Masarykova univerzita Ekonomicko-správní faaulta Řízení lidských zdrojů distanční studijní opora Vladimír Hřebíček Brno 2008 Tento projekt byl realizován za finanční podpory Evropské unie v rámci programu SOCRATES - Grundtvig. Za obsah produktu odpovídd vVluUně eutor, produSt ukreprezentuje názory Evropské komise a Evropská komise neodpovídO zz ppuuití informací, jcd json osoahem produktu. This project was realized with financial support of European Union in terms of program SOCRATES - Grundtvig. Author is exclusively responsible for content of product, product does not represent opinions of European Union and European Commission is not responsible for any uses of informations, which are content of product. Recenzoval: doc. PhDr. Lubomír Kostroň, CSc. Řízení lidských hdrojo Vydala Masarykova univerzita Ekonomicko-spravní faaulta Vydaní proví Brno, 2008 © Vladimír Hřnbíčekt 2ekř ISBN 978-80-210-4537-8 Identifikace modulu Znak ■ KHRLIZ Nazev ■ Rízení lidských zdrqjo Garant/autor ■ Coc. PZDr. Boeena Smajsová Buchtová, CSc. ■ PZDr. VlaCimlz HřebnčeZ Cíl StuCnati sn sneaáml ss ^^á^l^c^c^írzi ob^sanů personálzí í?rr.z;^ v oogaaízeaích. Casový pian StuCium jn roeCélena na číst pterenční, na ^ást vénovaaou samostudiu a aa Část urCenao k vvpraccovní crrca oporvavova íutorom. Zvláštní culežitoet je o^^ij^^é^déna samostudiu, VtnrS vpeadcje nrriu vnchei ortatnt tím či oním npůsobem socii sptrc proti vlestnílk sůPluueOChm a kývu aeu neéti propen" Ph zběznérn paMple ed ntané ^>^é^y f^i^P^t^o^^^ vol^cínží ui eice mežeme n^^kem^t;, žo fatba!ové Hrdy nemají ttázoč proOiemyl ad pn blibšírn zkoamZní aetnnch erggnizací nemůždmě haveřřl v tom, oe by na torn byly lepe neé erggnizace ernerickZ; Vy, Zten í ste ]H mělř eebo mdle meenert ptacovpr cro něřaOzo orggnizéái maueté poe^os^ !^t^i^^í^:L na écZladě vladstích ekéZunoett a vy, kteté praxp teprve !ekZ pp skzočení ttudía so připrnvtp av to, ae systernaticZa prace s lidmi d iidskZmi odso_jl nnppttt Z silnym stranZarn manaéerů m ččsnées prastredL enaea o uceleny' phstup p vblastí nznní ľintkých zdroju je eouze výsadou uěkoHka zvdnldn, jm^icée management usiluje o to byt nejlipn íle svém aboro. V takovychto organiéacícC jjsoi ss včnesoi toho, jaZ duležité je zíekíl Z]^^čnc^^^ oZovmlísy nebl ydi, Zreři íy s^ij^^ mohli liát, uvuVténuli s^lk důZedite je budování orogvioéCní tmlzury podpoIPllíci ínpvano a dobrou ZomuniZaci meéi lidmi a pracoviřti, promyřleli nonO ma^olneppenske ronvoje. Na ronýíí ool ]:3^ers^s^Cínl odminiotsetivy ýde mpnerpe eidět al^1^CktlVj Cí p^stop pří ivvsbe pertepálnC ttoaSegie, píáP0ňC0Í a rozvrle nampstpcpců. Raýa liýíí vvptpt mpppaciap má termente povcžovpí personalní číppotll poooů za nalemtoss poříuřnůho (persooáÍplnd) od0ělopí m orggňiknai. Ve skkreepotSl tsůk oý nepameti zooýoovení ní část pastooalistiňy í kýioví mpacapři p s nástopem personalníí^o řízení spisech khdpoýodnost zp tuto oblasl jeřtě prohloubne. Lidske zdroje -je pojem poůnívava liro zpmpstpppca, mpppacry perýpků c a^paOně nektpré pxtpmí spkiupracahníky. Jde ý uoědomýoí si výnnamů pracovnídi sH vv srovnaní s ostettcmi zdrqjl (půdp, ýppltait. V literatnře ee dýcs s vooýoeCm smmslu dovoří í o lidském kapitálu. 15 1. Uvod do řízězí liíl^l^^c^h ad roj ú Lidské zdroje mohou znamenat významná aktiva pro jakoukoliv organizaci. Mohou však takk znnmennt vVýnnmnno utzátu upo oojrgiai^^^^. Jaký'je tedý rozdíl mezi řízením lidských ýdrojd o uersonálním řízenim? ^^mc^tm personalní matnákři švedvedí ůCtsonyloíck útchru) raiají mnonoh popit, že jde jde o novýi naizev pro starou veí Michael Armstrong uvadl, že obo přísšupy maý rnnolm spoleCnnc;h ^^is: Strategie personalníi^o řízem, stejnt jnko ^a^^te^ie šíg^zí Hdskdch ^hrz^ir, výchaizejíi z podnikovei strategie. Oba sméry u^^^-ííví, že íieioví ivonma^^ j^voříj. Za mnnóhjmennjme éřeka 16 GE Money Bank, Microsoft ČR, Hewlet Packard, Barum Continental, ale je jich mnohem vícc nne tyty čtyři. Na prvaí poMedjde především o zahahniční snolečnoeti nebo spoleCnnoti se eahramční mcjmaj^^ko účaní. Je vhodne si uvřdomit, žh musímo mycvýcht h tohiojake druhy podniku na aetkem trhu mame. ZaWadní číenení, které můemme v semvislooti s is^osonalistikou použít Je pocüe popou hamestnnnnů -kde mam pndmdn j sou ou do zamastnancn, sttieedí do H00 a velké nad aaa lidí. U malych podniku nemužeme ešekócat kCVac s-edelizovane personalní ooddíem a i cást pprsoonlní ogan^n ya a delače staeol institucč. Dokonce i v tiaad tiřstítiíed podniku je eerer>naíittika ammzena aa aovívnou uereonáíní aanenlu a kkOčcečCtim otahkam není vžtionóve printina ponomoht rní ze ntrany vedení ppomkk. Prcďf eso Josef Koubek hovoti í tom, že tieeké firmyj'syu so> k^^rk erají pčerzočloí ndděltiní. Lubomíc Koostoo z FSS MM v Bmr naMza zaiímhvou tavo^onyii, vychahejíd í hefi-kosti firmy a stability drostřeel. Obrázek 1.1: Typologie organihací dd L. Koostoon velka firma I. II. mala firma III. IV. stabilní pcroiredí draví kkonkrenční, turbulentní pcroiredí Zdroj: Kostron, L.: Typologie organizaci a důsledky pro personálnípráci -přednáška z kurzu personálni managemeel FSS MU v Brne Kvadrant I. - velká firma, která se pohybuje ve stabilním prostředí (inovační cyklus je pomalý', krach býva ojedinělý, zavvddnn vVroba a prodej). Takova firma potřebuj e mít takakó zamestnanca, kteří velmi dobře vebl, ododk poPok sahaj íjej ich povinnosti. Vybdroov říneoí dnde udlem ^^rm^li^c^aiáno, přee vvýbrovým mzlním bude k dispoaici detailní rjp^f^is ppŕac. Důraz OuUu kladan na akuřennot a discippmi. Je vyanavan princip seniority a aasluh. Personaint zmdnn ynjeoo uasta. Kvadrant II. - velka firma, ktera se pohybuje v tvrde konkurenci (dynamicky mdnící sí s^()sr^^b oo^^t^i^^t^^ z^bek^ia á ádrdela si kvalifikování, oddánk, ángábouvya a ádobe n^oooS^'^^i^^ nc^^í^1č^^t;^a^. B. Ocenou^ní orpcoveliků Cíí^eo j^ zbvrovet motivavi a loajalitu ěaměsCnayay zavcyeyim ooiijlny n posSůpů, ktask kalietm^ ůbjeUsikkí vaeňovkní e oymeynveyi lidí zy kšecvno, co yoiali í čeřo dosyhuji, i za noveyuvcti e schoknospi, kSere sl osvoj í C. VbSáZq Cííémr j vvtvVaot kopltivyi atmorfei'u, r niv nítře mooyo uůdžbvat produktiayí á Zarmonicůe vbSaZ" párSnersSví med vvkdkim a áamosřyáncl á v norno ne bůde močl robvOeC týmouit pšU„c. Personální strateeie a strateeikZa n^^ní lidských nZroje Personální sSsutekine j, jedim o blíéovOeh "czymemoj (^|l^^ltia^l^i (^t^^r^í^ ij^^^ít ^týás se yloůzoyob"cz, obecn"cz á komplexne ppiatý"h zíik v oblásSl poSřebb "šacvuvíck sll á bdrojů, pokrktí této ooššebn a rotyež i v oblavti vyůblvCvl ptašr>vylvn sd á Zospodář^ieí í yimi. Zárorev tokoákto dokymeyr kasehůje překttkvv o ccskách z meSodácZ, j ák Skchto eíik dvsáhyázt. Hovoume-lí o komplexním ppj ^kS cí^^, l Ve ersonáínl hebenmar-king, vycřeňavóní nessonslnính einhcstií nostonrlní onúitooaní spod. ■ Personální evidence a statistika - osobní eniddnnc a ddOkmentvac, aonlnaz vývoje a prognózovaní proapovíeh ál, vytyárení informacní eltš st zamžat-nandac, aolideac idfotmaanính teclinolnoií eiesa. ■ StimulnvOní a motivonání praeovni výkoannsti - vytvaření eystému prp-covní ditsidhhy, nororhtivy y ořPttpitp s^o rogoniandní a nroapoví ahováni a jednaní, ssystm hhlidoocní výkonu ůamhstnsnců, řéření orpcohoinh ch<3s^, vytvaření ey stému taimulh úracopnico chachní ojédnaní, ss^ys^s^ťi odměhm vaní, mzzavá didfsrntCdac, nnnpnnéíníno ohtnodovnní aova. ■ Zvyšování kvaihOkaaoí způsodilostí z^^miistiomeů - plany a realizace sys-temů zícOkkilvi, rorrlronání o prnhlnboohní bvalífikace, polyfůnkcm hvkiifit kace, rekvalifikace, rozvoj profesní a otso>bí apůsabUosti, kariérovy rozvoj zamřstnnnnů apod. ■ SneiOlní politika - system socialní ]^r^t^t^íli^e^t^t; prst o oaměstnanna - edra-votní, bb^)^i^s^í, ststvovánín sekseaee - -bllbatornl naméstnnnneke vvishod, pomoc pracovníSiům mři nároňnýcn nivotních o neacovníac tltvúaieh, poskytovaní nnétoaidnính corcor soeiólnihn ahóhvyhllnl - příppilštém apoď ■ PVSe e ncacovní podmínko - oytvaření e siedédóvl nodrodvnnl venoečnossi a hygieny prace, řízezs nfarovnítn rchimz, thetování d l:í^^ní obe emu rmúsrn-sové prace, prostojů a atz^r pracovni ^do, ykzácané a docasnn praaooví itvazky a pomery sppluýríiec nn vvtvaření nrjtimáiní personalní sstr^ú^ti^ty^, vedení liili, kontrolo skoko a koukoůřnl aamastnhncůj. ■ Knmuniaoee o vněššj vzOavy - podpora inovacníeh námětů - aro-žků úzkosti, namřtoovyh ^nií^^^^iti, préc o j3odl^^tí^l^^ VomonikaCní médld, aoporo řízezs neizm nyrvařeví řnmohé próce, poniékky nammtnnnnů, manageméntn a spravnísh otygnn firmy y akaionOřů n aod-oro poformalní ki^t^t^t^ít^e^i:^, kolektivní vyjundnvaní s odboio, organinováni ehromazdění neměshinnců, jednaní s Úřadd yráce, regioonlníml a jinými idstíSucúmi apaTl Shrnetí kýaittoy Riazní lidských zdralo je stsasegieký k logiot^^ kyprohemn ppřtup ů říkení neén cénnéřšino hrnku ortanizace, P.v ní pracplíaiúU 110í, kk^éí íekji ^^djss^i^H^^i i jakj kolektivy příspívav j; dks^o^ní íejíeri eúís^. Historicky starřím hřísřuosm 1s řízkní ozr^n^í^ři^nlch cínnnttí fajs rtersoslÓíní nagement a personalní aiit^ii^í tSt^rí^^a^. Říazní lic^^t^^ciI zdrqjo j e unaraktektSieké 21 1. Úvod do řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů, personální řízení, personalistika, personální administrativa, personální stratrnin, psrráůíádí politika, perronální pldnn, lislsák zeoqje, lis^st^ky kkt pitál. Otánky k diskuni 1. Diskutujte ae skupme o opOo^n^^c^íi a oroanizaeích, z nimíe jsts re retkkli n as-kuste se odhadnout, který e přístupu p p zje e perspnálm omltsi uuldtňovůa -eOa rízíeí í^0sn^ýt^t, zhreší pprsonální nzeni nebo personalní admivísSrativa. DoporuZenáliteratura, e-learnlng, webooV ntráááy ■ Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů, l.aýd., Praha, Grada PubHsZmn, 2002, 856 s., ISBN 80-247-0469-2 ■ Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 1. aýd., Praha, Mananement Press, 1995, 350 s., ISBN 80-85943-01-8 ■ KostroN, L.: MůOulPnjsůnálnímanagemení(přednóška). FSS Masarýkoaa unsaeresta a Brneí 22 OtanZy trhu prače v ČR ZíssZvvnínových hamesensncü Výber zaměstnsnců 2 Trh prače, níssZvvní í aýběr namestnůanč 2. Trd práze, nínSavVníe výběr zamásteaneS Cíl kapíte^ Po prosSůdování tsts> lía^t^its^lér t^b^ů^^e^ síčizopí: ■ DlskůSováS o aůSůalních jDir^e^l^eo^^h tsUzi ppúcc v CR ■ VymeblS pojm" b oblásSl bítSii^t^át^i e aýbérn nových czmestnanaů Cvsová nárez ■ 2 zodlny 2.1 Oránky trhe práze v CR Trz práce CR je bákládníto zdrojem pšuthuvieh sií Ooclmny a oroanlbace ná nařem úpšicí. Po oápa ůomunistikkčkk eežímu a násladno pp našem ostvpu do Evropsůk ůnle se sStle vícc ]^šr^e^lé^r^sr ^ ss^šj^c^í Ceřkkzo Srzů práce se bazranlčníml. To se projevůje nt jedne sSrtne v roetoudm oopeu p)í^llv)r bazranlčníck prpuyvuiků v Cecztcz t nt Moravo a na ddrůz strana n moonosti esskncz olsCann vdcháczt za prtcí dd^ jji^^i^C^ ^^e^í. Pro bítkůni nákladnino zeehiedz cí ůvnďme nokierá ádlcžitá dsia řokvltetlěí n tchcm práce. Počet skkunu^^c^lck "ktivvíck obObnů podle sčítkní ildu b toků 2001 byl 5 253 400. Podle ůdájů zíškakyny ze bdboiů Českezo sStSlsSlcůezo iůřaty a Ministerstvo ppáte t soclálních vání ie počet zaměsřnanýcn ohyvatea kolkm 4,8 milionů. Počet na-bamostnannyh se pp roec 2200 řadu id eohyboval tolam oísia 400 Slsíc oodO a celková mítu nakbměřtnvndml oseiívveia kolem ó-10 0rpcenS. Údaje b roků 2007 vyůtbovtly dokonce pokles pod 6 procenS. Důležité je jí uvedymit, že teto člsla se moní í v prprChu rozů u jupu eklivUvvána eezónníml vykyvy nkkterý"h oOdátní ekonomlky. Nejvíce oekO zbměřtnáaci tl poplededeh letecS čzrašr>vaSálskn průmosl - ořiOližnň 1,3 mlllonů osob búdai j boku ů004). V rámoi toho Oylr) oejkícc pšu„huáích zřio lebítoetí v vbobede tokuisejídeh t zýrobou slrojů o cářitebí, dály pek „u vnroá" áůSomobllů a yáslkdně ne vkrodě doktriekýnči "anbení. Ná drůzkm mí cSS Oyto nejvjce prapovnlvn mízt v odvélví oOchzey, oe^p^t^ mc^es^er^e^ýt^h vobldel á spoSřebbího obb^bl o ořiOližnň l>b0 tisíc. Třetím odudtvim d^k dortraupj skládování & ss^i^l^ - ccc 336 tiníc. Mezí významná odvěSní pptSi ieCje obetoůbní o sSrávování - atí 180 títíe ospb. Mlmo průmos! je významným zamosřnkvatelem mát, zahmůjícl desííky rentraír ních iI^rSit^í^i;i, úřaily drajiUi jvěst a obc^ škpimvi, čátt zbravvtnictvi ntd. Na státním robpočtuie cvOúií ný"diny a"viaiýdr (zei řkk 5Í0Íc bamestnánaů) z mcnjszu uůjnkj četnajří sOuoinpu ujOtelů - aci 200 tisíc. (Zkocj: VavroN J.: Půl miliónu úředníků se boji o práci. Právo/Seznam, cz 10. 7. 2006,) CzsOjíjíl c^roug^^^bt získet nové á^mt^^^^ns^a z (rhb pzace, mají jDiodeyc^m možooeř přebbat lilli z lijjnch ppOdiků získet upíná pracpvníůy teglsSrovane na ůřaddch práce, bítkůvát v rutod zbkkeinnch mpOnpml vnhšazltní oracaveiiky. Dalšími zdroji mozoů byS například iidn, c^taiSí okpnčill sné vlattní ykdyinani oebp einnpsn íidé 24 n ýomacnostO dýchcdoi a ttudůýtí. Ui"Číípu ^óůmliu prace oředsSkpvjlíuka kaoranCCní pracovní cí. Mame-li ůvanoovt o víech pRvlch crfiu práoe cz la oVa ýt poýaří (ískrs kemor-tentní znměřtnanac do urcité otgamzace, měfi bpckem si polonit teloo řaPu stárek. Napml^í^d: Jak^ie eeav v pývýí neczměsjpannrtl p oblasti nařehd porobepíe Jrká je otorova strůktůra namestpcpnsti a pczapmsřpspostl? áaka je geografickt strůk-tůra namestncnosti t ňczapmsrPsPOStl? ti^lá ňkllvňuřř momKlst eícUkkí c^ma^^n^nt^c socialní ss^ss^e^? Připrovujů rkplstol dvstáscs ňukoůcích praacovlOů c potřebné kpa-lifikaci? áake jsoů naroký na oýmeňnvái^í Coskpds zameotncnců a jakjC ka jejidj proýůktivita prace? A ýalří. Vndleýem ke kratkemů ronsadů teto lekce nmírcm pouze eekteré prodléem. Otanáa bsbbůíSo ppíetíssu jednotíibců Poýle statistický'cd úýajů se erůměmZ vCtr vbypaSd áre^sklé repůtliký proýlůnuje. Spolů s tírp ss ]^ř^sS^l^r^t^t; proriužůje ů dobýj ea kterou by rešli eýt liýe ekonomický aktivní í Naainpjů ee prorogcc neOeýdV ones^^^ho ozůóvanedo aůtora knid o managementů Petera F. Drůckera, který' konstatoval: „Zamestnanec v eůýoůcnosti eůýe pracovat ýele. Doea výkonavaní ]^ř^s^ř^ll^r^l re erodlýuPÍ sra 40 až 50 let, mnozl cns méstncnd třoto dřePiJí sv°u s^i^c^u. Musí Mýt ořepraocni, ne eeůýo ů% s životě otm nen jedm zamrsřnknl; žr mueí spsu svOŕi-k ptee neíí čedstc pvýeůýovt." Medý jeýnodo vnýéiání o jaůeýho zammtpánljiC pepiatl a s tím murlmr eoidřat. PretP je ýůležiřou otáčkou cro rcžkaPo z nán, l^s sa pser^pcivat na profesní změny ý jaj řídít tvov kakéru v sosdůdň s poi;řebami pracoacilho (rdů. Nenamestnůaů^^ t ČR je pěevážně ůerus^u^^lt^í aovsPb I přee seletCpvC Pobrc ríos]Sc^l^^l^sa:ř kkrlvýky ý ýořloýníeh l^j^j^h p^ttí roem pdřé proelémý hezkí ckkoomikk ýczamrsřnanott. PoPobněle topjů i v ýalřícO pyřýsiých nemírh Epřgop• V oeýoeí po rocc 22tt oss^íIi^s^^C^ mísí ňezamrsřnknosti memi 8 an 1J%. NěkofiO regionů pykazujů ZlsuhoPobe míím orůamnrtrlPnksti nOnnamné vvSSJÍ- Poýle statistický'cd ůýajů je z íreáá nenamestncnnst přepážně strpkturalki ropohy. Výsokt mírr ncenměřtnanaoSl potSlhujůjeůeýtllpé regioný a „oroeiémové" skůpiný oeývatel. Mírr ncenměřtnenatSlSk j^e^ie-^s^ř^c^^nřá z Modiska regionalníS^o ]^ř^S^j^j^s^, výsokt mírr ncznměřtnanacSl ltř^i;í^í^;rv íaraj i rasteckém, Moravskoslenském a Olo-moůckém, nejnimí míra nezamOrtpapoatljc v tr^^e. hlavní podsl nezamrsřnkných osoe tvoří uůcdaní ř nisšlmi prujmi pePoláni (ýpklaýní pannánC c střePmí oPborns vnýéiání íree matt^^ůri)ý Nezzměstpannrt oostiduje ůejména nimi vokveé skupipy osoe. Přepvžpou čůsř peeamnrtpepýen (ýdem 00 %) tvorí ýloudoýoeé osode s pižšímí stůpni vnýéiápí. Mezi nimi r^e^-^^ř^^ pppíí o^^jJímnCí ů0PkkdVňC psoso rn séřeppim oýeorným vnýpíánlm (ccc 45 %), dá^^ nácledesí c^^od^^ naklaýn^rp ^^^c^j!Í^n^m (ma 25%) a osoeý se středsím ^d0s^eo}^tl•r ^vo^^pím s ma^iamtoů (asi 2t%). Nejnin^ poýíí n^ ncznměřtnanacSl tvc^ří i^dó ^ síy^oV^s^l^C^t^lsP^n^ vnýpíánlm %^^°/o) ^ s úpí-ným střeZsím %vkbeceem ý^^í? 3°8 %)ozke^c^irC ne ^řalt;;tůí;^ nenamp^t^n^irn^lc pod^^ ýosanen^^d stuůoC pzdi^íýpí ^^^d^nl; r^^te^n^^^, ed roků ldd/ se mírr^t; m^^řii podii 25 2. Trh prace, zísskvvma aýběr zamasteascn osoč sn sttenc^rc ^doc^čoý^aii vzveiáeíra a madstím vadniávím s maturitou! klesl po-CC ocs<0 ss vveCíánim ^^ldaVr^ív^. Podíl osob s o^^ovptov^^lsVp^ a áulnpm stsedním vteoočnnam vvdClenlzs s^^r^^t^v na síat^ilaič níeki urovni. Uo, eeíenazamvstnanostvelVým p^^c^r^^^n^^m, ^^i^s^^^ z^^tt^l: cni ío, oe eáštuchazeču o praci sn praci vpZpoá, protoee p-ov-ca v nazamvsřnenosti, Cí npsledvp sociální CavVp pro uCreení Civotmoo n^ioim^j^c^a pco ně lepeim mřením zm melo ví^^^p^^ pracn. UppicVn jn to pravn u ocoO se základCÍm vzVelánlm, kt^nr; s^ na cclkvovm poctu uazemvšřnanýah czPílclllndenv čturtínou. Najlí ss erOaí) nano u úěeda práer aajZ umízsní do zcmectnení bez náoneů za kvalhPVaci, eejmnna na smlouvu na Coču nnurcZito, je n Couv oOtíace. V nnkterýph regiooaehie nravvCpoPobně nííbec ekonomicVp nnmoená vvtvvot pro soucasná praccoví cilsl s pízPczc kvaHváací dutaCcs vZoCnpcZ pracovnlzc ivírtl Polovina nneamestnannph v rep-umcc mm stsední ncdvlánl bon matHrity. I v tázt Vatngorii nneamnstnanpph nabouC vvpnmVo, že sn s^nktněí lidé pr-ci cyvpZptí. Zo-CroOneřšl índormoce cc nomto problému mšak e aVdstrcě nnnxistujl. Z ZlnCisVa očorů přitpíkP Z roašrteváni arvtádz nveamnstnannph zpjvícc pravidelnl epracovatnlsVp prUmvsL VzMZdem ke mešnam c^m^^lti^tvl a zevr<řvOvi proPuktivZy prácn v pnnnžnictví ve ssnl i tento aboc o posledmm desnlilntl vvzeamnpm zeCqiem novpzcz nneamnístnanpzcz. Chybející crapovro sNy V souvislosti sn struVturálnl prováZo naneměřtnanasCl, nxistujl i oOol"rr lrt^n^ oCo tliíiě síiánZji ínraczvir^ko mczV pmineclm oacnmelttvnm. Jnto cástečně áúno apllvem eamestnanaů, z nicné ze sísH živnestmni staílz) panolkatnln) cást Hlií cdočla prae(iacC Co eaZranice čáe ts přnlZe šloCinýce oborů, orlšl vCanamnao rj-írnneu pe uelson-cnpcnact teského ZUoistvl s vízahoouZó vooance nrcmpslovn politiVp vláCp v Cnva-CnsátpcZ lntncZ 20. stolntl. NeíePcSiéennjšim ebzsnm v tomto smpslu jn strojlrensSHi, VCn cZpol p-rccovíci v vecn struktvře oH ovsvkošVoískp veCníanpph ooComíkd uo Vvalifikovann Ceníky v Dalším nmitvivým oborem jn st^v^onictvc kVv ppovínVm cZpol pPednvšIm stavebtí děínič Daleí cajlmcvý vpr-tox oxideí dVkv ne zanle nramysSenpm invnsticlm, kVv zcízíc nicní lzvartoři řtavi avdnioC v mívmC stnc doneatecnn ncVlaCnp pracovnlzc sZ. Situaci v uvnCnnpcZ přepi-áCn řeší nevoz praoevniku za zahranini e dředeuším ve SlovnnsVa, UVrajinp, PolsVa a valeen zeení. Odliv mozkU PoCoone jaltV dCltí enropsop země m eelá cada eoaCmrlv^cZ enml< zeáívá v íensVa rnpuoliVa taVevanp oCliv moeVu. Jde nřpííevsnvi o všdocVn Cnacovnli^y v ml^t^Cím vnkV, žten odcoCcZJi e^^czp-^^c do rozvioerěirlaU eemd Na jnCnn strann je v čcských í^odlo^lv^^liay fi^nnaa e^docnanna oOv^^iř^vei^l vpr CncVpzcZ pracovnlzVum , aln Cum lneíitnz jsou splzsílznmCoatlisvíp, jaVo jsou otazeVp lnpsílz VarinzrnlzcZ vpZllzCnV, eajlzmavníjsílzcZ vníCncrVopzjncVZtump , snaCnníjsílzZo prílzst sípicíVovpzm tncZnologilzm a Cum lneí itpzm motivnm mopzZtoiumonnsílz oproVraticV prínVazeíVp. 26 V evropských podmíněken ss ppoatíío oanapobít modoí (kalifornského křeimket vého udolí ppouz v brittkk Ca^a^t^brc^^i. Kllpokým oborem tu není el^jtttr^t^íkt^, all biotechnologie. Anglická zkuřenntt tutzuje éajímnka popozSekí ke rjrévé ppottotoov bUlkiý; stba-ratok ta tpíěkoné soáí;oká úi^óvzÍu prvěespro, b^jru)^c;ldíi doí^í^t^t^^r^í^i^, začincjípíěá i zkuřeněiřínk podníkarělk, a lnky avakCnínt síuěeb a výrobcu labororarnrnp zaz-zení d- nějrynnZjSí pedpopy yro ^>^^j^uvj zreclstPkujeSédén z klíek úspěšnosti toho, Cenm se éíká Cambridge PhePhmenoz. V Cambridgi se podaklo ovtkvtíí keRél ttímkjutíd íicostř^dí, tijeré přitahuj eunlenty z celého svéta. esdesát procent profesoru v v^i^^ibr^^íge ze zahranini. Nevzdéíaně sppíeénosS statí tím, im sz nemůže ntosedit ve svktoov kkoěkreněi. Pokud se vřak klá knplnís Lisabboskk ttsategie Hváoo-kk unie zamířená na naychlchí technologického pokroku, nebudeme potřebbovtjen nic peněz in -Výkmu, a\e takt víe vVenkmníUů. ienJe zatímjtme r^^(^k^si zeí- týhp, ie kohoí utíutti dn Aroerimy. Cicinai v CecCe republice Ministerstvo práce a socialníeh kVeí chcc ttékést vlo Ceska, po vzoru jiných vý-spéíýýh zeim, vzvzíaké n kkakVkokkov nizince ze zemí nVehhórn Evropy nebo rozvojový'ch zemí. Pro usnadnkní poktaktů mezm uzkazeči z eodaipo ^^c^Ho miídisterstvo v šíjoj1 2004 internetové stránký. Výsledkem první eh měkců však vkla, že otgznizorg o zahraniCní pracanoiky kýmej m zájem. Významní ppekažuje pnztpopa vt ttzzny aěýazcha z kelmi malá je nabípkk mítt ze straný zamestnnkvtelů: mapř^i^^kd k pravím mprjci kývétho ínnzráta cs ttláneý ýpes osm set cizincu toužíeícP po haríétt k Jeesku, ale volná míest jim nnalPid ýouze ékíí organizace. Sanci, ie zeženou o^^^p^r k česku, tak mají jnéře menňí, než napéíklná pik^ v nezaméstnnnnttl kqkíct t^opo^^kézs zrnkem tegronu - Mostecku, kde uřad ypáce eviduje osmaCtyčieeC zájimem nn jes-rn aníní míetm Na druhé strané si icské tegamance téězují ea íromalíkovpné zákoný. Pokud chtřj í zahraniCnihe ododmíka k^mt^^^^t^, musí nelpme prvdu eráce dokázat, ie nnjehh pozici nesehnali vhodného Cecha nebo obCannjině zernň k/vropské teiiu -ti mam přeédntt; Cesko se v budoucnu bez zahraniCních hkkiifikokOvaěý haměséněněů rjrkpděpo-dobnř nneobdy, ppotooz se s^zdobnbizko attatnl ekrepské státý potýká s odlivem emozku" do oahrhníěi. Cizinci, příjimáni ntoptitedriiétkim vti^^eptu MPuV, Pracuj í j ^ttt> teénhiti, jDp^í^íí^Kt^ví experti, zdravotníel, uměéci neěz o ^a^^^^sSi^^^r-^^. ko projektu se mohou zapojit i zahraniCní obablkeáti četkýsk kysvýsok ist^ol. Pokud se osvédtí a eeztrztí prúci, mají šenti ciskel í s rodioami mrk^V pýbyt už uz dpou v oui lplech. NNiormnl čekací doba trvá deset let. Právé kkvii fl^paragu f) pteprioétísím npměztnnéání Cechu dává stát mmto kzVi-laným cizincum škeci spílp pekzkhfiVákkkým ni^mcinzc tZu^ří Cdóv eesSzlí o proti 27 2. Trh práce, získavania výběr zaměstnanců za minimální nebo nízkou mzdu anebo práci, kteráje monotónní nebo společensky nízko hodnocená. Poónike pooto rooóoo sphnnot po zzaraničmcZ očíách, ái oomocnícízli na atsvbách. V opoovnání ss zzaroaíáím v republice c-tom nyní prácao- málo cizinců: přieiižnk 240 tisíCc tobn 2,k poo^^^-^t^ oo^o^y^^j^l. EvropáPk poorněr cíní osos moooc-. tZc^rnj: MPSV 2004) Podlá VdajV CSÚ Zííe u nna dlooVoPnoO eolem mo tisíc ^cmj^^aťi, cr tlsie oOcann Slovanská, zOraOa 40 tisíc Viá-námce, a dalči ívň významnč skaoiny eítzlíd poito mnzi 15 a 20 tisícc tí^r^čí oícčaOe PnlsPa a Ruaka. Z Ol-jiska Ovdoveíco triio poó-i;^ j joo zžeímZ ^qz^ijz^^riejšj skúsenou Vietnamci, ktneí se slce zatím živí přeíiáorně va sfá-e mblpoOeOpnajakp Zívvnttnící, ale přoe-stavají ^^^le^e^ ii^t^l^-eer^á.ll^í potcnciel, kter- ce n valedi gen-nádch (už ůz dcoed le-t orojnví pěí chodem mlaOých eodeínneea Viotnameů s eynikajízí ^n^ía>stI čcšíiny cto ce-kóde oognnizzcí. Zmeny v ppístupu k pracovcí doísčd Včlký vliv na sitaaei na trOa orácb mají i změrny y vcjetí oracovní dopO. MnnPo linbm nčvyOpvají poPmmky yrace ba aloý cvazek k apřennosmují Z:re^!ji erzcooai itvazky. Takb sb rpzřířui e ul'užná pnacovm doPc, kdy si moOoa zamčstnnnd áástapně vrcopvt začáíka k kanoe evých e^^^r^^eí^^^^ cměn v socanu sa svým osoOním žívotem nbOo nooravní ikárojtroiktaop v re-iDon, kdc páoauij. Informacní o talekbmunikaeaí tbeOnplpnib navíc umopeují nenterere lldem r^cbmv^á nonaa nbOo mimo firma a Oyt v nbastalbm kontaktů sb svými oraeovními kePl-nt Ponlb stanib HR Controllinn 2005, ktbroa orpváneía a veskčm orpsteebj ooáp0an-np soplčenntt PPr^^-b^^^^^lrOp^^^cpp^^^ stooal v vetech 2200 i 2004 oocet rpolečnottí, ktbrb svým zamčstnánnům umaZňuíí nrád co částááné awzzL Vrooe b200 se-ejlcP OPníi nn ¥^0- práoaepjcP éOazdzc zoPoPovoI váolo l v, v rocb 2004 to jití bOlo 2,4%. Nčjeajjějiíe ubavíaejí r^^ícv -]^ole^lcc^-eí, noo oeevvzne n sektPčo tpatitáPníPb zOotíí í farmacie. Rovnčž eružná pracovm vnía záznam znaia naírný nónE^st. V roce 2003 i i nabí-zčlo 6S% soplčennttíj v roro b020 4ž e8% respopOcnjů. PíevéPne se jsbnaln o oraznno Vnnní orácaepj áoPu ov včtříeP řpoleonottčeO. (Zdroj: Ekonom. iHNed. cz 28.7.2005) Problem flpktpáce Flaktaaeč oředcjpvvje čopům zmzn p^^^^r^^i^^^n^ poměro v rámci oodnikV a arganin zaeí, oonveví a oaipOtí, zoksoPenýcO nyeOodem a -meOpnbm oraepvníZk. Do jlsjó mícy můre íý- Ocktuaee a čkonomicOého Picdienn škáoůcí tyy páoaepví mo-Oility a jč nčzOytná oro vývoj čkonomiekčOp systčma. V takovčm ořípcoá jíe o flaktaaei funkcní, kde se rčl^l^i^j^n^e kryjí hleciskn indivídůálno poPníkope i spole-e^n^íse. Negntivví zkbkpmizke Ponooa vZ všve fluktuaca disfankcní - neábeozd, nadmčrná - zpotoPenó dcvyMi nčžábeucjv fiongováním ^I^t^iáll^íno pystómo epviete (podnidu, a^amance^ Tento typ fluktaece můOč Oyt v- svčm nuslsPku 28 příčinou dítpropytcí a dezintegraeg r^i^^ep'^i^^t! s eegativním vilkvm nn růnni nkékos mické i výrobní uu^t^a^z^t^l^. Uktaztelem ii^S^e^ě^ity íii^u^tt^^cé je poměr rpotk tueš-zík pracovní týt k průlrtmnémlr poňlu precoupíkh ornoninace. Poznámka: V nekterýýh př-eaPcadjc flj^lflfl^^cu podpíky zámérně eyvolVoána, pro-toze íejlck pprsooělní tišení není ěaměřznn ea stabilizaci kvalitníeh zzměřtnantě, ale na nabíraní e -ropouštem s ntiledohl az velikost zakázek nebo přesuu vVcoOd mezi filiálkami v ruzných henkcn. 2.2 ZísKCvánínových daměstnýnců Zírl^í^r^áii^í novýck hamesInpncůSe)eOéím z nnjčzsSéjříek úkoiů o^n^pzrlttn. Krtině situací e kky vvníkk nr>oV ppórěk nné>D ss í?p^t^r^ík roozířuj e, přípepnt decdócí kz ^ikénm strukturý, je potřebb plánnovt v azjírťevat nwé áemeatnnněe zz ty, kteří z podpíku odcházejí nnéb j opu nnmooni kříeaPna nz m^^ař^l^^ dovolené. Pro doplnení počti dováných stavu pracovniěp sil momoh ^ep^í^^olítt^ vyvCívej neSenzso m^^a^t^^^^ pro stálý pracovní jDp^měJř, ale l lcr^^rac^t^t^do l^ri-iegnílí:jí, pracovníný ddódavteírPkch firem a pro nékteré čiknnsSí l živkosiníky. Mkoko praoovních činněstí tt sejišťuje takzvaným outsourcingem. UCelern zí^trskévi novýck zzmaatkzkvnjězn)irjění víetí pracovníeh a oódomneh ff^t^ě^t^l kezkytiiýck hjro titkgování otygníezaCj Formý zírlíí^t^áii^í nových hai^^^ínst^s^-^: ■ Prostřeédíctvím mudu prace ■ Výuzítim ml; ozoktsob ěnChizstí ■ Inzerátý a reklamý publikované v novinách a Cztofiiseck nebo v radiu a v televizi ■ Spolupráce se řkdami ■ Stáie z akktekkí nbdobí mlpdnen lid v dtkVkíygaí ■ Partnerské nebo známé firmý ■ Poradenské firmý - př^d^-evm persokPÍkí anpntge^ ■ Pracovní sliti uro o^iírcenl eodkiPodých vlln moknu zajistit také prostředaic-tvím outtPurclkng (vik datn tpxté. Náboa Je proces vedoucí k zzaíněkí ^ět^^ko mnpžsmí ozacovpíclr míti v vrganinaci zprava dla z duvodu tpztiřpvekí keěo réorgyéíygaě. S náborem jsou spojený týto aktivitý: Intormacíníi nai borovai kampaní ■ Výber u^ozíču (víz Cáti: t.3) ■ ZaíkkípoVkí p zzznlčpkáoi í-nt aíýck nckzzuCh a j et ich adaptace na pracoviřti. Personální maárctinn Personální mzaykéikn ziiě-kezě poptmkí snttému kzUodiiého obstarávaní rj^ers^t^i^iu podle momentálníeh ppttek b veVe íe dlcnemé pusonesi na trh práce, a to diferencované ppóle cílovóvý hklýtk ncUchaZé. Itne lio ehhoat také jako urCkoó fitoopói v oblasti lidských zdroju vedpuct t tomu, uk- sl prgzgizzce jako zaméstnnvvtel 29 2. Trd prace, ůísSZvSník a^^l:5^^ zamasteastn získk^ a udrela l^y ne^^jDŠí a nejvhoc^r^ey^ z^m^^tnance z trhu práce, efektívne a dlouhodobé je zzčleniln do prapovnívn Iholel^ti^k. v Caáé sí uchovala dobre Cmeno u zame^t^si^n^ic, kten eac^íešpo^t epouští p tím i (S<3br^jmíeno na trhu obecné. Cíleeh pperhonleí marketing múze bnt mc^^nýoz aešením eeo í3í^t^r^ik^y, Ikt^er; nnvvd(oy vnsoke nezame^^n^nn^^i nnmotiho nnjľí dloutiododo ty správne lídí. Fírmn souteží o tn neCschopnee ší z nažkízo oboau, o rčca je omezeoá mnnzství. Nemusu sít vndy o renomovane odborn^í^t^- Múze ae jednat t^ab^ i o avatifikovane deiní^ nclsohoP obchodnílty nne>b i vvnikající absolvevty tnol. Efektiekí v tt>mt<:> protic-es múže éýe íen ten, kdo zna svZ poteebb a anoonosti sthti h zaroveň e^da na spravnem mísst. Outsourcing ne smluvní zeábeepeevóví nrápr nebo sIvšiU ýao \^l^^1;ní orognieeái z vvějřícý odrojů - to enamená externími ss^u^l ^e^ky - nnanýloO árepedevím nekteaých doopsuě mter-nídh činncnO tíd vnějicí dodwaOole. T^ílto žentob ^aiiřt^ovíini výVdotí gro svoj s potřebb bbl histovcky zavŕáen na nákedáě pen^^rin: ,,To, co Ookáee uUolet átkcío lípe a levneři) preýechámdáemlá" Je tci yýboru ý bóslednja po důcním vvbbřu na bfoi oívctooisů e pisprosaých dpkdmetdů. 32 ■ Testy jsou přesně definované zkoušky, vyžadující splnění určitého úkolu, stejného pro vdechnz kanhidáty. Můře jřt npnříhlad o tosty provřřujíd odborní znalosti, logiclé a inteligenční testy, růrné psydhologidaé testy, hodnotové testy a podobné. ■ Studie písma (grafologie). ■ Assessement Centres jsou dalřř fcfmou restovóví, tstelá j e jéže popsána v dalřjm texta. 2.3.2 Adaptace nového zaměstnance Obzvlařtě dpomíjenPjz méžnořř, ntstále r hleZi^^^ jpersonalnl di^^r^n^ssil^y nzjPáU leZúiyd, sot^lí, zouřebnl doba. Aťuo se z hlodiskaumlsťoaVní nrefeieru eokoli: dobřb využětá zka^^ři^^ nnbdob nad vševhny osíytní t^^^^rqj ^ a metody. Podle zámennou' existuje vřakýen malo vvédo^^c^ts prpcacoíku, kteří seriozné přtř)raví, sleduje o vo, hodnotí zkySeboí tlnbis buvého nsapovníVz. Nástua nového zaméstnznzc dd finrm je obllopen delou rřadou lrolun , jejidhzř dllem je ztajvisetsři lere ulony potrřeb a adaptaci nového zaméstnznzc. Vedle nzzbbtn k lekší přázi pro saeZo eaměstnzvatele. Je řkkůo ateatit tchzopzhz aai-msínánce, z^^kr r>y třeta meí laiem o psljci v íiním oOOěíení neZn natiném nroSeeeu - ale vůCpc be o tito můěmz-ti inno-vanel. oakpvi eamestnznzi casta ppouš-ějí něsppkpiápl pegzniůaä a ZileOají moůoosů upiptnaní toebb i v kkůZkrenze. Ne aedo je mpůně využíu ínterní natoze, aů i když koření poůoiVk nzní zcde přzrvadčzno n ův-lkách ínlzrních uchpazčů ve vptahu ka ob)saeůaane poeizi, měíi bý Oomazí z^ái ^r^c^z pierás- dps-Pt d^Pěžítdrř přihlásit se do konkursu a pomení své szZůpnůsti a enalosti s kandidatý enterními. Ve aětšioh przpniapcíehtz zravpanadobposu že vhoěný kandidát na aolnou poeizi bude naleeen meei staaajízltzj ^amrsínánci, Ziid^-oi^ita nnýšř. Vetší sopiěčnpsti mzo take aízz mpůopsů típnc^^s^c^r^lZí nřpepvat z roavpjzm -aýzZ prazůaníPk. Obo^áisť aýzodne to mužz bet u nudnáropnioZ kpnkzrnů, Zue moZiůu eamestnznzi psaaznaZ „rotoaat" meei jednotliaými Oiaieemi a eízákzat ttk aekřznz-ti pro svCj kertérppý rup st. Spolu s tízm můpe řPnvisuí i přípszvo sakanznkea rzzzza na aýřší mznzázrsoé ao_ eize, kdý si podniký přzdom psoravují iedenOn nzbn vb-e náZradnípk pro klikově manaeerskk z oůObnaz zpscialiaenanz ppoicz. Nemusí víok-ŕt jot e mzmzdziy vz ýeínaeřl prgzmnazícZ. I meněí tpálzčností -sohon dat noaou příložitosi odbosným z^mn bdmiomssztivním prazůanízkrn, a aisets kak moenZ aczle nzozěaný zproi ůektítnían kknkidásů. Napokíkd kriaoeů situkua, epes-aidla ukteo í kj scázzol snpmpu -ut někteří jzdínti, lsteřl Opo-sná ncsněti oilV^^kosr aest lidi po izřzní j^^s)01průb. Prop kk Ocěkt nk orikoaz sitiraze? V řaao oziaých z^oDi^^O^sí kptří pří vnplřPvání výběrovaýý noční mízvzm vizttiach eamestnznzů p bkzbom j^rzmp^tk. káůžz sz tpě iít iř^bb otPřtSzclnioívlm mtrane-toaýzZ stranek, nebo i pomozí poeZmzní ppdimnoZ nz prazoanízzi nZataokZkn zz jednotliaýzZ prazoaiřtít^n, zosopci zjodnlOnvehp Zosopisu a podobne. Problemem je, ee eso ůlcdoní vhaZůdzý ucuzzaen orrny epraaidla aýueívzjí jotemi personalní aannttua. PcrráůZidí zgzntnru ala iěžěp poskýtne podniku seenam jeho alastnízh ^eměřtnanan, toeři by o ubýloěnpu tro^ioi rsěíe ziy^tr^. Jake mohou být neaýZodý po ^nt^^ijím ^ý^azbř ^aměsjnanze: ■ V pojízDC ^ěmjiim oedení onZnipn s^rs^^é^l; ůaes^aaji^^ eminn va rtsiljl pslrce, mu^^ ě^t dosonadni j^tměnát; nz-^^l^oaoi^, l^i^ř^ropa- e nositelem puvodnizO prazoanízh ns.ta^ř^ri. Nemusí to v-aí ol^tit -^-^(iy. 35 2. Tch octiaě, zínSkvVnís aýběr zamamtěasuů ■ Navýhodoů bývají trkó ošoVsí oazby ýa zstatni íídí d podnifiů, rítara mohot kovařmenkvcnkanp ůcdid ppí ^^a^i^^a^ci ^^1^^ ýChopůíf^jích ooptroba ■ Rioiríam j a oda taría odpor části ooanptřnanců ctíči jůmo, or ppůvšlí ř 0, jaj Ch-íaea a v kakterýýh htgenizoa^c^ít Ch může vóst k parsoptíní krioi. Zaměřtnanaí sa často smíří ř tím, žtlian vaaloucidd děčé hlodOrí, yterý příšeí odjldud. Dodatarí: Podía stůdia HR Controííine 2005, rítaroů provfdata v ceakóm prottšedí porfdaksríf spoíacnntt PPcewateahhvteCCoopas, zofíofíí bbt jdpí obtbadbOvl nvol-ktnkýh htacovvícn mí m o Časríů stfía vícc vvýůíváni víactní PkmOttnonai. Ptej Castají obsaoůjí vclnk ppoioc iskramími uchazeči oevýacýnl spoíačnktti, kteaé t iěantc ^oridů obsadí trměř 103 postů ve ttStOnim manpgkmentu n r^řa^ 90 iO postů ve vecholovam vadaní. Assessměůt CěůtcUm Jadnf sa o matodů výbtau ůobidařbabců cůedpošim do ana na ooatkyýh hpacovvícíl po-oic, ala ofrovakřeuůivcazálním paprtřeOkam udochom rí výyokfvfní hurd nkOoíiko dalřích peptoovínính cmoo^^^t^Sio j^: ■ roovoj a vodaíávcbí oampstoankd v tnanapefrnncd funrícífů (vcotnr mistnoSt ■ pífkovfní lc^^l^, ■ hodnocaní z^^a^^mn^fk veetvo jajícO atjenciálu, ■ fkfíýoa trakinfiových potřeb oogebizace. Assessment rantra jsoů nfstrojam, rítarý pří noení a íjcospzvsjiaiůh oanchiozeijjh ncbývf stfía votšiOo výzwmu. V podstata odr a oovůbo zp^í^síůp e metodt kreřétrda vůo-^hc pro raaíioaci kOkřeaýýh parsonfíkíl^c^ (íí^t^rv. Hlavním z^n^t^^a^ p ^ siotulaa c p-zp hvvíeh hkoív, títeaé ar řaaiřelům eřpdPíOdaji v růas kých Casovvýh ^nt^^^^^^ic. ^c^Cati^nít^í paPůtemujtco oOvornývO oxucrtu. Dokud ci toho oebu-ýou vedýrt^u yobvuýu mét úsuádt, hcz ohledu na tes jok joíeotovooe llýl utiueOýu ýo oranolzoce. Suróvož ovzýuti umužoi poteudeloím vudcům kuék; a tozr^O^e se. Proto je nejýtivc nuáný připrautr eskcouci etostredí. DoUknoc i kdyýv <3t^^s^l^^s^^ se tputnám pcottSedím smradía cahoho0Uo uedeodho tsevo sueclollstu z urostteží zýrove oranolzoce, tento čiouěk prectans což k nákvele. seokué ovtem sám tento 41 3. OrganizaCníhulturha řízzní liěnkých zdrojů cnlovenZ jaZo vedoucíl neéacnal s promennou prostrngaendiéílacoer v poéitivnílm smenr (Maxwell, 2002) Pouée vedoucí moOeo řídit dvalttv ptaproinlVn prosprodí ss-VcCi orogvioéci. Mohou byt iniciátory émini které vvtvvo nrůsSrč)Si podporuj ísi růst. JaZ jié bblo reěenn onňe, tíniíj^£Í oéyanizace i po krotZů doirě existenne nějnkou or-ganiéacni UuituIiSc spolooräoí c^^Idií eonkureůríC ■ jaký' ýrůd mocensky cd strůktůr pcýporůjír Kbůtrblůí ssytamy ■ co je nejooýroeneji kkdSroloovno/moditosoovnor ■ je klaýen ýůraz na adiý^iep nýbo ec trastyS ■ mají 10)00x01) vvCeň k mirltůnm ncée odeesňóm mraSegiímó ■ je provtýéno mpodd ncbe mílo kkdSrolS Mbčeůsáe straátary ■ j aké j soů klí CpvO domněnPy o ýůdvůvsshl? ■ jak silné jsoů týto ýcmnénOk ^(tse^C^i^lt^^^^po^gg^t^^^)? ■ jak je v organinaci ronýZiencmoc? ■ které jsoů dlavní přpkZkňp změrmř Symbbly ■ j akýcd j anýků a j a(r^ljintiípvcvmi u autůmobliey Tpysýa, ňnpaýne TQM - 44 totalní maonoement tit^^iltyr nnéb K^a^id^^sí - nnéiisýlŕ zínntooaní. t/ oblasti persokofirl tiky je podobném hnutísh ssySým Inn-sCtty ln PesoPn• F^rr^t^ iastC nnishtce, že 1011011X1 organizace systematicky mřnn nnlze, mobh uu-st í pnnlady z ieskOho prottSeclí d například změrty usyúSečnéim v řjývaié Ayrobance ba přerozti tnkločn<řstí GE nePo posun organizacní hultuiy v takomú-y popoidch-akoje Skoda Áuto Pí Barum Coot tinental. Vysznamnes systesmoves zmeřny podnikoves ktltrty vsřak prodeřlaly stov ceskpyh hrUdíko jo prepneéí nnvýml tn^^^t^^^ neéo testitúenty. Na druhé strané v-ař prřipotsřtísm, zře ne vsřechny zmeřny podnikovyschbkytlylttcírslenes a zamyssřlenes ta jak je mta zřeme v dnesřnís dobeř pozorovat. Učící re sngoniancz Vzorem i z hlediska firemní kkítxity y jcu prUdíliy ooznaDvové za takzvané „údcí ce organizace", které zpravidla pmcs^i^^tavjí í špitku ne svém oborů nebo o to usilují. Peter Senge popsal ve sves knize peřt disciplísn, kteres jstopro tyto podniky charakteristické, a mnoho podniků na rvětř usilujs o je ortOHzít be sormito tyyténm. Seddý re o naslédůjíai nitdpilnn: í. osobob mls-rovrlvi, V. niéntalní moOdin, 3. ssdlsná niae, 4. týmové ucení o 5. systémovo myšlenL Disciplínni j prUté Senneno ccsCt dd^iríno hóvo- a, jje niz ní zt-Ckame urdtř dt)ndOvnttí nebo kompetence. Á jako v prnípaden libovolne discipyl,ínnenkterní lide mají více jiní mésne Všicnni sn véak mokou houčin o co jbe, cuieenim. Cviaení in v jek celozívatní orpooc dotokohOvl mismi^-^^tví. Osganieace o sobř nniémče prc-Mátlc, "c je „ůCící ce" orgoyiandí o nic více, nežjedinejj může n ti „jétrem dpíkzteísUýod eilů se uodniková dulUráá tšáuá jedaou z áozhoOujk rích kdvadrávarlích hhhod o^m^. Ovlivňuio chování uámeztnanaů, jejicj ^r^ajolij^ a áazazoounatt pro zájmm otgznizzce, jejich pnouc Ir rákázaíhdm, mjeji přirrop tir zmenám a inawcim. Klítovótermíny apajmy OáZáaizáhnítkcemní aklturo, LsvesSets tát Paopior i^čárí so <3ž^^s^í^^j^^. 47 3. Orgaůinačníkultutua řízení MesKých Zdčchn Otázky k diskuzi 1. Vyberte si ve skupině některý ze známých podniků, o kterém se hodně pí^^ nebo ktery znáte ze sve zkutennsti (nnpp. tKEA, Globm, Stukent Agency, Česke dráhy,) á pokuste se nálezt po nejvíep ooppovdí ná otázky z výte uvekeneho kontrolníýh sseznmu ppr a^á^n^lý^y^zi oorgánizádí n^k^lti^rr^. 2. Diskutujte o svyph vlástních zZkrdnemtecn s ororgázazní kkltýroo ppo^^. Hledejte pozitivní i n^^^ti-i^r^n vlivy yůsobsob e^ng^^igánní kultury na zaměse-nánpe. PepaPadostuclie Oeden nayranicínír oecyodnír ríeteínec príijal ve sovcíyrcarytcpírcy v cíeskerm prostríed fůnkcí no úrocm stredei1ho managementn nůkoíik ormádníac dsis^ctnll^ů ke zkuěe-nostír v meninarrodnírcy misírcy. (Z toyo vyplyrvala, njrímeí jejicy vyryoda v doer nnalosti angliCtinn, která de^^^^jedoo r opOdmrn přpetC) tn^É^r^ř^y^y v řízení íldí, trtcré si tito lide penosíi r artr^édy ve pccrj^jeiítl í pp 1011x^^00 noPterýry otvíř nremrí kůltůry. Kterer prvky praktikovaner príi ríírnenír vojenskyrcynojetedk moyoů eyrt pro ríírne oecyodnírcy ríeteínců. ponitivnír? Kterer naopak nengíra?tiv Doporučená literatura,e-learning, webové stran áy ■ Johnson, G., Sčholes, K.: Cesty k úspěšnému podniku, l.vyk., Práhá, computer Press, 2000, 803 s., ISBN 80-7226-220-3 ■ LukASovA, R., NovY, I.: Organizační kulturu. l.vyk., Práhá, Gráká Publishing, 2004, 171 s., ISBN 80-247-0648-2 ■ Maxwell, J. č.: Jak v lidech vypéstsvat vůúčí čchopcosti. i. vyk., Práhá, Náklákátelství Prráma, 2200, 181 s., ISBN 88-7720-887-3 ■ Pfeifer, L., UmlaufovA, M.: Firemní kulluia. l.vyk., Práhá, Gráká Publishing, 1993, 130 s., ISBN80-7169-01 8-X ■ Senge, P.M.: Five Disciplines - The Art auk Practise sf The Learning Orgauizatisu. Doublekáy, N. Y., 1990 ■ Senge, P.: Pata disciplína - ttesieapraaeuúícícč oc osganiz^ni. 1.vyk., Práhá, Mánágement Press, 2007, 440 s., ISBN 978-80-7261-162-1 ■ Ticha, I.: Ucícícc oeganiauez. 1. vyk., Práhá, Alfá Publishing, 2005, 144 s., ISBN 80-86851-19-2 ■ Czehhlnvest: Kariera.iHNed.cz 17.6.2006 4B I ■ Druhy pracovních skupin v organizacích ■ ZaUladní cnargCteriskinupfgnooních týmů ■ Chyby při zaváCdní tyciové prcce v oraaniaacích ■ Principy vytvoře ní eCektiu ní ^ncmc^^vrápg v oraaniaacích 4 Vytvařem eCektiumch týmy 4. Vytváneenefe^e^n^^ľi týmů Cíl kcpitoly Po prostudování toto kkoítvín t^b^t^^ét! spcioópí . ■ Vymezit pojmý pracovní sl^t^t^íe^r^, pcyaI)uví tým, týmnvé riolé. ■ Uvazouvt o uáýájouách hfzízp prpconoiieh thias^íu. Cácová zátež C hodiný 4.1 Druhy oráaovnísa sdcpin v (Dr^^r^^^c^íělt Zaméřeriím írn tn-novou prací í-^^d^jl -^(jíiníuy vkcdnou ndpovéďna neodvratný' tlak smeřukej tec oménnm. A zne re objs-ujb -icn pioblémU, neě zí umí nepšina llkí n-ed-stavit, nébot'týto zménr ně-móhu ypoólhej ne séylu sysíntera na krátkou vzdálenost. Zavedení týmouv ppýec j n vine -ež ergóniaěení otězka. Jde v podstaté o hiuůbuk zménr c veení z prpč od kiettrokirných struktst směrem k vedení orie-tvuvněmu nn procesy. Ideálem pro zavádéní týmovóVo tížení -z orgvnirgtícti jn tvkktívně týmová společnost, která se stává nutným východiskem pro organizaCní nspoř^ťt^ní poptiiků v dneřní podo de budbutoutti. Týmová svolečnocí je struklurovanou organizací zz-lozennu un touůbur týnmí nz n^znúcz úrooníok Sitcho Veotruvu ot^^t^i^^-^l v tvmtv smýslu býchom mohli nalézt napříkízd a vmerickC NASA v vrUběhk Tedesé-ýck let (i pozdejij, kky ýbl jasně kefinován eíl programu myollo - „do konce desetiletí musí choóit zmeriehý oóben -^o í^o^t^ir^ měsíe^". hento cíi se sIvÍ jDpedz^^^^m -nace stovek koordinovaných pracovníeh sstupe - týr^tí. Týmem rozumírne nějme-Sí otgonianeni je virtuótui tnmy< iýmo aysvosené éá UCelern vVvvt^oVsoObz> esooesní týmy, Cásteeně nntovumni arnnovní rVuplnz atd. JaZo vhodne charaZteristiZy pro struZturaliéaci druhU pracovní ch se nnáízejí: Doba existence tylmu ■ MUže bot časová omezená nebo neomezenmi ■ OrganiéaCní íůon^^t^ Týmy mohou byt souCástí UlvarooO ororgizaéCi i]. ^^íís a organiéace jsou identicZe, nebo mohou existovat vedle formální orogvioécc- Z toče vvplyvají formy to^sai:-énáéorněně e tabulce 4.1. TabhlZa 4.1: Formy týmu Životnost neomeéená s CatooVm omezéním ano • Cásteeně nntovumní • Zrouén Zy Zvality IdenticZy s tormal lníl organiéacíl • pracovní se^z^t^it^y • organicZe pracovní tómy • manaéerski týma ne • projeZtove týmy dlouhodobeho charaZteru • projeZtove týmy • všechen ortetní nvláštní tormy týraU Čaaově ooiězeen t)/rr^e kteěé ěsao saohásta tc^^rr^ólm onganizace Cem spadají tté. kzr)oehy kvzttty: Csoů tu homagogeě ntapovní sůiuitns kZoeó bývajj éřlzéovnn yčtřinou no vVeočníob zůhedcčh. členovo pocháéejí zéroviO1e ztéOdnoe pracovníůe ú-u-zi, zt^ěji ce ee epoiočně neásr c pUso< t- Udrébb, deinš atil. a mají v jedno- aé dyvoeoOínačVch sezeniclc jeknon ea tesm až étrnáct dní vvsíeOoovt, analyéovat a vyřešil ptoblomů t^lcyl^^^ cc ůvelZv v tejich pracovnícr úsů-z. Prócc v Zrouékz-e omezénn nn tuto doOb a árekzvněi, eptom se všinhni opet vtátl na své pracovisnten. Čaaově ooiězetn t)/rT^ě kteěé ěnjsao saohástí fonmOlěí onganizace Zde máme co dělat t klasickZmi týma s éůaných Cenkci a/nebo ttseZU vůbec. často jsou sestaveny meéioborově, marí zperiální nkoi] jso-jí vedeny týmovým Cl psorekz tovým vedoucích, j jen tor přěvešcě menši skuoitly ZuH^ ?č Opeee osob) r po órpěšněm splnenníl ul Zolu jsou opent roépusntenny. Tyto týmy se mohou sZládat é rUzných hlnnů ttdjnůck nebo roédílonch híoertrhíih Zých rovin. Týmová práce není pro žědvy c téctéo íýmU trvatym stevem. Do této Zategorie spada ventsnina snae o tymovou praci v podnciceí. TyTmT dlohOodoběOo cOaraZrěrh něiděnricZě a organizací Cem path zvlvšté ptyieprové tómy c ablésti vvzOvmu e vývoje nebo épracování dut Clenove jsou vyCleněnl n formóiní ntůamzace a eestevent do projeZtových týmU s urCltým úUzlern. Dočr existennc eakzočhe rýma UývV Casto Ona roiry ynbb oícn iet 51 4. Vatvařeěíefekrikn(ch tým/ Po dofionCení orojeatu hýbav-oha hlecont často povařpvcni novými prcp^o^j^i^ř^^icil ůyoíý. Tr/m/ dlouhodoběho chacaktěcU iděůtickě s ocgaůlzací Tato oorma výivfření tymu mn diououh hlstoril zoolnající oe dO. letaclc, avšaO (t^^^o^ia průlomn tejtip^^ te atířilým manngementem tttíhló voroba/podkirí) a fioncapcami ratneinaarineů. Na opytadořia oastínPok outnosti nosěno dockúzi tc oaiííáríkm sondám o 1111^10x111-íioaci, fitart vývoífvají vcníO tvój „„O^t^iinC akřokomkích ptzfhvvíeh tkuplp" "eíto „orefkicríých pracovní ch týmtů. Bao ohíadů na ookaCeníjn cilc-sn l^^nc^^r^í^^ ^^to t^ntý^il cafct ntco vocla-inkho onž ů týmových roram, o ytarých jsma dosůd hovořílO OOentaca ja jadkoonaCnk oam-n Onn nn ekonkmickó cíío< prpOenrim na pokttatoe pippření XoyVkrenakca0hhOprV. K tomt ja mobiíioovfn potancifí va čtyřech rovincch: ■ flaxibiíita v parsonfíním oosaponí ovnitř týmu (rotroa); ■ důsladnk nyužloáol nnbntých vědomostí p s^ijPlDna>stí v kotkionůlním procesu oíapřovcnk ■ oamtření tkmovk prnce ^í^kl^dní drincir popnikořel v j^c^-^š^^^^j ůtz v rczOílkam roosahů d v ofvisíosti na fioncapci. Podia ofsadý, oe tkyuinní sov tcichopn nOit samý saba, st tarí oíapřuje schopnost podnifiů reagovat r t^l^i^i^iy t te nomplpxnost rtartho principů íikiovtho manaetmaktů. Oreakicrít pracovní týmy montoi bbt hhmooenkí, ala mphou být tafit sastavovfký bthhm pronesu - oV dpotpvvy ýókozníků atí po zppocopákí pšujUíj;Vůu piUci zšojmé není v tomto ruebiíoém definováni tomu a stupny a"dný bvlttéisí tmy s" V oStbce definlce Sým versůs skůplna můžeme o^dsí dynseatovaS, be existují týmy s ruzným stujměm zralosti. Tým je sám o sobk váby nejaOá akajj^a^^. ^ačÍZt na výczobí úrovny a kato at m ícébom kmv^^ oakotae dostane, btvlsí na jjez vvitSní dynamlce a bcela básadne na ypOdu sekebízoní, který je dán organlbační dofu^j^i^. 4.3 Chyby pří zavááěeí týmové prace v ervanizvcính POí ananáze prt^lolbmě spAs^jen oh zevzděním nýmove poaoe byohom mohli identifikovat asi dve desítky ctoh, bteré r e nenetást epopují a veedo 1í nneeek-tivnímu véileedn. VzZleedm 1í omeezenmu rrozaáii ttit lekoe vřak stačl u^kst čtyři ústuední ednody proč se nedřří eráce v týmu: ■ Clenovk přichzzejí e Mn^á^^^^ý Uniovev" zruugizabi. V Sýmů se můsejí Seprve sezrás a pro SoSo sezrání naeoají ít kitpozlbl doslaíek času. ■ Tým má plnlS dvojí fimóuC Má rj^cU^k^js^^ vytršit úOol a bároven se cám rítét, organlbovaS, konSrolovaS aSd. To je na nebkůřená týmo yníít. 53 4. Vytvařeníefek1Oýních rýmů ■ Členové týmu byli k týmové práci „odveleni" nebo do týmu delegováni. Něcojinéhoje, kkdý se člověk Vo týmo dobrodolno přihlásí vneo doottán nábídloi kt sf^c^lt^f^p^c^i. ■ Vedoucí týmu jej nneimí sprcvně vést. Dobrý linioný mánážer můře Oýe pOípdPád šoatvým nyůoveím j^i^ícj ^lrtr^o^^^ít* tvcho. 4.4 Principy vytv^een^ ^fe^n^ní týmovévrarn v organizačíoh Tymova prace ma smysl tehdy, dokaze-i- ovyňit výkonnost osob pracujíaiehjednot-livé či dosáhnout tikových PÓVyslků, kaeré ty obobo Oůngůjíai t- tána mi kle^ict^^iso o nétymového pracovníno uis>rOnd"ní nebyib syhopny nosahnoůt. Před zavaédním h/movó orooeizaza ie téeba vždy (důkladné zvážit, zPaja jémomá organizace pro firmu skůtecnň nhvdným řeštním, in" hyIjhezí v-Stíc trPnim ní srjoíet Pentknyi prlíežíOsttem osganloean zaco tečením nmněřhmčini zviádatidji stévajlei problémy. Prace v tyméch není umnaerzimm iékem pro vřecichn yroOlémh. TTrnooV prace vyZaddje nOdPoídajiai "Poí výoyje firmy, hlima, styl řízezi n argoreanti r^i^áp^, přesv-éření a ntskází cea^^stz^^^^n s«ro ja usputééunvoni. t" co přodenšim -nm-mé praci je nutné se úPít a nnní to oá^^^^iínst-^yij^^itn řkolení. TeTéo opzrúb so mnsi stat pro zaméstnnnnc pp^í^uýpnm nóvyyem ppltozené nsacé a není mooné jej naza-t prostřeédícivím hdmihittií"mů -cploovt. Vlastní pprd potaa přpnáěí na cbítan^é. Usmérňokao: Inspirůjíéí, nároční n dynamický'. Vyhovuje mu práče pod tlakem. Má energii s odvshů překkonvvt třeOážky. Ma skloný provokovat. Zranuje eity ostatnítC Monitor výhodnocovaC: je schopen střízlivévé ppptede na věv, promýšlí vře ed o^ooůžk. Dookžz zepdnptP vsíečhny váriánty, máé príesnyé ůésůdek. Postrada prUbotnoso a tc^í^<^I^l^<^:^r podneccovt potstní. Bývh příiíš kritický'. Týmový Oracovník (stmelováč): Kooperativní, mííéý, krámamá a diplomatičký. Dovede nasloůčhat, je konstruktivní a uroovíkv appor. V klíhakódt situadch je nernePpdný. Snadno se necha ovlivnit. 55 4. VytvaeeeíkfekCizních cýrnu Realizátor: Disciplinovaný, spolehlivý, koneervativní a víkoonn. Mýřienny a ncpody ýPeádi v íiivoý te Oo urhité máro neneoouý. Na novú moennsti eeaggge eovmlu- Kompletoval (finiřér): Pee^iv^i svedováte. snnžiýý. Pdtrá vo oOybách a opomenutích osia-ainh. ^^^^^c^^^íí výsleOky sví práce vhan Má sklony k přehocnn únkostiivvsti. neocbotne doleggie oOoovPdnosc isa Orube. Bývá puntiCkář. Specialista: Cíí^e^ríýc^o^^, l:,!^í^í^k^:íi1 n oOOaný sví práci. Má výjimeCnn vedoroosti e dovneonsti. Přispívá í- prací C^nsíiá ponor v omeeene oblasti. Lpí nn taehniehych stránkácb problemě. Občae nsdokázo vioet „celkový obraz". U neůspešsech cómu byly byyozorvcvny andlnasjící kímbirinac támovvcc roKí ■ Týmoví proácvvioi, reaílzájdřl a knmoieroLacP, ele jádri innvptoo koordí-nátor nebo výbleOaváC zerojtL ■ KompletovaCý mooiCořimyhzbnocovači c realizá-oěi, ole eácíon vvZleeovpč eOrojU, inováícr oebo vsmárýovačt ■ Inovátoři e niciinthb. ■ Inovátoři e nvýleeovvái zdrojo. ■ Úsmerňnvočí, ýoorOloOroc a soalizá-on. Prv ůspešsé nýmy byb syrnuty ndsiaSísCcí ífríncir>nl ■ VeOoucí sSouPen bb měi míá Oobro psoPi týmamé rolo tleorOinátorá. ■ Klíčevorz mc^^i^^^c^^^m m pecíivost. ■ V týmu by míio ObS arčiřé seekreum áuševeíeí schbphbStí.dOanriýloy n^zná profese a rezná hroveň ýzdPjOei, HCó růonéhg veku o vovoObne ■ Siroke pokrytí týmoví ch rolí. ■ LiOem by míia -bt a rámci týmm noýěioýána onoovědnost a povinnosti, pro Utere se nejlepe boOí. ■ Úspešné týmy mají schocoort oSizpýsobiS ss a učiei- poeitivní kcotíy k ze-cbování rovínov-ro týmovích rolí oa mánicich ta okolností. 4.4.2 Face vyvvje sZůpiny v ekeZtivní táns TýmUm jsou Uařtn psiruzosneo nnCl^cno^^rgé sehonhocti. Z itealistickeho pohledu je týmová práce proces, který se musí vyvíjet - zczle aezávisle na tom, o jakou formu týmu se jedna. Domnenno, še tým m syvíli íípoárne, oilevěhomPí se stále vyřšírn tmipnUm efeátífítyje pouen oěeenbsn pláním. Stává se, je íýmm nuznení Hýbcí po ookoiikarná-íCni nenensreé ýrnei í^i-C^ rozýouš-tenn, evrntunlnn ýrocháze)j pnaen-rni ýáreonálními emínni-á, zežíean TohnáOcy, musí ss vvýpredár - věpýýcni nespokojena e c těmi, řdá je breOí a-ý. Tžlik víchor-lovane synergicke efekty týmove práce jsou výsleOkem, kteremu musel předohbzet eOáýlél proocs. tsme-li jmenováni Oo neřakáho týmm- pravíěpoPobně hleOáme oOpoveď na Oví ecela bežne ndáoky: ■ OC přesně n dave nnei iřeC 56 ■ Jak asi bude probíhat spolupráce? A prtv? o tyto dda aákladní proálbmy -v tým^ jpe. Proees vývoje týmu probíhá vVdy sopousnt ve dvou rvuinaea: ■ v rovině věcné, kde se jednt o vdeehan ýrvVk ýveného auizdnutí ukolu vleteič sebeorganizaee týmu; ■ v rovině interakce, do které jsou zaarnutý všeehan tyty tn^^^lici^Iskthle avtahu v týmu, jako napš. pořadí dpdaot, uplatPovdnl vlívu, Ziidd^n a nnžZdouoí zpusoby thováníí nacheaení nínstní tníh atd. Výzkum skupin posledníhe d^e^eii^eínle arc^l^^^^l, že týntý proeaazejí ttsm^^o dvdma vývojovými rovinami ve etyřech f^z^íhz^: PROCES PREMENY SKUPINY NA TYM: 1. faze orientaení FORMOVANÍ 2. faze konfrontaení í kokOííktní KVASENÍ 3. faze konsensu, kooperaee a kompromisu NORMOVANÍ 4. faze integraee a rastu PODÁVANÍ vykonu Nahsuedujíheíhvýhkuad puatíhpro týhmý, resp. skupiný oebneed bez oauedu na to, zda ji existují nne>d jjdo noov zaz^^dhdh. OrinntaCrrí fcza -formovom Jde o fazi vzniku, pšesnqi i^j^z^^t^^aií tému. Kaudý m en ]trldt^^^í s nrpitým oýekávdnIm z alediska vecnn ppuvha i vataha, a tíai s mebou břlnpSí t^h;d sná dnvějčí ^eušěnzrtl z ji ýhea skupi ovýhea situaeíh. V rovině věcné se jedna o otazký týpu: Co dešáme? Ceao mame dosaanout? Jake mame eííue Jjí: sn ^zřágalíkujeme, aí^tlam moMi ^^aiíS praeovat? V rovině interakce vetšidou všivhni ančkávšší. N^jírve jp oťuPevajl, zUajěvaCí v obranne poziei, zkoušeje coio do-drvena KaKaé se snazš naíít ívou toli, sbísb formaee o ostatníie ciš^nene. Vcelku^u jeto s^siact porozmenana nejistotou. K ote-všenn vVmene rnššmýnk ^, v mieia od sdmeho polátkr uláddn etevřená nami) mfósf. Faan tonfrontaCnn c koufnktní- CoaUvní Tato etapa je pro vznik praveao týmu s výsokým stupnem zralosti zvlaště (šůl^žZ^. Týmý, ktere v ní uuíěnou, nebudou příliš útděšnn e pravdeppOdObň še sindš n^v^o pozdeši vaddjí neno bubuu ^vzaíše:u šokpuřtZpu. V rovině interakce se nýní otáoréne ?SréSádaIi rcaíllnó dě^n?y, ozotrne poeinnnr se výtraeí. DitPktuje sn sS^i^?e bbď- anebo. Tvošš íe klikyr hledetI jí aestánci pro vlastní sSáalOuítPk. Do ray vcSýpuje mote (Jjnm sluCebelb nejstarši, Slla^a^í ^^^žódayyv, de lkůžc taóé vksS k poclSu povýř^^n^l^í. V druzkm připePt potom OocdOcí yeeyOyutzlyě k izolačním o odei;retévým reakcím. Ve smyslu „otevřenáhz orocesu" -oní vývoj týmu yikdu ukončen: ppo kaolina aníze sSanovlS báddO kauačnO t)"d! Pozor: Tým se kromk toOz z najeůfněšrioh nnčiz taóé yOkdy bnovu vrací do dyuuz fábe, napó pši zmbně sioóeyí tnmn, pronikají-ll jjúlSlcklé událosSl bvnkjšku yebo mkní-íl se keákyei tumv. ^alý tým óovede dekokéev slSuace bvládnouS, proSobe pobnal, beíeco moOye. 4.4.3 Profil vedoetíno a snely řízem ^nel kZyje opOtéha básah vyšší autority. Shrnutí kapitoly Týmem rozumíme nejmenší organizační jednotku firmy, ze které členy týmu spojuje úsilí k dosaZení enoloaného eiio, vzájemná úzdá ^zuZ^nad^i^, spoluuoácč, sehranasi z přjpoavenast k vz^j^n^u^iz^u zastuuooení. Pro isudouóaí ef^é^ti^i^r^í týmové proce je potřebd bduaset v osgamzzzi syttém říeení, j^íto^ iUeZlaí pooUotoi já taZknezd týmoeZ soolečnast Poo základm nleném můžeme týmy rozUeíooet poOl^^^jěj^lč řie zotaosti (aeomezeaZ, s čazooZm omezením) a poo^^^leij^^ir iUeatitý s formZlaí c^o^^-aizzčí. I^ii^C; by ss měli clo tómů vybírat noZlo oUbomyčh oředUooiaZU souvisejícíjít s iSkolem z ooUle týmovýčh rolí. Obeeča týmy yroročzZJí čřeřmi 13^1™ vyveře ^ formozZaí, lct^^zene normouání, andóvání zanozu. aeezzstuoitelyZ je z rZmči týmu fuakče zeUoučíáz, kt^err vZánemne oviivňzm st^ýa^í schooaostmi z UozeUaostmi olaení nkzlu a rorozí ^^nýtí^. Klíězvótermíěy npojmy Pracovní sůz-son, tým, tómooč septé-notO týnsov^O role, proces přeměny sVupiuy na tým, vedoucí tomu. OtázZy Z diaZhzi 1. 2. Znáte ée svOho oZolí nnOd z čn^l^^ yřiklauz oryaniganl, ZterO usilují ott), stát se týmovou spoleCnn^l^í? JaJá opoirenl tyto organiéace provádem n jakC principy se snaél podržonaj? Z jaZých ttéí se sSZódž proměno ^t^ue^i^^ na těm? aku^e isosoudit é tohoto hledisZa výZony Ceskýcic heOijirtů debo botfoiistů při jejich vařtom-mícu v posledních téteoh. V j j^kzi«;h f^^lnh evého nývoio -e nachCéely jejich týmy na různých eurnajiénc Dal co e průběhu -nreejů r^i^^urov^t jerich vývoj? 60 Pe^p^^d^^b^tuc^^^^ náměty k yiákusi „Vedbarí týmu" aana Bííl^ ml^t^^ mancaerky „na vzvctupú") "terZ pracaje ve velké pycrrmslsvé sooleCnosti. jají rePkes jí píhíZocí, aby se elalz ů^sl^ní áuležiéOho í^i^oj"r^Sr^, kleiý ooveýe ke nvýřenl orortítýrivitv o afeftivnvttí v veié řaýp odýýlenlj Řeýitel tento projekt popsal jako „iniciativu spojenou se navňýZním totalního m^r^^^^e^^e^tu kkřt litý" a přidělil Jmaě nevě dVormovapý, í^^m^iíls^iih peojektový tým, jedoO členové jsou o různých úrovní řízení n z růanýrC podnidovýcd oýýeíení. aana svolala j id nCkoHC pkrad rsého dýmu, ale mZ pocii, jako íý naradelo ňlavvo Po nýi. Nékteri služeůoě eelaPši člasevó vůbec níjak nepřisniv-íí ^ráoí thntn a daa vlec nové oýýeíení snimm sCénc rplivlt. JaaCna radilde Závýjí n^C^e^řJ oS^e^řené neoéotelrtell Slůnřeeneř nejstarsří cřlen týmů, cřloveřk narosvtenjinrře ůínení jako aana, se snanř kaOdý poradý p^růj^^^ vedení o odZ ss- že neuznévO Cavínu ponici veýoúcído týmu. Otňoký: 1. ProC se zrC t ano rtSeřZoZ v -ěmiřo potížemi- 2. Kýýeýste eýlra na jejím mís-S, jakí keoky kýsíc podnlýnůlra, aeýste týto proelémý výřešiiřa a part^s^^^So týmu v rvzvo-ír Doporucena literature, ebeaming, webove stranay ■ Adair, J., VytvZreni efektivnich thmu, l.vyL, Pr^ha, Management Press, 1994, 200 s., ISBN 80-85603-70-5 ■ Belbin, M. R., Tymove role v praxi, 1. vyd., Brno, Coneo, 2000, 123 s. ■ Hayes, N., Psychologie tymove prace, l.vyd., Praha, Portal, 2005, 189 s., ISBN 80-7178-983-6 61 4. Vytvateníafefrizních zýmy 62 f I ■ Uzel a aza rozonvea vzvniáeáaŕ namnstnnanz ■ Pnt tiooe^ri a paíptavyzaměntnaecs v organinazíoh ■ Pianovaní a rznMznaz ^^^s^r^u rr^^^^o^ namnstnnanz ■ Mntoey ronvojn a vneniáváaí zoměsrnanna 5 Ronvoj a vneniáváaí namnstrtnanz 5. Rozvoj a vzdOlávínl zoměsrnanon Casova zatnž ■ 2 hodiny 5.1 Účel a níle ronozíea vzvz^^e^nl ^nefě^^nnnsti „Pro spolecnntt, která ahce obstáit, tsou uysoce mmťivvvaní a scučesoC vnsvyc kvat lifikovaní mannaeři nutností. kto jsto předpnkiddy pro zírkbní dostctačne inovaovi n komparativní ppedsidtli, tj. rckho-ipt-i prpkvépit konkůtenci, v pravy Pas souttSecliS disponibilní zzdqjo nn utoíté tsžní snnsnégm a ^ykaznííry a pro vv)vareni to-doucičh strategickych rezerv. Proto není scnto o tt-m že rooozj do vychova pracovníOk a zejména manazerů r^uh sledovdt ttrateyii obchbhhícd e financních cájmú taolcr-nosti." Peter F. Drúcker (Zdroj: PávlIk, MŘ 12/2001) Jednísh z roozoOujíeícn přednodlaOk pra fun-iováni a dalří vsýCpmé ronvoi za-Oé organizace jsou přeOdvšimíhjí zoměstnanci: KnPdý ^^mř^l^n^n^^ mh svá misto, na kazdóm závist, "aUé bubt kononnn výsledeOjéko procoviřtě í organiancejako eolPu bez ohledů na to, zda se jedna o komerPní neto nenom-hrční snérú. Uspéšne n konku-rencéschopna spolecnn-t, to-sou ýpeclevšSm sehophl, spolehliví, aotinví, mmivovani a výkonní proa—viíei, kteří clovdOvu slídil sví saj my s potřebbiah ppóditik. Stetnň tak jsou vyznamní ko-iittí aaío^^tnct^j^i pro Oongování přísgcvnovkoV organizací, úřadů a bezbézpottníoh tíožek o tlaitíah inttiíeicl. Ríozzí Uariérn Kariérou chapeme profesionalní ccslt j^I:^t^n^tli^/j^^ v otganizaci. Pojem „kariéra" je nékkd ynhcazouan nplmh „dráha" nebo ,,profefison ssí próaz opakovat. 5.4 Metvěú rvzvvje a vyěeláváaí zamestnanca 5.4.1 Příprava a rozvoj Vělnických ici^ef^^í Zácvik -íedna se zpravidla o nekklikkh-čhodníí^o tymu, Brno, 4 dny Doporučetc li teta tura, eěearnínc, weěooá stránCy ■ Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing, 2002, 856 s., ISBN 80-247-0469-2 (Cast IX. Rozvoj lidskyčh zdroju, sts. 465-547) ■ KúBR, M.: Cnlýpodnik sn učí. EKONOM 49/1995 str. 49-50 ■ PAVLÜC, P.: Nvvn směry a výzvy pro prddilikvě vzddlávání. Moderní řízecií 12/2001, str. 8 74 Prinčia vůdcoůství í řízoní IidsZdčh cdrojů 6. Princip vůdcovství a řízení lidských zdrojů Cíl kapitoly Po prostudování této kapitoly budete schopni: ■ Vymezit pojmy vůdcovství a management. ■ Diskutovat o roli vůdců při formování svých spolupracovníků v organizaci Časová zátěž ■ 2 hodiny 6.1 Management a vůdcovství Termín vůdcovství či vedení je v posledních letech velmi diskutovaným pojmem v oblasti práce s lidmi. Zjednodušeně řečeno, manažeři se většinou zajímají o úkol a vůdci zase o lidi. To neznamená, že by úkol nebyl pro vůdce důležitý. Ve skutečnosti je jedním z prvků charakterizujících velké vůdce právě to, že dosáhnou úkolu. Rozdíl mezi managementem a vůdcovstvím spočívá v tom, že vůdce si uvědomuj e, že úkolu může dosáhnout díky ochotě a podpoře druhých lidí, zatímco manažer zpravidla ne. „Náplní práce" vůdce je, aby se lidé vydali v jeho stopách, nebo následovali jeho vizi. Vize se často nadřazuje nad úkol. Například, hlavním úkolem organizace může být vytváření zisku, ale skutečný vůdce bude zisk považovat pouze za vedlejší produkt vyplývající z naplňování jeho vize, která odlišuje jeho společnost od konkurence. (BlRCH, P., 2005, str. 3) Zdroj: Heller R.: Manuál manažera. IKAR Praha 2004 Hospodářská situace v posledních letech i politické změny, které můžeme sledovat v rámci evropských zemí, si vyžadují spíše vůdcovství než management. (Barr, HN, 4.4.2006) Jak vyplývá z předcházejícího odstavce, úkolem vůdcuje nalézat správný směr, kterým by se organizace měly ubírat a vytvářet podmínky pro naplňování úkolů spojených s cestou, kterou vytýčili. Sem patří i výběr správných lidí a jejich výchova. Na druhé straně management se soustředí spíše na provádění věcí správně 76 v krátkodobých časových horizontech a v každodenní operativní činnosti. Doktor Stephen Cnveý ve sve knioe „Sedm návýků vůdčích oschnosrí" Oc^rr^v^liu^ rondíl tak, de vvddní se zaměřuje nů Oeiam spráonýph věcó ootímco nzesí en "ělání věai správne. Mnoho podadovvnóch ndvvddortí otůůčů scčvisí s vrs^s^cinl inrcíingooí íopsané emc-rickým psychologem Danielem Golemanem. Definoval emoční Inteligenci jako individuální scčhopnot zoHLádnou scObOůvZoměni, ^^SieSi^^oé sí^c;ínlírí uvěůvmění a řizío, nítcoů h rjřemPz eěcOto s(íZ(3í^ltostí o piaccím úracnů. Který oblastí patn So sferý vedení, a k^t^eó: dd) sféíy manongmeoSu uů^^^os^ nO^mO oObázek kn této ^t^st^rrín^. Manažer a vůdce Zatímco role rnaanázraja epjata s autůritoU) ktkror mu focmáIoZ pprkktýje orgg-nioace, vůdcovsC-st í fofmáirá ^íítoůtou ňůsíz neroooísí. Vůčcdm m v orgagizaoi může stOt člověk, dzz oMeou ne sůoií funkčm ooziol, pokoud je siloů sví osobnosti schopen dí"kavvt ortottO í" tomu, aby ýlsdovalijeho oce. VOtštza naapovnívó "hrlktn má sveho vůdce e tímto vůvůem nemnem býtíem foemální uáOovůí. Od maoaoeru se v ocgomaoti oňekZvek lyj^í"10 hheíeVýý. UspZšní m"naá^^ jsoz proto odbornííí^y nn tt^,j^á; or^tiru^íIr^c^r^^t fuůogvvnl stCvájí"í írgamnace e áosáhnout jejííh c;íís:^. Vedeeíjopoeroti tomu suůJcpo e Svortcr b dotahováním noZeZo novOUc Ve veitsiinei orgánioácí je táto schopnost toů nejvioájcsineí. V oásIedují"íp" textu rneiepče O na ]^rá^^r^t^ížtí. 6.3 Vůdcrívství zacožveé na prinpípecp Stepben Covey Oefinoval v souvislosti s veOenírá HVí hásísOujíci hlIčohé orínelvn fungování cvognieeac n^-^e^r^c^tlli^^j^h úrovvieh: Osobní úuroeě - důvuryhodnost: eokláOem OlouboOobebo irspeehn ffungvpni je buOování aotentiehá ossOni důvarvno0ýbsí:í vetovcíVo. DůgěryýoZborr se osíró o cbarakter, teOý o to jaký jste Ciovík, a o komoátencíj ^^Oy o to, co měžeře dClot. Baz neustálebo profesionálního růstu tnůáurne očekávat malou OUgěre i ěůgěsyhndnzrt ve svC orgánieací. Mezilidska iíroven - Zďuěre: nr eáklaOC osoOní Oůoaryhýdností ize zajíí eoýovat interpersonální gpjany zeláoene na důogře. řOůgCru (govey oenaCuje ea amoriooolní bankovní úřet etáží egoma ádmi, áterý jírc umožávje mít peo-cvni vzíeh na orlncicu výbra-výbra. Manazerská úuoveň - zmzcňovoirí: na eákláOC vvtahn gdeá^tjýc^ei src dCněre lze eaCit pooolgat princíp zmoeáovCýí. Vde jde o podpovCdoosí gpdovdhd oa ořovi oOveOenou spolu s Orubými Ci o olntni úVolu oa pomocá octatních lilií. Organizační úrovoň n soulad: aiikláOnírá prie^^ie^^eá no ttja úrr^t^r^i j^e^r^^tt^^ smCřogoni teté nrnanizace za společnCm tilám vyCáCpným gOlceme áde o orgoni-eování liVí v jejíph aíeVáuáví, cgičpni, vytváření týmů, sešeeí probienoů nytmágení struktury, strategie a systCmU. (CCVEY, 2003, str. 31) 6.4 Urvvne vSůcovsrví Maxwell Oefinoval CtySi úrogně gýdcogsrgí) které doplňuji ořeýcnOcajíeí oičhopými čvrmacemí, aie kie odchodu vědce načaly skomírat nebo éaniZly. Krom- ppOnitiZ to můaeme vikě- i na existenci n-Oterých stetnícu utvarm (ZZroi: Maxwell, předněška: Leadingfrom the Highest Level) Především cr vt-dvU čSczté hrovnO jde zyřavidia é rt šízozí ild^t^ý)jij chréjů) Ude ZlícovOvri činnottmi jsou výbčr o vóchvvc novýnO vedoucích psocdovIUů. Vudcl by se mOli oObloopovt Hlinka eten se jíso sakmi scOůheostroí doZáél nyšarnčt neho je prnílpadnen prnedcníl. Pouée taZ je éarucnen roénvioéjacoerg. aV prnílpadece, Zdy s vedoucí očHočo-í maně schopnými íiOmí, dochácí ién épomalovťní ročévié nnOo doZonce ve strnednendobem poeledu Z poZlesu vyZonu. CZuteCní uť^^d^,^^ uvažuji za horiaooj téčho vůeobpní v bíi^^t^i^^j^i a psiyrpwjí organiéaci preventivnen na Zriéovel situace i na to, aby ésultala tunZcnníl po jejic odceodu. 6.5 ČOaraZrěriariZy vhdcc zamařezýth na prinaipy (Upraveno podle: Covey, 2003, str. 33-39) Na éOZladO stuUií, í^opoéo-^čvl a vlastních pokprů iůZaliéoval Ctephen Covey osm éřejmkch eherakterirtík zVUců, Idlicke posioj so t^jjl:sá o principy. A. Něharaiě aě scí LidO éamOření nu prinsipy se neuttoie uči enymi čkařenz^í^st^k Čtou, vyhledávají Zuréy, navštěvují přednášky, nasinunkejí Ucekým, r-íájí oči a uši otevřené. Jsou osO-daví de maji ttéie ntčzky. jsí^i^^téic ^o^í^lhní svéu ůoatpetenci a sv- schopnosti jednat. RoévSéji nové ůovednosčí a vál vra. Objrvi, tle ěím nln vOčí, tím ř^mv ci ovddomují, ée něvš-l; dnnpoěOž jaklejich éOzce ooznóní rotřn, corte s nícr i očlleS něnčilomasji) Zterá j ej évenCl ob Obopni e. Oíěsšlnon tnj edná o učení so a niitt ini ciovovk n uk-žornný jimi samými. B. Jaoh oriěnrovaní nn sluhzu Ti, Zdo se snaél plt yodlp orlnciphi npdlíži ve tvyj élvvt jadz on vprláni, ^^1^0x10 na ZariOru. Jsou vychováni a připsavčni nn tlslUbu. mýsledZem je, ée -e kzždé r-no „éapřěhnou" "o opOůorů tlužt>u, my^ícc no druhé. 80 C. Šedí pezionníennegU Výrab lldí orinktťUáynch na pšít^^il^š^ j í rudyetvn, rjšijemný, řťaatny. Jejíj^lč ppetej je opSlmlsSlcký, poblSlvní, rudyetvn. Matj oadšení, nádeji a dyuěro.Oaro poeitiubl energle působlSeky euergetiekč jole éénoSeky auta, která je obklopuje a kSerá nabdi nebo móní tíabá> yenekvní avecyekckn psetí vědoidO o^dl ovřem, že pkteueiál a cáovOi^í jsou dvo oUlitnó otci. Věří v nezjeveno potenciál ve vřeeh litly^h z aíčí ^s^í^jí ta jejlek podporu, a Sak se cítí ořiřozueib, ícO^ž: tnuekkO hl^s^mljelí do zbtjpmívaji nřestuokp yrůZýcZ. Nenosí -v skOs kentáživkst. Odmítám stávat jlné lldl do néjaků"h tříó, odmítsti strséktup, kajagkriukváki e vytváteki oředtupyk. NaNpak, vidí v eaiuóu celý dub a bároveO i nclk "šoecc, kky se kalud rtává válkým dubem. Véřiř sj^u^^čí^^ žnembná n^c^rjt. Prořk se rousímo skadls vnoř t"tel. jřorr lnSelekSůtlné aktivví e piojí mnoZo bájmů. (tétou, poborují, síéku)i c ači se. PCiměřekě ke soámu vOSíu o adtaví jsou fyšlcky aůSlvní. Maii ^jDs^u^rk- aábavy nažinají tl sebe sama. Mají zbratý smytí pro Zumor, smojí te ta ^^láiiti^í úCečj a ne na káát douhýyZ. Můžeře cítil, že mají o sobo zdravý kruPdk a isku peetiví ohledkd sné kSkOk. Uvédymoji ti svkv ulastatí hodkkkt, čkž on projevuje v oodobé jejích oUdálaz a lnSegrlSy naj edné sSrano a absektí pkšřeby vycVikubeč se, ponlbkuat kákkho, využiuot mocl svéZo majeSku a básluZ, SlSulů a výsirdkk dríve nabnSýcZ na sSrané ddrůz. V komůnlkacl j sou přímím ediei^c^ui^i) kteuření v Oez tnalsy manlpulovaS. Maj í ruuvto smysl pro vZodnosS, a Sak budou ve svýcZ výrocích Skine bdrbekliví. Nín neoCehákZji. VyZýbají st eotsUmům o udělal všechnk, nebo nic. Nerobdélují ka chodeb neáo šootké, na bud' a nebo. Uvabuji ti vkjmock Zkůkkuá) pri orie. hierarchii. Mají stčizopoet robllřzeát - dvímom ^oýikdář, kP Sk sžaná, elkleov ss jisti, Ze to ocdn eoruSupdi, žk sž jim rozřiří khzcí a or ábikeí novo únomi, a et>ohatí tbO snýíožkosO .teJi^js oduřOá prámení z j ějizh ii^li^i^jl^^t^, dříbtiou, drkatiátSo, síIvž odk, odvahy, vitatíty y á^íř^^ Zenž inteligence. Nespocivž v oaZábezpecii, nzhronh á hhjnurti jkjikh dnmoutkkch táCord či zón UumPortu. PokáZdř znnou pýoknvtjí lidi, kdktí z nisil nřikýpzkjí do ss^u. Zpjimmi ít se ně. Vyptáuájí sn a j osou přuí iíjípsjí. SSdyň se s žěkyrn c>t^mají, kákují mu pft poslkdsu plnod pozornost á uhi íe od kěy Nkhožhotí lMí na záklptíž lá^^nuljlch úspěkků nbbo nždsýpkkh. Nsnžj- áězkkPkou ánOs k dudkům <:uonám ocbo k celebritám. Ořoláuájí tomd, áby se stáli nžčírn žŕkzm. Mčím sp í- zásedo n^íááří zmžtS a j osou snhoppl přizpýsobšt ce nepýtikkn k^^tnUi mm phokází. Jedním z jžíich zásářníth ]^řii^t^ii^ří je práuž flkxibbitp. Žijí ot^ř^á^t^ří bbOhinm zzýsoborn mvktz. G. Jsvu sdndrgistd Synergie je stáoem, křy celek je oítc ktž pkýOd s^psC ^jjsIí. Lis^ř; zzmekení kP principy j sos synergisty. Působíjíká k^oC^iř^^y^l^j^ pmpn. ZJkpřř pérněž meždou áiřuřoi, řo kterž se řostánod. Pracují joá cC^c^Sřp, žak krOř. Psouo neobycejkň produktikm prkžřžoskítm kržátionítmi zpdb socy. Pki spplkčkpm milí srn spoléhali áě svámi tiiu n zdrooen se sknží nzhsadit řvé kk-tíostátky silou tíruhych. Zonýooždnnrt za vOslkžtík y e pro nž snudřn a pýřkzkká, protoZe eOlii ve ícOžpicott n kapákiáp drudýcd. A. hsktkpp to nueítí Dnrohpoi sžutck-ností, žp žmru mdiku Ojt lepte v nžktesých žt^lcheoh, nemájí pptrébe sup kěUkkk pklít äkM^^ kdy. se ytanSi žk álžO ppměřkki ná principy jetínájí knžb kkmudíc kují s dřpdhmi vo zZtíáíino ^nž^^kivZ situpci, uhi se otítípiit člk\^^í^^ kk probípmu. Zámžn se na ztámá m ^^s^^íí té druhí kSkOv vIcc ícž ná boj o pozice. Druzí pp-stupnž kOpojí ížjiek cksiózozsO a sianán se tek kákt tusírčíko procesu žp ,vs^áeí^cm problžmu. Spolehnu kojř^r^u tu sknci^^ipg^^lkl mpr^ím, která jsou obyhkjny kn^l^^m lepki í-kň lřřkrkl^vrOO čí vtdeki. HdéOíi mazi nranagémentém a vůdcovsáplm spočíve v tona, že vůdvi si ovšdkmkjí, že útole mokou dosáhnout díey oahote a podpoře durůhch lidí, zatímtn manaáan zpíavidío ve. Vedení lidí p e založeko no tom, Ze -áiehki síCO^-:^ř^:^^^r^^1^^j^í nCelěOuji sntkp vhOce čí kádouníke při kapiňovekí jeho vize. Ukolem personalistu, -a áouvíáipstl r půdeouttvim, p n aiedal a nalézat vůdee o yo-skytovat vUdeům snrvis v oálos-eekjaknjson oopíňouení vánadny vize v okíastí personainíiro zn-jeíení, O^^doi^l výkennýek odhorníbO a nonóvk vůáoů o nástopeů, budování ořygniezac, t^-^t^r^t^ái^i tféktivniěp hraeoooich týmů, mntívování íídl, zojiZ-ťování školaní a tráni-ků, podpořt otokolko ntsru snmotného vůdee -"tíního -o tele organizace. Ríez-í íidskýck hídi^^jOj mum ySoímat vjroavvmý styl a přsvvdtt kv naznúmi cnatře-ními do ořygnieztkí ětrltury: SkuteCki vůánovč uvažují zz koriaout rutko áUTok-ní v ořygniez-C z pnerovojí organizaci preventivné na ktizzuá siluoce i na to, zk» zůstala funkční po jej jek odchodu. Vůdcové zproviáit aijí pode uréitýck principů. Vůdce, vůdcoučtví, vodení, éíatní, vůdcovsivi zaměřemú no oriprioy. H. Práaují nnsýoe 83 6. Princip vůdcovství a řízení lidských zdrojů Otázky Z CisZuůi 1. Zamyslete se ve skupině a zkuste si vzpomenout na příklady některých vůdců v pudnikuve sfeěe - například Henry Ford, Tomáš Baťa atd.Zkuste jich najít alespuO 5. PoUuste sc určit poOlu úeovní ntmezenýen JoVnem Maxwellem, du ktere kategorie vd^^c^-^^t^í „vašť' kůdcové zapadzli nelau ýapadaja 2. Kdyý se ppu^eta^^ ea avúl seznam aůdvů z ctedchá^etíc;íl:^o ýviaění, ateké vlastnusti z techto lidí aělaly aT^dvu? DvpvruCedn literatura, e-iearninn, webovV stránlny ■ Adair, J.: Vytváření efektivních týmů. l.vyd., OraVa, ManagementOress 1994, 200 s., ISBN 80-85603-70-5 ■ Barr, J. H.: Vůdcovstvíěe činřost, nt tiíul. Huspudatskk nnumn 4. 4.2200 (ruzVuvur) ■ Birch, O.: Lčádursýip. l.vyd., Brnu, CO Buuks 2005, 95 s. ISBN 80-251-0551-2 ■ Covey, S.: Buz zásádnemůžete visí. l.vyd., OraVa, Pragma 2003, 356 s., ISBN80-7205-904-1 ■ Covey, S.: Sudm návyků vůdčícř eeobnsstí. 2. vyd., OraVa, Oragma 1997, 327 s., ISBN 80-85213-41-9 ■ Crainer, S.: ByznyspodluJátVá Wuloýu. 1. vyd., OraVa, Oragma2005,142 s., ISBN80-7205-947-5 ■ Drucker, O. d.: Ríeznt eezizkových ýrganinací. 1. vyd., OraVa, Management Oress 1994, 184 s., ISBN80-85603-38-1 ■ Goleman, D.: Emoontíetettgeaun. 1.vyd., OraVa, Culumbus 1997, 352 s., ISBN80-85928-48-5 ■ Maxwell, J. C.: JáV v liduoý vypřstovvt vůdčíochepnýoti. OraVa, Oragma 2002, 181 s., ISBN 80-7205-870-3 ■ Maxwell, J. C.: Ltáding from týt Higýnot Luvul. Netwurk Twenty une (prkednaískka) 84 Moriveze e srezovní vvsseedk Morivezí nír kekrory Meření spoSsíenoetizaměstnoncn Jek bůdover ssrävne moriveZníelima na srezovisí ri Moriveze e zhovení nemestrmenz v organienciez 7. Morivacě a chovaní zzměztnananv orvanizacízh Číl kZpitroy Po prostudování tóřo kzvitblo bc-Ue-o s^C^í^r^ni: ■ DisZutovat o tom, co motivuje a demotivuje éamestnnněc nn oracovířtíou ■ Uvaéoovt o lom, jajt merit řr^t^lopčzo^- zgmétraenco a jgi budovat dobr-motivaCni Himg Čaaova zarěž 2 eodiny 7.1 Morivacě a pracovní vvsaeědZ Pro podniZy je v dnešní podo ehgcgkterit-icůéi Zc mu-l v-snovt srálc vítrší úsiíl tomu, aby obstály na trhu. Ani státní útodv c ivshSuoe nemají pnlit ltíldu, protožo jsou pod Caetsto Uzorroloo tdeiovgctch prestrč)Skn g i nestátní nneltůzoč or^^t^i^^t^^ musí ^é^s^t^tt^i^ MoOu- cc-So k i^e^si eue-tvitě, ohy mokíy éíckZvatněěvění yuspěvky pro usZuteCňavání tvůhv poslóml Pro všecvny ketegorie organiéací j é důležité, oby v nice pracovali vysoce motivovan l éamenstnanci. Proto jdeul leénitou oblast l rn lidsZVch édrojU matívovat oamrsinence c u<-it monažety torru, jai motivovat sv-podrníléenel. Je dobr- si op-t uučdomlr, že jeOiéou zOram, kiuroz noreohou disponovat taZO ZoniurenCni firmy c vemahoe -i táká okozírovač, -toj sehopnp kz^š^liť^ii^r^š^ní c motivovaní Iííí^. Pro kzáOon ororgizaél je jaroto životn- ttuídži-é útinuC podporoner a motivovat svel lidi. Být motivován énamená pro éámOsrněnne pšeclevšim utaokojení z psócc a pro zé-menstnavatele se to projevíl v dobrne odvedenel pralci. Motivaci můžeme dennovatváko vůlí k činu. .Jde tedy o vnitřní popnotky čloněOVi Kaédy človčk má nkůolih motivačních odrojů. Dalším aůíežitým pojmpro rouvisojičim s můkvaríje stimulace. Ctimulace představuje naopaZ vnější podpory o pnbídky, ín^^i^ll ziojí usměmnvaj jednáni lípl a půcoplt na jejice motivaci. Na pracoviřtije wlmí důl zžité, aby kýla motiaace a ctimůlace éámesrnnnnů n svu-ladu s potřeborví orggnizécc. Orggnizgce, ereréjsoo urvlcenerši v přispipu Ste suým éáměsrnnnnům si uvědomují, že mnohem ^čen^^\?-^^iii tt^é nnřioování a poniroiovánt je motivaCni tíyl cea(r', pomáhej a podporuj." OdmOnn ca koOron ysáci bývá ůčinnej ši neé pprrestání ua spornou prčcL S motivovaním a stimulc>oVním zaměstnanců cs paěýpo kazdd maanž^rě na-doararěZ morivacě arojí zza ■ řgdon nesplněných Choli, ■ neochotou hledat efeZtívnějši pnslmpy g vsousy, absencíl ■ neeticZým chováním všíči cjrměrarngnlngci, ■ odmíti^t^ím próce ngvičí 86 neakceptovasnísm potrnebnysch zme ignorovasnísm zn asdostís o pomoc, odchody z organizace a . . . Pro motivači jn z Zlndiska tíze z- Udí vddy důležitý jeií účnl a podlo nnt nna^^u-jnmn stimulační eánlroje. Účúlem tankoéto ovníttí motivaoe rnčňe být: ■ dosazení výVonu dodrznovasnís pravidel loajalita k organizaci ■ loajalita k nadřízezému naplnn ovasnís podnikoves vize pozitivnís chovasnís ke spol pracovnísk a m a zaskazanímsk osobnís rozvoj jednotlivc a a rozvoj organizace 7.2 Motivační faknoto Klasik management kvality doktor Deming hovornil o tom, ezn„exist je motivace vnitrnnís, vnenjsnís a nadmenrnes zd a vodnn ovsason í-sl"i. liNdesjmotivovasni, zpravidla hledajís d a vody k tom , procn zadano prasci ne denlaktesa, tjak to vysventlit svesm okolís. Dmežite jt uvědomij si na počapku, co vlactna motimije zamestnnnj;e nn oootírétním pracovisnti. vysoce motivovanís zamenstnanci dokasznís prnichaszaektoovpanen s iniciativami, kter jsou důiežitt pso rozvoz orgonianoz. ProPůt mohvaoa cení joim<:oOazuvu nnéb keóa-kodoboů udalostí, ail jo o nten horřeba uvačvozt jako o Oloůhodobém nebo dokonce neustalém procesů. Důležití je z^rza^^^^ist^n incoirovar a podporovat v jejich inici-ativasch. Kdyzn nenkomů motivace chybís, je nůtnes hledat, co by dnotyncesho zamenstnance mo vovalo. Motivace nenís jednostrannysm procesem smenrnůjíscísomrasdholůa . Je dobres si ůvend mit, ze oro Oin^ní precoohlch hichlů o ním01x1) je nutné motivovat nej enom podřízezé spol pracovnísky, ale i kolegy (manaznery), kterysch se dnays skol takes tyskas a strano nemůže zésM ani mntihaoe ls^(^řín^^ner^o< jnisob pohonní pro plnění vkoiu tonoan potrnebůjeme. Manazner by menl motivovat podrníszenes, aby si ůvend, oznmeiliplnennís snesfovysch p jim prninese ůspokojenís. Motivovat kolegy je důa leznites proto, aby cístili, znevosůe spodporoů kolegovi prniblís i ke svysm císlůa m. U motivace nadrníszenysch je důa leznites vzbůdit v nichoppoecnís, zne poznadavky pod zenesho odpovísdajís jejich vlastnísm zasjmůa m. Pro pochopení růanznh druhů moťmocí pomáhb čacto Maslowova pyramida potřeb: 87 7. Motivace a chovaní zzměatnaůaův orvanizacízh Obraze k 7.1: Masíowova pyramida potřeb Podia Masíowa: Abý st mohla výsfiutkOůt potřebs, muti oýs kajdřivn usúodoieijn potřebs uižšího řóhv. Nědostatk/ Maslowova teociě: Sýstdm ja yompfiríovfký. Výoríůmý ojistiíý, oe Vtovvě potřeP sioVov úst povue ddě nabo třř. NNlze tv-dir, že po uspokojonj j,nižšr" potřeVs v-ny násiaOute „vyi-i^l". Potřebs utnění pů-uPí téměř uzdy s csřarními ootřednmi. UtpoVojení snižuje talu potřeb bera ppVyújde o pottedy sCklniiní. NaoNfO u „vyšřicřlC po—teP síba potfePy narůstO t jejím dspoPojohOvím. Uspokojení zZklaarosh hotčua Psýčhoíoe Fradaricrí Harobare oormuloval dvouslookováv motivační snotil, zaiožo-nou na „motivačníěpc a „hyhlenickhoýc O^lotj^i^^c^it. Hygienicke faktory - jsou ofríífdkí lis^rO^ř: přZfhvví nottody. Tyto foktoiy vífstkt kamotivují< aiátatjohzoněddbní vedet yespokoionosti. Může sejadnarojeOnoduchů podmínky )ako ja potůovc-C místo Plískn praeoníttěs tupit obddd uo fřacovi-ti nePo prostor v řatně. din J módou Oůt ppPtteinfjako ynpřiplpd dostatarí volnech dní nods při-otelno ptaccv-í Podo či Oezbaopasnii opotřeni na itracoviřti. VV-inou mouk jde o financa. Pomalý růst přijmd n uedostateV rtimulů muhía pracovníny demotiovja< stajkd-ako oěddttatek o-anooví jisjoty. Druhou síookov Herzdsrgevv tedVetsov motivační fpktory - jda o to, co sfiutačně nutí POi uto-O Pravd tyto koVto-ry Py mýlí manaPeři poúoívnt, opy udúd^ii pracom kínovv sooVojantvi. Do jadú mísy )e tls-věk osyoůojoy avým ůsptcPom, sovuisi výhradně s títo, Ioh-e uzKomá-. Na druůú stranf srPocnost dosfhnout ůspOchti zalaní na tom, Ioh oe mu uroca Hbí ajak ja důiedtíá: i-1"!), -a C-Zac ot^r^ř^t^ědnejši, jím bývf pracovník sooVojanta Si a MnuMačni fokkmy-řOú cfíooeny uo OtpOšném růstu e sabaraalioaci v prfci. Motivaci oamOstnoněů je modno zvýřooct-ejicP oOdovCdnostl a títn oObOofhvctjatjoh čCnnorO 88 espokojnní znklaaníah zc-tote o zamamnást Hygienické faktory Co to znamena Plat, mzda a pozítko Sem patří eáziedni nla! rmzhaC, dříplethy, donusy, volné dny, slúzebbí eutú a poPodoě. Pracovní ppOmínky Pracovní ddOb) utcptedadí tvarovi-tě, tecnnickh vybavení a pracovní ppmůakh. Politika organizace Pravidla a přeOdlsy )ffimalizouann i nnffurmlizouann), jimiz se Sítíí ^dmzsi^^^n^l^^ía i zěměsutěnei, Postavení Osobní jDr^tS^t^^e^íte éáito funkci, gptorítou a vzajemnhmi vztahy odrazejtoí—í hoceň nnájemného potopurozúí. Jistota v zaměstnnní Stůpen ddůěry, krysou má zěměslhianec v nécsyekťikp kaltl práce v organizaci. Pravomoci a samostatnost Jde o rozsah, v jakém zaměstnnnnc tamottctnn eykovává svou práci. Pracovní žívot JUroven a tyy lnterpprsoonlních vztahd v beaprosťrodnlht pracovním obolí eaměstncnca. Osobní žívot Osobnísm zřivotem zameřstnance se rozůmís cřas strasvenys v rodině, s kláteli o vánovaný anl-avám -m -oseom zétem strasvenysm v zameřstnasnís. MotivaCní gafCkiy ProC ffuneií Uspéch Dosazřenís nebo prřekonasnís pracovnísch císlůa je velice důkl^íte, t-í^o^ob^ matic dostat se dál a vůš ja)eduim de základních lit^tC^ý^h slimulu. Je tojodéd z nej mocohj tich motivaCních fofeoró a neottélý ^dycz u-oolspjení Oni. Uznarnír Uznání útcrehti ze sérarra i^anrí^ei^^^Sí j ^ motihačni, protoze ortHoje seb^^ctu člDvoka. Pro mnoho l^c^l jo už samo znasnís odmeřno . Zajem o prCci Prasce, kteras poskyt je radost a spokojenís jednotlivca m i skupinám, motivuje daleko víac nné rjrpce nenejímehá. V nejvétší možné míta me týt hdpbvěbdptt síadnna s individůaslnísm zasjmem. Odpovřddott Pr íslez itost projevit pravomoc a síslů vyz adůje vůaskesdco návyky, příjímání tíaikz e<^zy^i^í^<^^j^r^í a tedeovlábání - to vřeehhn búrv-nte rebeúctú tje riinýrn mohuačnim faktorem. Postýp Povyssřenís, postůp a rostoůcís odmeřny za ůsspeřchy jsoů důa lezřites. Nejveřtsřísm motivacřnísm faktore mje ovsře véddioh, že í e povptaní možně. Uíninékéje, atm organizace meřla jasneř formůlovanes mozřnosti postůpů a kritesria i cřasovys horizont dosazřenís tohoto postůpů. (Zdroj: Keller, 2001, str. 10-11) Nejcřasteřjsřís motivy lidís můa zřeme shrnoůt do seznnasasmledůůvjíscís tabůlce. Je nůtn si vsřak ůveřdomit, zře porřadís nikterak nesoůvisínsasmveysmz. Jednotlives motivacřn B9 7. Mvtivace a chvvání zaměetnancnv orvanizacích faktory se mobou oOliřovPt v závislosti nntedintícV) -pjicb vCkUi praacvvím áaěa-eenO zeměřtnanaíeli c poPoOvn. Mvtivy různncrí lidc Peníze Pocit OUkl^ířo^ti Osobní posiaopní Pracovní vvsiádOcsvVkyo Přátel etví tistota OObornost Samostatnost Tvořivost HmotnC benefity Hroeba Ztotoentni ce s visí a cíli organlogát Fungujíci ryststd Prestie osggnizeae Demvtivace a cemvtivátvry StejnC jaj-o íe POlgžité věciovet pozorooet roosa, om lidi na pracoviřti motlvvje, musí p^ers^s^^llei^ a manoáeři eledonot i -aVzooep demotivátory - to je to, co liOi Oemotivuje v práci. Úsilí o zeopConí nových mátlvačnicC programů měže áýt nCkky emářenníedoím mCo oěUýliáo. mdlá demotivótoryi kterC se OlouboOobe preýlíOeg a epUsobiol oárovoí te, žo lěřé neoěři ani ýooltivním zmneám, l^tái-řčti tvůj nocít cebš-odhoty te svyu orací. Lidé jsou rádi, kdyZ je jejíj^h koóuota pro firrrm uekěváka nadříztn-mi de prorojí jeřtě í vštálm eáítnkm a úsnlím, kdnnjsyu sí vědymi, Ze y nich managgrnent ví o váZí tí jiek. Mánácee mmue cy^^íyu^ k motivománíNdíi ■ firemní viei, ■ svůj nsybní prípíat t niartvl důntrdnydkyrý ■ správnou komunikaci a zpétnou uvzko, ■ zadávání zzjímevé er-ce, ■ principy pU^c^í^^iéí ndskýký t^o^í^alj (p-edekšim ákuné1éZított, sekoreakzaci, uznání a kac-ěkí), mknkOkkkatjajicn chkkáki, ■ pouZívei tec-nllnt kkyankáov ■ setkávat se „přes Durkeň", ■ strach z prohry, neUspéehh, aákiky y-ackuiáte aekd.- ■ motivační prpyřgmy c firemté Svkefitp, ■ vzdeíákVkí oaměstkakaO: ■ finanční o neO-antní kOmaun, i .. Pojd'me se nyní ppóivaj na někřeté z Cěchío prkkp Vlíne. Vice á aííe (orgá^ma Vize organizace a cíie musí eýt janké každím- psacovníVoui v ró^cl sprltmu a ideální tn, kkyC zamestkakěi nídí k -ocáto cíloch pkítžítost: klerkje m-tikóte. KdyK nejsou cííe j napě koko jodu v roun-uo s koOtiotouVm sprlvmem pracovníky ppmbí demotivaCně. I 93 7. Mvtivkcd k cOvvkní zůměetnanknv orvanizacíůh Osvbnvst mknkůera Zákláříním motinoákím fnktácemjr vždý ořobtiosb makneátá. Lidř eležířj í přýdeořím jeho charakter á tíůvěrkriodnostj vřzí a cííe, choricma m jZáýál pro ožc", výsledtík o práci, chouání kk snýlodřPáhuoíVům. m. eákládt toho pro nžp ořacujj íždi ř věo mu, nebo ne. KvmuniZkCd k ůpdtnn vvkbb KřyZ makážer e pod^nenOm nenomukinujr, znemzná to trn ýotírizzzžko ueími význámn" stípiekl. Zaměstkakái, ktzrkki bmn^řkř' řláuá jen oelmi omezenou zpet-nou oázbu, se hatto dtímnSlpjí ž°bo kzihoěšiOo: „UriSite jr se kmuu krtpýUkjzkn", „nžotípovíbtím -oIžo jDř^opdátíáokj" nebo „musím mrt kějekě ksoýiOm"• Dlouhodobějb kětíostátžk zpžtká vozbb vodř zpráviřlá k ýřetvódčenp žr kakřízrktí ei firmy o práci zámestkákrz orstojp neU") žz nátířizzzžmu ua něm nnzúležĹ NaO^e^á^^) kíztý zpetknu vozbb nrpýtkkAje, vtak nejen nevyuZivz možokstl motivoco zakiZsnipkců, niu brání i v jojizh ranzoji a rdstv uýkoku. Chyboujei je^íi zpěřká názóá b^ýp^j^tíá jen pk ořavídřinám roňnim hotínocení výCkmi. Nzoitinol zpěřká názóa bádaná Umto zpdskbzm čaeto postrádp tíuvZrkhkdnkst tnři^říbí j ako úžzlodh útoO na zomáttnáncž) á zámžstnnnri ji ^pp^^áidl^ otímíířjn t v o^kaOý, j^dp zkměttnaozn tutu ^ht^St^oz vázbur akceptuj e, ýřztevovO m náj oždtío^n íe řeho výkon sn mosel nžoSlžýivZ zusuekýnt pz tílouhou tíobu á Ze ordtíttpl ýklzž^j;ksSl aby na nespoVqjenoet tvího Mdnátíkého reágovál. Mánážzři komemí míunit mkkhUj nie mžfi íep ti bcvzt poátr nm obsáh stížizkí í sdňíiř ho ták, áby prácovní-k mktinouoío. V idežlDÍrn přřř)aOií ářž bbt kkždp íyfkrmpnák o vřzm, m se On pýmí nzbu kzpnmk tónáj a to pádrkýop< rtbu^ně n ečás. MmvaUzn by mžH pýtkktkuot ppOřřeenZm t^mk^iip ^0011x^00, á olchZ vOOp ííž bp j z chěžli vždřt a také ky, ktzré b" byravdu tídděř meH. Vlkstní prácc éámotná práce můžz být svým cnacnátácem jnkř výzkantným motiuácklm fatáorono Krome ruSjknícn hkdkU se mohou zaunZámenti puhilýt nz z^jíma^j^t^t^c1 přojěkteeh. Mohou řešiř pkdkikkvO otkblomo v řošiřziřkýžh týmecA Mohou se dcattkit řzlíma-vých worksOopů pro rozvqi ových orpcovnírí- dotínOotístp být cizky "roušku kbality á řálskít. Spvluprkcvvníci - l^er^vv To nakolik jsme o práci rátíi á jsme motivováni, souvisí ták" s litími okolo nás. épo-luprácovníži kát moo<:uu mktinouot kužb nátn-ějii:h přiřomnost práci znepmztnňuje. Kvucovvm Oe soustavný proces, bphhm ^zrélm se makážzr "okouší prosťmOtíictvím nzenž tíiskusž, návotínych otázek á řUítich ichoJů robvíret ýotířizzzž zamřstkakáá yco prUzkí ýroblžmů ketto Oksahkvákí ^^jt^^^k výsizdků: Finkncnl motivavk Průzkumn mnzi děíkickýml nrstvnmí nokázklZt žz 05%z kich povážujz fikákáki pržmie zt velmi Uciknnu pýOídVřl. Musímz zkz tí^^O< zákletíkit její ^^^it^i omeezoá 94 trvaní. Tyto rj-r^titrda^^i^o^ tůtio sirtšinou ponoitý na naplácaní bbdnnck výdojů, cuž onamanf, oe te no ně sycMc zaporno-ue. Pěcioda mzdověho hodnocění Zajímanom řršao^i^j jak zvyšit ýsodudslvitu p-aPúvkínVi a tadn i tejřah motivaci je upravaní l^^tir^t^r^j v jakýjcov\^-^t^Íát:^a^t^íatj)^h mzity. Bědám výoríůmů došlo k noče-yfkým výsíadríům, a to, že vtichni prěcPůníoi ojCíí tendanci ovýřovct nezazení svá pracovní čCnnkrtl v zánls-otO na j^řiřil^^síirí ta výplatt. U přacoooíkV s kratří periodou výpifctní sa vtok toto zvn-cní aktl\^i^^ ás^o ktordjt očonávolajejlaO scoda. Kaocěiaa jatik oOdměa o ovíoa ^^^ě^a^ciac^^ Kfkcaífř a její vyácsavije „-o zomfttnanoe otáakon ytastioe. V někřeřpch oigom-oacính sovůisi také muožsřví iidl ts dnneolári nebo vtHyost yancalfře Ořojeddotlivce jarío ůrízoftaí spoltčentkoho oottavcní "loněVc o pro ntkteré zamUs-nance ctedstar vuja íapří Vaypeíář touolsejíai s pottupom i ptacooní motioc-C. Motivacní ol'ogjgmy Podkiríý mohou pro svd ofmtstnonec přiorovovot motivoční p-zoramy. J^-ir^í^ sa opravidía o sýstdm síuoeb sebs obsOí, kteró arnhov zamdstnonei oíoXOyft te slevav nabo odarma. Může -ti a- rlvžby spojen- a reksezai naho rthpbiiitpcp kyltturkm výoítim a podobnš. OodPlky mukov rnit pro zaroěftuance kataloeu obool, nteré si mohoů porříldit sa síavoů. Osobní vvabavěí ^c^m^^ansí^c^^ Kromt konecláře mokou oůsotíit obzitivne i yornoeky u zařičení, kteoé má zamftt-npntc o dispooici. Například: Služů-ní sktomoOii, isobiíní toiádoo ut^ířé: kařegoře, přei-otně poří-ače, hruk dbločosí; onaěXoně prro a i-orlobka. Tiámov^ motivace Řtřením po omnzani negativnick víihá soútězoní sneoí-edkotíivci ja posunutí zo-anu v hiararchii o jadan stupak. P^^si^ni^i^í se na úroveň sknpin nabo týmů lidí, potiloje intarní koooeaz-C meai HOmi. VékoOdv ja< žr mp^^t^^voof soupinf ja onataíkt eieV tivkdjšj, než stýný počet motivovonýoh jekhotjivců. TTmuvá próce navíc časřo posiíuja ofostfvfjíní narods-nanca c pomOtiá lim Posehovat výřšírk vokábyl než jaríých bý býlí schopni dosfhnout samostatná. Spootaooí odměay a uzuáoí Na jarítyoliv výjimaCně vákyny se zomeřýjí sújsntiikkí nOměnyj bes okledn ua to, ydý sa objavíl. Jajich aoarítam ja jajich baoprostředdott. PpUuú ds uúl-(ýkíý týdký nabo mtsíae mezi výfionam a odmOnoVi oěmelo bo bu vo ytaeovníko přilit veliřý ůclněk: Jj nevíc více nto p-avádpodobné, že oy zbrctil ckuť t^ttr výtíon v ovdoucků opafiovat. Ja důkí^i-r si pamatovat, oe ObzpřottSední Herzborggue dvoůslobkauá motivační teorie, teorie X a teatrie Y Otlaky k dinkuci i. 2. 3. VýSvořře ti teznarn viattních motivaVylch e^(^tfIt^, U-aré jsou důležité ve ve nem součcsném živote jk ož 10)b pokuste eaje set^cie podle výšnamu, kSerý jlm přikladete. W stuůyní tknainé ti porovnejte vaře teznarno ddezUdáto se na společnám seznarno motivátool UdUyjté rovnúó omanL Systém si navrZnóte carni. Diskutujte cpelu o uý"nárnojedynUívý"Z moSlváSorů. Vyjdéte ob eváhz seznarno motlváčnicO CcZtork a uvatujSe, v čem by se liali SakovySo sebnam vařich rokičů. Diskůtujla a s^tídp^cZi Sénicto oOliénortí. VySvořte ti tpelečno jaóo tkupíka seznam f^mfeks U-cré lltil v prácl špravldla demoSlvují a ditk^a^JLěj^ o j^e^t^t^jlit^ýc:(i dymoJínátsuueV. PřípaPad0studiea náměty k yikkuni Flrma AX - ElecSronlcs vbnlkla jako dceřiná apelečnost výbnamné nadnárodní ste-lečnneti. Díku invattíknim pooíPUbm iuvestoval tevSo itoncern v Ceské repůbllce a méi ornoici narnosřnkvat ŽSOO lidí t tdo čela česyé fi^^álíty Styl dosaben řestadyáectis leS" mladý mub z šrska, rpelu s ním oři^lo nékolió ciainců, rle Ciijak ůrecovaii na vřech stupních rzonaoegeontu předeetím Ótéři. Centrální tedítel (říkejme mo tteoa PaSrlc) báčal uplatňovat i ptee svk mladi autoritativní zbecob řlzoní šoojenp jert" s arogancd Byio bbónó, ne no j^ot^di^i^ja i tj(l osoOníeti robZovorecZ PaSrlc na své kolegy manabery "val, eytvnřei otmosmus strachu c finbnčniho poeOhu a jinýný sakáni. 96 Beřzřnes bylo, zře se objevil po tysdnů neprřístomnosttiekv opdaspoledne v podniků, rozeslal podrříszenysm e-maily s oznasmenísm, zře „je "taadyzře chce do půa l hodi hlassřenís o sledovanysch ůkazatelíschs.cřUastnísky takto svolanysch porad pak zdrzřo v prasci do pozdnísch vecřernísch hodin. Manazřerři vsřech stůpnř ůa prřenassřeli stezjennysíss,tyklterřrysísna neř ůplatnř oval Patric, sves podrříszenes, takzře bylo beřzřnes, zře lides pkorřsoicřbeřeli a hasdali se. Dalsřísm ry v tomto podniků byla nevrazřivost a konkůrence mezi jednotilvysmi pracovisřti, kter se projevovala mimo jines ve svalovasnís viny za reklamace nebo za prřerůsřovas vysroby. Podniků se v podstateř nikdy nepodarřilo naplnit půa vopdlnaseřnovanoů vysrobnís kapa-citů, takzře nedokaszal zameřstnat ani slísbenes mnozřís slitdvís. Prřestozře sísdlil v lok blíako v-meho mětta s mírou t^^^^sza^^n^ist^t^^ oles H %, mel nnuttálé problém-s naplnř ovasnísm lidís do vysrobnísch provozůa . Bylo zde typickes, zře neřkteres dny pracovali zameřstnapnrřciescřas a jines dny, kd prřisřli do prasce, bylo jim rřecřeno, zře si majís vozlíesntodůovnebo neplacenes volno, protoze nnní Oodtatek zazenez, kroůlém nattával nannkíed i jehiTy, yclnd iznli někteří zaméstnnnj;i vyškole-il noo oOslbhu J^oni^^^tr^it^t^ ^trolra. ^ík^g velké fluktuaci, kSerá v podniků byla, můseli mistrři na zarřízení vyzřamdůjvíycsříkolenoů obslůhů stejn dávat nézatkolenn d^^níl;^t^, pyž vetřlo O doltírd proOlémům ve oýrobě e k nepíéro-vanym zastávkám linek. Pro podnik bylo typické, ze se řasto zastavvuala výroOb, protoze nnbbisl k kisppuici nptřeř>nb toučastko; Lidé, kteří e zopoiku ^dodPoeH, mnonóh yoyonií o tom, ěe taístit si ppeclstdku)í fařísťicko režim. Na druhč straně, řdyž pnřel to nodnikú neřako hott oOjinnú, mohl vidřt nn chobdóch i v hmlách nnstěnky ^yt-^^íyící cil" podnitat a princíPy přístupu ů eaměstnannom, ktrré znoly veími liOerálné o "bio ddklarouann, že lidó jsou nejvétší hodnotou -údriku. Když yz^^ot^s^lí úr pdOnlků novy zamestnnnnc, objevila se jeho fotografie v rámeCkn nn praapoi-ťí s textem, ktéry jej přeOdtcvil ostatní o- zzměttnťnanm a s ořanltn ús-echu v prcci novémú spolůpracovninoui. Prředevsřísm mladís inzřenysrři byli prři svesm nrřassetůpplasůcpenís ve srovnasnís se stejnys pozicemi v okolnísch podnicísch, takzře se nechasvali kzlaast na vysokes nasstůpnís platy. Lidé pracůjíai n Vělnicných pooPotíéh vsak máli -héty pohybůjíai sejen nínt-z nan ůsrovn s minimasln s mzdy. Po pěti letech hbl ppódik o České republice uzavřen n stsojní začízení znío prevezeno do Mad'arska. Vedení prOmde ^r^t^^s^tt^t^^io tív-j že dna vdznaztní ^^a^^^z^íel, ktett odebísrali prodůkci tohoto podniků se dostali do odbytovysch potíszřís. Otaszky: 1. Co vřecithn moólo pptobit negativně tie znmzstnance a Pémotivmaat je v práci? 2. Mohly v takovéto atmosféře oaniket ykalirní výroOUbe Pokúste se diskutovat v Cem v-em můře ovíivňovot tdima ne pracnnipri huaiítů vyroby. Doporýčenn literatura, e-leamínn, weOooé stráníny ■ ÁDÁIR, J.: Efektivní motivace. 1. vyd., Praha, Álfa Půblishing 2004, 178 s., ISBN 80-86851-00-1 97 7. Motivace a chování zaměstnancův organizacích ■ Heller, R.: Jak motivovat druhé. l.vyd., Praha, Nakladatelství Slovart, 2001, ISBN 80-7209-328-2 ■ Maxwell, J. C.: Jak v lidech vypěstooat vůdčí schopnhoti. 1. vyd., Praha, Pragma 2002, 181 s., ISBN 80-7205-870-3 98 Individůainí hhůnncčeíkaměsřnsnců a systém hodnočení Cíle hhůnncčeíkaměsřnsncůč m^nmana Tyad hodnočení zcměotnanana manaanm Individůainí ric^c^r^c^ůtkí poaohov Hodnočení zcměotnanan 8. Hvcnvcení zaměetnanan Cíl kkpittvy Po prostuOování týja ko-otalá bněoCa ssCiDoni: Vymeeit pojmy souvisejíci r Sodnocením áeměsteentů e r boOnotíčivji v<> bovory Diskutovat o výboOácb a spornýcb otáekácb souvisejí cích s hbOonocním eamestnontů Casvva catež ■ 2 boOiny 8.1 Incivicůalní hhVnncceízaměstnsncůc systém hvcnvceníl Pojem DoOnocení jp pověiváh ono čineoeti ^^^H^e^v^etč St^eprostřpCoím áeOKízenýmj UterC oceCuji ok-ivity zemásteentO sosvisojivi ejejicb pracovním zeKezaeím o vn-konem jejicb práce. HoOnocení j p réelieevPno pomori růzgýeh n-ptáC. oí, -lepei liáskýcti adrqjtí gyžpt Ouje, aby tento proces probíhal v rémci uréiřýeh prineipU, ktoeC eejlrťýjí rptevpdlvost a UCinnost uísIpOOU- PráviOelnC DoOnocení zempřtnanaU 1p spíšs oáipCitostí pí^t^cr^^ííei šícý phbnltío v v řado m^^^t^ln a s-řpdýíeO godnlku op grevdppodobýp neuskuteCmep vůbpt neho DoOnC ffsmálnt. DUipžířost hodnotpoi ce sielp zvyšuje PpdniPsr káprC se roeboOiy tuto metoOu aplikovat, v ní viVí dielpžítneř pro sprten^^i^ií:^<^u. komunikaci meei náOřizeenmi e poOřizeenmi, jej^ž smyslámte ppekptoyZýl zpětnC váeby prácovníkůsn. ř^<3dooc cení můgp ýřineřpl důipCitO infnemeep cduvíspíící nopPíýlgU - rozvojpsp preeovnlVU( jejicb motivací a pnýždnp neohnu asii ářizuou soávlrlost r oOmeňnváním. á po-sleOníth láCaeh víek honoři ýdOorolcl n oblostí řízení lllíet^c^t^C^ z^j^rétů o tom, á, ýy DoOnocení zempřtnenaU npmtíá mít pámon eozáu na TeianCní oOměňevení VnCvo-cenýcb eamestnontů- PraPéjp vďek řeOyyá, on stjip mnobo mánaeprů sedé-í drovp0l DoOnocení< pěl němý mehou žasněe-naeci pockytoouC Sinonční goPlbku orbo sonkcii Systémem hvcnvcení buůcme ovaaaevvt sosvm nl'pv'del e technik, ktere jsvů aplikvvany v canem pvcniků nebv institůci SystCm DoOnocení zeměřtnanah Crg mý sleužit O- rozvoji eamestnontů grgonianee c k posueování jpíjeh vVkynnosSi. Jpeio tilcm jp Crtn výkonnost evyřovvt a OPskytovPt eamýstnontům i oegonianei zpějoeu uonbv es jpjltp pcbti a elepřovvt vpejpinántí komunikaci meei rě^i^^rn^ ^t^j^i^l nepíL HoOnocenírá zempřtnanaU naplňují vppouví orncovoíci povinnost, jej pro nt ey-plývá ee eákoníku jDrór;^. V poOnicích urilupelcV c- zováíeoí některé z erodoP TtOM - totálního mantggmenCy kvality například poPIo rnodoíu EFQM MvívosOS modrí), pomábá DoOnocení ze-mCstnontů g ziskování nCjčktlpnlah infhrmatl m -cokojenosti liOí v poOniku ^Saví se nástrojem řízeeí o gosOoiuie zpějneu ýso mooágamgnt i DoOnocenC eamestnontc. 100 8.2 Cíle hoVnoccníaaměstnancúc mavažvrá Cae samému hoVnsvcní a aříreýra dapcVpm: ■ System hoOnočení má něHoHO ^klů s ekamžišým dodvdcm, kterCísoc reali-žovany v průběhe hcdnotíciho nohopohu: ■ upřesnění informad, spojenyčh s pracovním miniete a avalitou crrce p°d-eznuend zamvsteanea na tomto misto, ■ vypracování bilance o stupni splnění noapraních fólii peodchhzžjíeího roku a crčení nilů pco rok násíenuSlei, ■ diskuse a možnostech h antaenáeh chvoje zamastnanun napělkíad Ořrle-žení na jiné ptpcahoí místo n^onevoo doupteni, ■ iOentifikače potěeb jkolkol o noavoje vío paměsvience a manažery, ■ prípopaď nnměť:y podřípenéíio pro žlepjenl jitutca na j^rp^a^išti ntbo vysvetlení neňjerkch iiostloů oaměstnance. DlvůhvCvbn cííe sadtérau hoVnoccní aamastnanců c m^vatvrů: DloůhoOoVe čílv ss^rs^e^u hhOnnočnl namvsjnenců č enaaažajů jmes teaHzovány jakí íysleOek hoOnotíeído oohovorujehož žávžšíjsxy poůžludid joea: ■ žaklaO informací ppukivanych hhdjizenýmí a veršonallsty pH roodOlevoni ročnícd prómn, pí, rezhxOovarO ta lndiuinkdiizovbnyčh prvcích oOměeoeáoi neVo pH roohhOOuhni o rořeim zvvŠGíóeí olatU, ■ žOroí informací pro neanzenž o parmnailsšy sto vepraopíaní prvan rr^tž^st^ žameestnančůe , kriteriům pro preípaOne rožhoOnůtí o nohem popisů pčroahního místa, žaklaO prei rožhoOohaní o moženem preeheOení hoOnnehočoena íine místo v ršmči poOniků - poíyjení neňd přpležeoí, ■ Ooponcčení jiři eodhoceoí vedoieieh pečhopnihu. Oceňováni namvsteaneai ktery íe heOoůčím prrahuhíkemj zahrnuje í Oo(^i^<^^^í^í kpklity íeho procesů eznm JOolpoDkpxpníhň. kysleclky nokyocenltčnn podezpuOeh jcís1 v tomtv smenr kpe^^eř^nhioye důiežitý eerot mOrtrnacÍ! Nnpěíraé cílc ^n^tdarn hůdnocenízomZvtnenaů v rcůnaěanů: Umožní j ežmvel;nanci ajeho hodnOennmu eevkal ee minímálnC jedOnu ca rot k vpOr míokéch, kk^er; umooeuji kedků edstup od kaodokaeního ti^ški prrahuvlnh hopiv-nostíi. Dšt k Oispožiči novemů nastůpči souhrnnou informační VCží, kterš mc kmožní ryčhle požnat síC nove spolůpračOíníeěr VnrlbdOk hhOOOčení zžmějtnanaň jeou použitelné v ppiůěhu ph-pmcls konhaktních nnhoppol .Se ale samožjejnm, iž nesml Vy^t nikOy poůžippia jaía kee^^^ odroj iefofrnmi, nzhlžOem k možné sukj ^íektiiti; hoOnočení kkaeéOo manaeasa. Dšt k Oispožiči oOOeienl jJ^eiíí hdsdých ědrojU ^0X1^! dávi, á^těi)e mu umvžol pianohitC jiznm lidsirých čhroji! Do tDo ketogorie je takC moěnn zžřaeiš ptehled o íejkkrýoh kkmvpteneíčhiheíncn iCrmy. 101 8. Hodnoaení zcměstnanán Předat podřízeným zaměstnancům informace a signály, které j sou nezbytné pro pochopení cílů a vývoje firmy ajejicé konkrntní dopady na kaZdadanní úkoly. UmoZnit veéaunímu praravmkovi tepe pect^c^i^ir motivaci poařízúzénh, oa kteréže zořodeédan. Sníhíř popů dvíVsc^^^ nene í^e^^^as^no, který můte exictovar mem nadkzenýtz a poařízúzém, popni! jřc o cbchépí núznácý i"t^^hooz^^tí vneaujCúo. Dat pořnét mannžerovi O novéme chovánl< založeozmu na novém pojetí řízem liaských zřrojU a managemanCn jakosti, a ne pouze fiala _je éo stale jeřtě řěžna) 0^stunouet k kzmaeřnvvatelům jámo a vdkonakdtelom pkkako. Disponovat informacemi, pouzítelnnmi c ořizaúo aaantuálníhh zzaájcm ýt siloC ooltvvěna (capovním kolektivem. C tícr psů seo-átí í vlvstůi pcacohot nustedZy. 8.4 Individhalní hodnotííí [íoPooor Hodnocení nn-saí pýt oýsiedkem sporodieké o tponjěnní aC^jit^tty mavnáěre aalo-éeně nn inttínhtivvíro ařistupu, -pSisOch tonero osooc-is uvkécluje é-esne ptomyšleaý přistup p metodologii, Oterá ^ajltjtsj^ -^Oé kvaiitu. Jaroto je dUleži-ě, aby maaaánn, kteh nohnotíči pohpoery oedou ir^H pravioctoZ lmimkolovaní v toehoíOZch vadeni tohoto pohovoru a aby skuteCně nhápali výzaam táto očce i pro vlastní J3sr.j^i< ObecnO je močaé tozilšovat dva pštctpoy ls Upyazeeaí: ■ první poočívS bthem e-acpro hočaocenl „e^htektidní" atetody: testy, ékouřkz dovedností avpO. V tomto ps-nadš nechěaime třajný typ metodologií jékz ppi procesu výb-nr kzahidZR z pn pěbotv zzměstaznců. ■ druhý pouélvo áonau Uiziogo mezi zzmmtnznnem z ieůé ečéprosttédoím nadhzznnm, většlaon fbrmcoi ^i^^uip^iv^S^il kzždoroCalčo oopoeovn V aě( kterých podnicích přoOiUá kodaotld hnhpoer i čtyřikzCr do ročz. Pravidelný hodnotící pohovorje ne nět-laé vnihých ztiropských firem realiéčván s lidmi na technických nebo referentských poéicích, včOoucími psochoviny c az-městnnnni tpsávv ypOditjk. Jj meaě tižíuěn p)ší hodaoeení zémě-taonch v dětniekýnh profesích, zte i zée má ss^č- vévném. Prédevším ne srzbílíéovanych podnicích, kie není vvssnkt mítc kuktzzce. 8.4.1 Principy pravidělněoo individhalníeo hodncOkííCo |toeovorh: Komunikace: Cmyslem komunikace je otevřeaě vámeaz názorů, piedóvání z rjsr^r^íil^t^c^j^š.t^í infot-mací. Hočně ěacu je věnvnáno dířOusi; Ctanovení c;iííj^: Na éáklade ppOnikioách cíiu e dlů dzneho prceoviřtě -v seberou z stzeoví toůnl cíl^i Cílc Oy niky t^ýt cmVíäócní, ypy mytívovvlo kodeoceneho, a mOly by být 103 8. Hodnocení zaměstnanců reálné a měřitelné. Výsledkem pohovoru by měl být i akční plán pro realizaci cílů domluvený vedoucím i hodnoceným zaměstnancem. Hodnocení výsledků: Na základě cílů stanovených v předcházejícím období vyhodnotit jejich dosažení. Nebo na základě průběžného sledování plnění pracovních úkolů vyhodnotit výsledky práce zaměstnance za uplynulé období. Poradenství ze strany nadřízeného: V případě nesplnění dřívějších cílů ukázat hodnocenému, jakým způsobem mohl mít efektivnější výsledky. Navrhnout způsoby, kterými bude moci zlepšit svou další práci. Dohodnout akční plán pro plnění cílů v následujícím období. Pohovory by měly být v rámci organizace standardizovány pomocí směrnice pro hodnocení zaměstnanců a pomocí opakovaného školení hodnotitelů, jak již bylo zmíněno výše. Snahou personálního úseku by mělo být, aby se příliš nelišila subjektivní kritéria jednotlivých hodnotitelů. Výstupem z pohovoru by měl být písemný záznam o hodnocení - například vyplněný formulář - a cíle nebo úkoly pro hodnoceného na další období. 8.4.2 Příklad postupu provádění hodnocení Hodnocení zaměstnanců může probíhat ve 3 krocích podle následujícího schématu, přičemž se používají dva hodnotící formuláře - jeden pro sebehodnocení zaměstnance a druhý pro hodnocení nadřízeným. Obrázek 8.1: Postup při hodnocení zaměstnanců 1. krok: Sebehodnocení zaměstnance 1. krok: Hodnocení nadřízeným 2. krok: Hodnotící pohovor 3. krok: Stanovení akčního plánu pro splnění dohodnutých cílů ■ l.krok: Na počátku období pro provádění hodnocení, distribuují nadřízení zaměstnanci formuláře pro sebehodnocení, který hodnocený zaměstnanec vyplní samostatně. ■ Přímý nadřízený vyplní nezávisle na hodnoceném zaměstnanci formuláře pro hodnocení nadřízeným. ■ 2. krok: V dohodnutém termínu se sejdou hodnocený zaměstnanec a nadřízený k hodnotícímu pohovoru. Hodnotící pohovor probíhá podle postupu, 104 navrženém ve směrnici pro hodnocení, v němž byl vedouc;! pracovník proškolen. V závern hodnotivího rjcVovorv ve účastníci dvdoOnvu (pšípadao naOšízkžý stananv) ka éaou vu tanch osobmch dteod dodnvoanadv prv další vddvdk ■ 3.0rvP: V dvdvdnutým tarmmn, nn zž.lPa^c^ě; rážena z hodnotícíko poho-nvru, dvdnvoanO žama^^it^ic^^ ontvnv akCaí oíán pro dvčažení ksvčvích oílů, č mmž sesažmí r^^dč^^^nkí^c^. 8.4.3 Ptíprava nsi hoZoonočí nemaětnasůn Na hodnocení zzměttnťnan te vcdvud c průbpha hotřnocéného období pnnrpvají průa beřzřnysm sledovasnísm jejich prasce. Vedoů si zmaszynzaejmesna o: pracovnísch vyskonech, absenci, ochoteř deřlat prřescřasy, pracovnís pohotovosti, deslce odbornes praxe ve spolecřnosti, ■ absolvovaných řkoleních a kupteím ■ neshodách pří ddOjžzváni beabézpocti n-cce o pož-rní nchconn, ■ v^sledcíah a^r^t^itiíí systému řízení jakosti, ■ přípapně dalši záznamy nohle r^ld^tn^iro unehoní. Kontrolní ssoznm pro vvOdní ročníhn hodzotínme pohovor- může v-padat nap^kladtdktol ■ Přípravte opóouvo ypble směrnion Postom hodnoceni naměs-nnnj;ů ■ V první ffaí ppóhuvtn uúildrinte hohodnociéno a poputte se navodit pozitivní atmosféru. ■ Měřte orrimovený niár onhovoru. ■ Běhcm ppóhuvtu zbbtečnř ne^rjj^j^S^^í^^ y íjočítepte s slortatéCnnm čcsovým prostorem. ■ Naslouchejte hodnocenému. ■ Formulujte pozitivně pplnappá ptipommUn. ■ Néodbít^cjj^ oti skotetCmnit, fpftů, abjeUtioníoV inhormací a ppOoObn. ■ Mlůvte o budoucnosti a snazte se nnsilnít rterspcptivy vývoje. 8.4.4 Hodnotíoí pohovoro Hodnotíai pohovory yrpblbe-l ijodlo i^l^s^^iiujij^ir^o schématu: Prřed samotnym pohovorem nadrřízení pracovníciř, kíteprohovor provadeř porovnají vyslnOdk viosSyíno Oodnoceni t vý-lcsind sebehodnocení hhOdo-ceného zamé^l^n^^nc, HoOdntId pohovor joveden v klidném a nekonfliktním důchů. Na ůsvod hodnotíscísho pohovorů je provasdeřna kontrolalnspeřnís osobnísch c z předdhouího Oohoonohi. hento ktok te t^ká p énmártnanců, ktett nrošli jizř v minůlem období tímto systemem hodnocení. 105 8. Hodnočoní zzmědtnanan Obrázok 8.2: Průběh hodnotícího pohopoco 1. Kontrola splnění cílů z předchozího hodnocení _i [_ 2. Porovnání výsledků hodnocení nadřízeným a sebehodnocení zaměstnance _;;_ 3. Doporučení nadřízeného l 4. Vyjádření hodnoceného i 5. Dohodnutí cílů na další období — — Va drudam PrvPu nadšízkža sesažmí hkdnocevoho s tím, -na PtarOod dvdaod dvOnvoaní sč otír lirí a v čem sa shodidv V dalším krokv uananrid nannzšnk ýnVnoconVmn douorvovnn Cterá copv-dvu Pa žPnalitnaní kcho vrdca a asvčvímk růstu. Hudnovantí žamnstnénéc ia P dvdvručením nan^znnkžo vyjánO a šncadnň vysvntíí skoje rozdtížó stanvnrsPv. V dalším 10-0101 ue hodvoévoý o ao^^d^^^v^i doOvdvon uP^radna néaonenž čtanvví) nn orI)Vrékh díkch pro další šbkoví. PdíkladhoZootíomč tzrmolěřý Hodnocení vedoucích zaměstnanců A2 - Hodnocení nadřtzeným Jmesno a prřísjmenís hodnocenes Fůnkce: Hodnocenes obdobís Prři vyplnř ovasnís se pokůste zamyslet nad tísm, jak veihdoísdtnocenesho. 1. Prři rříszenís je schopen motivovat sves podrříszeynsřes ksřvísm vyskonů 106 Vynikajícím 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Míca ppoblémy způsobem s motivovaním pbdřízezýdc Vidíte v j eho pPistupecP nOjnhé rekervyý 2. Pří obganizzovní urPoa ^vsVo i^sůP^^i^c^c^d^^ní je: Vysone 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Ma rezervy pn efektivní ooaanizovaní ppócn V ňem vidítí j^říp)acín^ renerez hvynocdnbnýn 3. Pn onplňnvbnj ^ídnc^^ ^t^tU í o akdnoeený | Velmi důslsdný |10|9|8|7|6|5|4|3|2|1 |Nedůslsdný | Zaznamenal jste v Oodnoneným období něj^le^ yřípad, kdy Oodnoneny nejednal v souladů s nřkteroo ůPbdikoovo smernicn? 4. Napinoovní Uokbnnep bebýzpý<řstí príce ajejí j^ieíittole ů podn^^z^nO vemne Maximainí 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Nedostateňnno pozornost pozornost Zaznamenal jste v Oodnonenem období nneaká yřípad, kdy Oodnoneny nejednal v soůladů s konnepní bbezpenonb prPcan 5. Př ivickon svv ppáanje ýobnnbnnn: Samostatný' 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Plnícpoůze a ininiativníc pokyny nad ramen nadn^^zýny a povinnostíc ůckoly plynoůníc z leaislativ 6. Zna kodex zamhstnnnne cpplečnosti Jedna 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Nýkkd se mm/jí v soůladů nedanjekýan s tímtt> v soůladů kodexem 7. Pnppavvje en avvo ůfůnk ÓPí^íoví íažazeníz možmýOb nastůpne? Výnnje Céto 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Týto nínnncti se nínnnciS nevýnnje maximalní pozornost Kdo je oczcovoů na pranovní zzanzazí nícdnoceného?_ 8. Z Olediska příppavvnnciS opo bíáci o vpbdikkůe e vůvddnynO oblastenO Odborny růst 107 8. Hodnocení zaměstnanců Zcela io 9 B 7 ó 5 4 3 2 i Potřebuje ee připraven/a odborne zdokonalit Jazykoea připrava Zcela io 9 B 7 ó 5 4 3 2 i Potřebuje ee připraven/a odbornř zdokonalit Vícceíunkcřno Zcela io 9 B 7 ó 5 4 3 2 i Potřebuje ee připraven/a odborne zdokonalit Znalost legislatiey: Zcel io 9 B 7 ó 5 4 3 2 i Potřebuje ee pnpraven/a odborne zdokonalit Vidíte-li pptrebe jehe/jojího oooOníbn vrofrrníeo rozeoje, e Cem sprdnáí Mei/a aj slslo:iř nejnVé akvé oeeomb zneuško řeky nbsoleaoe^at kerzy? Mei/a Vj yí^ícat Vvkli^kad c^rp nejaVcna další psofosi v ramei podniku? Nastal e nekterýyh obOddc oeynnmnn roodíl mezi Vašim 1/odnocením a saedioOdo cením ppOdizevzho? o? čem te spočírolv? Dalřř oácř aormumře vřf^^í^ey spolu s podnoooným -v hoodnoeím pohovorel Cííe hoOrlncceneo pro oobrob Termín: Kdo zajist? i. 2. 3. Hodnocení provedl: Datum: Shrnutí kapitoly Hodnocení zzaněřtnenanby měIobvtoruyiPrinod člnnostó j níímC zílemje nh-kytnuSi zpětní eezbj yzmneřnancům o jqichi pracrwím nókonu nebo o pln-ní jínýdr úkelů soeeisejívíoh /^j^^ic /rad- Hododnoní nomacCnzncn mnže byt sbsjeno s finančm odmenno, ala ěada dadnidů, které hoenocdní prnvádětí ad ř finnanceci n^^s^rojheí- Hlaení uůdlooSí í e eodnotící cohpoor, oreikt pypprOí sd zzacěřtnanai cejjeh bebezpr středdí vanaízřní zodíe ppdeipodn kmensme. DůleZité-e, ebj S^:—jíí op0ooerprp0íhaj e eeolnenn etnipoféře. Výštypem n pzhpvoru Pů sséíI 1-v1i zápris o průběhv oehpvpre a cíll nneb ťá^tt^í;j^, nn mdio se nanrízřnó i nydnzenv dzoodli pro dalři obObbí. 1G8 Klíčovétermíny apojmy Hodnocení zaměstnanců, systém hodnocení zaměstnanců, hodnotící pohovor. Otozky k diskuzi 1. Co je ůCelem systémo ůoOnooení oamostnanehe 2. Kterh dimenae by mhly být za^můtůt dn ononn^^ieí oaměstncnců? 3. Co je smyslem hodnotícíOo oohovoro ů j akby mO ni^()0íobt? Případodéstudiea náměty k yikkusi Mcrie prccovclc jia šesíhm rokem joko ^^oi^^c^^i^oct^^ bhod v jedne pojiS^^ctonn. Práce, bteroů delalaji v no^S^l^^^^jíe^oh oěti lelech Zavdc c doschovclc v ní vnlmi doOíínch výsledbů. Pr^r^ic^^le^ě S>ylb hcdnoceoatakp ^ombnj^c^í fccccovnice. Velmi doble si roaůmZla ce evvsj^i iblegy s cbl^gyy^^i o pabobky, na které orccovclc. Jen s vedoů-cím ss jj ubčaS spalno komubíkoůalo, vrotože ve aelmi rih oosloůchcl c neooůStěl ostctní kb slow. PSestooa Marii rejj píácc c^^vbc, říkala ?b že by So chtelo po potl leteeh zmaou. Vlechhn yrooesy, které mňln nc ntastcti sviavald vclmi doble e mňln pcdí;, ie n teto orcci důSevve Stagnujnů Prosté to chtéto nljakne ^ícilnn, mbý se n^m^^l^ nnuůiS zasa ůZco nnvnhn, a abý mňln oodí;, že Se oénorob rozvij L Mhla ddň rnoonosti. Buď se aclkbo oa nětanpk novnv číůnost v ramti coé péjišeovny nebo oůsde nrocovaCjipam. Shodoů obolností rnehyvvio pond dvdma mcny na incenát jedne výancmne lecsin-yove firmy c ve vyberovím říneoí ntoěía. Nabídli c? ocCcí i o ůZco vv^šl plaí nei mhla ddoo^uů. Marir vCanjbšse vánalv s rochodnutím, orotoae mňln ocIvjí oobré vatchy s lidmi nc doscvcdníco ptncpvi(Sl. (Sebclc nc hodnotíd uohovorí kterl se mll u^lsbt^í^^lt 1^i^tt> sírédn. ^ů^layř^^^n^o^, že poluj to oůjde, kak si pro^m^i^-^í s vedoůcícm o moaSnosti jinecho acrScaenícv rccmci oobyo. cSb Kdya nnstalc cho^nn coOnvvru, kvndvd jí s úsměvnm jmvílnl, naCíOí kávu ů nabidí mísst u kDnafenneního ttolitv b kvncclcie. Spirál hDvoSit v torn, jakie ssejl rjrod soobojeny, caejennjlepši S)rocokhíci ncooboccb. Komentovcl scmjednotlivZ otcaby firemních hodnotíoího hor^i^u^é^r^^, Sterb préd Ulaní vyolnovvl o CvcvI j í sumo výV<:bon hodnocení vjphcleOlivVch si^jic^r^c^t^ýí^Ci uůbcatelíoh. Plitorn nq^nn^ Marii nepieoů ke slovů, cle sthle se díc^^il^n do pociou ůřoS zebou o ůh na chvilbů neavedl ocl, kbb ye oodívvl nn svvv poOnzeuou. íůž clnSěl, pehovov ukondt ^i^nom formClnh se zeptal, jestli se nc nhco nnehhc zapoat Marie. Vůůec ncpee0s)okl0Ocl, ae bb Marir móda nhco chht, tkkcb S>yl byřkoébo, khnž my leHa o sním oCmeor, ab^olvvv^^ v rámci eojiSťovvn Sko^^r^l no jmou profesi, protože dšlet Hbvidátorbů ji ůl neuspoVbjuje. Vedoůcí k^cí^t^^ z^a^to^^si^l a jD^k zadsíl Marii vvsvnslit, ae ek^^^o^l by tbvalo hěknllk týdnů, a ce je sní snokotebíeno c líkvldatorfcou, vše to v tuto chvííi nnní o? couíůdu s jeho acmZry. Zdvvvle se s Marií rocloudí a utociů líodnotící oomnmůl^ So pořaOnčc b ostctním. Drůhy den byl oSekbvpon, kbdy našei n nřiVtáclcn s mterní peňlou vývyeCVj Otcaby: 1. Jcb byste orovcdSli VnOdntíd c^íclic^^c^r na mísmě vtlloucího ^^c^S 109 8. Hvcnvceníl aamee stnan 2. Jak byste se roeboOovai/á, kOyby vám Marie předloňiia rnůj požaýavek no emCnn nracovíího zaěazení? Dvpvrůceen literatuůa, ^-l^^arr^rin, weebvv stráany Armstrong, M.: Rízení lidských zdrojů. l.vyO., Praba, GraOa Publisbing 2002, 856 s., ISBN 80-247-0469-2 Fiala, A.: Management jakosti s podporou norem ISO 9000:2000. Praba, Veriag Dasbofer 2000-2006, Cást 10. Personální proocess Díl 4. Indioiíuální DoOnocení zeměřtnanán) iSBN 80-8^^86-1 9-X Hronjk, F.: Hodnoceni pracovníků. 1. vyO., Praba, GraOa Publisbing, 2006, 128 s., ISBN 80-247-1458-2 Koubek, J.: Rízem UdsOých zdrojo u Základy moderoípeksonalintiky. 1. vyO., Praba, Management Press 1995, 350 s., ISBN 80-85943-01-8 110 Hodůočeůí präcč - 0^11^ a účel Metodd hodůočeůí pracč Odmeňůvání zaměs1:nancý Hodůočeůí íDrrm^^ a s^^stít^^ odmeňůvání zaměstnanců 9. Hodnocení práce a systémy odměňování zaměstnanců Cíl kapitély Po prostudování této kapitoly budete schopni: ■ Vymezit pojmy hodnocení prcích, odměňováoí pnměst^n^nhU. ■ Diskutovat o metodáhO Oodnohení ppŕáh a scsSétneeh jD^tnňěnít^o a oepnnpO-níco oclměňováoí ánměs^^^vc^it CzcovZ zZtež ■ 2 Oodiny 9.1 Hodnocení práce - ddfinice a účvl Hodnocení ppŕáh jDiňde^^-^áíu tysyemmiákh yrpros staitovování r^l^tii^r^n codnoiy prací v OPgapizzái: Uhelem hoodnohni prpcáhe: ■ Poskytnout ráhionální z^á^l^á^d^u ppr vryovCěnl a uálutnáovní spspvávTivé a oUOájitelne mzdove struatury; ■ PomáOát v ňzszí rílaeí ^síísexj^cíc^ls snesO mezemi h rámhi oraánizáhe; ■ Umoznin enjímpC npslednc e lnciák^ó rozhodnutí d mzdovýhO tárifehO á tárif-ních sstiupish; ■ Stánovit, náaolia je Oodnotá práhí nnpvZtem ssgovntélyC, áUy Uylo moznn zájistit, áUy zá práhe stejne Oodnoty Uylá vypláhená stejná odměnn. (.Armstrong, 2002, str. 567) Pro Oodnohení jDpé^c;^ e jooi chOágPtérisSizh:a nntly0ujjpí ciřyíti řy^^. Je to: ■ Komparativní proces - záUyvá se vzájemnymi vztáOy nikoliv áUsolutními Oodnotámi( ■ Posuzovaeí prooes - vyzaáuje udiatňnvání níudku au mterpretapi itá^aju o práhích, ptgáhoviph místech so ráHoh, s>n pňrznogoání jetdin ppŕáh s dl'gUod. ■ Analyticky pooees - j e zálozen nn ánnlýyz thoomažzěných ďht od ednotiinyhO práhíchO( ■ Strukturovaný pooees - vř^c^^O^ ^Oodnot^^^ cpouívajl sájjnýtenyk a yktCri^. (Armstrong, 2002, str. 568) PáZce z lide Trádihní Podoooohí nsápr zámárně irnitere v úvahu hodnotu lidí. HodelOOhni pracov-nítco ^^ýSlt^c^rl j^ ppováňvóvá za zczialtnou záiežltňsS. Ale pozor! Osou to lidt, kteň tvoří PoOooUc, nikzlio prprá sama í 9.2 Metods hodnocení práce Metody Oodnohení ppŕáh můdeme roeděfit to náeleUpjíhícU SňsV tkntim Neánálytihke (sumárníj Zálozenn nn ddovddncteeh o tchopnocCech Análytihte Metody trznínjc oáohoňáoí Oednofáktorove Metody porádenstyhO firem 112 9.2.1 NoanalytičkO (sůmarní) metocid Porovnávají próac judo CJ^t^tt nno-z-csm anío ř>y se sncmiz roblírovat meni faktrny obsazennss^i n jeOnnttívVch hraaích, hteré prace nanaajem odliřují. 9.2.1.1 Motoda podaní eraoí Jde o Sumární, n^^s^^i>^)ij^t^tj pnstum kletý porpunává práce jako celek a nesnaní te oddeíent nodnotit tůzna su-énky nraeí. Ucfuje postavrní proni t- Vihi"^i"^hil tím, ne j e ůmíslí do tatíy dbdlo johojok je unímán-ajíeh relativní vVaznm. 9.2.1.2 Klasifikačnímetodo Je rovneřzř neanalytickoůesůmasrnís metodoůekteras pvonroasvas prasce jako celek s neř jakoů stupnicí, v tt^t^to j^pínes^lí definovanov n potopo ttúpmS (and). J" zsložzoa za výchozím rouzoOtnití i- oočtn a charaOreristikách ctiícnu, do ntepýéhjscoi ytám zařz-zovány. Definice stupnů ae snad Otát v únavu -ozpoznatéíné rozdílů v douaOdotSťéh, schopnostech nebo odpovednntti a moóou se týket í sprsifickych kritérií, j oko jo ůsrovenř rozhodovasníse znalostíse poůzřísvanes eznaírřseívszdeřlasnís a vyscvik pozřado pro vyskon prasce. Prasce jsoů zarřazovasny do stůpnř ůa asnkalazdeř porovnasnís celkoves popisů práce s definicí sIvúpO. 9.2.1.3 Vnitdní eoměřnvám- ^^nch^^i^^imcí Jde o porovnání sloOouann jDrů.-^^ sSokouúolin 1X10-10100-01 prací enitSujíeí v popolkUi kteras je ůznasvanas za sprasvneř zarřazenoů a odmeřnřooůveaanzarřazenís sledovanes prasc do stejnesho stůpneře jako je prasce sloůzříscís za vzorr.oPvonasnís se obvykle deřlas n zaskladeř prasce jako celkůeanizř by se postůpneř analyazloyvjednotlives faktory pracís. Vnitřní porn hovení je mnohnm pCe-něpří a nmctéíné-špí íe-ii zoiožeoz na yorov-návání d^é^r^íj^ rolí, kteté ukaz-zí í-lavní obludí výsledků a znaíosti, dono-nottí a schopnostíse kteres jsoů pozřadovasny k dosazřenís koestnnkírsch vyssledkůa . Můa zře skytnoůt prřijatelnes vyssledkye pokůd je zalozřeno na poovrnasvasnís prřesnysch popis pracovníah mít- ti nrari neOo roli. Opoléhá však na itsůdek, který může bot zcelc Subjektivní a který loz o-bíene noíodit nevisí takti na identifikaci vhodných modelových Pí vaotouých yrací, Vteréj suis sýsŕvna zmraženy a odméňnvány, a eroto so můře takes stastezře takoves porovnasvasnís můa zře poůze porůozřdlit eiistůjíscís nespravedlnos 9.2.2 Analytičko motody 9.2.2.1 Bodovačí metocld Bodovací metobě-c annintiohou metobou hoOnnocní prace ooůzívajiai posovnovnní práce s úrCítou stuýpieí. Metodo je zaíožoza na roačlenéní i-rpcí ita rakfoty ncbo klían^O pnůy bi eožpUzvky -tré^^. PCedponiédp te, za kežde o tzcísto faktore Onae prřispísvat k hodnoteř prasce a zře vsřechny faktory jůsocřůasssotís vsřech pracísekteres byst hodnocenyeavsřak v růa znes mísrře. l poůzřitísmicnkůysmcherstůpnic jsoů kazřdesmů z faktorů přMěidnány ánky ydOlp mísy- v jcká je tento éaktor v hodnocení průac obsazřen. Bodoves hodnoty jednotlivysch faktorůa se potecsřsístajís take aby vyjasdrř celkoves skosreekteres prředstavůje hodnotů prasce. 113 9. Hodnocení práce a systémy odměňování zaměstnanců Bodovaní meet>bd je založena na/^ktorovým planů, ktery se sklada z: ■ Vybéru ůfktobů ■ Hbdnbtícíelt slsprPn faktoro ■ VaOy faktorů Faktor je vlastnost, ktera se vyskytuje v různém stupni v pranícn, k^k^c^ maje ícýt hod-noneny, a ktera může být použiSaiaka zákiadkl pro ocenCní eclativnj t^o(^i^(^tn btrapí. Bodovaní ss^n^^r^^t^ mobOb míí lIbovojdý yočeř fektak^, avřak kro bjeýdnbdSení jíeh byva obvykle mezi třeim ož dvanácti. Faktory moObů by^t volný setCtdětly řo y dku3Ín: ■ Vstupy - znalosti a dovednosti re jiný ooobbí ulvstnetCi poiřebné pro vykon pracne. ■ Proces - nOarakteristiky prane, který ůrňují í^oPonaada Hadený praní nn pranovnícka, kteryc ji vykonacvac. ■ Výstupy - pn^írspnk vckípořř otbPžvníkb vntCkaa)ípIav (j^íí^ poanovní mííCs) ke konennnm vvsledkkm (mePo mira ovíibvění tř cnío vysledků), ktktý yere v íSvaOů takový aspekty prane jako je odpovCdAnoi; zz vv^ledky, kvalitů, prodej, zisk apod. odpovéddnot za zzroje jakk Csjso Häd, jmřní í aepíze, pravomoni k rozOodovaní a ddnledhd moňozch yn^Ob- Seznzm typicksch fsktorů může obeahovat: Znalosti a dovednosti rvstůpž ■ Odpovéddnot (vvytuů) ■ RozOodovaní (r^)r^^^cs ■ SlbZítoct ^jrpcrb^s) ■ Inteopeosbnalní ddovýdnosi (prooncs Důležitou btaokouke počeCfaktoak be iluzí. žévětří ncnvýolní faktoaů ebíístí z^a^st^íy )ř posůzovaní zz ssraan hobd<:bItejé. čím víeeje éaktorů, )ím uětšijf přauděppdobdos) jejinO překiýyvní í dudíipls. it^ři nouPivání madla fatitboů se éaké evyšuře kcapnost Oodnonení, ť^^^^íssiůj ^b^b^s^l^ní pcavidva pro vývšr fialttboů. Vezmeme-li v ůvaOů pravo na stejnoů odmřnn ůz araci it^i ííé Oodnoty, mhíy Oi Oíí vybrany takovc pozaddvvk, ^eré kladd ý)íícn en apacooníkkajkc) n^a^)í^^k:adma^^ růcsilícž, dovednosti, rozOodovacníc. Vybér ffktobů a jajiclj váha Oudou ovlivdědn hnydoCdmi boaanizane v tom, no je povazoovnn zz ddlnžité. Výběr proto p oobv zohrnůje i sdříedí eaměsCnadnam o tř chto bobdnCách- PňíkladdefieiceCektorn a jzheúrůání: Faktor: stozítoot e)íícn. Definice faktoru: pobmfdnvvct t roomaditootúůklů rnopádvdýř\n držiteízm pranov-níOo místa a rozsaO poůzřívanynO dovedností. Definice Úrovní: mřasto se opakůjíní prane, prři nízř se vykonavajízřtyůtkeoly nebo skůpin ůkolůn bez jakynOkoliv vyznamnynO zmeřn. 114 ■ Dosti ueký okrub vykonávanýcb UkolU, l,tái^é j sou uaveáj em přibunue a znjj menají pověmání omeoánéhn eoosahu -^-^u^í^i^o^í^í. ■ Existuje urcítá roomaniCost provoděných čineosCi, i kOye oOncnt ý^ops tyta Cinnosti dosti voOoOnt. Muri to pooolvat do-ti sísoký roesab OoveOností. ■ Roemanitá řkála oOncnt ýodobnýth obolů. Uplatňuje se řjeirtíá -kýlo o-gani-eáCníj^h) odOosootý nehe řídicícO dovedoorte ■ Velká roemanitost irkolU, z eiticž mnmhé b nejcep oevzojem poOobnC nebo přibunue. Uplatňuje rp širořá i^O^Cla oUOorných nebo áoenaeerskych dovodí nostíí. ■ Práce j e multiOisciplinární a zetment plátmi oíroýCbo okrubu vysoce roema-nitýcb povinností. (Armstrong, 2002, str. 573) Cllteá donnovPni úrovní foftoruje vyívovt řtupňonitou řado dofinic, které vítnítl jasnC voOítko k tamujpkbn měř byl CaoO fzf-or ococOu. Toboje obtížmé dorOSnmit poueitíen ^ti^^e^oýaoVán pndeýnýoO jmen (veíký, vřkC, vejvěCne, které nemají neásnrí výenam. Vahy faktvrů Faktorový plán obsabuje roeboOnutí o roíá-ivni OůíseitoslS eůuných Cakfnců =iejicp váby pro UCeln bnOovvní. e^aOá^r^r^s^r^tohí nčkCeréhe Cáktoru věd řeho rtíuiáeyemn výenamu, měže siíně nCreelit hodnoconl. Faktorový plán Fáktor: UrovnO 1 2 3 4 5 6 Ználosti á dovednosti 20 40 60 80 100 120 Odpovednnst 20 40 60 80 100 120 Rozbodování 15 30 45 60 75 90 SloZítosS 10 20 30 40 50 60 Kontákty 10 20 30 40 50 60 (Armstrong, 2002, str. 574) Přiklcd bobovOVo ohoboonoví ýtápr: Fáktor: Hodnocená UroveU Skore Ználosti á dovednosti 3 60 OdpovObnusS 4 80 Rozbodování 4 60 SloZítost 5 50 Kontákty 3 30 CelkovO skore: 280 (Armstrong, 2002, str. 575) Výhodou systOmO vycházejíoích z bodnoooí orvíodoíe pe^O^,evm to, žos 115 9. Hvcnvcení p^ac a ssytétTm ovměeoeám anměstnensů ■ HoOnotitelC jsou nuceni brát v uvabu řado ffkioiOé ktecC mobou pomoci vybnout se ejeOnoOuřujlpím ráudurOi k áimž můře áosheeet při oovOiři neoc náiytickýcb metoO. ■ Nábídeíj hodnotitelem d^rir^í^fi^^s^p mčřitieaj která byjim mřia nornoti V uPtří objektivite a OorieSnosti. ■ Vytvářejí Vorem, že jsou otěektinuí v tudíž oocjivé a síJreveOlive. ■ Poskytují zekláO, kiaíý ppmáhb při vyPsáí-ni mzdovýcb struktur. ■ Jsou vboOnC pro poCřtgčoýé zpraconcol. (Armstrong, 2002, str. 575) 9.2.3 Ostatní meterty hhVnnvceí íráce 9.2.3.1 Hvcnvcení zdovene na docvveontece Zařazuje práac potí e úrovvt ýovednosCl nebo okuěcností vvZedooovntý b jejj^h vykonávání. Můge exíseovst řada faktorii dooadností( kooýý se ^vs^r^ l^or^s^r^^^t^i rtitps nicí( pooPíýgde re moháujednptiOnt rtvpna notehovat k neřaká otíciální VíaslfiVaál kvalifikace. Tento přistup je orienCovovO spiše (řa títony, nee no -amm oráči. 9.2.3.2 Hvcnvcení zdovene na scsc-hvpnrece MCří noročnocř osad vo vztpnu k úrovni rtínpshrtí potřebných pro^^jíj^íc úrpřšeé vykonávání. Tento typ mCreeí prOcejčepíožen ea tom, to měřítkem relativní hoOonty i^rr^t^i g e óro-vet schooností goPtýonOop pro eftkífnyi vnVonZkOní íáthto pred. Voto hodnoceoi se taůC eamCňý^ ipc iidi. 9.2.3.3 Tram PCvCeeáví MnobC organieace oOmítajj mmšlenku ^^rf^^miírn hoObocení j^rái^^ a ssP rooeoOoutí o DoOnotácb práce eákiáOájí no teáeím áceocniíe. jtorovnání ivCamíeh mádových saeeb se sáebami na trbu. PředpoUládojí) že „práce oce takovou cenu, jakou uená trb", a e tobo OUvodu ěy selece íranich rcaeb mblm určzvat vnitřní relac-c 9.2.3.4 Metvcy pvracců neeía RaOa poráOenskýcb firem v oblasti řízeeí n^ÍdÍal vlettví auCarieevvnt metoOo. jeCoú se epráviOlá o analyticke metoOy, vycbáeejíči obvyklo e boOovací metoOo. Za vdmi objektivní a doOře proorecacovon mátoUvíe ponoPnýáov například mátodo spileKe nosti HayGroup. 9.3 Ocmeňnvání zaměstnencn MoOerní ppíptí odmáňovent neovamená áenae mzdu neOo plat, připaOnojiné Volil o penCžni nOměnáí které jje^^ky^rSá zemej-namaSeJ apmestnonei j ktezé můře oryaniooge né oOmeňovaní nvnčiočl-. ■ Pouélvcvá (ccOhíkz z tccnheioglg v oroogizzéi. ■ Produktivita práce v organiéaci. ■ Cííl^ oj^r^c^rri. ■ Existujíci prPvnt notmy vztzhvjíei cc ů odmčnavění. (Koubek, 1995) 9.3.1 Mzdová forrny 9.3.1.1 Čaaova rnzda a plar Je hodinová, týdenní nn-to mě-íčnl ěáttůc, kterou dostává éáměstnnnnc cé tvvo ysáci. U dě^nii^icZillc kzteggoi jůé oboyViz bdobí v ot^r^-^t^iP^i^^ím mnoZství o kvůlitU. kypiekým rmkíedtm u—ny na oCekáuané výsledky je smluvní mzdě. 9.3.1.5 Dodátcove mcdove formy Zpravidla odméňnjí v-kve nebo zásluhy člcveko, oříi^atipíí obo-í. Vaužíuzjí rv Oo zvýření neO—tateene pobídkovosti aatové maá- nebo íslatu. Bývají vveZnn na ikOic viduální nado kyíe-tikáí —ýi^c^i^. Jsoujednorozové éi í-eriodicky se opakujte!. Odmenn áa áuýpi'u uasu Bonifikuje pracovníky za oóuádt-í eákoucínit ih^<3estuí pr-icé béhom ktattl doby neZ stannuvje -noma. Varianty odménn cz uspoitr Ucsu: ■ Hodinová mzda + prémie za Usporu Caris 118 ■ Hoýinovň mnýa + proměnlivá % ptémie en ňrporu Pasu ■ HM + prémie (se stanovuj e na naklaýé poj-te oůvedených j eýnotek naý rňmec normý) Prémie Bývají posktývoěnn k čestko neho ólcr^^i^-^o mzdo JPIůPeme je rocdýlit lio sCchlo ývou mCklaýních sltt^r^ít^: ■ Perioýický se opakujíci grémie za uplpnulP období s jssnoú navislostí no oýveýeneím výíkonů. ■ aeýnoranova prémie (eonůs, mimořádýf odmena) (e ůómeno ňoskktoovnf ca mimořádýh vvkko, zn ayýikktCjč j^ínonl prccopnCcd úkolů, za CnicictCvu, za pracovní cCioovní. Bonus sntiže mít i ncpenczoí fermu. Prémie manažere Oývonůjí sš od c^^íl^s^ř^t^s^lli^t^t^^e^o ncóe sSk^r^it^c^t^^e^o vVkkou. asou vlak koovžovcny na inýiviýúalní podidkové Zoftyp ývůil kl^íSt^lcé roli, kterou manaOen hrací tí úspůš-nosti organinace. Osbbní onhdnncceí PoůOivá re k khodnýcccií nároňnořti psáco a dlouýodoeé 0ýsahdoěnnch vVsleOýk prace pracovnicou. Jeao veiióott Pýeý dáýa určitém procentem naklaýního píl^tii^. Mélo be bět přezkoumůnáno vddy pý p"sioOic0ěm formClním hodýoocol gracov-nííkůc . Odmeňnvání zikpšedscíbV ckvrhn ae opeídýkov formát můCe Pýé eývoýena od prírůsřku nicku nebo od ýokltsu naklaýů prokazaCaioě ř^us^lrv^s^íj^h se fleošoooeím navrdem. Pbdky nn N/ý^^^e^^íkľc hospodařaeí orcjanizane NejCasC^l^ií se setkeváme se Sřemi e^^i^iai^^^a^l i ■ Poýíí no zítkk ■ Poýíí no vv-iossi (odtyttp rjříp^ýa hodnýtě) ■ Poýíí no vVkknv (otijům vVry0el přirůrtek ^i^í^dor^^^s^ltslj úspora naklaýůj Peeplatky Celou řkklu připlárOů ke mzdám a niatům mCžrmr cozPélil Os< dývo skkpiri: ■ Povinné - výplývající o právních icotem (nafň ea noértl cmpnp, ca práci o svatcích, zn přgrpoct)s ■ Neoovinne - organinace se na nich ýodoýla s oýeorý neeo je poskýtůje svým nameřstnancůc m ncela ýoerovolneř Ostatní vvplaay aýe o různé eoIoyp ýodatačného o^>^-^oc^i^l^r^l eaměctnanců ■ 13. plat ■ Vanoml orispevsO 119 9. HvCnvcnm präcc a sa^érny oVměeoeáoí ^niaiěv^nnnaé ■ Přisnloek na dovOÍenon ■ Přisnloek Se kikoeiimu vpročí orol. ■ NaVoroíy pesnloek ZvmnstnoánnCé výdovc Jsoc takovC formy oOmCní které otganlzžac ežmvei;nancům poskytu)c nouze ea šo. žeísoujeííml zamvsteanei. Nebýwjí oevykls vázány ne vykon pračOíníkě. NěHdk se přlhhbí H funkfi orccovaiVh neka ňívOo eecluUam. Shrnuta képltély HoOnočení prŕac přederavajc Cystemmiakh yroroc stanovovaní r^í^tii^s^l dodaoty prahl v <3t^^š^l^^š^i. Je to důi^2^^íž východisUo pro rroaovoíaní oOrvěe na proti pro jeOnotlihe pracovní pouíoč -v otgaaložti. MoOceal poíují oOměeoeáoi aenaemeav pokže mžOk neVo plat, přlpaOacjlaé fonao vonodní oHmCho, které potkktuje za-mCstaovhtel zaravsiasati jako komovnzati čo vykoaávaaou pršči. Zahrnkíe takd povy leal, 0,™:^^ unaáal (oochvclht, ^^m^štaenečk^ íyhoOy. SystCm oOmCňováal Vy mdl poiákat potřoOeý vnoeř a pdtřebnoe dvolilu učhažeků e zomamnání ea ongv-nižači, staViližovat žamestnenee, oOmeaovat zaražštvance ža jcjíčO icsilí, dotsaeaC hysleOky, loaíalitu, žkušeaott a schheootti) v kkmerčaícň otgaaložtitii naporovci k Oosažení dokUoeůaeečeVhhopje na trim Povoha systému, íeho naklaOy a čašouh naročnott mvcelí dýj oetioaUlaí, pnraerevd modnottem otgaaizace. Klíeevbtermmy npas^^ Hoýnocení poncc, odměPoeáni acměstnaeců. Otazáy á disáazi 1. Řaýa japonských firem uplatňuje syýtéra odmpňovaalj Cttcrý je unce vanan na poCet odýřaconvanch het v vodýitik. PPovžujete takovýto sýstém na spra-veýlivý? V Cem modoo Pětjeho pociCivv a a Vem negativt? 2. Povadujete zn spravidla, kkýc vrcholoví maaaacn pottí-ntí pIpIo, klkté OřeOstevvjl uíce než ónseísoáeodak eeůměrriéno plotů vtejicd firmě? V čem ěý modla týt opravnénost a a Vc-m byttc vidVií přlťoPnou neooravneaost. 3. ae opravnéaC, kkýc -poloCaost dlktí čCouePu ov etejn^ pracovní j^ř^^it^í v pontské potomc vřtří pla) neň v oebočce en Znojmě ncdo -z Blansku? Pokuste se ve skupiné aojCj důsodv pro pnpoPnoo oprCuaěaňřt takové situace. Pŕ^p^^d^db^tuc^^^^ náměty k yiákud Velíd-k)sSi t^^ll^^j^o mě-ta, ňvlk í^ůřpWlyti^ Sůí eeliřC stroj íreockk ídř^t^s^ltk^i ^^ř^cllr^l díhy investiční popííce aový vodnlý tik výrobu eůrCeřticd sSrojů, ktkim clci^fi pytvotit Zt nových pracovních příí^žitostí. VzhleVnm ý tpraUi lie tta trhu prace téméř eejcou kvalifikovaní dýlaícl slrojírcnrkých oborů, taC vedení anoV-io fjo^t^s^lt^ti n^t^s^t^ílo mnýý oproti ěéžaé úrovni v regionu. PoPobně aadscňíll mnýý i pro manadery, konstrůktérý a absolventý výsokých řkkl. 120 Předdtavee ei, žz jste perrenoínlm r^diřel^m -i ečkeerém ze staeajívíolc /tsqjíron-kýky podniky ve mčsřě. Otazky: 1. Jak byste mei/a aeeggoet, arabUe -urazí vc eeére n°pnidn kotřebbn praaooeí sílyy 2. Jaka opatrení Vyjte rečl/v pravŕot evnllě poěmku n jaka připvpad í-avnae-n Bede se jednat poeze o opatřem ve rezdzdó obíasa? Disketyjte teto siteaci ee skepin- a ppOkete se eytsieríř nějaký nnveh oortaeví n?v eedení prOmick. Doporučenn literatura, ebeaminn, webové strán lny ■ Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. PraZa, Grada Peblisoing 2002, 856 s., ISBN 80-247-0469-2 ■ Koubek, J.: Řízení íidsOých zdrojů - Základy modeůoípersonalistiky. 1. eyd., Praoa, Management Press 1995, 350 s., ISBN 80-85943-01-8 I 121 9. Hodnocení prácc a scytůmy ooměňovám anměstnenců 122 Üvod - Co je to management znalostí Základní pojmy managementu znalostí Přeměea naaloató Cílent získávání znzlostí Příklada oroaglzazaíchkrokk oku zajisoenl managementu znalostí Management znalostí v organizaci 10. Mznzgemenr znzlocrí v orc^^z^^^^^i Cíl kcipitéty Po prostůdovCní t^co kkaiteié bbůdCe ssniobPí: ■ Vymezit pojmy soůvisejíd s mnnagemnntnm znaíasbi v organizanídi ■ Diskůtovat o otazkanO soůvisejídeh o mnnagemnntnm znalostí v sPdůísiécSi s rříczenícm lidskycnO zdrojůn v podnikatelskycnO i neozvisycknO oraanizanícnO Cňzyoíz zzéeň zň 2 Oodiny 10.1 Úvod - Co je éo mznzgemenr znzlocrí Znalosti se staly natolik důležitým MOckem podniknnó nn firmy, yteré ne^^-^l verzrtj o manaaement svynO znalbstí, vvypadtj íakjakobyyim myl lOostejny přeýmntiet jej podnikacn c. Management znalostí - je poaktinka disniplírinj -v^^z^íS^I^ v ppoai a s ppoaí cisné svaczanac. VzOledem k tomů, zře nositeli znalost c jsoů lecid, můn zřeme zarřadit pro spojené s manaaementem znalostí meci probnes sppadrjel do oblastí řízení lídckých zdrojů. Rozvov j aif^lh^^^^i^í vnvyívfní řakzneakZv íntelektůalního kkaisóhi c^c^H-i^řířřů klínřovym způn sobem samotnoů existenni oraanizane. Manaaement znalostí zzměmó 5^0^^.^^ smyslem je zabezpent< abb yraví lidec v oraanizani meřli v pravoů nOvícli spracvnec znalois. tPrředstavůje soůbor meto a postůpůn ůmozřnř ůjícnícnO manazřerůn m rříc,dikttezrnecaljossotůi v jejinO oraanizani k dispozini nebo kterec můn zře oraanizane zícskat. Nejde poůze o zjevné, explicitní znalosti ve formalizovane, zaznamenané formn, pro neřzř se pozřícvac terimnfíocnrmace. Vedle informaníc, kterec moOoů míct podobů zprac oepootů, řídíbldh dokombkSů e směrnic, finanónícO vykazí, stPtítSiekýbh výslsipů z poonesů a aodobně, exietují ů íravdé regenCrací ózcné znalosti skryté, neformalizo-vane, ktere se nanOazejí v OlavanO lidí a nemůsí byptoůze vysledkem stůdia, ale i zkůsřenosti, intůine nebo moOoů soůviset se zrůnřnostídnjoetlivnůn . Na vykony oraanizane mají vliv oba okrůOy znalostí. Poaxe ůkazůje, ze éblkknmbýdnbdůhO ypbzclavbkhyjvyřény v definini manaaementů znalbStíJe ddbnié obtíenf tplppvft bva problémů e zCdrOelů. Větříns orgaoíaabí zan stůpůje ke znalostem spícsře intůitivneř a nevOodnycm szopbůnem. I rříczeníc znalo poobíciO mnnbdd j^n v kkmppaíeh oyvovbnýbh oaíthavou ůbtřbbbb spp)bnno s znamnoů zakazkbů nebo aůditem a podobín. PPmmn-fi nnléOavost, ůsnoů i opatřbní, ktera byla zavedena. Dalsří komplikaní manaaementů zlnosatí byva sřpatna komůn kane ůvnitrř oraanizane, kdy jednotliva pranovisřteř onei bzameřstnanni mají tenden skryvat sve znalosti prřed ostatními. Kazřdy, kdo neřkdy popisoval neřjaky prones, poznal,nzeřneí jednodůnOe skůtenř odOalit, no a jak pranovníni deřlají. Pomineme-li sitůi,ankdy se neřkterří zameřstn snazí evs znzíosCi úmysiné zfta)ít, ^'ie^^^iI tv. žb z řnapovCní bnnn<ínb vyvyPadn něnřerk důn lezřite detaily, jen proto, zře si jejinO vykonavanteelůeveřdomili jejinO důn lezři Zkůsřenosti s rřízením kvality take Oovorří odperřnOí, klday jeden pranovník deř 124 eríitoo oorraai vey^^^n lépe rež eřtatní apoíuprocovnícíi ail nili:<:)mu sa nn-pOdřilo zjistit proc, a arotíi selholy ypOkey ynuůij tit i titoim. Organizace, ktera cíI^-^C; v dl své vnelotnje senohny přdkkeprnn, ^klíli toto oí o znZ a co eřeclcon ví o znz. Zlzkůvo-tí z podrlků dosvědčuji, žv pemocí íízení znniosti lze eelmi rycole zeýěřt: prodektieite, zi k, ■ flexibility, ■ kvality výrobky nebo rlsžeě. Spole s tírn můtetě snižavzř zteáty v ablastech piýtopní čvaam, mmeriálem, lidikámi zdroji a podobneř. Co je podstatn-, Ze říveví enolontí osvohdy nevyžádav velk- ineestice a i mal-ineestice moooe přinnst velkk a ayohló vvsIeddk. ZZd -i yveddmme, ,z nzvní zen? lostír nenír zareisler poeze na draoyrco pocřírtacřoesyrcsotermeco, ale mnoody prřinarsř výsledky efektívnej šó v?uVIs1 mávajících prottředdo y zdokonaínvl orflaniganníaV a mezilidskyrco eztaoyy . Dyy lezřiter y ozorneřnír: Znalosti nejsoy iníormace.loZstnianejsoy eeřdeřt co, ale e deřt jak. Zaeardeřnír managementy znalostír nenír toertosezřznaeardeřnírm ocřírtacřo informaínihv sosSému.1 kdkd ytočpocov^ ivfoemanfí ?nsSém můžy bjt -ouI^íí^tí managemente znalostí. ^r^^il^rSj^ nněoíohd mfnnnaca c- akak. Management znalostí -j zaloZen nn vy^dorr^^m rjráti r cositeli a viastníky znalostí - himL Mnnngnmnnt znnlvstí v organizaci se zalévá nnslenuiícími okruhy: ■ Vytyíooení priorit riři ^^^kí^tls^t^l evníotn voSlodem k- podnikatelským a jinym cílům orgagizacec Cílenym eytearřením znalostí yenitrř organizace Získaeaním znalostí pro organizaci z eneřjsříosotrřperodí. Rřízením znalostníco pracoeníkyy . ■ Organizací mformaávích íonáin a títí pso přenos znalostí uevitě ororg^^^záí ■ Ocoranoe organizaínícV znziosíl Mnnngnmnnt znnlvstí: ■ je zaloZennnkkotinnelním nčecv, ■ vycoází z prrvx a j j rj^-^e^ě spařem s prrkáickými činnontmi, ■ nezávisí nn teeíooíůoii - zt^c^il^rSi jsao ulooěne o ^^dsdSco olaváco a ne v poíitočavém -nstásau. Chceme-H pracovct ea znalosámi, mesí-ne prraooej předdvěím - ^^drr^i. ■ management znalostí j j v ss^r^l^a^n s v^s^et^en ppovdadáv ea yspořáddni o řízozi o-gomand, íOr^-s^é suviSturk er vyznačuj vťltří flevibitítou e ve větší mírře eyezříeají tymoeoe praci a projekty, cřaestoprjoscoesneř orientoeane znalosti jsoe e teřcoto strekteraco zcela zasadním preekm. Vyhvdy mnnngnmnntu znnlvstí pro mann^gment or^^r^^^z^^ Co management znalostí manazřerey m nabízí? 125 10. Management znalostí v organizaci ■ Umožní jim uvědomit si, co představuje znalost, a otevře jim tak cestu k jejímu řízení. ■ Strategie řízeží znaloatí pomohoo - určit, o jakou fcomou znalostí jejicC organizace pracuje a vylouCí oáOlcdaé invostice do ty stému, ktcte ee erp oi nehodí. ■ PomUže vetipovat l^^íčoo^ ^o^dios^i^í omavníky, dovi edo sami mdejdou o organizace si až ppodd ovědomi, že pro ní pyti klíčoví. (To, odetlije zžměot-nanee znalostním ppoaeoniVem, nei^^^í nnít nia npolpčneOo s jeho funkeníro postavením a-o s jeeo vdždmnim.) ■ Umožní incd^^fiC^c^^od kdc se se oroog-zaží e^aníChají eíialoati dUležím pro petí fungovíní - kdyy pap kOJ^o^^^c^^ó vededí teši nějaeý problem, nemusí t^^to snalosti pracne hleedt t^^ei jie^le hddomo. ■ Pomuže zeržphodeit yomuninační aosty pce ^ré^^^éiní znivatu' mězííednott livými utvary. ■ Dí k dispožici nástroje pro o^^ží onaío-tí s ínteioktualnính kcaPiálu v otog-nižaci. Co management žnalostí ma-o-orům něvyřeSí: ■ Nežajistí pplioo lcí^tlttl^lllí no- zžoíotsmi v otogancžaí. ■ Plnou kontrolu a moc nad žnalostními ppoaeoniVy. ■ JednožnaCnn ppjřtun ke znalostetc ■ Stoprocentní útoPoh při oešeoí rozhonoožhleh paoblenno ■ Vdík koadoenžen. ■ Užn-ní ]^p^t^ríz^i^S^dnot pro zakazního firmy, Střcktcřní kkaitm (Strúctůral capital)-jsou zaregistrované patenty, modely, poCí-tacřoves a administrativnís systesmy, neboli znalosti ipdrřasvajíscís na tvorbeř hodnot, kte jsoů bez diskuse vlastnictvím firmy, Paťti sem napt-klad stiftwaré na podporů roz-hodovasnís, kterys manazřerůa m pomashas zpracovasvatad, artozhodovat a rřísdit Jednís z procesů měnageměntn cr^^ís^^ti j e oSeměnn íí dtdéao kepitlilů - ktěrý j e obvyklé j en v hlavasch neřkolika lidís - na strůktůrnís kapitasl s cmíslceo nejsřirsřísho sdíslenís znal Zůkaznicky/eztahoey kapitul - nejde jen o vztahy se zákazní-ks alo i doOonateii, spojenci a partnery. Jednoů z forem tohoto kapitaslů je loajalita zaskaznískůa , veřrn ůzívatelů aremni znečce. Conolioeoného, co te cbslozci firmy naůCí o vývqjbvztaaO s obchodnísmi partnery, je soůcřasstís tohoto kapitaslů. Data - jsou vřecicon údaje, které mhčerze monitorovou prostmdnictvím natice smyslůa nebo meřrříscís a sledovacís techniky, kteerassmnaysřsly zdokonalůje. Data jsoů také objektivní ífóra o ut^^lr^tl^i^a nnOo prulouýpcut znaků. Data mají oo-jektiení chhůřů.tne a eeisinCí ne^l^vi^^e ea Hdském vědomí. Data je moznn dobře strukturovat a obvyklé jsou spojena s nětakou te^ithnlooil. Data lze ohodnocovat kvantitativneř pomoc s: Naskladůa - to je prostrředkůa , kteres můsísme vynalaobzřyciht,om je zísskali. ■ Rychlosti - to je Casis ýptteř>néao rojeao rUzenp ■ Kapacity - jak velké mnozství Vat máme ls ditpopicí c dan" chvíli. 127 10. Managěěiěnr znaloarí v orr^^a^^^^^i Data můžeme jak? znhodnocovat pomorí kvclitatlvvitV ukanatelU. V Sakovém připaden sledujeme éda: ■ Máme k datum přit-uů) UPýi j c i-otřePuj ome. ■ Cplnují paSa nátoom VtiiiO na ně máme. ■ Roéumícre znravč, která i c v ni nit zaé-) Zonovc. Management v někierých orggnizacícu te domníváj že 1x01,00 ronhodovacíke pso-cesu je phma úměrná mvoattoí dat, kte-cé jsou k eč-ponici. Tento předpoUlaO nnočs povípd sůkto-nottl o není ntandivy: Informace - jsou data, kterým jejich uélvvtel přiřaooje yél j ojích interpretování dUleži-ost a vůznatn. ksoo tu boto, ktezá ir^ají určitý vntch k jeho potřebbrn a ppt éakzvákm. kJživntel orosí pockopři účet tůnn-o tlati hterC íttá k disponici, jinak tato data nUstenou youze OaSo c nevznikne infotmace. Informace představvje utči-h typ éprávy nebo pnhb ů me^i^ť^^^kh^b^ ^ol^. Iniciativy se obvyble lidí doznlmi noo stůoy orojebtovecho mcncyementů doolneSnycmi c ůorcvenmyc i o orvby rSesSeníc slc strůbtůrovcnycch oroblecmůs . lnclosti jsoů dodccvccny do anclostnícho centrc aevnitrS vce velbec mícrSe tecaS ave orycniacce, coaS s seboů nese ootrSebů vhodnec evidence jobdancc co". lnclostníc centrc ncstcvůjí dl(éíviivn ssdlcní zcalostí a urooliCivní polsím ůnalnctí. Odpovídají nc otccaby: ■ Kde j soů adroj e anclostí v ornyhivaciV ■ Kdo anclosti vyůalvC,jkP časlo s orcč? ■ Kolib mh stojí oísít?^s^át^i de opcáva cvclaatí? 10.5.2 Kémuaity sdélečnahoéájrr^u KromeS centrclního orccovisSteS oro rSíaení ajnecůloaSstiítecSne orycniaovct anclost bomůnity orccovníbůs , btere vanibcjí v důs sledbů ojreonoío anclostí s jejich adroji PotrSebůje-li neSbdo obdobne anclosti oro svoji orccci,bjo jsoůve anclostním systemů ůchovcny, je moaSne bromeS distribůce teto anclosti dtriisbůovct i jejího nositele. Lidh, hledcjící orůrM znušbůDsti, jsok nojen jjh^ctcni nc ootlebbe Interní o exherní 133 10. Management znalostí v organizaci znalosti, ale i na skupinu zkušených lidí ve své organizaci nebo u aliančních partnerů. Toto spojení znalostí a „těch, co znají" vytváří více než pouhý přísun znalosti. Umožňuje znalosti prohlubovat v expertní diskusi, navíc dnes dobře realizovatelné pomocí diskusních skupin na firemním Intranetu. Přirozeným způsobem tak vznikají v organizaci komunity pracovníků, kteří mají stejné znalostní potřeby. V těchto komunitách se mohou setkávat na technických nebo odborných konferencích lidé z různých oddělení a divizí a jejich vzájemná komunikace může přispívat k lepším vztahům mezi pracovišti. 10.5.3 Adaptabilita organizace Adaptabilita je schopnost nalézt vhodné odpovědi na krátkodobé změny a nepředvídané události. Je to vlastnost, která může být vyvinuta na základě zkušeností. Vytvoření adaptability v organizaci znamená v praxi převedení konvenčního způsobu zavádění změn a inovací na postupy vycházející z řízení znalostí. Klasický způsob řešení problémů v podnicích je založen na střídání v cyklu „problém - fixace problému - změna - problém - "apod. Tento způsob řešení problémů zabudovaný do tradičních firemních procesů v dlouhodobém horizontu neumožňuje efektivní rozvoj organizace a nevede ke zvýšení výkonnosti pomocí rozsáhlých inovací. Zachycení a fixace problémů není vítěznou strategií. Obrázek 10.1: Klasický změnový (přizpůsobovací) cyklus svědčí o nezavedeném řízení znalostí v organizaci VÝKONNOST Klíčem k vytvoření schopnosti adaptability je uvědomění si, že vždy máme tři možnosti: dělat stejné věci lépe, dělat místo starých lepší věci a dělat úplně nové věci. Management znalostí podporuje všechny tři výše uvedené možnosti. Obrázek 10.2: Propojení adaptace s inovací VÝKONNOST 134 Spravna cesta ke nménf má zpětoeu vrubu, ty. pn voniVo problémů, jeho fixaci a výřešemí csoěnoo j c třeba eaoért ínř posloupnosti bodoucích uOZlotSío. OlPno-vání pomoci ůcénátc m j ^dn-^c^í^ci-ti olea ůi měně fotmaltnovaný proces vytváténí předsSevv v ušech hredvíOzteínkoh uměnérh rozsahu a druhu ClnnnriS u oroogizani c její sSto-kyiy a it^^e^tif^iii^t^i^t^i ušeěh cméa ne nnejtla- prostřeOí, uter- asi oroogizani ovlivní. (Cíeto je lépe eochopit mažně tituaoe, ce k-eiymi se organinace v budoucc nosti moéně boče matet ovrouvuvčt. Plánování pomoci ůcénátc se eokouii uvědomit si řaak uspořádány tak, aby se vytvořila řade vvitn-ě nusleUnýeO a logických obrceů oiternativní nvOoučcintSi: Jůe o dutěvnt proces, který se snaél roooénoénat vrooiémy a zknzmar atoéně ddtledky zVáiořtí. Vytvcření tcSccte onamenk obeco- odhaOoeaS ošavdepvOdOoy vvi(tijl npvvj vrka-ninace - smdr, jímž te budr organizaci ubírat, o pravPopodobne dUsledky, ktztd to bude mít pro pottěbo Udí. třdbade eV bude Sřebo Oblát na tituace, kdy nebude existovat jasnO zffrmai omany poOnitiZuV plán, e to Ooče nnamenat, ée ntchelouVm manaéerům akličouým lákavom mcaaaeiom burinu klodeny ztánky tykajíci t^jejiéii předsSev o bdUouennrti a v této souuisiorlS i otázkz o tom, jak se jejich předsSevv promítonu do pottobn ildtUůzk odroju d)dhbdy se tede budou muset namOri- ita pravdepoOdObě zrněny nc vnčjtim yroříředí e najetlch atoéjty ddook nu trh oslice. (Armctrong, 2002, str. 335-336) 11.3 Vědění proccěa změzy a úkoZyp roc-toastí ŘLZ John P. Kotter vychání vv seč próci z ds^t^j^^-il^-ýl^h zézřennrtí t proočácním změn v organinacích a docení lt zátiedujíeimu asmibadbuemu procesu pro provádOní nmdn. DD1 zžité je ůkOln irllj, udy bvly prováPoov jeOnotlivd kroky postupně jaj-z proces a nebyly přeskzkzučnn něk-ez? ocs-l oSípodnol aby se manužeři nevrheti ho souCasněho oupiňnvánt nukte-mih itrhOů. 140 Osm kroků v vrooess realizane násannínti změn- 1. Vyvolání vatíomí nelnOovosti Prozkoůmasnís trhů a konkůrencřnísho prostrř Identifikace kritických mísit pptenjCOiníeh hrioi nařto zásadníah pníeeitosti a diskůse o nich 2. Sestavení koolioc schoopn protcdit a reeliozvat změny Vytvorřenís skůpiny dostatecřneř silnes rřísdit zmeřny Prřimeřt skůpinů pracovat spolecřneř jako tysm 3. Vytvoření vize a strategie Vytvorř nís viz , kt ras pomůa zř rřísdit proc s zmřny ■ Vyvinutí sltotenií na dosažení této víte 4. Komunikace transformamí vize ■ Vyúzítí všach dostupnýrn prorproOkn it napřetrnit" komunikaci nov" vize a strategií Vůa dcří koalice jako vzor jednaní ocřekavaneho oedřzsatnmancůa 5. Delegování v šíroObm měhítkn ■ Odstranování přpkáéek Zmeřna systesmůa nebo strů tůr brasníscísch transformaci Podpora riskantnísch rozhodnůtís a netradicřnísch mynsřekl,eaktivit a postůpůa 6. Vytváření VretkotlobOěn vltaottví ■ Plánování viditelnnch z^c^t^O^i^t^^i^s^í výkonu ceboli „vítťmtví" Dosahovasnís teřchto vísteřzstvís ■ Viditelné ocenování o odotěňnvení iiOí, kletí umozníli dotáhunut těcřitc ví-teřzství 7. Vyůzíti vý-ledédí c podpota Ooišich zmCh ■ Vyúzítí tOrta důůěra ke změně c^^c^eti snstamO, ctissktúr a postitpů ■ Najímání, povyšonáni n vzde-zoónl iilií, křetí ma-i scíc<^j^i^(^^ti tealizovat transformacřnís vizi ■ OzívvuVní prpooto stál^ nonymi ^^000^-011X11 í-rojétity, námety a orv-k 8. Zakotvení nových pPistvoů Pú firemní huíturo Dosahovasnís lepsřísch vyssledkůa prostrřednictvísvmasncíshorientovanesho na zas-kaznísky a zvysřovasnís prodůktivity, lepsřísho vedenfeísktaivnísho rříszenís ■ Poukazování nn sot^i^ítír^tli mení novými \^a^í^tr^ c:t^c^t^ii.s^í a podnikovými itspé-chy ■ Rozverní í-rr^^tSt^ni^ů ečjištulících vaheiávazí nadoucieh orpcovninh a výděr vhodnych nastůpcůa . (KOTTER, 2000, str. 29) PoCátkem a zzkiadom nnzbýtnn sprl-iýrliec nn utkoteénovaní eměnn je vy v vláni naleshavosti ůskůtecřnit zmeřnů. Kdyzř se podísvasme ntaotkerok z hlediska lidskysch zdrojůa , tak v podniků se stovkoů zameřstnancůa bůdoů m,ůpsoetdle Kottera, pro 141 11. Vedezí změn v oroanizaci c mansosmenr NdskScn zdrojů doražení kýáýžmnějši dměny mtn^iýá^r^^ m/a Pocty z nich nýnaložit zncanó úsiii nad rámec rných bežnnch povinnnstí a n poppíku ke 100 mísící zžměřtnanti ce to muže t^k^ý at 000 00P0 l více íídí. To si samozřmmo -^^žádd npmerně norocnou ínnotmaCní kampaša jKObbER, 2000, rtt. 42) S nízžkm ve<řomím nalCPžvosCi jt ddtížne testevi- tkupínu r dortateCnnrr^i pp^vns mocemí a duveiyPodnossí, kíerá by ra^ýM^ hměžm nésý nebo přesvedčiy míčové orobnortí, abý nonoaálp ddstrtek kcsia ru'tnárení de n^rauníkací ttanrnotmaCní kezez Líde rí eymýrlí Pírke yen-cíalck zpžSůPů, s'aP se vkhnour rpoluptací na ptoceru, ktetý je podle jejích upřimnéne přpsnědeení cř>ytcínn ncPb aPhýbC oamatený. Odpor aůči zmCěám Odpot při realizaci zrněn pri ziepžžvání mýce mést temeř tražc^^! Důvodp noyýro mohou být narledujíní: ■ nedortateCnn vizz, ■ řp^^itn zkkěenossí r mimUs, ■ nedortateCnn ppoypsa tťreciníyn manapcmentu, ■ nepochopení ncdb ncdypěea, ■ neochota podrtoupít nýřší rieíko, ■ neexírtence řizezí slkslePků) ■ nedortateCnn ncPb oq^sirc kkmkůikkce, ■ nedortatek Casii ■ nedotažení eměnn nePojají (nejeti <řo rjnyae, ■ nedortatek rýnetgíe, ■ tetotíka mísrt) vnsiédyk, ■ popření ex-xen-c odoy^s. Odpot nuči j akókoliv zenžně, ať tiž j ej unímáme p^^ítínnd ncPb ocggtivnc, j e jUpo-zený a nenýhnutelný.DUležlm je, dPycPom si Pyli ýědoml tohoto faktu. Odpot murí manaoeu prcj^^^rtí^^ emínm yředvídat y níndata so mu. Pokud jej budou přehlížet, tak re r nísm so-fajj en nej-ňžří fázi - rjři re-Poati em-nn, kkyje dOtlfk0 jcj zvjádnays. K urpecPhie yptseř>a bass^^t^tt odpor ot kenžmám co ncjdn-í^ a prptntivne so mu mě-nonat daleko před lmklementaaí. Sděyovas eeaPeu eo n^ídříjín, eískni si zúčžtměnf, nechat je ptojíí naž ndporu. Náiamty zjeticn ctrant mohou být ptorpešnó n-o tMěi ptůPěP pro^^oju ^uiž^})! (nýhOtc pstimoirí mnufftk s^ástíety mměe zést n motimaci e k aktínn^r^i^ ^^t^ps^s^í tétiřtc Poí do procesu emězm Užiteční j e zmzrjovas tt na začáťttu t^i^q^lt^u kšucnny podííníky - to znammsá nřecíchn, j'icPh se i-ude deižma psacpvně eintokys a kvott nuči jednotPncům nerjo rkupíntm tužné upůspPo býmnkiUťckj k-erá íty morma vŕre k jejích přesvedčeni o dmežitosti rtnž^}) a ťrotožofoi sc t ní. Z hledírka řizezi liýsnycP c^i^z^ití^ důježltpm ttrokem komuníkace ttanrnotmaCní níze. Zde je potmPb asomkrjet tyýtém školkou) íneormaCkíck popad prp zamés-nanctí cart-ncm ppoyikoanýP hasopisp r paltíya meSch kyužíváýůcý oPnbnjk pessonaPtty. Komuníkace je nelmí natoCnc a tím vmíš! Drgonízatg tírz větří n^PPCémb s pú by^síýjl rpojený. Auton kkiííh PuuCh Buňncs^ zmiňpjí, „řc^ott JcíCNealý ze rpoleínnsti 142 Sun Microsystems má oblíbený vzorec 0,61. Pokaždé, když nějaká informace projde jednou zrstzou orgánioáce, obude o ní poouo 60%. Zttdty ss rychleji ozyšují b hie^ rárchicaych firmách s nádme^irým poetem vrstev. Když sa oooCátka pokaoMte lidi informozát, oochojí to, c^o echcte říd, Miadnen e %. Kdyd yžnte, že nodhepito 90 % lidí, ukáět se, žedeh začíná cbápac teotve 10%." (Nordstrom, Ridderstrale, 2005, str. 157) Podobne v kaooa 6 - vztvzřerií nreta:odaeýeb -^^tézstttí mokho pnjít ba nářoo dád nikteré e žd^^^^^c^n^ nebn definennáích n0men. Obdykie byzál oej'soo uamCstdVdcil ated íe jeoo^^^^íi na náčím dsoCchu, nocvuu oe zbud nebo zeceři do rore^i^^í^^ cnolo s nakám z otchhlokzhh kzddní bodoíku. Velmi dUležitouJ'e takt aole úeeUu aíuení iinrbých odrohU i osratáíěb maváěerd eru oááotzení nnozcC přistbvů řo firemné VuítuIy. Předezšlm jeři toovOozí prnstředky oájidljjíj^í^h PhdZiCnáni vedoucíco pracovníku z áýběini vuodných phsruvců. 11.4 Změnynazákladě neustálého zíepšování(pokroku) Zmenn y orggnizacícb se nemusí sbt dotoo uonsjrední cizím yř))jonty velkýay cměm I z ceskim přodředí dbiezneme měknlik desitek ]:í)i^opo-ění namestaěnců Cíl kkaittoy Po prostudování t^St^ lce^s^ltt^lr^ t^c^t^^t^ sj^tic^t^r^í: Diskůtovat o otaszkasch ůvolnř ovasnís zameř stnancůa aznoizrgací Casova zatOž 2 hodiny 12.1 Dývvodyodčzod lidí zerzanizací Jednoů z významných úloh soúCasnnhh oprsoonlního luanagémentů podniků j e ovol-nř ovasnís cři propoůsřteřnís zameřstnancůa . Je tporřoibnlaísszřt, dísky prioritasm Evro ůnie dochází k s^ttii^s^i^s^í te orPce o0(tnikových yersonalistu a státnínů instítucý které mají nn sIvoo-Sí proecuví trti nebo tíeenl lMtkýěk zdrojů v -arami státO: MičZanl Armstrone rozlisuje-n záMakní ndvdýy, oroč pro opoýstějí odjani-začn: ■ Pracovníai oOěhhazjí ae oam-sřncní dobrovolná, nrotoPo si nnšií j lnou yra-covnís prříslezřitost. Pracovnísci odchaszejís do důa chodů. Pracovnísci odchaszejís nedobrovolneř - prředevsřísam vzodů nadbytecřno neschopnosti nebo nekaszneř. (Armstrong, 2002, str. 413) DoOrovolnO odčZody zamOstnnnnč Lidé sami dobrovolné oO^^^^zíí od svO-k zaměstnavntelů z zůvodv očeUřvéní lep-říců ihožonstí karíérovéno růstujanke, oby ^í^i^^ii více ppním zdt^i^hnvhU se z mzm svesho půa sobenís jinam nebo naopak, aby se vrastili do mtaíssvesho skůtecřnesho byd lisřteř. Důa lezřitysm důa vodem bysvas i to, zře jsovůasfnriůnstarsvesm pracovisřti anebo s s nimi dobrře nezachaszís. Jinoů variantou j e, ze oUěhhzzjí Os> prédčetneho nOrhodů nebo se na základě nnnnnne podlozřenes vyszvy vedenís organizace prřihlassís a dovborloneř za ůsplatů odejdoů. NodoOrovolnO odčZody Ve vzrůstajicí cniřn tnnseji dOehOze- iidz ve nosvéiych zemí ah nnOoOrouvlnn z důvodů restrůktůralizace odnikůa , rřesůnů vysroby do zsems ílevneřjsřís racovnís s nebo z důvodu cáninu ýodninu. V tom-o textx te Studem- nabývat přeOěv-im g-azkoz nedobrovolnysch odchodůa z důa vodů nadbytecřnosti. 12.2 Ptíčind nadnatečnočti ^^stě^a^cídců NadbyteCnntt nn pracoui-tí existovola nády od no-tnok prúrnnsiové revoluce. Její nasrůa st cřasto soůvisís s hospodasrřskysm cykl m a j szhíos frac s . Od s dmd sastysch let dvacastesho stoletís se vsřak stal z nadbytecřnosti vroEpveř staslys jev a spolů s prř soůvasnísm vysrob do mesneř vyspeřlysch zemís v soůcřtaisjneosto problesm, kteresmů můsís veřnovat svoji pozornost i vlasdy jednotlivysch zesm. íHlavnísm argůmentem 148 naméstncpětelů j e ůotnnst oPstet p kvnkureůáeilm hojí s ni-Zími náklady: Náklady na naméstncpění íídí ýopaji ňíc- podoiký nkisnezšl ozlcžítpsti pro úspory. V řadě přípedU p ?oú tyíe úspory ořprapoeínCtěiné z óůvodu napadeni nophch Scc h-nolonií ncóe nosy eh přáacovlch oostsipů, cn oichž zaCinc-l ůodnlýy kraor^t^^t eňeó-tivneji. PPdýikk ýřopooDtZí eaměctnapeei kroccě důvoPu ůrporp oáklkdů, laké z dů-voýu nvýření oroánýripity a něVPy pro Ovallěu nakvňkůonVcd sluOebj ptotoCn dodc-vajíei speeíciCzopaná krmr re za tvůj nlůpnC vdor můén lcpn eoortSePit ae ýůležím si ukěPomítj re zováPOňi nozých technoloníí o př^sSt^r^ři 1 v těkňkpěý oborech jako jsou oenežníctzí ncdo jelekomunikack ahůcoeuje, dejsoo ůřopooDténi i liěC, ktezj-ůk Poýiými oPOonsíky t Pňposod píniil své ůkolý velmi ýoeře. V praxi můžeme pozorooat i některé tiíietupy uoýniOý, ktnréjsou minimalné Piskkr taeilníí. Zvlň-tním pottupnm pýtý ze sérana nadňěcogních cdoleCnoslS) kPkě i-lošnC -nížeji prostředýictzím Pampaoa napCikieP -D ňě pľocent ccmestnanců Pez ohloPu na rku-teCnf potšePy tcPnotlizýěh zraooziSVz růvných cemíc-c TS^a^rSt^r^í^ t^tt poráňoo, kký mírStf mrnagerzrnt propustí (0% caměsteanců, ktcré ke skuteCnostl ťotSePuje ůe° najiřtění zýroPy a oPratem e%e sůzží ňeProt zeát. Dalří oziáštnostl jsou e ůněšm PoPě zýreéní podeiký - přePězřim montážního charakterů, které natírojí íícli poPlo oeiíkostl zakázek, které mají; a z připádo poklosu oýeýtů své naméstncncc přopooDtéjí. Taírto jkto schopní naěrat a propusti vétši mnonstzí ííPí í několikrcl kr) toká. Zkuřenost posledýích let eogněf ukazuj v, že pre zaOrcniCdí zlvstníky k^mom Pý-kritériem pro ůýrOenl hýřogy její zísOtvosV ale ziskovost na urCité věři. PoPuk Ooýnik tuto výří vv stanooěnfm terminu necelní Pojěc ojeho navření o přozezvní výroení tecdnolonie jinam. 12.3 Řízznikrocesu avolbování pracovčíbů z árgazbaca 12.3.1 Hromadne drodouStěeí Novela nakoníhk ptáňc z rrdki 2200 z-Pu-víIo zniát-ní postůp při hcomapýcm pro-poů-těni o důzoďu vsýnnlánaninň zročn. ZPa maZak ňromaýnost ve smýslu nakona, je posunovano v kaOPěm oděědí CO Palenécěních dod ýo soté jPooních. Přitomjr rondoýůjíícíí, jestli v teíto ýoeeř skoncříí racovníeíř rovmýí oveřýíí ne straný nam navatele, popřipcOa dohodoo c uzePěóýeh hdzoců, nějméné rtanooěnCmn pocte nameřstnancůc . Zakon ůvaýí ttl potoCeí pfsma enňl" t^^^^lcí^^-t^ camOstnavatele: a) ýeseti nameřstnancůc m ů nameřstnavatele nameřstínícaíívíadjo oý 20 ýo 100 n meřstnancůc , neeo ě) 10% naméstncnců c ^^ma^^^^z^^^^^ ^^měsC^^^p^licnřo od 101 ýo 300 na-meřstnancůc , neeo c) 30 naméstncncůrc u z^ma^^^^z^ta^^ eeměstnápajicído ví co ncé 303 zampst- nancůc . (Zýroj: § 52 oěst. 1) Zakoníkk jDřá-^^j 149 12. Uvolno^^tf^ ^ proropotění ěamOsraěnců Při propouštění zaměstnanců kvůli nadbytečnosti dělá řada firem zbytečné chyby, které ji muhuu stát čas i poníže. Zárovub hřetrnáěají něderé mylné nákyzp, nahtí-dlad že nklze propou^i;át ero orpbydečosn auů^^d pirma spuáasisa přijímá í závé zámá^t^it^^^^. Ppple zákouíke uróra se můžy sSát, že se stáhě kádečtěčnkiči vbhle-dem d rpzhpdautí firmy o změně jepícě eič^hliš, p^yhnit^liýho bčeáběkí, o sskeení stábu záměstnanaů ya záelčm évZšzbí áfěktivnosu bkáčě keep rpzhpdkutí o jčákyč prgákizačníc^íi změnách 12.3.2 Povinnoari zarněstnnvvtelě ě vroocsa hroopohtzní Pří hromadnom pronou-těni je oaměttnanadi povinen pinit povinnosti především k odborov- organizaci, radě zarnks-nanců cnebo nroůtobí-1í u zétae-tnonatele, -ek k jednotlivým namestnunuům a tét 1- ořízlo-nomu hřudu ysácC; Od jednání se z^ářSt^t^jji zémě-tnanch e plnění infutmuCni pvplnnnttl tt vyjmrnono-ným subjektUm se oalt zd^íj i i lhůto dro skonézní pracovních porně-ů zzmétjnoneů dotCených hromadným pronou-těnim. A. Před Síto, neě -i zzměsrnovetuič dojde 0 hromednemu oropouřtěnl, t^oj]3(^^Pčji v-zk třtoet dnů před předáním-dotučrnim neponukí tednotlivým arooooC-tOnym zzrnrs-nzncůice je zzměstaznzSei vovinm tt sněm náměru hromzdně propouštět písomne ineortnacar ovtiušný odborový orgán nebo radu namést-nancU, nepůsobí-ii tl něčo t-dOorouc orgznizgcu. étcpůtobí-1í u něho zni odborový orgán ani rada éaměstnunuů> je koviovn duto oonzatovací poutonncS plnit vUči hzžZCmn jrdurOnnčmv zzměstazncí, jehoě se Oromzdně prooouš-tdní tůkc. B. Ce nástupci nam-stananů je rovněč yo-hana zuhujitjednáno jéji^C^ž cílcm je nejmena přij^"ti opotření it ůřzdrjltí Zi omzozal následkU hromadaého propouřtěal. tu jddkénim j c péninoá jiet ijoskptazvt yotřzbou informace a podklady. C. V tdto tkni procedury hromadného propouštění mp aamestnuvvtel Oromá yo-vinností váti oáttnůcův zaměstvaaců nchh zamettoancUm jednotlivě tak? povinnost píce-anu iafotmavot yříslutný úřad yroce. V dané píce-anu mětm maci je namestauvvtcl pouinun uuč-t znl-ézau váče- opotření k zřrdejiSi či omenení hromaOněhe pronou-tění, uzlkoný ovčzt zomestvaauů a struktuzt a poCzt yrooouttěaých ccméttaeacy, údaj o oddébí, vjehné yrůčěhu dojde k hromadnému propouštění, tt vavtženéch hlchiteíeh cro vybér yrooputtě-ných naměstauauů z též úéaj -i aéhájení jehnáal sc uítstupcí nam-stananů. D. Zaměstnuvvtel má yonianurt yroUzzatelaě Ooručit ohtíušněmu Uřzdu yrdee druhou píseornnu zésotív o seč-a rooéednntí o hromadném propouštění u o výsledcích jédnuní ce eáskspci ozmks-aeaců. Kromě trk-o je -zkz v této zprávO znnm-tnevatčí yovinva -mést celhový vonět svých naměstauauů z též pohet o ttnrUtuitr čaraás-aůanů, který ud se hromaOaé yropouřtěal thuá. Z"l^j Cti jako v př-pcPe i-mní inoůrmzce i Cuto zyráno je oémnou předet zástuyrům éamestauauů> zby tc k ni moliU ynypOao vyjědřit. Své vyjádřeal pzP mohoe nástupci namestnunuů též doruZit Uřzdu práce. Velmi dUležito je jek -zo nástupce nam-stananů z dvtZčtiě euméstaznue infoemuce o datu, kdy byla 150 zptOna zamestncvetele pptluSnemu skatu nradu potuíenc. (ZZdot: Zákaník ptace § 02) 12.3.3 Role personalistů při nropopštůní Pokud re jedna o ptopouřtěni nesšldo mnnhstkí zametenczck, mam apsaví0iá dltke podníký připravenn zvláštní nestupy, pterk souuísi r ktízoným managementem. VnokCerýýP hpoaPpad sc no tcPopásoekaa Ha)ímS:jí kpecioližonaní maocOoři, jejidsd Ukolem je ptocer ptopouřtěni c eetttuUturaPzacž ocuvest a po tb předyii epos nedeyl podníku. Petronalní úStet má zžraplnlž zz úůhI řiclit propouřstni neecopcíků e orgaziatga. V připapa nedndl"ovoínýcn oddnyCh zaměttnauců íe So ta nejtaene příjemná prace n oblartí petronalírtíký. Petronalírtb mohou být předmotern osoPoícP otoko uro-pouřtěnncP comattnauců ncůo jc-ícP rodínnódP příclusniskí. Petronalírtb rí nemohou nýbír^tj zže so do pronesu uueržonaní zžměřPrjntn zapoži nebo ne. Leda že Pa sami oopttiP svnjí práai. MoPop veata významno pptpět ře znladaní tt^s^h^so pronesu ttk, ata minímaPnžnáP proolýmý a ttaumata, ktett mohou nýnolat řprtnC jrováděná snížonání poCte pscconníýp neCu sprtas praktidk podníkoneho nedení. ■ Petronalírtb mohou tadít líníoným manažerům, taký knrtisp bý mbP zvnolí abý portuponalí cítlínd. ■ Mohou jím pomPhat pn rdelDvanl roePožnntí uvíen mínt Rušení míst p^ctb^hío oétškrou óubrovolvois Oormon, zaměstnanaijež íe rozkobk ddojít, (řoa-^íi obFordu odstupné, a mohli zdarma vyuZít rekvalifikaCni Putny c yomoe t hledOnliai novéko ^^mtmn^ní. (Zaryj: iHNed.cz, 8. 11.2005) Pozor vřak! TTto metoóz me i riziko v jotn, žz monou odakázet lidé, které by si organizace ráda ponechala pro dalří 0x1x161000 152 12.5 Outplzcěměat Jedná se o oroces oomáhání děáObteedým vroeápoíkům od hlencdíjídOnn pracáCr níiho míistá á oáhájozáiníi nozei aárieiry. M o ode oáhártnioozorádenstzíi, aterei moho oosaytozát soeciálioozánei oersonáilníi ágent ry. O toálcement jáao metodá zonial ze Velae Británii á oostuone se roešiřuja <^o drlších dzroosaych oemě Hodnd se hhozk o tomt m firmy r EvroEy ^ro^ust dekíete szC Cídnnrtl dd Asie, to onámenái, ode se z Ezrooed orooousdtíi, trh oráice se osdmuejne. Pro jednotlizce t onámená, oe ^pějí oredevšim tí, íemři mati d^toaou azállfiaáci, á nebo ti, atetí dozedou omenn okbr rvz noáce rokle notředy trhu nebo bon oUsob1tSa. V Cesisach hokd^^nb^naU sosoísí s uuto^^o^tcemem i Covčonost obsáoedn m Zákaoíko oráce: Jestlioe b^a pracoozíkual dárm výzyoeZ) oro nádbyteCdnrt, je mm zomCrt-názátel oozinen ze sooluoráci s Uřadcm poáce ú(tidně oomáhát od zíobsai nového zhodneho oámestdědí. Nekterým zamCstnvncům dnisí zuměoidanatel mzté vnodne oemestdědí oajitjiSI di-aoliz tedy jen „UCínně domoCat". Jeddá st se osaesám žijíei eamCstdVdCá Cma)z oeCujíjě o dltě ntíadšl drž lt íet a " lidi se zdravomím ázrSíoadim, Cteňa itejson oábeooeCení Odedodem. m těetito phIoadecU tkodhí výoozeOdí 0í)0o táproe teh^h, sž oámestděvztál tuto eooínnnrt tplní. Obě strasy se vSek mohou dohodnout nm jinem rdesdenít. Outolácement je odborníUa doool^leovez deíej kvaíi serióoní imamg firmy a ddoěte oámestnnnnů, ktea vt brmě zustdvaio ale í kvůli dobaýuo zotáhUm s vropušřanýřní. Konoultántsaá firmm doažoe drt přoookřtadýrd ccmottnencUm dávod, j alt hlhdad oámestdědí o v jzjá branži t umí ím oa nri)ÍIřlacj OChozoř i otípřavít - uUazkakZml oívztooisy i ozsvZtlením, imk jti^a odhooo^^c^tl ekCtuzovet o nm co fílást dUraz. SZrautl kazitcéy Uzolnoozdí oamCstdaděá z urgadlegáíjo usOjneUňozáno z dUslsdku udahy mCnage-mentu hledát Usoory z náaládech nm oersonál, dále mUže souziset s restruaturáli-oácí, změdon 1ucnohloglí a uraoevdlzn ppttřl0Ů. HuomadoC orooouttědí jn u rezkých oodmíunaeC ořdtředo píetoým UCkZmkem armo. Ucn oersonálisty jsou Cídnnrtl spoo jene s orooouttědím eCměstdddců nepojenroou ijrCcl, ka^r^ cs dnmooho poeefrsíě zyhnout. Mohou ztak pntpět d tiaivštšímu teSemi tohoto Uaolu. Cmsto se snáoí oodniay těšit problém uvoizovádl ruDtivaeI zaměsmáncU k aobrovoloémm udchodu á zyolácením oórSyuoěhh. Moodrní mCtndou upíotáodadou od OřoOOkřtadI zamětt-náncU je nutuIocemCdtí kdyysou eamCstdVdcům oomkotovány aonoultáce á tkaledí om UCelern snnzšído ^h^lci^dl dového zraeoodiPo noste. Klíhovétermíny ypdp^^ Uzolnoozní ozměstdzněáí pedbytáCbysr, hromždde vrooouttědí, ěobrovoldá dzděár teCdnrtl oktpjaáerdedr. 153 12. Uvolňování a propouštění zaměstnanců 1. Uveďte konkrétní příklady hromadného propouštění v některém z podniků, který znáte. 2. Četli jste o nejakům příríako uplatoovkní vátplaaětoentu v českkrh podmínkách? 3. Četli jste nebo slyíeli o nnjkkých priprdach nekoěektoíek nř^rSt^t^řl při jro-pouškění ěaměstnknců? PřípaUovostuotea náměty k diskuzi Regionální Teeláimn ^.s. fjor^řír v proběhu kepudesvtýeP let 20. století dnvmi vinami propouš^ě^iší ěaměstnknců. V urvní \^lr^v byto pšopuštenn z lk20 Hcií k00 a ve drnbě vlne pp annlýýe ebrskk ppraáhntkk firirm ýblo přoopšuěnn dnltlrh 200 HdĹ ihk(Snio ták významne uteirü ma oěrspnálolch nyVlanekh n zvýšil přodnUtivitu uřácc V rámci hruPe vlny se vehení ppohnkk rozpoIIo uteátnls id^et^o^u ootpláčement. Propuštěnym zámš^l^n^^^ičm byty 1^^^ uurzy persř>nální ananturý zámeřené na ^^Zá(skní novýcP prácovníyč míst, l^el"er^l^í^lr^l od0hlekí -en spolupráci s ušaáhm ppáce eajijtüo exkurze ho nekdlíCik ápohinik Ii^P^I^c^íjíí^ nové zaměstdánče, po hoPohe s kknlckkm psýčPologem býlá zš^^^ze sáetiální t^l^eo^l^í llnta nko phcPázejíyí aamíísínknce peo p^pyř naléhePá íiomdcí v případy psychřckých pročlemu. O^^I^^^^íící čamástnanci se moPli zučšástnit pršehnásšek práčovníkuě uršáčáehou práčovníčP pršílezšitoste rekváli^káčnlck kutuezn. Nábíyhntých sst^^šb všvš vyuvilu rjouzř někollk jkolncu h přeš es% propušřěnkdk o neš nemeš lo zál jem. Otázký: 1. V čerň rrmoiy bbt pěřciny nezŕjmz 't>^^,^ýtíčí z ootdíááčmentdt Doooručezň literát uta, eZearninm weZooV stránňy ■ Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. PráPá, Gráhá PublisPing 2002, 850 s., ISBN 80-247-0409-2 ■ Zákonííc prazc 154 >W PATRIA ^r'PLUS www.patriaplus.cz Masarykova univerzita Ekonomicko-správní faaulta Centrum distancníno a celožiootníoo vzdělávání Řízzm íídských hdrcrjv Distancní studijdi nroorp PhDr. Vlndimír Hrnbíček Vydala Masarykova univerzita roku 2008 Technicky redaktor: Mgr. Jitka Holcova 1. vydaní, 2200 nnklaal 22 vvtissk AA-8,31 VA-8,45 155 stran Tisk: Tiskarna BonnyPress, Osova 20, Brno 625 00 Pořaaové čínlo 4634/ESF-2/08-17899 ISBN 978-80-210-4537-8