u1 Personální management ÚVODNÍ PŘEDNÁŠKA 18. 3. 2011 PhDr. Vladimír Hřebíček u2 Nauka o podniku $0$ u3 Řízení lidských zdrojů $1$ u4 Jaké byly hlavní úspěchy lidstva za posledních 100 let? u5 env00005 net00012 pro05001 spc25005 spc00003 pro00018 u6 u Všechny nejvýznamnější pokroky lidstva sdílejí jeden společný rys: u uORGANIZACI u7 Společným prvkem každé organizace jsou lidé u u u Z pohledu organizace se můžeme na lidi (vedle půdy a kapitálu) dívat jako na významné živé zdroje pro její fungování. u u u8 Lidské zdroje v podniku uUvádějí do pohybu ostatní zdroje podniku, podmiňují a ovlivňují jejich využívání, jsou zdrojem myšlenek a vytvářejí hodnoty (výrobky a služby). uJsou považováni za nejcennější zdroj, který odlišuje vynikající organizace od méně úspěšných. u u9 Efektivní produkce u uEfektivní znamená využívání minimálního množství zdrojů, které jsou potřebné k produkci zboží či služeb. u uVýsledkem je zlepšení produktivity. u10 PRODUKTIVITA u výstupní hodnoty uPRODUKTIVITA = ---------------------- u vstupní hodnoty u zboží a služby uPRODUKTIVITA = -------------------- u lidé, kapitál, materiál, energie u11 PRODUKTIVITA SE ZVYŠUJE: u Když organizace nachází nové způsoby, jak při výrobě svých výstupních hodnot využívat co nejméně zdrojů. u uV podnikových podmínkách je zlepšování produktivity nezbytným předpokladem pro dlouhodobou úspěšnost! u12 Účelem řízení lidských zdrojů je u Vést lidi k tomu, aby se co nejvíce podíleli na zvyšování produktivity své organizace. WOMAN u13 Úspěšné organizace využívají péči o lidský kapitál k tomu, aby svým zaměstnancům pomohly k vyšší produktivitě práce. uJde o takové programy jako je: umentorování a koučování, uworkshopy zaměřené na možnosti a vývoj kariéry, uvíkendové formy výcviku a vzdělávání, uprogramy podporující lepší péči o rodiny zaměstnanců. u uTo všechno předurčuje budoucí úspěšnost firmy. u14 Vymezení pojmů uPersonalistika = personální práce u uPersonální u administrativa uPersonální řízení uŘízení lidských u zdrojů u u u Jednotlivé vývojové fáze personální práce u u15 Personální administrativa uslužba zajišťující administrativní práce a procedury spojené se zaměstnáváním lidí, pořizováním, uchováváním a aktualizací dokumentů a informací týkajících se zaměstnanců a jejich činností a poskytováním těchto informací řídícím složkám organizace uMzdová a daňová agenda, zdravotní prohlídky, osobní karty zaměstnanců, … upouze pasivní role uOrganizace s autoritativním a centralizovaným způsobem řízení a s nízkou mírou dělby pravomocí u16 Personální řízení uv podnicích s dynamickým a progresivním vedením, orientovaných na expanzi, na ovládnutí trhu a eliminaci konkurence uhledání konkurenční výhody přes člověka a pečlivě vybraný, zformovaný, organizovaný a motivovaný pracovní kolektiv uPersonální práce hraje aktivní roli, –orientována výhradně na vnitroorganizační problémy zaměstnávání lidí a hospodaření s pracovní silou, nevěnuje se strategickým otázkám uzapojení i liniových manažerů u17 Řízení lidských zdrojů učlověk = nejdůležitější výrobní vstup a motor činnosti organizace u uskutečně řídící činnost u uLidské zdroje/lidský kapitál = zaměstnanci, manažeři, externí spolupracovníci u18 Společné rysy personálního řízení a ŘLZ uStrategie obou směrů vycházejí z podnikové strategie. uLinioví manažeři jsou odpovědni za řízení lidí a personální útvary jim poskytují metodickou pomoc. uVyváženost potřeb organizace a jednotlivce a rozvíjení lidí v zájmu dosažení maximální úrovně jejich schopností pro jejich vlastní uspokojení i pro snadnější plnění cílů organizace. uJednou z jejich nejdůležitějších funkcí je přizpůsobování lidí stále se měnícím požadavkům organizace. uKladou v rámci zaměstnaneckých vztahů důraz na komunikaci a spolupráci. u19 Rozdíly mezi personálním řízením a ŘLZ uPŘ je zaměřená především na jiné než vedoucí pracovníky, zatímco ŘLZ se týká více vedoucích pracovníků. uV ŘLZ jde mnohem více o zapojování liniových manažerů, zatímco PŘ se je snaží jenom ovlivňovat. uŘLZ zdůrazňuje význam zapojení vyšších stupňů řízení do ovlivňování organizační kultury, zatímco PŘ hledí na rozvoj organizace s podezřením. uDůležitým rozdílem je i strategická povaha ŘLZ. uNejvýznamnějším rozdílem je podle Armstronga to, že „pojetí ŘLZ je založeno na manažersky a podnikatelsky orientované filozofii a je prohlašováno za ústřední strategickou aktivitu vyššího managementu, kterou rozvíjí, vlastní a zabezpečuje management jako celek na podporu zájmů organizace“. u20 Typologie organizací u u u u uVelký upodnik uMalý upodnik u ustabilní prostředí udravě konkurenční prostředí uI. uII. uIII. uIV. u21 I. kvadrant u= velký podnik, pohybující se ve stabilním prostředí u upomalý inovační cyklus, ojedinělý krach, zavedená výroba a prodej uzaměstnanci musí vědět, odkud pokud sahají jejich povinnosti uvyznáván princip seniority a zásluh upersonální změny nejsou časté uformalizované výběrové řízení udůraz kladen na zkušenosti a disciplínu u22 II. kvadrant u= velký podnik, pohybující se ve tvrdé konkurenci (dynamickém, měnícím se prostředí) u upotřebuje stabilitu, ale také výtečné manévrovací schopnosti u potřebuje různorodé lidi upropracované způsoby hodnocení, adaptační procesy (rotace práce) udůraz je kladen na loajalitu zaměstnanců u u u u u23 III. kvadrant u= malý podnik, pohybující se ve stabilním prostředí u u„pohoda“ uprosperita těchto podniků je závislá od výroby, nikoli od prodeje uskromné podmínky a jistota uminimální fluktuace u u24 IV. kvadrant u= malý podnik, pohybující se ve tvrdé konkurenci (dynamickém, měnícím se prostředí) u udůraz kladen na to, aby nový zaměstnanec byl „stejné krevní skupiny“ a přitom výraznou a soutěživou individualitou, která je schopna se učit „hozením do vody“ u25 Personalistika a ŘLZ uMalé podniky uVelké podniky u„Pomalé“ podniky uDynamické podniky u uPersonální administrativa, upersonální řízení uŘízení lidských zdrojů u26 ŘLZ charakterizují následující body: uPropojuje podnikatelskou strategii se strategií LZ. uZajišťuje vzájemnou podporu koncepce a praxe zaměstnávání lidí v organizaci. uZaměstnanci jsou chápáni jako bohatství organizace, jako lidský kapitál, do něhož je třeba investovat tím, že se jim budou poskytovat příležitosti ke vzdělávání a k rozvoji a že se organizace stane skutečnou „učící se organizací“. uK zaměstnancům se přistupuje s důvěrou a vírou, že pracovníci mají shodné zájmy jako zaměstnavatelé. u u27 ŘLZ charakterizují následující body(2): uZdůrazňuje význam loajality a angažovanosti zaměstnanců k organizaci, k jejímu poslání a k jejím hodnotám. uLidské zdroje jsou chápány jako zdroje pro vytváření konkurenční výhody. uVýkonná složka ŘLZ je záležitostí liniových manažerů a nikoliv personálního oddělení. uŘLZ usiluje o větší flexibilitu ve srovnání s byrokratickými přístupy klasické personalistiky. u u28 Oblasti, kterými se ŘLZ zabývá uStrategické řízení lidských zdrojů uPersonální strategie a politika uAnalýza pracovních míst a kompetencí uŘízení pracovního výkonu uOrganizační chování uMotivace lidí uOrganizační kultura uVytváření organizace a vytváření pracovních míst u29 Oblasti, kterými se ŘLZ zabývá (2) uOrganizační rozvoj uPlánování lidských zdrojů uZískávání a výběr pracovníků uAdaptační proces a péče o nové ZC-e uUvolňování lidí z organizace uVzdělávání a rozvoj pracovníků uPodnikové vzdělávání uRozvoj manažerů uŘízení kariéry u30 Oblasti, kterými se ŘLZ zabývá (3) uBudování a rozvoj týmů uHodnocení a oceňování pracovního výkonu uMzdové struktury a odměňování uZaměstnanecké vztahy uZdraví, bezpečnost a péče o pracovníky uPersonální informační systém a evidence pracovníků uManagement znalostí v organizaci u31 Cíle ŘLZ uObecný cíl: uzajistit, aby byla organizace schopna prostřednictvím lidí úspěšně plnit své cíle u A.Zabezpečování a rozvoj zaměstnanců B.Oceňování zaměstnanců u– motivace a loajalita C.Vztahy na pracovišti u32 Personální strategie u …se týká dlouhodobých, obecných a komplexně pojatých cílů uv oblasti potřeby pracovních sil a zdrojů, pokrytí této potřeby a také uv oblasti využívání pracovních sil a hospodaření s nimi… u u Její nedílnou součástí jsou představy o metodách, jak těchto cílů dosáhnout. u33 Personální politika a)Systém zásad, jimiž se organizace řídí při rozhodováních, která se přímo nebo nepřímo dotýkají oblasti ŘLZ b) b)Soubor opatření, jimiž se organizace snaží ovlivňovat oblast ŘLZ a usměrňovat chování a jednání lidí tak, aby přispělo k efektivnímu plnění úkolů a cílů organizace u34 Personální politika(2) uovlivňuje vazbu mezi podnikem a zaměstnanci, ozřejmuje rozhodovací procesy, vytváří příznivé podnikové klima, minimalizuje pracovní konflikty u uměla by respektovat nejen zájmy podniku, ale i zájmy zaměstnanců, ti by měli být s PP opakovaně seznamováni a měli by se brát v úvahu jejich připomínky a náměty u35 Personální plánování u Usiluje o to, aby podnik měl nejen v současnosti, ale zejména v budoucnosti pracovní síly –v potřebném množství, –s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi, –s žádoucími osobnostními charakteristikami, –motivované a s dobrým přístupem k práci, –flexibilní a připravené na změny, –optimálně rozmístěné na pracovištích organizace, –ve správný čas a –s přiměřenými náklady. u36 Personální plánování(2) uproces prognózování, stanovování cílů a realizace opatření v oblasti –pohybu lidí do organizace, z organizace ven a uvnitř, –spojování pracovníků s pracovními úkoly ve správný čas na správném místě, –formování a využívání pracovních schopností lidí, –vytváření a rozvoje pracovních týmů a –personálního a sociálního rozvoje zaměstnanců u u37 Personální plánování(3) u Personální plánování se zpravidla rozpadá na: –plánování potřeby pracovníků, –plánování pokrytí potřeb pracovníků, –plánování personálního rozvoje jednotlivých pracovníků případně pracovních kolektivů – – plány získávání a výběru, vzdělávání, rozmisťování pracovníků v organizaci, odměňování a produktivity práce, penzionování a propouštění pracovníků u38 u Chyba při odhadu potřeb v oblasti lidských zdrojů může vést k problémům, které se týkají u uzaměstnávání a umisťování pracovníků, uzákonem předepsaných požadavků, uvztahů mezi vedením a odbory, uodměňování a také umůže představovat finanční nebo jiné ztráty pro podnik. u39 Struktura personálních činností v podniku u1. Zajišťování pracovních sil z trhu práce –získávání a výběr zaměstnanců, rozmisťování, plánování potřeby pracovních sil, vytváření pracovních a kvalifikačních profilů, stabilizace a systém adaptace, práce s personálními rezervami apod. u2. Vytváření personální politiky –zpracování personální strategie, podíl na tvorbě PK, řízení personálních nákladů, personální benchmarking, personální auditování apod. u3. Personální evidence a statistika –osobní evidence a dokumentace, analýzy vývoje a prognózování pracovních sil, vytváření informační sítě o zaměstnancích, aplikace informačních technologií apod. u40 Struktura personálních činností v podniku(2) u4. Stimulování a motivování pracovní výkonnosti –vytváření systému pracovní disciplíny, normativy a předpisy pro organizační a pracovní chování a jednání, systém hodnocení výkonu zaměstnanců, řešení pracovních sporů, vytváření systémů stimulů, systémů odměňování, mzdové diferenciace, nepeněžního odměňování apod. u5. Zvyšování kvalifikační způsobilosti zaměstnanců –plány a realizace získávání, rozšiřování a prohlubování kvalifikace, rekvalifikace, rozvoj profesní a osobní způsobilosti, kariérový rozvoj zaměstnanců apod. u6. Sociální politika –systém sociální podnikové péče o ZCe - zdravotní, bydlení, stravování, rekreace, pomoc pracovníkům při náročných životních situacích, poskytování netradičních forem sociálního zvýhodnění - připojištění apod. u41 Struktura personálních činností v podniku(3) u7. Péče o pracovní podmínky –vytváření a sledování dodržování bezpečnosti a hygieny práce, řízení pracovních režimů, sledování a řízení objemu přesčasové práce, prostojů a ztrát pracovní doby, zkrácené a dočasné pracovní úvazky a spolupráce na vytváření optimální personální struktury, vedení lidí, kontrole úkolů a koučování zaměstnanců. u8. Komunikace a vnější vztahy –podpora inovačních námětů, námětových iniciativ - péče o podniková komunikační média, podpora řízení změn, vytváření týmové práce, zprostředkování kontaktů zaměstnanců, managementu a správních orgánů firmy, podpora neformální komunikace, kolektivní vyjednávání s odbory, organizování shromáždění zaměstnanců, jednání s Úřady práce, regionálními a jinými institucemi apod. u u42 Nová situace na prahu třetího tisíciletí uGlobalizace: –Konkurence na světovém trhu se dotýká všech bez rozdílu –Práce se stává celosvětovou komoditou –Využití globálního prostředí je základem úspěchu uZměny v rozdělení bohatství: –Nový základ vzniku bohatství –Změny v rozdělení bohatství mezi národy –Změny v rozdělení bohatství ve společnosti –„Vítěz bere vše“ u43 Nová situace na prahu třetího tisíciletí uZměny ve společnosti: –Konec státu blahobytu –Snížení role státu –Nové rozdělení rolí mezi generacemi uZměny ve struktuře a fungování podniků: –Snížení počtu hierarchických úrovní –Pokles počtu středních manažerů –Konec zaměstnání na celý život a zaměstnání za dobré výsledky – – u44 Změna procesu kariérového rozvoje uKariéra je sérií zastavení, ne sled kroků uZaměstnání na dobu neurčitou se mění na práci na projektech uDůležité jsou odborné znalosti ne současná hierarchická pozice uKariéra se dělá na trhu práce ne v hierarchické struktuře podniku uHlavní rozhodnutí kariéry: specialista nebo generalista uOsobní odpovědnost jedince za rozvoj u vlastního intelektuálního kapitálu