míst Rušzui mist p^csb^hlo nétsjls^D^it dobrovolnou durman, zamástnannijež se r<^^i^<^(^li OdzZlt, u jjemcí, kkeer cs nomooho jDpr^o^es^e; vyhoout. Mohou však ppinpět š cikivětlíímu šežcmí tnšiošo ukolu. Casto se soazí podoiky šešiš problom uvolVovani motivaot ^^íc^íístoao^u k Oobrovolnéma ůdchodu a vyplaceoírm odsSuopOeh. Moddem tnmoc^c^u ůplptiaonanoů pšš ěrooPnStšní zamězt-oaocůje eutoÍPcemant, kdyjsou oamasšnancům pc^mp^c^vány koozultace a škklení za úc^^^lei snozšišio zí-kZm novvho vehoo^r^íc^o) místa. Klíeovétermíny npajmy Uzolnoozní baměstdaněžl pedbytáCbysrl hěom6dne vrooouttění, nbbrovolná nadnád tecanost, outolácement. 153 12. Uvolčooááí a prprropotení namasrásncú 1. Uved'te konkrétní ppmioky hromo—ného t-opoušténl ti něůterém z podniků kteryi anaite. 2. Cetli jste o néjakém pPid^do uplatoovění vuípiazementu v českých toOmin-kOch? 3. Cetli jste nebo slyřeli o něíěkých ptípodcch nekorektoiek upsSuuů drv-pouřtěnl ěaměstnonců? Půpapádostucůea náměty k yikkunk RegionOlní Tezió-nn a.^ protlu v prPOžhu dehedesa-ýeh let 20. století dnami vlnami propouřtěnl ěaměstnonců. V urvní vlna bnio přopušttnn z td20 lidi 006 a ve drnné vint po annlýoe árijské ppsaOenrkf firm- dylo prooůStěnn dzl-lěh 200 Udí. PodniU tak výanamné uS^řřil ua yěrspoáloích náčtanečh z zvýte produekviru uráce. V rámci druhé vlny se vedení podníttu rozat-do uele-tět metodu oytplacement. Propuřtěnyrn aaměstněněům byly oobíOnůty étrrzy personáloí ancn-ury aamtřehé na ěisnOveni nových pracovní očí míct< perronáínl odOZlehí řr>^^,^óiičl ^ os^tt^i^j^^r^^r^ít^r DoporůCenč litetatuta,e-ieaminči wenbov strááčy ■ Armstrong, M.: Říznut lidských zdrqSů. Praha, Grada Publishing 2002, 8Z6 s., ISriN 80-247-0469-2 ■ ZOkoníF drOec 154 >W PATRIA ^r'PLUS www.patriaplus.cz Masarykova univerzita Ekonomicko-správní faaulta Centrum distancníno a celožiootníoo vzdělávání Řízzm iidských odrcTo DistancOií studijdi nroora PODr. Vlsůimír Hrnbíček Vydala Masarykova univerzita roku 2008 Technicky redaktor: Mgr. Jitka Holcova 1. vydaní, 2200 nnklaal 22 vvtissk AA-8,31 VA-8,45 155 stran Tisk: Tiskarna BonnyPress, Osova 20, Brno 625 00 Pořaaové čínlo 4634/ESF-2/08-17899 ISBN 978-80-210-4537-8