Masarykova univerzita Ekonomicko-správní faaulta
Řízení lidských zdrojů
distanční studijní opora
Vladimír Hřebíček
Brno 2008
Tento projekt byl realizován za finanční podpory Evropské unie v rámci programu SOCRATES - Grundtvig.
Za obsah produktu odpovídd vVluUně eutor, produSt ukreprezentuje názory Evropské komise a Evropská komise neodpovídO zz ppuuití informací, jcd json osoahem produktu.
This project was realized with financial support of European Union in terms of program SOCRATES - Grundtvig.
Author is exclusively responsible for content of product, product does not represent opinions of European Union and European Commission is not responsible for any uses of informations, which are content of product.
Recenzoval: doc. PhDr. Lubomír Kostroň, CSc.
Řízení lidských hdrojo
Vydala Masarykova univerzita Ekonomicko-spravní faaulta
Vydaní proví Brno, 2008
© Vladimír Hřnbíčekt 2ekř ISBN 978-80-210-4537-8
Identifikace modulu
Znak
■ KHRLIZ
Nazev
■ Rízení lidských zdrqjo
Garant/autor
■ Coc. PZDr. Boeena Smajsová Buchtová, CSc.
■ PZDr. VlaCimlz HřebnčeZ
Cíl
StuCnati sn sneaáml ss ^^á^l^c^c^írzi ob^sanů personálzí í?rr.z;^ v oogaaízeaích.
Casový pian
StuCium jn roeCélena na číst pterenční, na ^ást vénovaaou samostudiu a aa Část urCenao k vvpraccovní crrca oporvavova íutorom. Zvláštní culežitoet je o^^ij^^é^déna samostudiu, VtnrS vpeadcje nrri<ii s dclalmi odbornými tnxtp.
Casova naročnnot
■ prnenaCní cit     26 hodin
■ samostudium      26 ZoCm
■ epracovaal POTu 4 liz^c^li^a'
Celkový studijní čas
■ 56 ZoCm
Obsah
Obsah
Stručný obbsa
Kapitola 1
Úvod db ňízmé ůíílskýsh čhroiů
Kapitola 2
Trh prače, nísSávVní d aýběr z^mamnast;ů
Kapitola 3
Orgaůinační íulturu a řazení Neůkých ádrojC
Kapitola 4
Vdtvaňeeí efektiámch čýmd
Kapitola 5
Rbnvbj a vndeiávVaí zaměstnartůa
Kapitola 6
Priůčip vUdcčbství d řízení lielůlsých ádrojn
Kapitola 7
Mbtivače a čhbvaůí znměetnaůaů v orvjanizacính
Kapitola 8
Hbdůbčeůí z^a^^etnaůaů
Kapitola 9
Hbdůbčeůí prácč a ^^^t^e^^ obměeoeám aůměatnensa
Kapitola 10
Maůagemeůt nůalbstí v orrj^a^^^^^i
Kapitola 11
Vedení změn v organizaci a management lidských zdrojů
Kapitola 12
Uvoinooáeí a proaouOtění eaměsZaanců
Obsah
Uplný obsah
Obsah.....................................................................................3
Uvod.....................................................................................11
1. Uvod do řízězí něských ahročů.....................................................13
1.1. Řízcen ědských hdrojo a perceném měn^^na^^t^t 14
1.2. Cíleřízezí e^dzl^^^li za^c^jd, personál ntrntegie a personálni fdc^H^íI^c^ 18
1.3. Řole perýonalníza oc^c^^íené něbo bodě!eeí nzení íid^^^c:a^ ^dra^oů 20
2. Trh praae, cízýcvvrn ě aýběr zameateaýcn........................................23
2.1. OtacCy trhe praae v Cř 24
2.2. Zízýcvvm nových hamasnnýnců 29
2.3. Výber ramastnanců 30
Výběrooé řízení 31
Adaptace nověho zaměstnaace 33
Interní vvýbr zaměsezanna 33
3. OrganizaCm ěultere a řnznní Nenkých chrojC.......................................39
3.1. Firemní/oranelpanní něHura 40
3.2. Sýstemove rnocnnoti pro orcaeu ni^^r^eií I^^Kc^ 44
4. Výtvateen ěZektícních aýmO.........................................................49
4.1. Drehý praaovnáca ssctup v ooaanipceíěh 50
4.2. Zacladm cahrantcriptipc pranagvíěh týtna 52
4.3. Chýbý pní zaváněen tnmova práce a ervanizacích 53
4.4. Prinaiph výtv^teen ezekticm t|/nto^^ veáu^ a ornanicaaíza 54
Profenní ^ t^^mc^^^ role a jeticc sn^o^č;inncnt nři práci 54
Faze vývoje nkupiný v efektivní tým 56
Profil vedoucího a styly řízení efekevnícv tnmh 58
5. Řocvoj a vcdeíávVeí zaměstnanne.................................................63
5.1. Uael a nae r^eroc^^ a vzVClánáeí nnměetnenýC 64
5.2. Pet maodlů a pNpm^zr aaměctaancý n organivacíah 65
5.3. Planovaní a r^^n^^^^ sýhtCmu r^^^^^^ zcměntnanae 66
5.4. Metodo rocvoje a vcdelávVeí zaměstnanne 69
Príprava a rozvoj dělnických profesí 69
Rozvoj ýemaýaoerských oaměstnanců 70
Rvovvj maýaoerů 71
Celoow^^ní ^zVo^^vání 72
6. Princip vůdcovství í řízení lidských zdrojů........................................75
6.1. Management a vůdcovství 76
6.2. Rvle vůdcc e vrggaizaai 77
6.3. Vůdccvství založveé na prinprpecp 79
6.4. Úrvvnd vvůcovsVví 79
6.5. Charakteristiky vůdcC zamařeeýeh ny prinaipr 80
7. Mvtivace a cOvvaní zcměetnanan v orvvnizacích.................................85
7.1. Mvtivace a pracvvní vvslecicz 86
7.2. Mvtivacní faktotv 87
7.3. Meření spokpřenosn zaměstnencn 91
7.4. JaZ bůcvvat správné mvtivacm Hima na praracišvi 91
8. Hvcnvcení z^r^^etnanan...........................................................99
8.1. Incivicůální hovnnccer ^c^ra^^tnst^c^ů c zystém aoCnvcem 100
8.2. Cíie hovnnccer ^c^ra^^enst^c^ů c maaažana 101
8.3. Typy Ovcnvcení zcměetnanan a manaäncu 102
8.4. Incivicůální hoVnrVtkípoPvovt 103
Priýciey eravidelý^On iýdividualýího íic^n^nc^t^^ího poeovoru: 103
Příklhd poefoipu provovam hcOnooncí 104
Příprava na laoOnnýdhí ýomameancý 105
Hodcotíc^í fhoľ^c^\^t^rv 105
9. Hvcnvcení prácc a ssdtámy ovměeoeám anměatnenců.........................111
9.1. Hvcnvcení prácc - dceimcc a účel 112
9.2. Metvcy Ovcnvcení prácc 112
Neaýalyticke (aumarýO meroold 112
Metoda eotaaf oraca 113
KlaaifikaCmmetodo 113
Výittm ooměřování- hýrlchmechině 113
Aýalyticke metody 113
Bodovací metooa 113
Oatatýí merond hovlnýnceí prace 116
Obsah
Hodnocení založené na dovednostech 116
Hodnocení založené na schcpoontech 116
Tržní oceCenáoí 116
Metody poradců říeení 116
9.3. Odměňování zaměstnanců 116
Madode formy 117
Cahova mada a plat 117
Úkolová mada 118
Podílooá (prooizaO mzda 118
Mady aa oceeávaaé eýslhekyyráae 118
Dodatkove madode formy 118
10. Management znalostí v orgaaizaai................................................123
10.1. Úvod - Co jě to management znalostí 124
10.2. Zakladní pojmy maacajameetu zanlootí 127
10.3. Přeměea naanatí 129
10.4. Cíleěů získávání zazůoso 130
10.5. PříkíadaorogalzaZaích Srokk oro zaošoěaí managementu znalostí 133 Centrům analohtí v oog^r^^^^^i 133 Komunity hpolecnneip oáímz 133 Adaptabilita organiaace 134
11. Vedení změa v orogalzazl a manaoamenr Ndsdska zdzojU.......................H7
11.1. Otázka zmen o vsoUasaé ůěoaormcké kltuaci 138
11.2. Planovaní změa v otoasti Ndsdska zdrojů pomocí oaaaóňa 140
11.3. Vedení fDrc^^^^si změay a úkoly pro oboasa ŘLZ 140
11.4. Zmean an aátilatid aeustuléao ^ezáovam (n^íncoku) 143
12. ÚvolnooVní í progoočrění ěamSsraěnců.........................................147
12.1. DUvvod aodahod lidí z orzonizací 148
12.2. Pačína nadůatečrtěati zomězřěaacS 148
12.3. Říazěů procesu uvoloování pracoaaoov s krgaziocca 149
Hromadná 0roooůhtěm 149
Povinnohti aame^^r^^^^^^le e dppio^^^ upp'o^o^t.ent 150
Role perhonalihtů při erooouštůeí 151
12.4. Dobrovolnti ůadbatěřaůot to u^oiř^^^ar^o zaměstmaůaU 152
12.5. Outolaaěměůt 153
Úvod
Úvod
V roce 2005 vyšla v češtině kniha známého amerického autora v oblasti vedení lidí Stephena R. Coveyho: 8. návyk. Od efektivnosti k výjimečnosti. V první kzcjitole uučdí výsledky jednoho oedávného oruzkuma v cmericZyce orgcniéccícC^. Pro toto uUěbeini i^e^^i)s^ tak duležišh otřesná čísla vyplývčjlpl v průcSumu jaZo spíCš anatogle ^ fetbo^i^-^^vyi tkmem, ktzroir autor o^c,uén: „Kdyby ^ete^^c^lc eýsledků dosdos n^i^ř^l^ind fotbalový' tym, pouze hyři z jédenáctl hiátů na hřišti hy včeělí, rm kterou rrrunbu nzují. Pjíuze dva by to zajíma!!). Jeenra dov bb včněíí, najdcjc lastu snuji hrát a co se od nich ocekZvč. A kzoma hvoiv o>u vnchei ortatnt tím či oním npůsobem socii sptrc proti vlestnílk sůPluueOChm a kývu aeu neéti propen"
Ph zběznérn paMple ed ntané ^>^é^y f^i^P^t^o^^^ vol^cínží ui eice mežeme n^^kem^t;, žo fatba!ové Hrdy nemají ttázoč proOiemyl ad pn blibšírn zkoamZní aetnnch erggnizací nemůždmě haveřřl v tom, oe by na torn byly lepe neé erggnizace ernerickZ;
Vy, Zten í ste ]H mělř eebo mdle meenert ptacovpr cro něřaOzo orggnizéái maueté poe^os^ !^t^i^^í^:L na écZladě vladstích ekéZunoett a vy, kteté praxp teprve !ekZ pp skzočení ttudía so připrnvtp av to, ae systernaticZa prace s lidmi d iidskZmi odso_jl nnppttt Z silnym stranZarn manaéerů m ččsnées prastredL enaea o uceleny' phstup p vblastí nznní ľintkých zdroju je eouze výsadou uěkoHka zvdnldn, jm^icée management usiluje o to byt nejlipn íle svém aboro. V takovychto organiéacícC jjsoi ss včnesoi toho, jaZ duležité je zíekíl Z]^^čnc^^^ oZovmlísy nebl ydi, Zreři íy s^ij^^ mohli liát, uvuVténuli s^lk důZedite je budování orogvioéCní tmlzury podpoIPllíci ínpvano a dobrou ZomuniZaci meéi lidmi a pracoviřti, promyřleli nonO ma^<ec^^,j^k Rdi stimuiovot V lzpě^m vyZonum a jak zvé iidi odborně i vševsrannr rnnníjrr a éáleén ílm í na tom, abv y sejřeh eamastnanni dtiH í pp)ráci spoZojenn. Mořná í odhod, de tékových organiéací ůj 10 prorcet bb    mooí zéív nnntzrým adOdroíkzm mn^^^^né.
JaZo absolventy razných techninkých ebero más můře potZat i Zariera manaéerů. Byl bych cád, lic^^i^^^rc si doZáéáli ve svi práci opaZovann uučdemoaatt ite nléení ííc^ssz^l^h zt^srrri či neisonáloí maůaacmene nejsou jenom éáleéko^^s pdOoroónů etvot"ů, dterZ erají v mRév stoov „r^pers^^nli^n'l ala ie ze écdveí a roévoj svych lidí zt)OdPoíPaSí j linlevl mcnaan^.
Tato ucebbicc eéhernje dovnnct k^^pol, které bb yčs mne yučei do prooiematikz činem iicltkýdů ydrojů a v phpcOC vaščttů zetroé tjabu norrePo, nám tačé dovzrucujo edltl cíbrínou í popplárul litsřaturu, u níž se doévíte o tomto oOcoo vtíe.
Ptéji očm, ebb yčt s^:eto oreclmSa zaujéí u áavii o ala vbm plomoel i ve vařem orolcím roroéti.
Vladimú ř^řnbib^k
Říznmlidských ddrorů a parsenálm management
Cíle řízenMidských ^Z^ojůj personálů strategie a sersůnainí iDc^ďtil^ci
Řůie sersůnainísC oůůůlem nebo oůdělceí nízím ^slu/ch zdrpjů
1
Úvců ůů nízím ^skc/sh zdro|ů
1. Úvod do řízení lidských zdrojů
1.1    Říznnílidských zdrojo a personální menagement
Ve skutečnostmi n^ir^uUme oni opouštět byt, ve kterém každý z nás bydlí t stále zůstáváme eávielí na tom, ěe tám nUkáe dkýová cniu, elekttino u óeplo. Chcčme-li se oojísS a k díss^c^^ii^i másue náOkouueá poštrieno) ty jss^oi toke produktem člzích lidí o jloí lidý je k nlsu miiusll dc^t^c^s^it. Chcčme-il ss t^^s^it a pustíme s! t^e^e^i^i nožv jloe medium, uřtchczí k náos urukt^n^^, dtei"e něátio výtvořtl a nréyesl -s nkm. Uakts) VyčCom mohli uokročooet ve eédty toho, co můuemz dem-t veuuíyat. Podstacséso S<e, že oěechny lyto voci y sou produktcm něj aoe organizace o lsčZdý ctganizace- e íveréya llýml. Lide v oraoolzočích yo-jso zzcksecýaíeoom sS^ln^u^^m jeýloču, alo ořeys-ývuii ee seem spolupusobem línooe OucIíSu. uo, jak okektíkyi jet ejlčc součinnott anéetuuu jejlčh oraoolzoče, zoelsí no mnooc faSktoreh. I^i<l^é ut^e.(Cetí do rocCioCu tecOhclogii o ostotoí otkaniuzoyí námír, podmíňuli a dklivoeií ietluC výuzivcmí, jsojs šumcem mýtieyok a vetveňy hídcocy. Lědélcou povuoenzyi špičkovými mauažeíy, očeteč Blllo Gotese, zo oej čeooet ší z(tsoi, kterk Odykí e mu ouooeíino uotteboo cúče, c^íeii^ul e eyniknjíci krgayíáace od cěct méuě oobrýoV a čc^Snýčccí. P-če o Hdckk cdcoje esejích řlzězltě dejOojémtějšim o^yeín nureí e^mynl^očí.
Mlčcoel Armstrooa, outor nejucelenejší uteučice o řízeni liUcákch zZckId, deýouje teoto obor joko „stroteaičkji o loaičku uromýsieyý puttujc k y^^zl ycjáedyěttlyo stotku oraoolzoče, tj. e ní pckouijdčk Mdli ksen -okt jeýootllečl i joko kolektivy uřtspívcj'i jí dksýoání jejlkh eííů".
Ř.í^ení HdsOých zdrojůje uřtstup chčcokSěrizoz0e yátledeíídmi bory.
■ Prouojuje uoýolkotelskou stroteall se strotealí liUcákčO zýroju.
■ Přinosí ucclený a looicky prumyšueny a^-^^ea]t kí zajittěm vzcjezsně so yos^pct rujícč tíOí^^^i-^^ e nruxe eamestnáváni íldí v orgeniznčL
■ Je orleotoenoO on looj olltu o nnanzooenott ^a^ustn^i^^ia ^ zdůrazňuj o v^nem ýosození ínaIaíjoa prucačniků k argěnizaclJojímu íoslnní do hctmotým.
■ Zomt^t^n^n^^ č soo uhcpuni l akk okkvem J akk 0 vOctství oraoolzoče oeVo j oko llýský koult0l, ýo oOhco ye třett lnvesteeát tím, žc se jIuo Vuýou uoskutoent UřtlěžltysCt ke vzdezávéní e o rozvoje z Oj se yreaniznče stone skutečnoo „učtení čí orgor^io^^z'.
■ LlýskO zýroj e j sou čcócóný j oko zýroj e uro eýteóření kookureoční íýedclo.
■ K zomestnánáům se poscypuju s dove^cuu e spítu se utřs, že yreyonmci ncčjí scoýoO zojmý joko znmžstnovetelé.
■ Výkoooó slozkk Sítem llcíslc^éSl ^hrojicjo aáleeitostí ilsáooech m^s^^^yne u olkolle uersooóloíí^o oOýýienl.
■ Říczoí ísc^^C^^íjjí cdrýrO milus e u oětši tteyibílito vv sroeoóoí s byek0ckStuhkmi uřtstupu kjksickč pecsoáollstláy.
14
Pěeeiee oblaatí, ístei^mi se zanabd řízeríí Neůkých ádrojU
Strategické mzíne lidských zdrojů Personální sttrteeik a politikk Průzkum trhu ůroce e aereonálm marketing
Analýza pracovní cd mísd a tompetencí
Rimel írr^r^c^^^i^í^o vývýko
OrganinaCní ohc^^óví
Motivace liýí
OrganinaCní ísulturp
Výtvaření ororg^^^na de vydávaní
oracovnícd míst
OrganinaCní sorooj
Planovaní lii^sS^k'í^h ^c^rroii
Zíckkyvm c aýběr praoovnlvo
Uvolňovaní lidí z organizace Management eazlostl VrZělávvní a rzzvej f^r^^z^r^^^ia Roevoj maňaěerů Rlzeen kariZiy HoZnocenl zeměstnanzn Systémy oZmeňnvání naměstnanců HoZnocenl a oocěavoví f^aací Zame^^st^^ne^é vvtahy ZZzzvl, beercesoso a péCe o czzcovnlZů
Pezsonzinl icnonnazsí nlsS^ist a evlZence cracovníZů
Nen se dýstancrne k drlčímí mýkíaduC ýůde úče^m, ujasnit si nňkteré pojnm, které se v praxi i v literatuře eooůípají pro oblast sasevoganí íCtlskkch zdrojů.
Personalistika - je nejobecnejším pojmom zphmující ^^^^livip e^idnost^ spoiene s obslůdop personalů poýnikp pomnate p^jímůoím nracovníOk, jejjej vzVnjápáním, oýmpňnváním íP po jejioh prhdouStOnl. Ttedičním ůýolem personalistiky je výbíraat spravnýcd liýí nn ssoŕavC míís^. PereonalCstika te eřpd^-evm zmbóte zaměstnpnci jako inýiviýůií
Personální ^^^ii^^^Sr^t^ti^^-jýe pmce^-evm í stássta eředepsané sCnnomi cnovitelíůí se spravop informací o rj^ers^o^^íu v orggňlknai. Jdý ncanPlna o mzdýsv)o a dýtpvov agenýp, nýravotní ptr^S^jíOí^^, osobní íak^ zaměstpanců. Část teto aýministrativý si organinace výtvarneje íamy ýro svqv j^o^^^bu, eapčíklaý informace o vnýeíání í absolvovaných kůrnecd a poýoene.
Personální řízení (management) - je relativne nosí pojem, který se u nos začcí CasC^ltjí ůoužlůPt ív ato mco IOOO. Jde o Cis část poPnikoveho managementů, ktera se nampřuje ne ote, co sc lýka ýlovpkn v praaovoím ovoc^sů, teýý jeho nírs^^r^^a^l, formovaní; funggoíinl, využípáoí, tcOo e^j^an^^c^-^^ní p ptr^s^oS I^s^ř.r^l íeho ďipností, výsleýků jeho proce, jeho proeovpícO cehhdoottl a pracovnííid ccdovpl, vzínhu k výkonavane praci, poýniků a ostatním znměřtpenanm a týka se v neposleýní řaaýjeho c^^<3l^l^^e^o usopkolepl e vokoppkona práco, tedo osoenípd p ss>olneppenske ronvoje. Na ronýíí ool ]:3^ers^s^Cínl odminiotsetivy ýde mpnerpe eidět al^1^CktlVj Cí p^stop pří ivvsbe pertepálnC ttoaSegie, píáP0ňC0Í a rozvrle nampstpcpců.
Raýa liýíí vvptpt mpppaciap má termente povcžovpí personalní číppotll poooů za nalemtoss poříuřnůho (persooáÍplnd) od0ělopí m orggňiknai. Ve skkreepotSl tsůk oý nepameti zooýoovení ní část pastooalistiňy í kýioví mpacapři p s nástopem personalníí^o řízení spisech khdpoýodnost zp tuto oblasl jeřtě prohloubne.
Lidske zdroje -je pojem poůnívava liro zpmpstpppca, mpppacry perýpků c a^paOně nektpré pxtpmí spkiupracahníky. Jde ý uoědomýoí si výnnamů pracovnídi sH vv srovnaní s ostettcmi zdrqjl (půdp, ýppltait. V literatnře ee dýcs s vooýoeCm smmslu dovoří í o lidském kapitálu.
15
1. Úvod do řízení lidských zdrojů
Lidské zdroje mohou znamenat významná aktiva pro jakoukoliv organizaci. Mohou však takk znnmennt vVýnnmnno utzátu u-o ooggnizaci.
Jaký'je tedý rozdíl mezi řízením lidských ýdrojd o uersonálním ří^^r^íen? ^^mc^tm personalní mamnakři švedvedí uctsonnoíck útchru) raiají mnonoh popit, že jde jde o novýi naizev pro starou veí
Michael Armstrong uvadl, že obo přísšupy u-aý rnnolm spoleCnnc;h ^^is:
Strategie personalníi^o řízem, stejnt jnko ^a^^te^ie šíg^zí Hdskdch ^hrz^ir, výchaizejíi z podnikovei strategie.
Oba sméry u^^^-ííví, že íizioví ivonma^^ j^<eie odpoukoni zv říeeirí lídi l personalní útwfy jjm pptPtývtj mrtédídkou uoioroc.
Oba sméry se ehhodjí v vohocnovó ok^stí ti vo^^^d^ na „respektovaní i jednotlivce", vývázennot putoek ébgamance c,eclléd^íittl^^ c rozvít nzí íidí v zvjzau dosazení tnaxímmní úrouněšejicn sckosnos-í ost^íeiioh vlastní utpokojnéí i pro snadneíjsíí plneíní cílu) organizace.
Oba sméry uu^^-íívÍj řejeénzd zřejmé nejdůležitějeích éknud Ip nftzpktz-bovaní lidí stsla ze mrnícím peraPozkam vkgamzacg.
Oba pě^^íu^y ^ž^^ají áte)eým nýmsokem výkěr, výblýzu schopnostíi řízeei pracovního výkonuj vzdeílavaníj rozvoj manazíezru)pu)asobý ríízení odm vainíi.
Oba pkstupy kjkdau v ramm caměsékannanéck vzhahů dmaz za aomalníkací a spolupráci.
Na druhé strané lze zputtovot rozd^y přýdevším vs npsléduSíeIpk hblbstsch:
Personální říz^nz, n antiaka vamZarne předevpím n^jií^^ nné keVéuoí ctauov-níkk, zzáímmo fíketi líntkýds zdrqjůjo méně jmsné o0anSoovnn, ale zrakě se týikai íice edoucíich praco níiku) .
V řjzpií ííese^ýl^íj chrzjůtde mriohem víme v zapoj zauoí aatíkjtv likikoVcC manazíeru) j za íimco personailníi rííizeníi se sjneanzoímíiojvelivní ova .
Říezéí íiďskýck ^<iI^j^ro- udůzduňuje vkznzm zapomezí výřšípk ithi^^u Pízení do ovlivnoovní proygízaZaí kníharTl zaýmao pecsouélní nízei! zní is vřky Mzdědý s podezríen im na rozvoj organizace.
Dalkm roro^^^m, m koekém pášu taká odadanídbJe stkutegizká povaha šízvzí lidskýich zdroju) .
Nejvýiznamneíjsííim rozdíilem je podle Michaela Armsgtraotnoj zíe pojetíi rí zení iiksPkcq zZrqjn je nzložono en manržertky a podaikatelský orientované filozofii a je prohlařoovnn zz úutseclní straSygíckoq outivitu výkšíko managementu, kterou rozvpj, v^stsí t zakabpzpuje ménrgémént jako celek na podporu zajmu) organizace.
Kde muže řízení UZíkých zdrq)ů flronovatu Podá výke uuvýdnnýk hhh^^^t^:rí^i^sti^^ na první ]^p^t^j^éí dnasí, žzí i^^ki^í ií<^^Vý<jrl kýroiz noni ppísévpem, mieký kýckom našíi ve vsíech organizacích. Príestozíe se mnoho persocnhalondídeílení príejmenovalo utvarý šízozí ííkskdck chrodů neko HRM (Human manouice Management), jedná se casto o ppouho „kktmrtíykku" zmřnk. Nezrezmí sn asl akstup prákcjov0áý manazerů, ani t^šiu-kf) persoPéhttn. Pstito najdeme i v Céakkýh hpommknká poPodky, kde mužeíne o éíoení klíkíck ^klrc^ů dkinutivob é<í>vořít Za mnn0hjmennjme éřeka
16
GE Money Bank, Microsoft ČR, Hewlet Packard, Barum Continental, ale je jich mnohem vícc nne tyty čtyři. Na prvaí poMedjde především o zahahniční snolečnoeti nebo spoleCnnoti se eahramční mcjmaj^^ko účaní.
Je vhodne si uvřdomit, žh musímo mycvýcht h tohiojake druhy podniku na aetkem trhu mame.
ZaWadní číenení, které můemme v semvislooti s is^osonalistikou použít Je pocüe popou hamestnnnnů -kde mam pndmdn j sou ou do zamastnancn, sttieedí do H00 a velké nad aaa lidí.
U malych podniku nemužeme ešekócat kCVac s-edelizovane personalní ooddíem a i cást pprsoonlní ogan^n ya a delače staeol institucč. Dokonce i v tiaad tiřstítiíed podniku je eerer>naíittika ammzena aa aovívnou uereonáíní aanenlu a kkOčcečCtim otahkam není vžtionóve printina ponomoht rní ze ntrany vedení ppomkk. Prcďf eso Josef Koubek hovoti í tom, že tieeké firmyj'syu so> k^^rk erají pčerzočloí ndděltiní.
Lubomíc Koostoo z FSS MM v Bmr naMza zaiímhvou tavo^onyii, vychahejíd í hefi-kosti firmy a stability drostřeel.
Obrázek 1.1: Typologie organihací dd L. Koostoon
velka firma	I.	II.
mala firma	III.	IV.
	stabilní pcroiredí	draví kkonkrenční, turbulentní pcroiredí
Zdroj: Kostron, L.: Typologie organizaci a důsledky pro personálnípráci -přednáška z kurzu personálni managemeel FSS MU v Brne
Kvadrant I. - velká firma, která se pohybuje ve stabilním prostředí (inovační cyklus je pomalý', krach býva ojedinělý, zavvddnn vVroba a prodej). Takova firma potřebuj e mít takakó zamestnanca, kteří velmi dobře vebl, ododk poPok sahaj íjej ich povinnosti. Vybdroov říneoí dnde udlem ^^rm^li^c^aiáno, přee vvýbrovým mzlním bude k dispoaici detailní rjp^f^is ppŕac. Důraz OuUu kladan na akuřennot a discippmi. Je vyanavan princip seniority a aasluh. Personaint zmdnn ynjeoo uasta.
Kvadrant II. - velka firma, ktera se pohybuje v tvrde konkurenci (dynamicky mdnící sí s^()sr^^<tlř ld ve edmi el^^c^čínr; siruneis Potřebpje rmt stabjljSu, záaavov vřak imisú mít íýtvyte manévanávd sačopnhsSi, ochopnosti pruann reakke. Firma potřebbje eůuné Hái. Ti, jejidjě hinnc^t; cměřujn dředdijším áwd^^ř, jtnu jsoše kon-aervativní a ddřl „kask'\ Ti, jejijdjě dlinost nměřuje šlen, jsou opakem. Firma ma propracovand apmoby hodnoceny adadtační procesy ^aejmdna rotace). Duraz íe kladen na loajalitu. „Jde o velkd prachy"
Kvadrant III. - mala firma, ktera se pohybuje ve stabilním prostredí. Pohoda. Takovych firem je asi pramalo, sem vřak pptaí l milé airmy, mejicha pscr^ls^^r^ ]e aavisla od vyroby nikoli od prodeje, ktery jde sam od sebe. Takovd firmy poskytují jistotu a skromnd podmíirnk. „Moo ppnnz \^tvm rienl." FluFtukce je minimalní.
17
1. Úvod do řízení lidských zdrojů
Kvadrant IV. - malá firma, která se pohybuje v dravém, turbulentním prostředí. Důraz bude kladen na to, aby úspěšný kandidát byl „stejné krevní skupiny" a přitom výraznou ů aoutěživou individuvlitůu, která se ůčí plavat „hozebím do vody".
Z uvedených Sypů organiaací najdeme řízoní lidskýnZ adrojů nejepíše ne l:^ek^^t^tu II. Půjde kenía^i o velkv a strední firmy, které sa eoZúbůjí v tvtUd kkunkrekai a jsoů sl vodymo úoUz, ře lid^, kteaí eoro nš oraeují, ovIIvOuů ksůkšO nebn neutop jejich podnikání. Neeokejí jeds d" to, Sok dupadnou ^^ůlcZi obchodní vVtíékyů, ail proakSlvne vv"írelí vhodné Hdi, yřipravpji ve, oby rabii ^^^P vosledke a rvyšvúsii ZodnoSů spoleCnneti, bbůyů í áorubvíl edlktiem ^^m". Ne náZodoů se poZ"bůjí spolecnneti uůiatňnjíěi ít^^^ni ^ídse^^dhi dkkqjů ná řpici vv evvm oosor nnbs o piprví přičítci boiubl s eekoiína da^ínň podoone orogmřivpítoi firmami. Důležiebm "rokem je v rámcl řizem i^dsll^t^í^it czrqjů o ůostatek ánančnicz prosSřekyů vro iyvestokáyi do lldskeZo kaplSálů. Vedení tvykuVcvto ppeyinů ví, že sejedná o lnvesSlce s nekallka-násobnoů návraSnosSí. Na dmůiZ sss^„^^ ryo řada máyaoarů l peršknalistů v maiýoh a sSředdícd popodních czde, žs invetrive do kdrsonúlmch nšqjeeaV, včvtně vanělvbyní, jsoů jen režijními náHady beb prplíeaašeiyé sokuislosji s Zospoyařskkmi nVtlekyk.
1.2   Cíle řízenílldských zZrojdi personálnístrstegie a personální politika
Zákládníto oobecnm ciltm ríoeol íínekýyk "drojůře cájlsSlS, ábq bqlá orgánlbáce scZopná prosSřekyictvím odí depěspo pinit sví nHe.
Ŕícšíií Cllských zdrqjo ce tŕks pkypyi níla v nárleyůjí„ieh zblbstsch:
A. Zábebpečouvyí í rorobj prpcdveliků
Cíí^eo j^ z^bt jtSít, at>b oo^^t^i^^t^^ z^bek^ia á ádrdela si kvalifikování, oddánk, ángábouvya a ádobe n^oooS^'^^i^^ nc^^í^1č^^t;^a^.
B. Ocenou^ní orpcoveliků
Cíí^eo j^ zbvrovet motivavi a loajalitu ěaměsCnayay zavcyeyim ooiijlny n posSůpů, ktask kalietm^ ůbjeUsikkí vaeňovkní e oymeynveyi lidí zy kšecvno, co yoiali í čeřo dosyhuji, i za noveyuvcti e schoknospi, kSere sl osvoj í
C. VbSáZq
Cííémr j vvtvVaot kopltivyi atmorfeI'u, r niv nítře mooyo uůdžbvat produktiayí á Zarmonicůe vbSaZ" párSnersSví med vvkdkim a áamosřyáncl á v norno ne bůde močl robvOeC týmouit pšU„c.
Personální strateeie a strateeikZa n^^ní lidských nZroje
Personální sSsutekine j, jedim o blíéovOeh "czymemoj (^|l^^ltia^l^i (^t^^r^í^ ij^^^ít ^týás se yloůzoyob"cz, obecn"cz á komplexne ppiatý"h zíik v oblásSl poSřebb "šacvuvíck sll á bdrojů, pokrktí této ooššebn a rotyež i v oblavti vyůblvCvl ptašr>vylvn sd á Zospodář^ieí í yimi. Zárorev tokoákto dokymeyr kasehůje překttkvv o ccskách z meSodácZ, j ák Skchto eíik dvsáhyázt. Hovoume-lí o komplexním ppj ^kS cí^^, l Ve <j de, be cíie v vblb;^ti príct e lidsyka" zdšyjůjjou íjl^^,vi^^ár^y s osSáSnítoi cilí nodyinu. Personální sks^t^^i^ bb měia vyvyčz„š e popedkoke seráSegle nebo připcpyyz řiyýcn sSráSeglckýcZ dokůmenSů organiaace. Mělo by brab r úvázů l vaki šj< mlmopooplkovk
18
podmínky formování, reprodukce a fungování podnikových pracovní cti sil - jako například rozvoj nagionv, možností školství a pcPobna. Personnlní strategie sa může Členit nn dolní dílčí ctsatsgip - i ako napnklna řtrataeia oítaOvání cai^^^Snar^r^f^, stratagia odmiňkvói^j, rSca^^r^i^ eoavoje o^aii^^^nor^itů a podobně.
StratagicVa řlzsoí íMsOdch c^o^iZj^ ^^ktizf^Onc yýýiiscanírp pododkovó ^epairs^ó^ifí stratagia. Ja to VokVratní ^f^řis^jt^, lcř^š^n^ř^tr^í ítsiil, smařujíd íc dořadosi o^ťí pbcpže-ných v parsonaíní sst^a^^ii.
Personální (jc^M^íI^c
Tarmín ppOní0ovC rj^ars^o^^lt^í poiitika amžeme aPápct dvojím ^f^pieobon^:
jaVo sýstam oasad, jimio se oogenizacc nří při rpohodovanícti, kytar ss rjpírr^o nobo napřímo dodýkají asoPlomatiky liýs0dch chroji! Tento) sýstam oasad může bát v pc-samna podobo jakř vednn z ridípldP dokům oytů a^ítemoaca a na nař ppk nkvvzuů daířl směrní ce týiaj í ři c^íla^c;^ í^^rsochpích činkkští í prprocaieko a^oona^^O príji-maní zoměstnanak, eodhonnm zaměstPaocůj okmeňovaní ooměřtnpkfk, ůropovštoůí a podobna, (včz B)
Jda o soůbor opatření, jimim so osaamzaco acaží dolipkovct ooi^aa; rpáf e a iidrkýýh odrojů a asrs^^iařc^vat ovovchí ^ j^di^áj^í dídí tak. aby p^tbívnjo ío efelo^^ř^^^m^u půpí^í ůVotů a attů oegaolefko.
Oba tato pppetí peptoaOíní pnlitiky i^js nůvzáioaj provfofkf. V oboů pnfmpfda můsí eaisSpvct dl, cítovó vfedstana, stfateziptes camor, o okhož ^^rmolmců pcrspaáioí poíitiyý výchfoí.
Dobře foIonplovcnk, dlooůhodob stabUm, srozumitpinf n pro oamastnnnkc ppía-taínf parsonfíní ppoitiky má zófsaní í^^^n^i^ prp ospa^nosí a diouhodobou Oůitteaci oreanioaca. Může utevňovot vazbv mezi podnivorn a mmoatn^nci, oořejnmje aoo-hodovací pilncas, vvtván pSlznívp klima v podviPv, můůe minimaiizovat praprvní yonrliytý maoi manažery ý ppOríoeoómi. miěla ay respektovat najan oajmý podkiyů, aía i oajmý oamastnnnků. Zamfstnand f n mbU mýt í f^^ýson^íní ppjiti0ov oopkvvcnk saonamovfki a vadaní pponíOy bb měíp brbt a úvnVvtejjah p^ppminPk a náměty.
Personální fa^^n^/F^^^n^ lic^^^ýz^a^ zr^ra^íji
V kfvaonosti na parsonfíní sSrztPaii a pparanklní íloiitiyů, vokiyají v ppOoioíoh, hod^ axistůja mikimfína pprspoklní řízoní, akstopalaí klánn n^i^b) rji^a^y lí0raycC zOrqia.
Toto parsonfíní piánkovní ^ls^í^^í replizad itc0pijiových cíí<íi tíntí me přeavíoá dvp<d< stanovuj a cí^ ^ r^^ii^oů j ooptitoni nm smi í d k spuCařnkmp ů dprsppktivvímu zaj ifjěoí podniyových ůVoíů ad^r^í^tniksl iidskýmí zOhojI. jS^íí sa říck že oetsonajní píánpnákj ůsiíůja o to, abý podniy miř nkjenn tpvůcsnpsti, ale zajmnkfvbůdoůCkosti pracovní sííý
■ v potřebbkm mPkosívi,
■ s potřebbkmi onklpštmi, Odvcddkštmi o fkutenostmi,
■ s oáddvdml osoaobrtlními phaíhVZfristlkami,
■ motivovana a s dobrým postupům m prpri,
■ flaxibiíní a ppíorpvava na znomno,
■ optimfína rpomistěnO na pracovcštíco psnchioace,
19
1. Úvod do azíz! ůelskdch ahrzjů
■ ve správný cas s
■ s přiměřenými náklndy.
Personální plánovvni ířpýseovtáv peoprs propnózování, saanovvvvní tdí^ia u realizaci opatření v vblasti popobn lidí do osgoninnee, z oegoniaoce ven n uvnitř, v oOlasti spojování proáhvviVů s praponcívn v^^iely svráspý Cns an aptávvnm m^^te^, e oblasti formování a vvnuívvní pracovnicí sdhbahDsrí liOí, v oo^lá^tsi vvlvváení n rozvojv pracovnídh týr^ťi a v ob^^^l^l pepsonoinlho b sotiálníbo roevoje třchto Hcií.
Smyslem personálnídb pláncoVtniíe íedy najišeý^ao perspektivní ]^ll^€;ýí níevý lel^b-nírh úkyM pepsonoinlho hoeeí d tím přitrávpt k Oobré konkurencescbopnosti poOniku nebo k efektivnímu ]^lI^c;ýí díoik ouganizace mimm f)odniyatelsyou sferu.
Personální plánovVni se epravlVio aozpadá aa
■ plánování ppttebe pracacoíků,
■ plánování ppoiytí potitaýy bsapr>vnlVn )yredvlddní v0rotp pracoioíků),
■ plánování p^ers^s^i^íl^iVí- rozvo^o íednotlivých brpcovnídy přípednp oraeov-níah kyláe:tivV
Z uveOenýcb te íkmlru níslodne onelývají ^íár^tí persnnálnídh čCnnnctí. Jde oěpe-vřim m
■ Pláný eírs^ár^ŕ.r^i a nýběrřl prapovnlVn.
■ Pláný veOeiávvní orpcacoíků.
■ Pláný roemist'ování praáhvviVů g orgonizoce
■ Pláný oOmeňovóní n íri^ap^títi^^^^ ^í^Sc^.
■ Pláný peneionování a proopvrření pcodPoniW.
1.3    Řolě oěcsoůalůíaa c-oddam ů^bo bod^lděí řízení lidskaah zdcojU
Rídeeí íídských bdrojv gneo propóvá zíačné roemncb. Jebc uroveO býní oonočována ea konkurenciu ířpýnert. oedneonoenáře ciřáp^i^^ jako urcujir^í raktok úrpespessi o prosperitý.
SyuteCnossje vřař ákková, raktcem moPsal v odstoacl cv eýře uuveonnv tyýplooii poOniku podlo L. Kosssoně. ýakža ee en eřecí ýodnipíoO sc opravOu venoje lpooc-nost řizíeí iíds^^r^i^It cbrejů r i k personálnlnni íímení bícCDm moMi mít týhrady. Situace personální cd ť^r^^^ári g e re rízugch ýc^bnlo^^íi růcně řýznam^. V někCerýce orgánieáCídh-rav ]3^er^s^Cíl^i ín^i^^i^^ři eienové užIíL) ýeVeoí c^oc^i^lOn, i^np^j^ personální ovonem jírsto v rámai ekonomlcáeho bseuu yubo jsou Ookonce personální Cennosti roveřleny memi někoiik odyělooí s níníým tíýeijámem. PoOle postavení nej-výřšiřio personaOcty s nodplkový l^íerbr^r^lr můžeme usuesevat na vliv personálnídb useku a poOle Oálřicí májou mů^^m^ oemadoobt, zdaje v poOniku uplátiřovvnn řizíeí Odsiŕcn c^e^irs personálnl iá^^ní níbo poubá personální anmivieitotivv.
Činnost iŕtvaru prpr lldské edi^oro mívó ídzug eOd^h závielý na mnoba faktorecb, na-přiklkd veííkvct popsOku, rtupUpýitorejehp ř-oeýí, mícr údemni ceníratízace, smmsl přiklááonn pprsooólní íírpťrl mánánámáneem ^á^p^. Proto je lepři ío-sVU o porso-náln^c^h činnocsecejaPá o vývtu aktiač vatieápvanncb v převvžné nítíme ýonnikp
20
útvary pro lidské zdroj e (personálními útvary), protože někde mohou být předmětem práce výkonných manažerů a niknliv parmnálnícě specialistů.
Persvnainí činnnnri v popmcích Izo sCruarůzaůar pnbNžnb teMce
■ Zajišťování prccovnicn sil z trhu práce a zaměstnanosti - získkvVní a vyber ramhstnknců, razmisťhvkm, aíánopání patřebb praecovíao sil, vytvv-mní orprohoich c hnaiifikačnich neohlp, s^^ú^^^^^a^ a systém adaptace, prace s personalními roezsoami aapo.
■ Vytvorení peosonnnií nolitiky - zpracovaní ppěykonlní sts^rat^ie, podli na tvorbe firernm 0x1^117, )i^řní persopéhslch nfklhdů, p^rsonáístl hebenmar-king, vycřeňavóní nessonslnísh elnhcstií nostonrlní onúitooaní spod.
■ Personální evidence a statistika - osobní eniddnnc a ddOkmentvac, aonlnaz vývoje a prognózovaní proapovíeh ál, vytyárení informacní sltš st zamžat-nandac, aolideac infonhaanính teclinolnoií eiesa.
■ StimulnvOní a motivonání praeovni výkoannsti - vytvaření eystému prp-covní ditsidlíríy, nororhtivy y ořPttpitp s^o rogonianfní a nroapoví ahováni a jednaní, ssystm hhlidoocní výkonu ůamhstnsnců, řéření orpcohoinh ch<3s^, vytvaření systémů taimuih úracopnico chachní ojédnaní, ss^ys^s^ťi odměhm vanís mzzavá diffsrntCfac, nnnpnnéíníno ohtnodovnní aova.
■ Zvyšování kvaihOkaaoí způsodilostí z^^miistiomeů - plany a realizace sys-temů zícOkkilvi, roprltonání o prnhlnboohní bvalífikace, polyfúnkmí hveiifit kace, rekvalifikace, rozvoj profesní a otso>bí apůsabUosti, kariérovy rozvoj zamřstnnnnů apod.
■ SneiOlní politika - system socialní ]^r^t^t^íf^e^t^t; prst o oaměstnanna - edra-votnf bb^)^i^s^í, ststvovánín sekseaee - -bllbatornl naméstnnnneke vvishod, pomoc pracovníSiům mři nároňnýcn nivotních o neachvníah tltvúaieh, poskytovaní nnétoOifnính corcor soeiólnihn ahóhvyhonl - příppilštém apoď
■ PVSe e ncacovní podmínko - oytvaření e siedédóvl nodrodvnnl venesečnossi a hygieny prace, nfarovnítn rchimz, tieúování d l:í^^ní obe emu rmúsrn-sové prace, prostojů a atz^r pracovni ^do, ykzácané a docasnn praaooví itvazky a pomery sppluýríiec nn vvtvaření nrjtimáiní personalní sstr^ú^ti^ty^, vedení liili, kontrolo skoko a koukoůřnl aamastnhncůj.
■ Knmuniaoee o vněššj vzpaáy - podpora inovacníeh námětů - aro-žků úzkosti, namřtoovyh ^nií^^^^iti, préc o J3odl^^tí^l^^ VomonikaCní médld, aopo<i>ro n^ezé nmzri, nytvařeiV řnmohé próce, poniékky nammtnnnnů, manageméntn a spravnísh otygnn firmy y akaionOřů n aod-oro poformalní ki^t^t^t^ít^e^i:^, kolektivní vyjundnvaní s odboro, organinováni shromazdění neměshinnců, jednaní s Úřadd yráce, regioonlníml a jinými idstíSucúmi apaTl
SOrnůtí kzaittry
Ríazní lidských zdralo je stsasegieký k logiot^^ kypromemn prřtup ů říkení neén cénnéřšino hrnku ortanizace, P.v ní ptfcPlíaiúU liOf kk^éí í e kji ^ ^djss^i^H^^i i jakj kolektivy příspívají j; dks^o^ní íéjíeri éjíů.
Historicky starřím hřísřuosm 1s nzkní fzr^í^í^ři^nlch cínnnttí fajs rtersoslÓíní nagement a personalní aiit^ii^í tSt^rí^^a^. Říazní lic^^t^^ciI zdrqjo j e unachktektSieké
21
1. Úvod do řízení lidských zdrojů
Řízení lidských zdrojů, personální řízení, personalistika, personální administrativa, personální stratrnin, psrráůíádí politika, perronální pldnn, lislsák zeoqje, lis^st^ky kkt pitál.
Otánky k diskuni
1. Diskutujte ae skupine o opOo^n^^c^íi a oroanizaeích, z nimíe jsts re retkkli n as-kuste se odhadnout, který e přístupu p p zje e perspnálm omltsi uuldtňovůa -eOa rízíeí í^0sn^ýt^t, zhreší pprsonální nzeni nebo personalní admivísSrativa.
DoporuZená literatura,e-learnlng, webooV strán áy
■ Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů, l.aýd., Praha, Grada PublisZinn, 2002, 856 s., ISBN 80-247-0469-2
■ Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. 1. aýd., Praha, Management Press, 1995, 350 s., ISBN 80-85943-01-8
■ KostroN, L.: MůOulPnjsůnálnímanagemení(přednóška). FSS Masarýkoaa unsaeresta a Brneí
22
Otazky trhu prace v ČR ZísakvVnínových haměstnanců Vyber rarneetnancú
2
Trh prace, zísakvVní a aýběr zamestnaaac
2. Trh praae, cízýcvámě aýí/ěr zameateaýcn
Cě kcpitoly
Po prostůdovfní t^tr^ lco^t^itr^jt^ l5s^t^^t^ si:C^t^š^ní:
■ Disyůtovat o aytůfíkính pszoiámeah ttr^hů psZcc v ČR
■ Výmaoit pojmý o obíasti oítSll^t^Ct^í p aýbero nových chmastnnnků
Casova cetež
■ 2 hodiký
2.1    Otecc// trhe praae v Cř
Trh prfca CR ja ofyíadním zdrojjim pszfhvvích hú íro vodníky a oroanioaca na nařern úůonm Po vada ůomunistiakCya oežimu a nfslkdno pp nnšem mstvpu do Evropsya ůkia sa stfía vítc pszolnDuia ss^pj ^a^í Ceřkaho trhů prfca sa ofhrfkiCníml. To sa projavůja na jadna strana v roštouůím popšu přilivů ofhrfkiCnícP pramcncku v Cachfch a na Moravo a nn dirrůh stsank o ivo^i^ostí osskóch obCank edchácht za prací do j js^ýt^Ci zomL
Pro orosom oáklodnikP hšehíeah ai ůvoďma nokřerá ^dležitá čísia řc^u^^aejíůí s tahtm prfca.
PoCet pkookmicky ýktiváích oborou potíle sčitani íidti o soUů 2001 býí 5 253 400.
Podía ůdajů zíoUayýký ze odooiů jítí^sy^ho statisticyaho ůřafu a Minísterstvv psáfe a socifíkính vcoí íc počet zaměstnaných obyvatel kolem 4,8 milionů. PoCet nn-ofmOstnnnkýh se pn rooc 2200 řadu id aohybovaj fotém píšíc 400 tisíc ošoV a caíyovf mítz nkaoměřtnpk<ikV osoiicvoja kolom P-10 0rncakt. Údaja o roríů 2007 výyaoovaíý doyonca poyías pod 6 procant. Důležité je ji uvadon^ms že tato čísla sa moní í v průrtíhu rohů z jřůu aajivocvána oezónními výríývý nakterýýh oooctoí ayonomiyý.
Najvítc ovsO zoměřtnpknj fí posjedaich ^^heati chronzvatcísyý prům^^í - ořsOližno 1,3 miíionů osob Súdai j ooku ů004). V rámmi Ooho oylý oetaítc pszfhvvích hřit íaokst^^i ít jjborozt toavisejiajch t hýrobon sjrojů o eařía^oi, Páld pak pV vorový fůtomobiíů a náslsdně oe varctě bloktaíayýoh ýa^oakí.
Na drůham mí str Oylo netvjee pranovmck míht v pdvěací odccdOu, ovszv motPšzváýh vooidaí a spotřebbííjo obora o při01ižno í>o0 tisíe. Třetím odvěcaím Pyiz (^o^dvn, syífdovfní a ss^i^i^ - ccc 330 tisic Mezi výz^ramá ndvěiví pntn tctja obatoůbní a stravovfkí - ati 180 tisic osob.
Mimo průmi^^í je výz^ramým zzmpstnavztclem mát, zahmůjítC desisky ýentrkir níth iI^rtit^i^t;í, úřzOy íi^^liZ, jieěst a obcíf školstvO Cátt zorzvctnictvj ctd. Nz státnírn roopoctuie tvvmi ovýělOy oývitjýah ches řas 5Í0Íc ofmastnnnkůi z ookj^hiji oůna^ C^^itkří sOutinou s^í^jteli; - aai 200 tisíc. (Zasoí: VavroN J.: Půl miliónu úředníků se boji o práci. Prfvo/Seznam. cz 10. 7. 2000,)
ChtOjí jíl orozeizaoa ziskti nové c^mf^^^^nt^k z crho phfca, mají pSodanajm mpžPošt přebrzt lidi z jinkýh pnonikůi získd yolnc pracovní ríý itaeistrovfka na ůřadoch prfca, oíts^^t^^t v rZmti zokonkkch movootv ^^liofhifní pracdhnjky. Dalšími zdroji mohoů být napřikízd iidó, kteří ukončUj soé vlzmní dadní00ní tebo oionosk iidé
24
n ýomacnostO dýchcdoi a ttudůýtí. Ui"Číípu ^óůmliu prace oředsSkpvjlíuka kaoranCCní pracovní cí.
Mame-li ůvanoovt o víech pRvlch crfiu práoe cz la oVa ýt poýaří (ískrs kemor-tentní znměřtnanac do urcité otgamzace, měfi bpckem si polonit teloo řaPu stárek. Napml^í^d: Jak^ie eeav v pývýí neczměsjpannrtl p oblasti nařehd porobepíe Jrká je otorova strůktůra namestpcpnsti a pczapmsřpspostl? áaka je geografickt strůk-tůra namestncnosti t ňczapmsrPsPOStl? ti^lá ňkllvňuřř momKlst eícUkkí c^ma^^n^nt^c socialní ss^ss^e^? Připrovujů rkplstol dvstáscs ňukoůcích praacovlOů c potřebné kpa-lifikaci? áake jsoů naroký na oýmeňnvái^í Coskpds zameotncnců a jakjC ka jejidj proýůktivita prace? A ýalří.
Vndleýem ke kratkemů ronsadů teto lekce nmírcm pouze eekteré prodléem. Otanáa bsbbůíSo ppíetíssu jednotíibců
Poýle statistický'cd úýajů se erůměmZ vCtr vbypaSd áre^sklé repůtliký proýlůnuje. Spolů s tírp ss ]^ř^sS^l^r^t^t; proriužůje ů dobýj ea kterou by rešli eýt liýe ekonomický aktivní í Naainpjů ee prorogcc neOeýdV ones^^^ho ozůóvanedo aůtora knid o managementů Petera F. Drůckera, který' konstatoval: „Zamestnanec v eůýoůcnosti eůýe pracovat ýele. Doea výkonavaní ]^ř^s^ř^ll^r^l re erodlýuPÍ sra 40 až 50 let, mnozl cns méstncnd třoto dřePiJí sv°u s^i^c^u. Musí Mýt ořepraocni, ne eeůýo ů% s životě otm nen jedm zamrsřnknl; žr mueí spsu svOŕi-k ptee neíí čedstc pvýeůýovt." Medý jeýnodo vnýéiání o jaůeýho zammtpánljiC pepiatl a s tím murlmr eoidřat. PretP je ýůležiřou otáčkou cro rcžkaPo z nán, l^s sa pser^pcivat na profesní změny ý jaj řídít tvov kakéru v sosdůdň s poi;řebami pracoacilho (rdů.
Nenamestnůaů^^ t ČR je pěevážně ůerus^u^^lt^í aovsPb
I přee seletCpvC Pobrc ríos]Sc^l^^l^sa:ř kkrlvýky ý ýořloýníeh l^j^j^h p^ttí roem pdřé proelémý hezkí ckkoomikk ýczamrsřnanott. PoPobněle topjů i v ýalřícO pyřýsiých nemírh Epřgop•
V oeýoeí po rocc 22tt oss^íIi^s^^C^ mísí ňezamrsřnknosti memi 8 an 1J%. NěkofiO regionů pykazujů ZlsuhoPobe míím orůamnrtrlPnksti nOnnamné vvSSJÍ-
Poýle statistický'cd ůýajů je z íreáá nenamestncnnst přepážně strpkturalki ropohy. Výsokt mírr ncenměřtnanaoSl potSlhujůjeůeýtllpé regioný a „oroeiémové" skůpiný oeývatel. Mírr ncenměřtnenatSlSk j^e^ie-^s^ř^c^^nřá z Modiska regionalníS^o ]^ř^S^j^j^s^, výsokt mírr ncznměřtnanacSl ltř^i;í^í^;rv íaraj i rasteckém, Moravskoslenském a Olo-moůckém, nejnimí míra nezamOrtpapoatljc v tr^^e. hlavní podsl nezamrsřnkných osoe tvoří uůcdaní ř nisšlmi prujmi pePoláni (ýpklaýní pannánC c střePmí oPborns vnýéiání íree matt^^ůri)ý Nezzměstpannrt oostiduje ůejména nimi vokveé skupipy osoe.
Přepvžpou čůsř peeamnrtpepýen (ýdem 00 %) tvorí ýloudoýoeé osode s pižšímí stůpni vnýéiápí. Mezi nimi r^e^-^^ř^^ pppíí o^^jJímnCí ů0PkkdVňC psoso rn séřeppim oýeorným vnýpíánlm (ccc 45 %), dá^^ nácledesí c^^od^^ naklaýn^rp ^^^c^j!Í^n^m (ma 25%) a osoeý se středsím ^d0s^eo}^tl•r ^vo^^pím s ma^iamtoů (asi 2t%). Nejnin^ poýíí n^ ncznměřtnanacSl tvc^ří i^dó ^ síy^oV^s^l^C^t^lsP^n^ vnýpíánlm %^^°/o) ^ s úpí-ným střeZsím %vkbeceem ý^^í? 3°8 %)ozke^c^irC ne ^řalt;;tůí;^ nenamp^t^n^irn^lc pod^^ ýosanen^^d stuůoC pzdi^íýpí ^^^d^nl; r^^te^n^^^, ed roků ldd/ se mírr^t; m^^řii podii
25
2. Trh prace, zísskvvma aýběr zamasteascn
osoč sn sttenc^rc ^doc^čoý^aii vzveiáeíra a madstím vadniávím s maturitou! klesl po-CC ocs<0 ss vveCíánim ^^ldaVr^ív^. Podíl osob s o^^ovptov^^lsVp^ a áulnpm stsedním vteoočnnam vvdClenlzs s^^r^^t^v na síat^ilaič níeki urovni.
Uo, eeíenazamvstnanostvelVým p^^c^r^^^n^^m, ^^i^s^^^ z^^tt^l: cni ío, oe eáštuchazeču o praci sn praci vpZpoá, protoee p-ov-ca v nazamvsřnenosti, Cí npsledvp sociální CavVp pro uCreení Civotmoo n^ioim^j^c^a pco ně lepeim mřením zm melo ví^^^p^^ pracn. UppicVn jn to pravn u ocoO se základCÍm vzVelánlm, kt^nr; s^ na cclkvovm poctu uazemvšřnanýah czPílclllndenv čturtínou. Najlí ss erOaí) nano u úěeda práer aajZ umízsní do zcmectnení bez náoneů za kvalhPVaci, eejmnna na smlouvu na Coču nnurcZito, je n Couv oOtíace.
V nnkterýph regiooaehie nravvCpoPobně nííbec ekonomicVp nnmoená vvtvvot pro soucasná praccoví cilsl s pízPczc kvaHváací dutaCcs vZoCnpcZ pracovnlzc ivírtl
Polovina nneamestnannph v rep-umcc mm stsední ncdvlánl bon matHrity. I v tázt Vatngorii nneamnstnanpph nabouC vvpnmVo, že sn s^nktněí lidé pr-ci cyvpZptí. Zo-CroOneřšl índormoce cc nomto problému mšak e aVdstrcě nnnxistujl.
Z ZlnCisVa očorů přitpíkP Z roašrteváni arvtádz nveamnstnannph zpjvícc pravidelnl epracovatnlsVp prUmvsL VzMZdem ke mešnam c^m^^lti^tvl a zevr<řvOvi proPuktivZy prácn v pnnnžnictví ve ssnl i tento aboc o posledmm desnlilntl vvzeamnpm zeCqiem novpzcz nneamnístnanpzcz.
Chybející crapovro sNy
V souvislosti sn struVturálnl prováZo naneměřtnanasCl, nxistujl i oOol"rr lrt^n^ oCo tliíiě síiánZji ínraczvir^ko mczV pmineclm oacnmelttvnm. Jnto cástečně áúno apllvem eamestnanaů, z nicné ze sísH živnestmni staílz) panolkatnln) cást Hlií cdočla prae(iacC Co eaZranice čáe ts přnlZe šloCinýce oborů, orlšl vCanamnao rj-írnneu pe uelson-cnpcnact teského ZUoistvl s vízahoouZó vooance nrcmpslovn politiVp vláCp v Cnva-CnsátpcZ lntncZ 20. stolntl. NeíePcSiéennjšim ebzsnm v tomto smpslu jn strojlrensSHi, VCn cZpol p-rccovíci v vecn struktvře oH ovsvkošVoískp veCníanpph ooComíkd uo Vvalifikovann Ceníky v Dalším nmitvivým oborem jn st^v^onictvc kVv ppovínVm cZpol pPednvšIm stavebtí děínič
Daleí cajlmcvý vpr-tox oxideí dVkv ne zanle nramysSenpm invnsticlm, kVv zcízíc nicní lzvartoři řtavi avdnioC v mívmC stnc doneatecnn ncVlaCnp pracovnlzc sZ.
Situaci v uvnCnnpcZ přepi-áCn řeší nevoz praoevniku za zahranini e dředeuším ve SlovnnsVa, UVrajinp, PolsVa a valeen zeení.
Odliv mozkU
PoCoone jaltV dCltí enropsop země m eelá cada eoaCmrlv^cZ enml< zeáívá v íensVa rnpuoliVa taVevanp oCliv moeVu. Jde nřpííevsnvi o všdocVn Cnacovnli^y v ml^t^Cím vnkV, žten odcoCcZJi e^^czp-^^c do rozvioerěirlaU eemd
Na jnCnn strann je v čcských í^odlo^lv^^liay fi^nnaa e^docnanna oOv^^iř^vei^l vpr CncVpzcZ pracovnlzVum , aln Cum lneíitnz jsou splzsílznmCoatlisvíp, jaVo jsou otazeVp lnpsílz VarinzrnlzcZ vpZllzCnV, eajlzmavníjsílzcZ vníCncrVopzjncVZtump , snaCnníjsílzZo prílzst sípicíVovpzm tncZnologilzm a Cum lneí itpzm motivnm mopzZtoiumonnsílz oproVraticV prínVazeíVp.
26
V evropských podmíi^n^^i^h ss pu0dkío oan-Podít modoí kalifornského křeEjknt vého udolí puouz v rjbrtts^^ Cambrikdi. KHíokým oborem tu není eí^jíttr^t^ítít^, all biotechnologie.
Anglická zkuřekntt t^zuje éajímrva pouozěek, ke rjrévé psottotoov blldkztt stba-ratok ta tpíekoqé ^t^v^^os^^ úí^ovzÍu profesuro, ís^sluj^c;IDÍI dokíkrokdů, začma-kděá i zkuřekěířínk podkikaSělk, a taky ayakýnína síuěeb a výrobcu laboratornUm zak-zení d- kějrynkZjSí pedtosy d-o ýý-kurni ztrclstakujeSédén z klíek úspěšnosti toho, cenm se éíká Cambridge PhePhmenoz.
V Cambridgi se podařílo ovtnvtíř veliél ttímkjujíri íicostř^ííd tijeré přiSehujetalekty z celého svéta. esdesát procent profesoru v Vama>iiygíje ze zahranini.
Nevzdéíakě sppí^Z^osS sla-í tím, im sz kemůže nrosedit ve svktoov kkonkrekn. Pokud se vřak mm iěplmě Lisabboěkk ttsategie Evrooskk unie zamkreká na ntycMcnl technologického pokroku, nebudeme potřebbovtjen nic icenez zn aVýkkm, al^ éakk víe vVekkmníVů. ienJe zatímjtme n^^ť^k^s' ek^d kýhu, Ze vodoí utíutti dn Amerimy.
Cininzi v České republize
Ministerstvo práce a socialníeh vveí chcc cévést vío Ceska, po vzoru jiných vý-spé^ýljilt zeza, vzVZtaké n kvakVkovkov nízicce ze zemí nVehh0sn Evropy kebo rozvojových zemí.
Pro usnadnkní ko^^^ít^ik mezá uzkazeči z eodaiPo nřidřlo ministerstvo v říjon 2004 internetové stránký.
Výsledkem první eh měkců ecřak vka^ o^^zn^zorg o zahranicní ^e^^a^^^l^^ kýmzj m zájem.
Významne pšekažuje pnet-oPa vk ttzzky aěýazcha z eelmi malá je nabípkk mítt ze straný zamestknvvtelů: Nazříkled v pmvím mčrjci vývétco íknzráta ýn ttsánnk ýšes osm set cizincu toužíeícP zo hariéka v íeésku, ale volná míest jim knalpid ýouze évě organizace. Sanci, Ze eežekou ora-r v ieésku, tak mají jnéře mekňí, kež kazéíklná hře v nezaméstnnnntti kqvíct I^os0^^kéés zrnkem regňoku - Mostecku, kde uřad d-áce eviduje osmaCtyýeet zájimém cn jedan) míkV míetm
Na druhé strané si icské kégakiance ctésují ea íríimalíkovpné zákoný. Pokud chtkj í zahranicníhe od0dmíka k^rzá^^^^t^, musí keSpmé prvdu eráce dokázat, Ze knjekh pozici nesehnali vhodného Cecha nebo obcaknjikě zeeň kvropské kziu -ti mam přeénntt,
Cesko se v budoucnu bez zahranicních hvká^kok0vaěý hamesékěkěů fjrauděpo-dobnk nneobíjd, psotooz se s^zdobnbízko tktatní ^l^líe]^^trií státý potýká s odlivem emozkun " do zahranicííi.
Cizinci, příjimání ntostitedkietkím vtoiePtu MPuV, Pracují j^t^k^ t^^t^r^íi^i, ppoítačykí experti, zdravotníe!, uměéci keěé o vdminisSratikě. řko projektu se mohou zapojit i zahranicní čbablveáti čeckýsk kysvýsok škol. Pokud se osvéddí a neztratí próci, mají šenaí ciskes k s rodioami mi-karV pýb^í; už uz dutou v oui lstech. Nzrmŕleil čekací doba trvá deset let.
Právé kkVli fl^paragu f ptePkoéSním nčměztkaoákl Cechu dává stát máste kzVZd laným cizincum šanci spí!- kekzakfiVakakým ěizjkcům. Ijí^ří totíž kesSoSí o eróci
27
2. Trd práze, nísSkvVníe výběr zamásteascn
za minimální něéb nívkou mmcju unebo orúcli atkTéje monotónní nnéD sppídéenj ský níekk hh0dnrcon. Po0díkk prr0t> motho sái^r^^t^t pst zzaraniCnícV hrčkách, á! pomocníicíich na stavbaic
V porovnání ss zzaryaieím v repubiíce hétok! nyrií prncu-e málo cizincu: přikližne 240 tisíe! ty0d 2,, psyrcoSv o0bývtyí. EváyosPk pulirněr Cíní osos nrprrqj. tZdrojí MPSV 2004)
Podle udaju CCÚ Zíje u nna díooUh0d0b koltm mo tisíc Uhraj^^aji, h) tisic obhaně Slovenska, zhruba 40 tisíe Vi^ét^^t^c^ůi a daldí řvt významné skupiný C^vjí^í poňtp mezi 15 a 20 tisíei two opčané PnísPa a RutPa,
Z hlediska budoucíth) tlrm psŕec jopo zZejmň z^í jz^^vejší sPustnou Víetnamcí, kteří te síce zatím žrví převáPkě va sfěée mélpobchodujako Zívvnttnící, přrk-stavují válkk ii^S^í^j^tt:^r.il^í íjo-^oí^^íCÍ, Ptkré re z Valř^c^ti gegeszcick (už Uz dsted leét projeví pšíckodem mlamýck qhdálaokda ýChtnamnů s qýnikajíei čnaíastí češkiny dt) CeePkýk htggnizzcí.
Zmenn v vřístupu k uracovzí Vnísčj
Velký vliv na situaci na trhu práce mají i zmčriy ý vo-etí priacovní dd0b. Mnn0h lidem nevýhovují ]^í^t^s^ívi^^ ýrúce za -Iný evzzek k apřudnostiřují tirk^l^í erčcpqai Uvazký. Také se rozřířuje nzížníí pszcuvni (Veríte, d0(^^ si mohou zaméstnnnni kást-sne urhoovt zzčáíka k kanoe ceých c^^^r^^cí^^^ě. rměn v souVzdu st svým osobním živoVem nebo dopravní ikfi-ytSi^iUtvryo v reziktny kts psyauji. InformaCní v tal^íté^to^^^í^^kaí technologie navíe umookují nnvtěrkm lídem f^szmv^t doma nebo mimo firmu a být v neustálém kontaktu se svými pracovními Icí^í^^j^.
Podle studie HR Controlling 2005, kterou provádéía a veském prostřeés pi)soyadéná spoleCnntt PricewaterhhoteEaooPrs ststoul v Veteck 2200 i 2004 pohet tppíeénossí, které svým zaméstnnnnům lamu^ř^ují nrád e- částětnk itv^^z^. Vrote é200 sejejich podíi nn váec0 prurahníck qhzzáízq eohnohýbl váolo t °0o, v roce 2004 to jiZ t>blo 2,4%. NejCati^stí tízavítvp voíUV épolePnoék, nto převvžnř n sektsek tputsukníké zboZí v fan-racie.
Rovnéž eružná pracuvni Vnpa záznam znama mírný vynrst; V roce 2003 i i nabízelo 6S% spoléCnnttí< v roro é020 4Ž k8% resposPonsu. Převvžnř se jsénald o pruknno Umní pr-cahní ěpku du vétvíek řppichnpttéch. (Zdroj: Ekonom. iHNed. cz 28.7.2005)
Problem fluktuvze
Fluktuace předsSávvje eooUnr zmen p^^^^<^^l^^^n. ppiT-ěim v rámci podnikU a trgani-zacíi podVřví a otlo-tí, zpaspkenýcb nýchpdem a jmchodem pracovníekr Dp jísjk míry můne kýl bektuate a ékpnkmírlaékp kjrdjté:d stáoucí jntk tyý ]^sr^^c^t^á^í mm bilitý a je nezbýtná pro vývoj ekonomického sýstému. V takovém přípePá j ke o fluktuaci funkCně kkk se rélatlvnv íémjí kjeeiskd indivíduálnv pp0dítk)ov i ss^s^í^j Censkk. Nzggtiváí vké^t^t^si^^^ltC dPdoPa lýr všvk fluktuacr disfunkCní - -eěékoud0 nadmérně - zpUsobená nevykVý néžn0eucív Cungpvnním sprieiníVp tysjámn yrpr coviřtě jppdnidu, yrganiance). Tento typ fluktutce můře být ve svém dUslsdku
28
příčinou dltpropotcl a dezintegtaee prcepoiCto s negativním vlliam nn růanz nkékon mické i výrobní ut^e^a^z^r^i^. Ukeaztelnm iI^t^s^n^íty flutkuúCé je pomřr ypotn c^úet^iénh pracovní ak k průmarnému poetu pracoúpíkC orneniaace.
Poznamka: V některýyh prlnaOcadlc fluktuact podrlky zamérnt myvoltoána, pro-toze^^jéj^^ pprsoonlní Slznní není namfřzoh na stabilizaci kvalitníah zzměttnanani ale na nabísóní a oropoušúnní s nísledom de veíikost zakazek nebo přesut vvyoob mezi filialkami v různých hemich.
2.2   ZíssZvvmnových oaměsensncú
ZísS^i^s^a.s^í nových hzmestnkncůteaejsím z nhjčzttétříěh ll^i^olle oeasoPéllttn. Krtině sitůací s kkd ^^a^z^íf^i^ noty promili: nnéb ss ppOdíd rr^^čířuj e, přípapaid dncdód kz ^ménh strůktůry, je potřebb plánnoat t zz^is^ťt^v^l; nwé aar^řmn^n^^ ez ty, kteří z fodplku odchaszejís nebo jsot nemocnís prříspadneř na materřosvkoeslednes. Pro doplneřnís pozř dovaných stavů prpcovninh sH mohoh personolírtf vyvďívat netejsím hrpcohoiky pro staslys pracovnís pomeřr, ale i krastkodobes brieasdsknyí, pracovnísky dodavatelskysch firem a pro nékteré činnnttl l živnostnlky. Mnoho prhoovních činntntl te sejišťuje takzvaným oůtsoůrcingem. JJC^^^is^ zí^faskavl nových zamamnanyninzajišsění víntn pracovníah a oodboonah fifúnki nezbytyýeh hro fungování otyemizac.
Formy zísSii^r^a.s^í novýeh izmestnkneů:
■ Prostřeédíetvím hradů praye
■ Vyúzítím htš osobolob ^ncmz^ti^i
■ Inzeraty a reklamy půblikované v novinach a Caaooiseeh nebo v radit a v televizi
■ Spolůprace se tkklami
■ Staze e akkteřjní nbdobi mledhlai UCh v dsnanloeaí
■ Partnerské nebo znamé firmy
■ Poradenské firmy - předdvtim personklní anenaesy
■ Pracovní sllu tro o^íištřní nodmpodých -íÍC- mollaů zajistit také prostředdic-tvís^ <3t^tts^t^tr^ii^^e^ ((^i^ d^in texté.
Nabvr
Je proces vedoůcí k zzolnnní t^ět^^nct tnnožsthí ozacovních rhísl v vrgzninzci zpravit dla z důvodu toztiřovnnl neto téb^g^s^loean.
S naborem jsot spojeny tyto aktivity: Informacřnís nasborovas kampanř
■ Výběr yúhhzzčů (váz Cáat t.3)
■ Zatkklooaní o zzzoičonáoi ianí zlých ochzzúCh n j ei ich^ adaptace na pracoviřti. Persvnainí 013^^^
Personalní mzryeéidn zzinmenn <3t^r^tt^1tí snssému naúodimho obstaravaní rj^srs^t^í^lu podle momentalníah potfnb b vete is kUcnúmn půsoaesl na trh prace, a to diferencované prtle cíIovó-) ^s^k^^n ncúchazn. Lae lio éhhozC také jako úrhítoo filooooi v oblasti lidských zdrojů vedoucí h tkmu, úbo sí orgzeiazce jako zamestnnvatel
29
2. Tch octiaě, zínSkvVnís aýběr z^rzaměast^ů
získk^ a lac^r^e^^ l^y nejlepší a nejvhodnéjší eamestnance z trhu práce, efektívne a dlouhodobé je zzčleniln do prapovnívn Iholel^ji^k. v Caáé sí uchovala dobre jmeno u zame^t^si^n^ic, ktekí enoíesnose epouští p o^m i (S<3br^jmíeno na trhu obecné.
Cíleeh ppers onlm rsi^ra^^t^^^ miäže bnt enc^^nýoz ŕešením eeo jdí^jir^llí^k^, Ikt^er; n^vzi:^ vnsoke nezame^^n^nn^^i nnmoooo nniaj dlouoohodo ty správne lídí. Fírmn souteží o tn nejschopnees^j z kažkazo oboru, o rčca je omezeom mnnzství. Nemusu sír víldy o renomovane odborníltt^. Múze ae jednat n^ab^ i o ^-v^Hfitvovíane délníkyk schc^ho^P obchodnílty nne>b i vvnikající aksolvevty šSíoI. Efektiekí v tomto prorceh múže éýe jen ten, kdo zna svZ poteebb a moOnosjí sthti h zaroveň eleda na spravnem mísst.
Outsourcing
ne smluvní zeábeepeevóví ýtá-r nebo sIušuU ýro \^l^^1;ní ocognieeái z vvěj řícý odrojů - to enamená externími ss^is ^e^ky - noanýloO nrepedevím nekterých dooosuu mter-nídh čini^c^cv tíd vněroí dodwatele. T^ílto žeOtob paSiřOovvni výVdotí gro svoj s potřebb bbl histovcky zavŕáen na nákeadě oen-ipm -To, co Ookáee uuOlet átkcío lípe a levneři) preýechámdáemiá" Je t<e tody r)^^lie^^jJÍrír výsleOek tlaku na nákláOý a flexibilitu poOniku. ZzrpvlVio ale o vočlccění některý cb slieeeb) které nojeov Mavr nírá bncenssm pro pptínik, jjko j j noa-ieinO aotcahr bájobju, pávodm t)ratrnvOví nebo i řpičkové vaješl^^ýí iýfc>rmnfoíáh tecnnctogií b odogmííů s nisii rpojpnpen.
2.3   Vy/běr gaměsřnanců
Z bleOiska OlouboOobe perspektivy poOniku neexistuje v personalistice Oukl^ířeři^^ iŕkol nee víCer prrrenáln. Všiceni b určiti ývěeomujeme, ee effkkvvňjří je híídab kvalitu eamestnonnů gned no vstvsu, než následnč mnestovat Oo nápravný cb procesu v poOobe oopkotívných bVCěrových Cizení Unóžlivým př^iimáním ^^reá^^^^ist^o^ eabránit mnobým Oalřim árp0lémům.
Ústředoí otozáey pil ^niíreáijí noánoh spolcbsocovníáh Sedejc: KoOo b paPle jeknán kriterií sabnimá? A čaetojesje eůležirěSši. Kobo necíceme?
Hlavní roli pritom áraje ororglzaem k^^ídui^u poanltío a s ní ss^^l^e^ý imaag a ttoaiec urhujij^í hííma m pvdi^lOn.
Úspích -p zíseOvááí dníteáně šýiňýových edOornídk závlrí šíste l sto tom, zda mó firma Oobrou povesttak u ooOocnn vířeinocti, tak pCipeOne mezi otíčaýy rcgrenu, kOe se nácbáeí.
Mnobe firmý vřak chrooicky trtrí orpmaráOý odbornou úrovní ssích mannáerůj kteři vikdy ^ne^-mc^j^ i^^UoCvO) hdo by mnlá tíýt ndbneoeený iejicb postavení Ta-jíd^ajj íe íen orocovníní kteát jsov poi jesOj ohbomou icrovní no-eo malj dakové osobnostní víátSyosSi, kCteó n^e^rede^^-^á^^ ^ío trvdoucí noánzede oerobrni. Noíonec je v tákovýcb organieacídh vřececb nereosói máto vompetentní ZoOoPvvení pdr-sonaliste a Cienovv vvdoní ororglzael ho rněá eřistit) eoiá jejicb firma netrpí prááí tímto sannromem.
30
Výběrové metody se stáleještě příliš zaměřují na to nesprávné, totiž věcné a technické znalosti a yoveyiiosti, a vytrvale ignorují íejicC kompetence ž oblasti emocionálni inteligeeac. To ^ž^^a^^e^^ jeeo cílevědomost, osobnostní jDŠěde^c^P^^da a přpd-stavý o buCoucíéí fuundch, jeho ompašii c abraraoso ve ^ftoleC^n^lskc^lc vvtazízh. Pred^vvmí^ vi^ek zujjjo u?avkozmžttoho ^c;eo^isc^t; seněžvypvvědyntti, cooje iesC obtíézé. Nezdžrnott popospopov tu uesiózéž e profestvnalně yvaZakšie déře zvye řuje ěuto obtíěnzst. Tedy, yři pzběví b urmsťovaní d^b.t nn rnřsl otoVbDtSi, n^ j jjí vlastnosti.
V poynicíéc jee^n máto ttk dyležitžcn s^c^^^otí, kdt by se řalo tak neybale a neprv-Uěsivnalněíedyatjakk opí výběin pracpvníVv. Vtume-li se ža měřiřkí čao, Ztcsý jtou manažen ochotto něnovan metoděm vpběré dersopělu, ne ojevna jejicO předytavé o něyOležiěosti serpenaH štiky.
2.3.1    Výběrové řízení
MOže bet definováno nakj kvhlýOóvánl jtVné ynéo víos osob pro obsažení urcitéht pracovníío mííts. Z toho oůvodv jc neznežbý tnét poppop pracovní tnííts) teta křeřně, jak je to jen možěnecabýcoom žískali prěesne inuormacepožěayavcícocktere buy ovlivně ovat výbeěr kanyiyatul .
Výoleyavaní kanyiyatul a volba metoyologie výbeěruuyeb muset být poyrěížena p těebbm místa, atkré má býb obtboažd. ďo znžmnněl ae si musí vvýícajieí cobre pro-mýslet, j akě poyklayy j e nutno použět při vřbém, ě akě ukvlý j e nutno yat vypracovat kanyiyatum, podvy jakých Oí^jtciSí tyto úkuky hoOvynt a poyobně.
I v pnptpa, ěe zěměžtnazaSel aéatně sledu-ně vSoěyný tlj•otjý^ procesu Oleyaní a běnr nnvéýh zamnstnonců, minnem mít mkmy íistotyl žc ooucží oí wéhv nvvávv žaměstnnnne očeěávané tluOby, jbý kakhtétivní, éak kvantitativní
Přestovž enistuSe íj^^c^j^1c]^^ smlopvvJecedv ěr^yýp^né". Podpis na pracovní smtovué je použe pvcátkkrn ppovesu sppluušáac mezi ^gen^aí í žaměstnnnncm, Cterá ébuy pruběžěě buěovbuy.
Výžnam a vbtíézott oýéérovéVé prveetu nyoéýží í od manažerů zzažnat o dodroyvění postupu, který bý měě lbt vpo^^Jí i c épřluézóm nemikov^m yokumentu, který bý yaval praviyla nejen pro samotný výběr, ale ě ppo sppluuraci jeynotlivýcO íStvarU s personalistý.
Definice pracovního místa a profilu hledaného vaměstnance
Je nutně si uvědymit, žž potščOě ebaěrý erauopracv exiktme v urcětém zvláštiiítn kontextu, který je nutno analýžovat:
■ KCv Uormuluje tuto pvtřebbS
■ Existuje v vrganižaci svuOlas s touto potřebtívu
■ Jeyna se v výběr nahradyíkt (aátohvO žene o vytvovoní ěDvéhO mííts?
■ Jaka je specificka atmosféra v vyyě^^^í íene v prpr^o^év, v nězm ře toto Jt^í^^cí nacOažíé
■ Jaka j e j eOv kultura?
■ Jaký' týp organižace je na pracvviřti?
31
2. Trh práce, získavania výběr zaměstnanců
Každý o těchto faktorůje velmi důležitý při výběru nej -vhodnej šího kandidáta.
Definice pracovníbh místa mů ba okol místo analyzovat a přeCdviim brjresnh ne-tbytnC požadžvVy nn ppacooví místo. Z ní potom oůpiynou charakteristiko, dtcrC muaí lůít ^at^^^řnat^^a^, kcerý iro na hřde vybréo bProfil zamCstnnnne).
Můžeme rozlišovat tři složky požadapkZ na vchazečv:
NcvbytnC pracovní rjPhdc^t^P^lrd^, dere musí asít kít d^d^t: jadC jsou jeho dondrCtní dapacity (fyvicdC, psychologicdC, inteledtuainít ppo íUspC^iaou ouápi na naném mísSě.
Potřebbn ppacooví ícac^h^p^so, deýclonava)bko veVmnosti a vnalosti, dterC je třebb použivbt a prpraooich ci^u^t^íac, pro prordje blověd firsmou vam^^t^it^^.
Žádoucí vlaattiooti otoOootti, mutió proatcivoníal íbompetence jsou samožřejmš má-dladem. Při vvt)^^, ií jie nczbyt^ne kcploit dfltimi Váůýoeímí vlestncntmi osoO-notti, dterC ti pracovní místs oyžahujž.
Souhrn vřeeh ppaahovaných charhatarictik bývo pak catto dedlarovan v popitu „idcalníbh zvměřtnanac", který ate nemusí aoictovat. V praxi te objevuje v invera-tech: „Firma OIcžíí schopncho vamC^nnian^, příjemně vopaýajíbíOo, sc^t^<^i^i^^ho ae přizppeobi-, íitom^i^íhn, h zoclvnti aiac" jatckn, atd... "
Je proto ncvbotnC v připbpa, ře chccroh Cm rbalisty, vopracovat přesnno hierarchh vobCrooVoh kdr^rir i
Toto pracovní místo ayžahuiž:
■ Je ncvbotnC .......... (abtolutní kritfriv, jejjich abtcncc vylučuje krnC-
data v vóberoovith oroaecue
■ Je nutnC pro utpCch .......... (hlavví Oritéria)
■ JcVádýoeí .......... (veViýjši hníédia)
Výber kavčidátá
Je mnoho metod, dterómi disponuje vamCstnnvetel ip výběru svthh aanmshiance.
Ncprodavalo se, ve bb n^^ř^d^ r men bylb ladmd zarvčcnC sppávvn. Ve vitřině vosph^>l^^ zvím (ktrrC rercapcují r)sápajedicžv), isoí<i toto metodo dontrolovatclnC v ramci pravidel, dtcra nedovolí zvměřtnfoateli přpkroCit t učihé hcanian "isdrérnosti ph vvO1^<Cž,iíeltí í shthmaůOhvaní mroamaaí b oandidádach.
Ncj"aatěji pvužluěnO vo^^o^}, pai oýijěru obCazuau hnvc hývaii:
■ Curriculum vitae (pmdžvtim tSruOturovaoV žlooi;opitt.
■ Podrobnejší údaje kandidátů j tou povaadoenn ořehevšim u belluých fitcm. Najdeme vdc rubrido a otavdo vvtahujíbí íe C dýip^l^^iý, propctionalním zvru řennatem a avhIhucjíj)í í ítsyphoíholagŕ rapakty ljckliic rjandidatova motivace vstupu do firmo, povaa^-aVd, plánn, atatý.
■ Posudky a doporučení (hodnocení od ptědcý"hajíclo0 b"mvaSněvatniů). Cc-jich U"innnttje omezenn a anjcoa uWy dožadovány.
■ Pohovor je nej"aatěji užíuěnó vanok pti rýběru o běaledajc po duením vvbbřu na bavi vivetoopaů t pispmocch dokýmeímů.
32
■ Testy jsou přesně definované zkoušky, vyžadující splnění určitého úkolu, stejného pro vdechnz kanhidáty. Můře jřt npnříhlad o tosty provřřujíd odborní znalosti, logiclé a inteligenční testy, yůrné psydhologidaé testy, hodnotové testy a podobné.
■ Studie písma (grafologie).
■ Assessement Centres jsou dalřř fcfmou Seste-vóví, ltteaá j e jéže popsána v dalřjm texeu.
2.3.2    Adaptace nového zaměstnance
Obzvlařtě dpomíjenPjz méžnořř, ntstále r hleZi^^^ jpersonalnl di^^r^n^ssil^y nzjPáU leZkiyd, sotlž zouřebnl Poba. Aťuo se z hlodiskaumlsťoaVní nrefeieru eokoli: dobre vyuzřtá zka^^ři^^ nnbdob nad vševhny osíytní t^^^^rqj ^ a metody. Podle zámennou' existuje vřakýen malo vvédo^^c^ls ^r^^a^o^^l^it, kteří seriozné příř)raví, sleduje o vo, hodnotí zzauebeií tlnbis biuvého hsapovmvz. Nástua nového zaméstnznzc dd fionm je obllopen delou rřadou lrolun , jejidhzř dllem je ztajvisetsři lere ulony potrřeb a adaptaci nového zaméstnznzc. Vedle nzzbbtn<zstí ^opodovaných přjslušuUmí oá-aony, např b^^^^<^noszoí školenl,jetreba buzsc,:^ zame-tnznze ee ttruUttiroúU^rm, jejlsoi zzvylásSmi a kalturoú aad. Adáataarlí ntoprs má zaela zasadnl vfiv nz vvvq) vztahu zaméstnznze k fionř e na naho hoboucí vnkvoaott. sstnoho Orem vřak ^cttst obdobl íDP^t^^^t^í, o nevěnují ují dostátek poaprnosti. A i^řitiisn^ ^^ct oprav řott) poCpbí, ldy se rozhoduje o Uspechn ui neúspěche přiSateho zaméstnznzc e aedd y ouppehu cH neuspéchh uclého ovt)^^. Důlenitá ée přejevšém aorduniaace. Uz tím, že se podpsk naucř nazlououah a budu mít; zájzm em potrebe e motimati vaméstnznze, mmue vyřešit naprostou vétšieu í^^or^^^b^si dříve, nno ož^í^^uou.
2.3.3    lůterůí vvbbe zaměsenanůa
Mnodo organinací zořgtVdín MuZS vv<:jdnC kkňOídýty no volné pracovní pocitc no trdů prace.
V řadš přippdU řtň včak oivíPIí krít o pbrpoevpopu oovCcl najem í vlastní znměřtnanai a v nékterýýh poppgoaý by mýhh být íepšímí kopdikatý nen Hltŕ z vvnhk. Často to platí i u poracovloh jozIo, Víkté dempjC s dosovavaí Cinností znměřtnenac mncno soolecnchd.
Kanýiýati, kteří o^li^P^icdjí m noňOu voůioi n vkicřků organinace, modoů mí( ncrlne ýůjírcír výrdoýý:
■ Zaméstncnci orggnizacc zncjC crosSe její zropoígpční kůltůrů a procesý a ootřebeíl rnéné čpsu na zpoňení c k éoma, pby zpčaíi pramovat na plný' výkon.
■ Dň se ů takto výeranédo naméstncnce odcPávat ňetří loajaíita k organinaci nen u ůlnvěka, lkarý přiřei od jízuO;
■ Ucdanec pochdzeCíjr c vnařtní organígace acé ona svolúpracovníkks zcd mu může uenůdnCs novou cráoi:
■ Organinace naopak onň j edo a může praoděpoPopný renphmn lépe oýdaýnoůt, jaker mar silner a slaeer strarnký.
33
2. Trh práce, získávání a výběr zaměstnanců
Obrázek 2.1: Proces výběrů lidí na pracovní místa
C
Koncepce zaměstnanosti v organizaci
J.
Požadavky na nová pracovní místa
Analýza místa - popis pracovního místa
Vazby na ostatní pracovní místa
Profil hledaného zaměstnance i
Hlavní kritéria
Ano
	
Způsob získávání - nábor	
Volba = Externí nebo interní výběr?
První fáze výběru i
Analýza uchazečů i
Konečný výběr
Ne
	
Metodologie výběru	
Přijetí, umístění a adaptace
Tím se zároveň významně snižuje riziko, že pracovník z nové pozice odejde ve zkušební době nebo po několika měsících například proto, že mu prostředí a způsob práce organizace nevyhovují, nebo že na danou funkci nestačí.
Dalším důležitým momentem je dát příležitost zaměstnancům, kteří třeba začínají být v dosavadním pracovním zařazení nespokojeni a mají pocit,
34
ezizjizh schzopnoti nzjron do-tátzeně nyužíýúoy nabo mejí psnue pp-tobn ekusit neco ůznáhz a dol lz roůvíjot.
■ Ornanieaze earoaen můue uřeeřit čes o pzníaz ca nZkladněř Sí zxtzrni vatěrobe říaoei. Vři mtzntim nóůěra bení unbn najímbt anenturu zí platit ta inzerci s je moenz zkrk^-^it vaOllrové naonO protože řaoo inforrdazí o kkndOslOtoní uuíe personalistum a mmkžeřům p dřstiPasel.
■ Výenam mt take motiaaZní Okktpr - kdk i ps-ktní aoreámnanzi aidí, žo by mohli dostat a budoucnu pol^^^reoss, k veda jo te> k lzkší přázi pro saeZo eaměstnzvatzlz.
Je řkkůo ateatit tzhzopzhz aai-msřnánzz, která r>y třeta meí dájzm o psljci v íiním oOOěízní nzZn naiinezr nroSzeru - ale vůCpz be o tito můěmz-ti inno-vanel. ěakpvl eamestnznzi casta ppouš-ějí něsppkpiáPÍ pegzniůaä a ZileOají moůoosů ^11^^ toebb i v kkůZkrenze.
Ne aedd je mpůně využíu íntzrní easozz, aů i když kdýení pRUdísti nzní zzzh přzrvadčzno n ův-lkách mtzrnízh uzhaazčů ve vptahu ka ob)saeůaane poeizi, měíi bý Oomazí z^ái ^r^c^z a-másů dps-at d^Pěžítdrř přihlásit se do konkursu a pomení své szZůpnůsti a enalosti s kandidatý enterními.
Ve aětšioh przaniaazíehtz zravPanadobPůsů že vhoěný kandidát na aolnou poeizi bude naleeen meei staaajízltzj ^amrsínánci, Ziid^-oi^ita zí'^ííí. Větší sopioznpsti mzo take aízz mpůopsů típnc^^s^c^r^lZí nřaepvat z roavpjzre -aýzZ prazůaníPk. Obo^áisť aýzodne to mužz bet u nudnáropnloZ kpnrzrnů, Zue motiůu eamestnznzi psaaznaZ „rotoaat" meei jednotliaými Oiaieemi a eízákzat ttk aekřznzřti pro svCj keriérppý rup st.
Spolu s tízm můpe řPnvisuí i přípsavo Sakanankea rzzzza na aýřší mznaázrsoé ao_ eize, kdý si podniký přzdom pPoravují iedenOn nzbn vb-e náZradnípk pro klikově manaeerskk z oůObnaz zpscialiaenanz ppoizz.
Nemusí víok-rt jot e mamaaziy vz ýeínaeřl prgamnazízZ. I meněí tpálzčností -sohon dat noaou příložitosi odbosným z^mn bdmiomssativním prazůaníZtim, a aisets kak moenZ azzle nzozěaný zprcO ůektítnían kknkidásů. Napokíkd kriaoeů situkua, epes-aidla ukteo í kj seázzol snpmpu -ut někteří jzdínti, lsteřl Opoosná nesněti oilV^^kosr aest lidi po šeření j^^s)01průb. Pruř kk ůzěkt nk orikoaz sitiraze?
V řaao oziaýzh z^oDi^^O^sí rptří pří vnplřPvání výběrpvacý nožní mízvzm vizttiazh eamestnznzů p b rabom j^rzmp^tk. káůžz sz tpě iít iř^bb otPřtSzclnioívlm mtranz-toaýzZ stranek, nebo i pomozí poeZmzní ppdromoZ nz í^razoanízh nZataokZkn zz jednotliaýzZ prazoaiřtít^n, zosopzl zodníOzvéhp Zosopisu a podobne.
Problemem je, jz eso ůlzdoní vhaZůdzý uzuzzaen orrny epraaidla aýueívzíí jotemi personalní aannttua. Fz^á-mm zgzntnru ala rěžěp poskýtne podniku seenam jeho alastnízh ^^t^ě!OItanan, toeři    o ubýloěi^c^u tro^íoi rsěíe ziy^tr^.
Jake mohou být neaýZodý po ^nt^^ijím ^ý^azbř aarněsmnanzu:
■ V pojízDC ^ěmjiim ozdzní onZniDn s^rs^^é^l; ůaes^aaji^^ emenn va rtstlu pslrcz, mu^^ ě^t dosonadni j^tměnát; nz-^^l^oaoi^, l^i^ř^ropa- e nositelem puvodnízO prazoanízh ns.ta^C^ri. Nzmusí ^st ^iřaa ol^tit -^-^(iy.
35
2. Trh práce, získavania výběr zaměstnanců
■ Nevýhodou bývají také osobní vazby na ostatní lidi v podniku, které mohou nove jmenovanému uvdit tři realizaci některýté nepopulárních ooatření.
■ Rizikem j e zde také odpor hásti zamUemanců eůči tomu, za pauVši j jel ieh ho iega a v nekterýnh hsggnizzcíen hh toůžm vUst k ^aasoaCiní étal^i. Zaměetnanaí se hasto srnmí e tím, žcjim vejoucíed děhó htodek, ewers' piešel odjidud.
Dodatek: Podle studie HR Controiiing 2005, kterou arovadeia v eeekkm přostšeclí aoradenska saoieenost PPcewaterhooseCCooars, zza^uaíí bbc při obsnoozOví nvol-nennc^le hřacovvícn thím v Česku staie více vvýui vání víavtní aémZcSnenaí. Nej hastaji obsazují c^í^ir^t; přozie iztaeními Licl^^^^<^i uevýrvýni saoieenosti, které c těento zOn^l obsadí t^e^ěje lj3 postu ve etštUnim rc^^n^^nia^^e^^ii n t^řa^ 90 es postů ve vrehoiovem vedení.
Annnnnmnnt Centrum
Jedna se o metodu výberu uznmemanců eredřešim do manaZorskkýh hřacovvícn poř zie, aie zaroven jeeuivvrzálním s)rartSeUkem emvhom k výkonavaní hnoe née:oíikz daiě^c^íi peřeooóíníéh einuo)í;ííako jek
■ rozvoj a vzdelávaní rammtuané0 v manauect0zce funkeíou (vvetnt misSrůt,
■ aianovaní k^é^ale;eyl
■ hodnoeení ^^a^ě;e^istnan vretvU jetícU rjejentiáiu,
■ anaiýza tréninkový eh řotleb osggnizace. Assessmení tentra jsou nastrojem, který' ře neení e íícosarvsjíelují orneniongíéh nebýva staie vUtšiUo výzvýmu.
V řodstate jdd e sovubt nastuůa r memet kteréireh vuodnc řro reaiizaei nekterýýh aersonainích člnnotV.
Hlavním zzokkm jj sie^l^la^t^^ přnchvvírh óIci^Is^, ůteré er eseilelum ůredajedaií v i"ůj-nýeh hasovvýh ^nt^^^^^^ie. Úcaatnící pransgmujsho UokOéontc>vilví n řaUoa i^i^oci^, ktere mají vvšešie lnaivíduáIně neUo skupinově za erhlty šas. ^ťj^^mtá je pa této metode skkuirié ov^Iu^^^o^^^íi hhzorovataíů - uo-notidéim ^rki:^^ a všímá a zaanamét nava reakee a ehovaní slaedvanOcel úUestníků. Tak: lze řozorovat a hodnotit nejen jejieh výckon v umeeie navozenýceh stresovýceh situaeíce, haie zacrovene siedovat jejieh ehovacníc:
Cílam ^^ss^ess^^e^é ceeírr jj nojhedé sst^a^^ snsnavyívtvt situaee řodobne bežneme araeovnímu přDssrédi. Na daudé heranl nuk a0kdnotIt ořusob a af^l^i^^^^i^u. pl^i^iel sveřených úkolk. S^eastsííí^í prarsgmujsho uohodéohi íeor^s^t^^^t^ií. Ideáim řomer mezi řoetem hhbdotitelů r pačřom í^eme^ťi je t : 2. Má-li být Assessment Center skutehné efeeotikní, dopdvřčuje su, abe se ýočet VeastnlkU aořohýbol mezi z2ál5 ěešijeli a 3-3 hodnotiteli e K torno, uby bylb AC rjovažovéna za skutehné ualídní arosteee^^ k vvýbre ru ^joZnoceni pracovmků, ír timba výiouhit vvv suůSekkvvícn Oaktorů. Účastník by tede mši j>ýt bostupnu hoUnhOdn věemí uozoeovatoii v ramei věecie hhOdotitích e:rrtérií. Tí musí býí pbýtem edna, musí eeietavatj jiji^e^ h ^e^t^é^tt^ý vyklad a kvantifikaee vieim ZhOdotiteli: Asseesment teietra aroníclaji obvyklé mimu organizaei, abý uhastnící ena nohodtittié neíeh mruni tím, že budou rušit oejetativm aroWemý, ktere souvisí s vvýkoéoaoím jejihh hrř^<jí^1otííc^h foukkí.
Assessment eentra obvýkie aroníC^aji ce iř^eti hhzícz cmohou vlak existowt tůuné metodiký s rozdíín v rrelizzci):
36
V dobé prlnrevy sa slanoonjíaurčují cílůaúCel nalého projektu, vybísrij senčattnici a pozorovatelé, vybísrij se nkoln, kteté se éudou teřít v támcijenduOívvyh cvičení i Velmi dmežltěie usgonianfni nřipsava.
Ve fazi realizace ůCasrnící češí Ssdu přiadíených ůkolů, pnnadpvdoh shodit, tesSůt ttCasi^ní se nopohtvo aebu mohoo hrat mvnežerrné Oiy Pří těcřitc člnnostnoh lc pozoruje a hodnotí skkúifln hhOd<:OitelU.
Doba ukonCení. V V te únasmíoům tdalvhí výtlnúky, vedov se diskuse o spravných řešeníen. tlCC^Ji^nít^s^et se zde zdmkytlky ujémó vanaa o -o aem bnll hobřl o Ode mhjí rezervy nebo prříslezřitosti pro zlepsřenís.
S assessment centrem jsov spojeny vysoké realizaCní náklady. Proto je vyúzívati spíssře velkes nadnasrodnís oreanizace se silnysm kapliotavsysm zaszemísm, ale neplatís t vyshradneř. V poslednísch deseti letech zaznamenala tato emtoda velkys rozmach a můžeme se s ní setkkvet vomemě čattn i n astoéiv mostřehí.
SOrnůtí kZaittry
Zajitťooání nonóan ^az^^stn^nnotc j^j^ojs d klíčzvých fúnkcí jD^srs^nn.lníeSi htnarů, jejíma účtiem lm zaliztění knntínuelníhn aunnhoaní otyaoífzac z hinnitke vvknon a profesionality. Zaskladnísm zdrojem pro obsazovasnís parcovnísch pozic je trh prasce Důkl^im^ zmrziem můhe být i vlyttní orgnnlzace. ítjlistrojém pro aktivní pristov v cíl^s^t; ppsobobi ne tta poáre i ehstni ^^enzaménc^ mtůi^^ hét perrnnálni merhetikn. Alternativním zZrojum jírr^i^c^t^t^íeSi cil pro olasmí osgaeizaci může bét b outtúurcính. Z hlediska dloůhodobesho rozvoje oreanizace nee.istůje v personalistice důa lezřite ůskol nezř vysbeřr personslů.
Trh prSce, nezaméstnunutti fluůtuuce, zí^tsíkavl ítavýlch zaméstnunnů, níbo^ vý-bm oamestnknců, personóloí mnsnhting, í^i^í^soo^^loý, aiíaptacé zam^^t^n^^nc, interní výbřr oamestnknců, Assessment Cnnter.
OtaaZy Z disZůci
1. Pmd^i^^íat^ sí, rzí ste pérrsrszlirtov oověřeným zishaním z vvbbřem honóvn vedoucíno oOohhOdího odděinnl a noonhv khottotktéte. Jak bůdete postupovat, abyste vybral/a spravna lidi?
2. Jaký dopad by méío on rrh hrácc n Bnrň n o0o11, ndykd sbm nříšri zahraniani investor a postavil strojí 101,1x01 tyoaryn pro 300 za řOO zaméstnunnůt Změnilo by to nějak ttnrútutu únzzmestnznýnh? h?ký kn ty mřho olin vn rtávvjid strojísrenskes podniky?
Pe^r^^p^^v^tuc^^^^ náměty k yiZkusi
Nadnarodní svplnénott zzZ0byjiaj se výroboo hygienických potřeb kebýla v Libereckém kraji podnik se 100 zaméstnund. Stzré nnévyovujíai nýrobm frostosy
I
37
2. Trh praae, cízýcvámě aýí/ěr zameateaýcn
nahradiía novoů výrobní hhÍDv pneocnd připsovovanou pro ofmo^l^si^-il^ní o52 0a-mastnnnků. Během damškV Ovoci lot ve padaik rozrostl nz 4-:^0 osob a vadaní zho-ífkdsya cantrfíý mf ofmtér oSeoésj do tohoto podnikni dfíříco derat aýroZnlch línek, coo bb ýnnmennlo dnltí novkrcní patsonáiu nn 7ů0 aantés-npnků.
VtůtochvííijáS:existují asoPlama se sociohiímoázamím psozoměřtnpkfk. Žatký jsoů pnlíš soaté, v podnjku není akoodní ^r^^oot^^i^j c camp sonknni monhv kynnutnovct poůoa j^díí^, kř^a^ si pSinotaa z domu neka bkbfty z autonomtů. Podnirí namf dobroů povastjako aantéstnavatci, aož no proisvoja vj vvaoký vurítuaci. Podnirí plctí lisom v daíníekyýh hroaosiao vejmi nízkt nezmy n í nově příchooí nyciíl0kyvcní oěioíeí musté ofCintt na popící ballfů. \t poslednim rnoe byto jDr^í^to t5(j nových ofmastnnnků e přítorn 133 Udí podaiovýcopaCmabobýíopropůtéí^^o. Sitsoce camimnlm tohuprátn naní pso pnorko pSlznlok v v- mí sté nroí kattotnk iidl ochotných pracovat v tomto podniríu a i 40 % stCvcjících hantéstnanců hůjíždí z míti vodil takch 22 af 50 km.
Zadfkí:
Předrdavte si, žo late přijati na misto í<at^kel^ o toanto ijodniríu a vařím ^k;<t^^^m ja oajistit v tomto roca Oůneovaní roaolřeoóha ahonivu oatím s 555 zoměřdnpkfí. Potřebbjeda pSedevšim dt^téíUa m pýzici no-sCsove ^ tj. ůunkce, kdorá řítí tdod výrobní listky (10 Hjdo pompcníko oeeraSora (jf liOít, dbiíoo (tíO lidí^ dsaoovníků výstupní kyntroín nn listnc (10 lis^ií a tkiodové děioíríý (20 íidít- JaVó iokoomacc potřebbj eda as° oPjmotPi naůnrovz vcmpandr takým opůsobem mysía akoušeli aajistiS pífnovana mnoosdví caotésdoankVr Jeký opotřaní býsta oríoůřeli sPonadni v cpooitiy pro íapří stabilloaoi caměsdoankVr
Doporučená literatura, e-learning, webové stran áy
Armstrong, M.: Rízení lidských zdrojů, l.vyd., Praha, Grada Publishing, 2002, 856 s., ISBN 80-247-0469-2
Drucker, P. F.: Fungující společnost. Praha, Management Press, 2004, 243 s., ISBN80-7261-098-8
HronÍK, F.: Peennjtn svn eamňstnnnne. Vše o Assessment Centnn. 2.vyd., Brno, Era Group, 2005. 384 s., ISBN 80-7366-020-2 Koubek, J.: Rícentlidskýchzdrojů. l.vyd., Praha,ManagementPress, 1995, 350 s., ISBN 80-85943-01-8
Livian, Y., Pražska, L.: Rícent Sidokých zdrojů v Evropě. Praha, HZ, 1997 Koloc, J.: JakOňlajípernjsátnímankating? kariera.ihned.cz ve spolupráci s Casooisem HRM
38
I
■ FiremaUorzgaizzazí ínltura
■ Syatemove moznaoa pro ziz^meu firemem kultury
3
Orgaaizacní Uulturu a ríztiií lidakych zdroju
3. OcgaůizaaníSultutua nzaní liě^^ín^^ds k^rhjz
Casovti ztitěž
■ 2 boOiný
3.1    FirěmůSorganizzňaí ůul^i^i^^
OrganieaCní VuIturu můžgme cháeaCldPo:
■ soubor eáůláOnídh preder-PlodT, godbot, postojů o norem cbováníí
■ ktere jsou sOVáeiý v rómcC ocognieeáCj
■ ktere se projevují v myšiení, nitění e cnovácí OlenU oeganioacd e a vrtrfek-tecb (výtvorecb) materiální a nnmataeréim novahy. (LúkáSová, Novy, 2004, str. 22)
V literatuře í v Vězné poaxi sa můžáiud řdteávas s yoímý ficemní kyltyrr, ]^l^dr^ie^c^t^í^ kultura nebo organieaCni VuIturu. NdjoPnnnCjši z eiobjí pojem organieaCní VuIturu, protoee zehmoje vídchny orgamancd ^ stásní, ndziskove) poOnikatelske, připdPno nektdré doáríátní j ^1—^ r^an—iiatí inatiense Eveoprre unie. Poj mý firemní íC poPoíkvyn kultura se pak vetabují povue k ppOoiVátaícaym ocognieeáím. Zá-rcvíe můžgme cbápat firemní a rj-^t^o^ie^c^t^r^u kyltyl^llpky ss^s^o^s^c^s^^.
Při eoplňování pod-lkaCdl-týsů -Clů sd uodniková kulíura stává jeOnou e roeboOují) cldh koonyrmňeí nit vbhod vodnCOm Odlivňyj e cUovCbí vdměřtnanaO, idí icn jo-- áli-n a angaeovvnost yro nájmá ncgmizeac, íejích bř-řtup ir páyáenídysn, mt jeP prirtep kd emeř nám á inovácím.
Dukl^íře j^ uvědomír) ád kařdá orýaoiznrg Oj akou ůujticru má, i ůOýe si tet vvdoní nebo eamestnonni enynídomují.
Ztikoůitosti, ktěcě olatí prc or^^a^^^z^aí ůsltu^ti
■ OrganieaCní Vyltyrará odcozam ádetiáon (^isíes^o^^, myšleicí a dhbsVtní.
■ OrganieaCní Vyltyru půrubí on íídské vědomi i podvědomá o v obolím dá takt projevuje.
■ OrganieaCní VuIturura kváíítátivní ndlíčíney, klusou nelee exaktne vvjááríř nebo specifikovat.
■ OrganieaCní VuIturura j^rp^^O^roite miáyiýcý čbnnootí a souCatIjn emnáyjjějm faktorem Cinností Oybminlch.
■ OrganieaCní VuIturura sasima, nd n^^l^c^l^t^í^r^^.
■ OrganieaCní VuIturura poooeCelná.
■ OrganieaCní VuIturura exírémně ^e^r^^irvá.
■ OrganieaCní VuIturura 810.01x^000161^, dři-ern jd s^ma souCáttí VuItur vyí-řicí řařů.
40
■ Organinahní Uulturů po lota vžítP ítta mňdenýi C^t eý'vaCoo^nc aa rarnocřej-most.
(Pfeifer, UmlaufovA, l dd3)
Organinacnl Oukurčía určujícím coí^tofakt pro to, cda so pracůje s liými aktivné a soůstavné, vchodsi zcbe kkmpoňovkv itmbo eeOTO vůdec.
Tam, kýe mň management ponitivní vití tond j ^jii^sí os^^r^l^^cnl (rulturu ůy ^cdd výeůýovat a snam se tuto oV naoCňomaS, avkoVuje orůaninaCní írulturu ramotný výeřr lilií do ororgCzana z ^n^^deý sr Senom pdborelcl ioro ýané profese, ale ýůkl^imt^ou i posřoje í SňsSóm hpdnpý ^i^ijirp^kr^(C Cíocvka. OrgamacčnC kolSuta pak pomada sýstémovémů ronvoji liýí v psggňldnai a k vvtvaření sykýcgigkCkz efektů.
Ponor: Neardkýja í tiktkC ^ks^^ůa, Ze menaňcň mejí urCittío uizi „sj^^i^^i^^" "rgani-naCní Oulturp, ýle letp vizeje ppoSavave na atmpsdéře rutoritařství, rtrarňc z hrorco a sankcií n^e^rS^í^é^o ponlďrvcví t)ddi^^^^n^í^íj c hdýoíine. V rámci todoto přirtupu lne ýosňdnoút ýoerýcd dosooýařskýýh oVý^Zý^ orgcninace nřejmřjen Zcákrpdpbě e ne středýCdpbchp dledleýa můřeme u ínkpůýakSv ý^coto sleýovat výsokou mím kuú-tůace, aesence, proelermý s oesanenírm pracovnírcd mírsvt,ýsokoů mírrů nesdoýnýrcd výrroekůc a plýrtvarnír.
Tam, kýe je organinaCnl Oulturu bee víze a manaoamenj vivstne ani kcznc roočasný stav organinaCní Oulturp, ý e í výVňe í^dí <„ýsccrn pzttzo tra profesní o0íoaooVní ppzln a ostatní poerooO1ní čipni^^ti oostsádgrí rrírtOýsa)jiost. Personalní fjor^t^^ jD^ers^s^^CltSů i liniovýcd mananerům spíSo seakeí na honlňajíel ooýnmy a ňPýlosti.
Můžeme rozílšovrt dvě slvZnky orgaýizačnl naCtucg:
■ Vnitřní - kýý jýe napřikíad ý neozosa CtrovCVla ahcoCví do komopikace, distorký poskýtůjírcír informaci o doýnotoverm sýstermůroganinace.
■ Vnějšj - naopkíkd:vzVíed bueuýj vblečeri e vdrtupovpol vkrneotpopců) kult tura oelekang ehooVňl O kákkzpíCrjm a poňobpě.
Často se setkavame nejýříve e vnvtšiml pmky ořgkPizaCpl Oulturp, ýtkré mphoo eýt výlepřepo díky iývcřtisím k dalýji na veCajppřř velmi ýoerý ýojem (neeo také ne). Dají ss do jítSt; mísy šířit vidaníse sr^mel^i^oeti. V praxi vřak bévvC obdec v rooporu s vniknímí sipžOrml prkkpizkčpí Pultuik. PoýniP, který' navenek výpaýa velmi ýoeře z je etrkPtlvvím pkmmtPkvcteiam zm smyspý Op Ze v vCm chtcdp mpppp liýí poraDovň můCe Ppi plutý pcrppPoi etiýeh kdo, ^sei^i jí syaróvaji PiíSpcPy ir krpoagci managementů a o tom, íe ze zcvvýiáaí orys^^l; Zt s krmou dpýře z ňét ^ooC^^no
Vntah prostřeeí í rarboje lidí
Veýoucí pCmerýrý ororgCzkoC pccháppu důlýpltpeC existence prostřeZí, Pteré z<> madň výcdové potepciálpícO vůVců pcCp oZeornýed cxpertů. DpPud si tppp nebu-ýou vřdýmp ncbepýo mk úspsoP, Coz pPledu Pk toj j civ jalentované liýi přivřZýn ýo organinace. Sprňvné ovnýuři umpžoí poSeocielním vůdcům kmetí z tpzr^d^ř re. Proto je nejý^vc putat připravií vtacpacil vcostředU Doktoicc i kkýýe <3S^^r^l^^j^^ se řpotnom prostSePíes upradla mPohdCpo vedvzslPo neeo specialistu o prostřed nýravé organinace, tento Cloovk preořaps anet a nskvete. Třokuý ovřem sárn tento
41
3. OcgaůizaaníSultutua nzaní Něůkých knrojz
Ctovíkiáko ondouol nozočal c ptomonoá ýrostředí srgánioane v poeitivním směřu. (Maxwell, 2002)
Pouee veOoucí motlDu řiřit Ovalila prapráíniío í—^osrrn(sí ssídh otognieeáí. Mohou být iniciátory emín, které vvtvvtí ýrdp-rns^i peOnorulípí VísS.
tak jie bolo teřene ente, -seí^e^Éi neýanlzace i pn i^rétů^ Oolse existence nějekou or-ganieaCni VuIturu má. det— omezeee mnoosteí progresivní dh poOrneOř které^ou si vedomm sověcsného -tasu ^iá-je^ii nedení mě váži organieaCní VuIturu, Sterá by míia poOoiCi yPreésí i k vátíí efektivíté a iíepešnosii iia trhu. NestáCijdP (^eOíái^o-^or svoji předrtaw p-eř zamámeasci, nie j a pj^tfob^ peomyslet i cestu, jak tuto viei naplnit. ZOe nastupuje řizoeí omemy, kCcré tnuvisí mimorine s promýřienov komm-niůaCní Vampani, grotona je nP-řeba menát mestoje llíií p-p rovíCe nutné vytvářel ee eamestnonoů goalíci pro uskuioěněýí oměn. Mneho poOnikě v tomto Vsiií zíres-ůotává, protoee manoggment ppOoerhýe musSěanosC v kvmunikaci se eamestnonoi a spolebá pouee na vntiřtěný píakátůí ýoOnxy 1(1X10 povřšemé na chobbách a na to, ee manožeři na střadnim rtotdái ianoni ešíchno eařidí. Vestoje nutne pro usku-teCněni nlOnodOoVáO změn seuoisn-ídsh t odCbnizáCní Vu^^r^^ui^ něVřerá erdconciky propustit, protoee sví-n chbvvním met^^ooeer^^OvdV starou nepřeetelnov koUuur. Na Orube strane ý e utiřečné povósř eové oomesenánce e poOnikU, kde-ip řungoval takový sýstem boOnot a kultura organieace, ke ktere cbceme Oospet Přeřevším ekuřeně manožerseé oeobnosti moáou vUznamná ýřispet teso emáně Vel tury.
Kampane s síiom mměný orýanizačni huitury murl bá- sgstemátickn poOporováný ee straný personalistu. Ti imisí novo voooeavky vynleOnří při víCšli i^eh^^^-^u e práci, Oále musí pPiýrovit škeHol ldhgrpmg pro coměetnaece, ktore buOou stimulovat nove mýřiení, íppěi ýc^myomě^^ cncei odděloními do oraeoviřti, vvivvřeeí týmů á g^feO-tivních ]^r^^c^s^r^i^íj bls^i^ín o nodobně.
Stcuktucovaůost ocgaůizaaní ^u^l^utu
KaedO ocgmizace, která vv svím víníji dospole ke seému Cieněni, a to se taká i malý Cd poOnikU, nuisl itdPVct t iííti, žo mni ereanizgCní Velturt nennbějePnoiiSá, ale buOe se Cienit ao tuUOyltury. Jinou Holturu máěeree eásto iOentifikovát ve výrobnídh provoeecb a jinou na kancelářských nracovistich. OdliřonsSmi ee eoUou uvcnočovat rězné etspně ňizení podníku o růzunu grgonitačgí tub kulturu mohou mít i i ^e^r^o^tli\^^ Oiviee velkých poOnikU.
PoOniký, ktere jie dol^í dobo uplatiru-í řítmí iiOskýcb eOrojU, postspně řtírstí nr eá-outí ^0-0-^^ šěceto dílčící řuOhbliur Ctvitrte íam, kár existují ořokáekn pro spolupráci) a eOá se, ee zamásřnsnci cůzngce (,—0-^1,^^) í růtných c-usňů řierar-cbie cítí věíři vzáíemnpn sounálotitose net samřetnonái v zaostal ejějeh podolcích. MojnO nojíépp í e tento vvnvj mapovín a pnUlikovvn v posleOnídh dovacti láteeh o společnosti General Electric.
Čbce-li management menit pooijivvě erganiaočni knVucu, musí promá)iet ve -vs kampani roeOííáiě pristusy Ojednoiíívým drnčím řubáulturám a jejich nositelUm.
Multikulturalůí prcs^adé
Dalři zvjáštnosti potíedníeO ío)jd Cek^v^l^^ v^t^i)iáulCurální ídrr^siredí o d^(^i^lo^ch( do nicbe v^í^iivuili eah-^^ij^^i ic^ve^^r^^: Si pěíShořeni nolreániCnít^í) í^rpm^s^^j^it on růnné
42
stupné orggnizace z -vchhíooVm m^nng^iz^^nt^lzi puříkaj e, přee Sechoickk eOdbitríkv po středdí mnnanamenj^ i^astí^1yajV n nvdnicícq nově oroblémý souvisejíei te etstřem národníeh kkítvr, Pro próci v taykovm ppomkk j n mnnohd pro Cechý nutné nauCít se chápat kulturní rookíly mnzl eámi e ^lél^<^í^^^<^^ri^j tkupinami cizincU. Můžeme tak naráZet nn roodííp ý vři skupu U yrkci de v mOTt^^ísě, , alt mezi jeOnntlivámi národý v evropsko-americkém civilizaCním prurtřeki, dak přeOevájm mezn námí a přísíušulky nkýtěrkck výchoáýcr0s0yán kýrodů. PPchopení těchto rozdílk má velký vliv na organizaci výrobý, pracovní j nédění, mrzilidské vztahý a v koneCněm důslsdku na produktiviVt podnínů, j 1,11^ oz to lýka. V ^áddZ^ pS-ka-P se nedá zévřez0Déňava1j že ky notoneé károdnDrtí nrsnoníy dobře sppiuyrgcoovt. Nzjdeme pklií^dy ýru Oodrb sosovtí NěmNŮ g ČechU, da í eodníny, kde exístslí í e<r Veselí nebo patnácti letech zvlářtní vanátí ail nevražízost Podobné to je třebo mezi Cechý a dalřími r^ásor^t^s^s^is^^, jatía) nan-í-kaO s Ameriřgnyj Fraýcouzi, Japonci, Korejci a podobné. Pro pSekonovám n-oblémů sonviseUvish s multikulturálním protStedím existují uu í na ceckem érnu rovný piznii-rce t ngbídna seminářů: Je doleuité, ebtt si manaZeří ukěť^oms^^mí j ittto strónku s^t^^e^ot í^t no i ej ich firemní Jct^íl^ry a hidddíl cestý pro její ooSimáiní vyjýďovanP
Anvl/nv orgáninázm/eoPnikokó kultury
I kdýZ je orggnizační nvitkrd ubtíoně měsiřelnáj můžema jí rozdřiís na nětieduSící prvký a zkoumat je z hlediska toho, jaká je souhasně sistluce a jaký je poZatoovně stav.
Prvký organizacíníi kulturý:
Základní predooPíady aodnot Postoje
Normý chovai níi Jazýk
aistorký a mýitý Zvýký, rituálý, ceremoniálý Hrdinové
Firemní atrqityjkvry g vvýbyáoí
Pro vnal/nu stávvjísí sroaninační kultkry mvžs sloužět napríklad nánledejíuí kontrolní ssennrs (Johnson, Sholes, 2002)
Příběby
■ jaké klíčevó domněnky pnbPky odráoj?
■ do jaké míry tyjt dr^t^r^síkk^n prurOspu-í tí-nými ^i^or^r^ěmí?
■ vztahují ss pSíkčí-n k:
• silným nebo slabým mírSvm?
• přízpUsobení se nséo ko ktztíktním ^íi^asima
■ kdo j sou hrdinové a kdo nihezmov?
■ od jaké normý se niC^^oov oO^ícoIíIí?
43
S. OrgenineZníeulturůa nzůní Iíí^^Iz^^h^rhjn
Řůtiny e ritůeiy
■ on kterž rutloe j e klnVeo VUraz?
■ no Ve vepnVnlo poVlvož, jcOkU Vv do ?vlo omenencý
■ jnkž nhovnoí dono mtino ppoeZvuuijf
■ j nkž j sou klí ttvc rituály?
■ jnkž klíayvódomněttýy <^(drá^^ííZ
■ no zVUrazňují uýavikovc c^eagi^^rar^?
■ j nk tžžké í e senZuit r^tc^É^í^^rtltir^^?
OrgenineZné ítrur^urů
■ j nk mečhnolstlčkeroranolčke j sou strukture ?
■ j nk verovonoerhlernrčhlčke j sou strukture ?
■ j nk formnlnífnáef truállá f sou stsuktkru?
■ podporují sStriUtuiy soíta spolpolúcí nebo Vonkureurlá
■ jnký Vruh moneosk^nh struktur podporují t
Kontrolní ssysémy
■ no je oejpoVroVožji Ukotrolooeno/mooitocooenoC
■ je klnVeo VUraz za ndmeny oebo vo tresty?
■ mnjí kkotroty \^e^Zt^h k minoiym nožv o? vesnám ttroteglímf
■ je provnVžno muoOc oobv malo kcotrot?
Mozenshe strůhtůry
■ j nkž j sou klí ttvc domněoýy o eůdeuvstnt?
■ jnk sllož jsou teto Vomožnák jidcelittickc/pcagmaticke)?
■ jnk je v oranolznčl rozVžíenomoc?
■ kterž jsou hlnvoí piek-kny změnut
Syaboiy
■ j nkýčh j nzekU a j akého oatgnnu tu paužtuZ?
■ Voj nkž míay j soo tyet ss^e^h^ř^t}' ppouz Isotem o áiažltostf j sO moc" soo ^^^žej nsá
■ jnkž nspekte strnteale jsou vezVvlZeno e reklammí fínnostl?
■ jnkž stntutnroks^e^h^ř^t}' j soo pCítomou?
■ exlstují notter- sysebořy, dteré by chncnkjcrizozoiy (dnoou oranolznčl? Celhove
■ jnkn je Vomlonotoí la^iti^s^ ((^C^ř^n^t^^í IiI^-^cjjoí, oenletlčkn)?
■ jnk onročnát^eiz^^itíttlt
S.2   Systemove monnno^s pro orrmeu firemeí kultury
JeVoou z ptíložltystí jak měnit tmlturk otuauizacejz tnka znpojeoí so do náýterého z houtí. kcteŕ so otsvetciiy ci úspUšných podmků. V Oozim koVO eeůže jít napří-klnO o ó Slamn, ktern znjlstlln velml OoVrž hospoOntskc výsleOke koonerou Geoernl Elentrlč oeVo Stítclci výroOv uuiajáyvoýoo u aujomobilVy TyTCda, nřipnOoe TTM -
44
tvtalní maaaaetpent tjt^^ilter nadb Kaicžn - naslsseíO zjodřovénl. í/ obtasti pePSoovllac tiký je pvhvbným Onutíés ss^ss^sp InvésSotr in Pedvlo. Proti Castó namitee, že kalkčou organižace sýstematický měna nalže, movO uuést í pšiziahý ž ceskkltO pšcj^t^S^Zí y napříkíad změně usýuSečněcé v ěýzalé Azaobance ba přepožtí "éoiččnzstl GE neEo posun organižaíní Céljturo z tékakový pePvialchtakeje Skvha Auto cí Barum Covt tinental. Výžnamně Sýstěmvvě žměnn ppvylkkvé kkluurý vřak pšočělěly sýozky Ceskkýh Opvylkk zo ptepěetí nzvýmt mpitmi nedo testituentý. Na yruOě straně ztaě pěpšoUčímí že ně zšaehnz emany poznlýopvcn koltu" býlřl cíí^s^t; a zžmptSeně ték, jak je mUžeíne m dveCni ěob" yobzropož.
UCící cn ařgvniance
Vžvrem i ž Oleyiska firemní íct^ítl,^srl ý estv ]^š^t^c^lC^y ovžaazvvve ža takžvané „uííeí cí organižace", kterě žpraviyla předctawjí í špíěku ze svém oboru nebo v to usilují. Peter Senge popsal ve svě kniže pět OíscípIíií, Vterérseu pro týtv pvyniký cOarakte-ristickě, a mnvOv pvyniku na tzětě usílujs o je vřtviižít be tovmto ^^^I^^^p. JjcScV te v nasleyujíéí éicckciiní: ý: osobob mísSrnvrtvl, é. mentalní m^tiyl)^l 3. sdiítná tíze, 4. týmově uíení í 5. sysSémpzč myšlezí.
Disciplítta j ^ ídš^č^Í^ ^^^s^t^^s^O^ c:^sS^ cíc^ÍCIZí ovzoí v, en zíž ní žíókéme určitě dozyVvdcti nebo kompetence. A jako v pzpaPa iízozbtzé dlsctniízý, někteří íiíé mají zíce víoh, jiní mezní Všicěni sa však rzokou Otučin o co jote, ckiěením. Cziéezí jv zeek celvžízvtzl írprvc docv0aoVví misprozství. Otgazigace v sobě zazmíoe proMáčtO, ae je „uííeí ce" orgomaad a, zic zlce, íežjedizee může zel cjěítem psvícec". i,U„ící se« organižace žnamenají íen dclčí zízv VíeOázi a cxaeXměntvvaní o^reaicžaí. (Senge, 1990)
Pro uCící "í osgvniaacžjsne typiýPc kěsledujtcí ^lc^r^lOteristiký:
1. Uíení í aja sosoucě formurpce aíraSegie
2. Participativní pšistí0
3. Informatika usnahzujíeí C«í<mvpiUaci a sdílení enííostí
4. Fvrmativní účětnictví - d-zatíci ííCím ySphlpz v vžtaOu jejicO prace k ekonomickým výslehkOm
5. Vnitřní cýmnně inaormvcí a zéaiotti
6. PružnV řyřtém ovmpňozázt
7. PoCporujíti tts^l^í^t^iu^
8. Sběr mVfivnací í zzéjšřm zi^ompr^t
9. Meži- organižaíní líčozí
10. Atmosféra pvhpvrujíéíučezí
11. PZI^^^ížzsS vsoVotzo í"ozzrtž pto kavdkaz (Tichá, 200S, str. 71)
VřechOn tyS)t sy^ý^^^m pštkO y sov metovtekk dcčtí zedezy a management ma upzmzon sosna <sjojjeh fOmongoví, dokátk zzuímaujžaměstzazac zécřzě vzroézŕob ye^nít^ít. a ^aožišt^ Oj) vytvářeni zozí kuttuiy. Ponívějmě se blíéz aleses^ za jaaen že jmenvvanýcO sýStěmU.
45
3. Organiůačníkuitutůa ř^^ení Neníých Zyrojů
System IIP = Investvrs in Pevple
IIP vznikl na pohátkn údvadesátoyh let va VVlie Británii. Nyní 40 % zzměttnana tsor pulace v této zemi buďpracuje ve firmach, které tento systém majf nné>D v t^a^e^t^ych, které o nét utílují.
Investors in People je jediný mezinarodné utnovanO ytandard v oblasti řízem n Soa-lity lidských zdrojů, které yledujú schopnost podniOu úfektivnř vvyůínat a roavozt své zamestnunuc a pptažmo napomohá cosiu jejídj eCektivity a konkurenceschopnosti. Standard IIP souCasně mede ii tevalámn zvyšovění 070x000011, motidaac a transferu know-how u zaméstooooů aa uřean úrovuiov osgonizaCoí sSruUtuiy firmy.
Standard jako takový ve Velké Britanii nevznikl na zaklade iddoUfikoce slebbýh stranek podniků, ala naopak te nameríí tm útpěSvp ěrmy a předdpóiaod či kiíkonC aspekty jejich pozitivníSio a rnatu. Urostbedoictvím mooOo sSvúíí o oiplzlaimů
bylo zjiřtěoo, os míeovhm OaktOTfro úsphchule kvalifikovana, dostateCně mohoo-vana, eféktivné řínenz a neuttéle re rs^zvozvsij pracovní sila, PPdobně tdko nooi v Ceské republice byl v podnicíah primárně madad důraz oa investice do nejnovét-řích hýtoOt^^^ís c^osrovtt r tec0oniogil; Taftové iovestice jsou ale finanCnU nárnčoé a z dloůhodobesho hlediska ne tak efektivnís (z důa vodů rylceshho technoloeickesho vývoje a nutnosti brzkého opakovanít ja^ito ii^t^^slit^^ dd vlastnính zzměttoanaO u jejich řízem o sozvíza. jTeotn propramje tjndltc^r^r^^i^n i Uritskou vladou, kterajej vy-úZívaiaijfao prpytero hoie j oenezrestnaourti ateko nestros zléptovaoí hveiifili:aea zaměstooooů.
Tento standard je zaméren nnzltivoa o směsem k nrôbepyaiém roovvjl t aleprovooi, tedy nehleda nedokonalosti a spoleCoutti smernjící jt certifikaci „néznamkujé" a zaroveO stsíktito nepřéděpltujepustPOvJpy splkepltědnotlivých kritérií SC staoooddU dosahnout. Je tedy tvořen pro keždou firmu i^d^t^it^tidit^ě, no základd nozoacko a doporuCeoí hveiifili:okoaoon konooítaoaů, aakže tvůj vlastní skylým lidtkkah zdrojů oceoěoě ttandardam IhP roůhe roít kaňdS firma „uříte on ohm".
Standard Investors in People sleduj e schopnost podniku efektivně vvyůínat a roavo zt své zaméstooooc Profpjuje všechoy prvky perrsmblni politiky (napě. vaZelěváoi) motivaci, hodnocení, it^t^sní komnoíkacit s vsíetiiími hodnikovými procesy tak, aby bylo dosazeno maximální snedy oa sirana zěměshiěoců i fireny.
Projektu se mohou ůCasmit valkk i malé, státní i sovótomé organizace - cílnee vanaé je rozvoj lide Ve valUýyh firmáah luz ppvúít syslím mavebnice: postupuje se po etapach, po ůsecíeh, oóddíeoloh. V počótcích Co holý pravé valkk fintám které se dd projektu pustily jako první.
Jednou za Ctyy roky sy snéeií standardy ord udělování tohoto certifikatu. ZménOrn předehhzejí hononítaca s firmami a odbdmíky o vochácl se z trendu doby. Dnes je napříkled kiedad důraz na vOdaí scdnpnosti.
Co jsou standardy v oblasti personalní rjr".i^^é St^r^t^^rr^^m je například 1», odztruk lidé nalézítt; dodeňování ai nc. Noéteré felíéosy ize mént, ize provost vrůzkam spokojenosti, stanovit mísu 6^1,10x^01, zíjtlití jde firmu vyhlédavají kt^a^iif^k^e^t^a^r^í ůchazéCí, jak Oastaje u^^^i^1c^^í novptvyéní.
46
V enmlzcZ, VCn jieí maz stanCarC svou traCici a síirsílízpCovmnlz, aosolvnnti síVol clzl vpZlnCávajl firmy próvv s tsuto certífinaaí, pro-ooa taV rtajl iisst^ci:^, že i^enn^i^nr^^ na nástupní j3r^t^li^í a doucci    moci dcir rooerjzj. Kromř řmnstiee ídk mměe byt ^osltáni IIP i Coorpm nástrojnm pu MenCní dvaiitních crarr^vnlit^ů.
V českým proclřeclí je hjnvnim camp-rO-arem a vrgaoigatornm Znutl III* augšnHeo CencZInvnst.
Duvodem zavádění ItZ v PR jn snaZa Costat sn na epičkovou ouovoň n obiaco' Cizénl liCsVpcZ eCroju a aíenst tak účlnrlý nastroj pro pqořouvní dvaiifinaaa zammtnanaUj jnjicZ flnxioilitp i motivacn, evpřovvní proOuVtivitv tsrácn jaVo přencpOlad veršováni VonVurnncnscZopnosti íesísých zpOcíSíV na avrovrOpch irelzí.
Postup dosaZeen stananrari IIP
Nnjprvn jn uCříána uVcIízoí anaíýzc eeíéhn sostému uzccí a rozvoiv ljnsSlc^clr cZrelů vn firmě.
NáslnCujn snstavnnl akaříího zUpu pusPckného ZOsccapoo^ití atiejěnýnh si^í^z^í^^^I^is.
Stanovnnl princit pro d^ílí zleerovúnl v krctáVrlobn VcoVp, Vtnrn mají bol r^n^íi^l^c^c^t^y v naCcZaenjlcim obdobljsou paP c^al^i sřanou procesu stanCarCieacn.
Po prvnící ttecn krarlch cnrházi Za řadu reallzařní éúci ^ účuiř psdplku, aespnk-ina jnZo eamestnanaů a vadení, na řaáě oáCernoco ramiZáře n ttarVu, indiviPuvinleU Voneultaclzí & ppUcOna.
Po uspmne ímniemnvtnal akčnířio joÍZ^u r>i^p ue íia jaCu eUvmečne ncdu
PoVuC eUvmešnu acdu shlsZá, liž uyšyvcnC cíía bclp splnenp, je uuClen nartifikát Invnstors in Pnopln.
Cnlp procns tnto cnrtifiVacn trvá eZruoa osm ae dvvnpct mísícm žáleži aíe na uýcnaví urovni spstnmu řízneš a rozvoj v liSsncch zdrelův clannm poCniVu. Jn třebo taká nvdět, ee šento proces naní jzkšC)rozae<lvt u^yfr^nim rořni oClnelrocti. Cnvartorc is PePnOe pmnctsvvje nauttálU proces slep-ováni paeřií Zrmp.
PoCln oCOornltlů stanáacd ICP prokoaateině ^u^sS^ fluktuaci a nnmocnost pracov-nltlůl zne^ipe uenduWultu ptécr a v áonaoném dinWuu napomáZá i V CosaZovánl lnpřícd ZkoVommkíVp Zýrlednv ž^my. mzdroj: Oaechlnvnst: Kariera.iHNed.cz 17.6.2006)
Shrnutí kkaitoly
FirnmnlA:oogalíneauí nnlturaj r souhru přePetav, itCistuuU a áodnot ve firmř nševUentLč sCll^š^ýr^C^ ^ r^í^ti,i^r^a dlouoDdoCO i^mži^-^enO^^.
Pu naplňavoni podplkateltHýey ciZů se uodníková Vuliura stává jnCnou e roeZoCujz cítí kyonvernauích čýhod O^m^. Ovlivniv e chovcml vamne^n^n^ii, iejij^íj í<Zajoliju a angaeGo^np^t pro ^áCmv ocggniaece, jejich pPietup tu páVaenlZVm, mjnjs přirřup stu emne nam a inovaclm.
Klítavotermísy npajmy
OrganieačnítZcemní tzlltura, ruvestoss On Paopío, učiul <3c^^c^í^^j^^.
47
3. OrgaaizaCnínultufua říztríí Neakých kychz
Otáeky k diskuei
1. Výberte si ve skupině nikíek? rt žnáménh "odnidů, o kierěm se Ovhně píší nebo který žnate že své žkuřennttS gnapš. řKEA, Alobub, Student Agencý, Ceskě hraOý,) a pokuste se nalěžt co nejvíéc oVypvézí na vtažký ž výře uvehenéOv kvntrvlníéo ssežamu pro aaaiyýž otnealcžazí nkítvsrř
2. Diskutujte v svýcO vlastnící zžkšěncntecZ o ororgizažní kkítvšov ppVylhk. Hlehějtě pvžitivní i nangtinví vlívy ýůszboví d^"avigaasž íu^^s^^ na zaměstnance.
PřípadádVstudie
Jehen žaOraniíní íbtbodvi retězec zřya" pz ^e^^c^t) pvíátoípí -o čeřkělsj "rosšr^t^i de funkcí na úsovzl sStědnihí mapagemeptn zčkoíik vcmádníaC ddstoSztků ke zkušeností v meěinaroVyícp misisí. jZ toho -^yv^^v^l^, arežmé jejich vvýoVy v dcčtí žnalvsti angliCtitip, která "b^^^^(tynv o žPVd^^péV přpětí. j Návvýk v řizeéi lidí, které si tito lidé pzzash c armaay, ce projevilg i pP formrmaní zazterýrý orplrz firerzrě kulturý.
Které prvký praktikované pz řízeítí voíevtkna0 )ednvtek mvOvu být pro zzíží vbcOvdníéCt řětězeů pozitipviC Kteté zazraV zegatinní"
Doporučená literatura,e-learning, webové strán áy
■ Johnson, G., Scholes, K.: Cesty k úspešnému podniku, l.vyd., Praha, Computer Press, 2000, 803 s., ISBN 80-7226-220-3
■ LukáSová, R., Nový, I.: Orgcmizaéní kultúrn. l.vyd., Praha, Grada Publishing, 2004, 171 s., ISBN 80-247-0648-2
■ Máxwell, J. C.: Jak v likech vypéstsvat vúúčí schopnosti, i. vyd., Praha, Nakladatelství Prrama, 2200, 181 s., ISBN 88-7720-887-3
■ Pfeifer, L., Umláufová, M.: Firemní kullum. l.vyd., Praha, Grada Publishing, 1993, 130 s., ISBN80-7169-01 8-X
■ Senge, P.M.: Five Disciplines - The Art auk Practise sf The Learuiug Orgauizatisu. Doubleday, N. Ý., 1990
■ Senge, P.: Pata disciplínu - ttesieapraaeuúícíkC sc osganizauí. 1.vyd., Praha, Management Press, 2007, 440 s., ISBN 978-80-7261-162-1
■ Tichá, I.: Učícíck oeganicuez. 1. vyd., Praha, Alfa Publishing, 2005, 144 s., ISBN 80-86851-19-2
■ CzechInvest: Kariera.iHNed.cz 17.6.2006
48
I
■ Druhy pracovních skupin v organizacích
■ ZCUladní chargCteriskinupfgnooních týmů
■ Chyby při zaváCdní tyciové prcce v oraaniaacích
■ Principy vytvoře ní eCektiu ní ^ncmc^^vrápg v oraaniaacích
4
Vytvařem eCektiumch týmy
4. V/tváreenefe^e^n^^ľi týmv
ce kkártoiy
Po prostudování táto kkaittřd t^i^t^^é^ ss^c^r^r^r^í:
■  Výmezit pojmý pracovní sS^t^r^ie^^, p-racoví týmm týmnvé role. jvazí ovat o výi vojovýi ch fai zíich pracovníich skupin.
Cíásová náteí
2 hodiný
4.1    Drudv prvzovmcz ssupin v organlznáíeh
Zaméřeriím írn tn-novoo práci í-^^d^jl poPnind vkrdnou ndpovéďna neodvratný tlak smeřujíd írc oménnm. A zne re objsoujo ojco p^itiiiémU, iteň zí umí něVšina llkí n-eds stavit, nebot'týto zménn ý^^oOoo yroOlher oe séylu sysintera na krátkou vzdálenost. Zavedení týmonv próec j n vjče zež ergonianezí ot^ězka. Jde v podstate o hiuVoOk zménn ý veeví: prpč od kierdrhkíryých sti'uktpt směrem tí vedení orieotoovyěmu nn procesý.
Ideálem pro zavádéní týmovoVo nzení -e orgvniygtícli t^-^^j^^t^í^ tímová společnost, která se stává nutným východiskem pro organizahní -spořádání podníků v dneřní Vodo de budbudoyctíi Týmová svolečnék; je strukSurovanou organizací zz-loZenno un tonVoor týmn nz n^zrínck úrhovírh sUchO Veorynvn or^^t^í^^-^i v tomto smýslu býchom mohli nalézt napříklzd d vmerickC NASA v vrUběhk rrdesésých let (i pozdejij, kkd ýnl jaskě kefinován dl programu myollo - „do konce desetiletí musí chořít ameriehk oObek po pourchc měsíme'- hékto cli se sSoÍ predesěnem jmáce stovek koordinovaných pracovníeh sSkvik - ttlr^ťi.
Týmem rozumíme kějmeosí o-gmi-neZO jennojéu firmy, vn které Clenn jýmn spu-uje Usilí k dr^t^^ení spoluřnéko din, hoájemkó úzě- souCíknntt, lppíuyráae, jehrakntt o přípravvkntt t káájeizněmn uzstuypnVkí. Sitstara v řv(řé orggnizatíje zajím inková, Ze se sicc o týmech honvOj aí, akutečné erneovkí tVnpiny y sou Catto formalním shlukem spolupracovníjkii j,ž mají k pokaPokaaým aneraktéristikám týmu zatírn daleko.
Týmová spoleCnnttjesakkovo yp0di-iknvn vrggkizačkí sttukturou, kde veřktré éim nosti a procesý jsou realizovaný týmovou prací r IDťiieiíit^ je koordinovanost a spo-leCně úsilí oaz-mené ke cíl^ orgnoizgce. koje jeřnn z klí jevový proMémů, rmotoro v praxi klade řaád apulečností d-rgz nr ttímovoattá0kotlivých základní eh pratcn-níeh čCekyn, imeré olek íp-ku souteSi a epřeOkostnují vlatSní cíie pted řpoíespOm cíinen <3r^^t^í^^-^^.
Vétšmg orggkiancí htiluje spíšs o vztváření tkmů pro urdté konkrétní ě-oly o o výtvtmisí íýmovř ^ps^^^nzestí se keskgží.
Formv t/mu
V literatuře o proOl^ié^^^ít^^ éýnm se vvrkktuje mnnOo pu-kTO, attré ozkgčují tn-o formý. V názvu týmu je Caato oř-gžzk óseí jeéo zoVZaníj zonane týr^y prqjné;toná, inovaCní, strsteglckC éýmy, týmy ýg dejtépeánj kvalitý, týmý pro rýchlé řešeeí
50
určitých úkolů, virtuální tým}', týmy vytvořené za účelem vývoj evýrobku, procesní týmy, částečně ýutonumrb ýracovní cOupinu ard.
JaUc oúcdrč čúaraUtčristiUy prc struUturalizači druúk pračborícči ss nríkcejí:
■ Dcka vxistčýčč týmu
■ Muže bčt časuva cmuzenv nebo neomezený.
■ Orgarizační íCid^^ý^
Týmy mcúcu kýt scučástí ctva^ia-^C orcrgazaza, č. jým a crgarizačč jscu idčýtičUč, ýčkc mcúcu čxistcoat očdlč fcrmatrí obágnidzač. Z toCú výplýoají focmy týmu zrazcrruný v takulčč 4.1.
Tabulka 4.1: Fcrmy týmu
		Zioctýcst	
		ýčcmčzčýa	s čaaiscýrn omezzním
	aýc	• čása^^čičě ýutonumýí	• Orcuzko koýlíty
IdčýtičUý s fcrmatýí crgaýizačí		• pračcoýí skouPiiý • crgaýičUč pračcýýí týmy • maýazerskó týmv	
	ýč	• prcjčUtcoč týmý dlbuúbdbkčúb čúaraUtčru	• prcjčUtcoč týmý • ýšecíčúý octstní ívzáštní fcrmý týmu
Časově oomzeen týmy, které jsou souUástí formoimí organizace
Sčm spadají íoz. lcrr^c^^ěy kvoiity. ýsos^ b^u homvgbgvi ýíapbýýí sS^o^c^ii^r't kttčŕ bky^í zřtzzuóný ý^^Unui^ rc vý^<3t>i^íbk ^c^úd^^lc. Clčýcoč pcčúazčjí zzráíýdla z jeOdýbú pračbýýíkú liu^č^r^, zzíjí se rne ^]^<^lbt^ílě ýčápr č pusp, v ludrzbk, dudí art. a maji o jčdýb- az dvýbnoblnýbých sezemc! jejčim ua asm až ztmačt dýí výříeOüuýr, aýalýzcýat a ýýreačt l:c^<3^^^m.cr týkající sč kwlity v tčjičú pračcýýím ússčoi. Prasč o Orcuzkoj e omezzný ný auto ddbk a arzkoonri, pptom se výuúni cpčt vratí ía svs pračbýiftě.
Časově oomzeen eymy, které nnjsou sooUástí formoimí organizace
Zdč mamč čb dutat t klasickómi týmv c zůuných čunkrí a/ýčkc usčOu vůjjec. Castc jscu sčstaýčýý mčzibkbrcýě, maňa ísp^^li^^ ýhojl jsou ýčdčýý týmbýým či projcko tbýým očdcučím, j jsc to ppěvčýkě mčnšv ^í^uuiís>í Outt oC ěpčeč sčsc^Ís) k pa p^^iuěšněm splýční hkolu l ujs opbp totpužténu.
Týtc týmý sč mcúcu sóladat z rezných úlunů rtejnsclj nčkc rbzdíinýcč hréčáráčlid-Oýčú rcýiý. Týmcýa pračč ýčýí pro žědsrd z técěto ^^mu tn^^j^ljn stavcrnm Do této Oatčgcrič spada oětšma raasr o týmývbu í^^^^r^í v i:3ýdl^^^icú.
Tymy dlouhodobého charakteru neidenticko s organizací
Sčm patu ívzóště ptoizptové tcmy z vblzsti vozdýmu u oýýbjč ýčkc zpračcoaýí ddt Clčýboč jscu oýčizneni r fzrmáiní ýckanizacc a čest^č^^ni dc prbjčOtbýýčú týmu s určitým úuOlern. Dobk axistcnrč takouóhú býmv uk,vý často Cvo roby ýrbk uící tét
51
4. Vhtveřeeíěfektiýních aým/i
Po doyonCení prpjeaau l^ý^ýj j f oh ji hrnhoi^^ aasto ppvařpvcoí novýml pscp ^a^l^^ř^^icil ůyoíý.
Thaih dloehodobeho aherectere identiace ý orgenicnaí
Tato Oorma výivfření tpmu mm diouVůh historií zooincjící oe tO. (etach, avšaO dosOVia průtomp teprve ae atiOlým manpgemetpem ttéíhló voroba/podkiU) a yoncapcami raakeikaarineů.
Na dCyícdotiž oast^nt^nk outaosti nasěo- dockýzi íc o^-íí^nýt^ ss^^t^^t^ r^asrr^ů^řii^t^t íioaci, rítara vývoífvají vcoíO tr-t „čOstečitC autonomnítCi pszehvvích ^Iq^í^ís^" nebo „oreakicyých pracovní ch týmů''.
Bao ohíadů na ookfCeoíjt dlcm koocenca této a^ntý^ij cafca načo aoclatinkhh onti ů týmových Ooram, o otaiých jsma dosůd hovořilo Oóentcca ja jadkoonaCnk oamtp ténn nn ekynkrípckó cííc< přoSetřím na pokttatné pippření UoyVkrenakcaahhoprV. K tomů ja mobiíioovfn potancifí va čtyřech chvincch:
■ flaxibiíita v parsonfíním oOsac oak u^ůi^j^^ tómo (rotzaa)(
■ důsladné využioáol nnbntých vědomostí p sahopnastí <o kontilXkůllxím procesu oíapřovcnk
■ dcmaření tkmové prtce oa zí^kl^dní orincipn TQM;
■ mýříeoí c jejiiákl dtsíudne oríontované na pr°í^fs z ctimůíovfní ko^t^s^t^íty vteah hs^fcvv^t^ů tému při řořeni paobikmů.
Tým si mf počínntjaad podnikořei v podniku, ůto v rczOiíktm roosahů - v ofvisíosti na yoncapci. Podía ofsadý, oe tkyůinktsov toichonn tíOit samý saba, sa tarí oíapřuje schopnost podniríu reagovat r r^z^i^íůy t ae ^10110X1X080 rtat<aho principů íiniovaho manfeamantů.
Oreanicya pracovní týmy moVhu býí hhmooenkí, ale mphoů být taya sastavovfký bthhox pspaesu - oO pPOtdvvy ookozníků atí po zpsaeonákí lí^:kit^t^a^^í.
Pro aásteeaě autonemní aracovnf oáněiny a orhanické praaovní týh^^ j^ý^i^ ahnrncteriýtiace thto cnech:
■ týmý sastfvají ad o dvaceti osoS)
■ týmý rapraoantůjí orzeníotió jandktiPy orgeoíooeci
■ řídí rc aamy a aamp oOpoviVcjl za uý8iedekl
■ jajich ůyoíam ja yontikůfíkí psoaca ^i^a^So^Ovi;
■ nasoů výíůCnnu oOpov^dnost za dvatítus
■ dodataCnk O vyroboísn úpolům p^(3^£Ít^^í j dzlří prdca (ůVoíý v obíasti pífno-vfní< oroerkoof c a kyntroínt;
■ jsoů „Sízcovj' a nakevak za-tupůnOvy vecauaím t^nxií.
4.2   Zacladní cahtaetcNstiSý pranagměh hýrza
Mnooí vctovtC ítrs^l^<^1alcíkí hohov o tom, Ve v jejicv jamů ja dobrt Cl ip^l^né klimo, a podía toho tarít týmovt poradý OůneůjoVe savtrtsiotU tů aía oádok týox nnní, protooe seteank o poatsov ampalei csars^t^moh 001011x100. Alete aitleZj že oviáOcjí tarmikoíoeii!
52
Zmórcný ýřiklaO svýPSi r ýcpoenoneol proplCmu výtvařeaí Sómů u Sýraovŕ jiráco. Ani výnvý k ronvg^e^l rýmpvého mpšýral, col rotkazy pracovat v týmů neveýou k prokanatelným úspechom.
Iluze o týmech:
Předevšímjistě hraje roli představa, že v týmu lidé srostou v harmonickou jednotu. Působí tu rspskt sociální jijtoty o échocny. Navícíe tu ala taka dUležim překaSava, tv v týmech mnohem sput řodoCnl k jakoti ^s^f^iodl výkoaů. jSrjiCkkov vvltko, špičkoaé tymy, synargicka afekty, kamSi jirklomu v Usvěehu, euforie „tymu snů" - to maSl mnozj matnlan aa masm, kpyk mašlí na tumy a mlyví o uich.
Protože pidrvě^a<^^ sSasottí puPkíkůik dosahovat o^st^u, ahy křežim a udruela pracovnu místst le a kaešařhn poO1eduiesao s^^and ttr^orit^ oykonove slokkk. V jádru jde tedy o to, vybudovat podstatně výkonnější organizace ná základě týmové koncepce.
Bohuael nnexistuje aá^né n^di^<^^i^^(^r^^ vNmíéaní pnínu tysv. PřesSoíe mooné ny-jmanovat nakkeré zn^^k které te aanov u aanov uojevvjí v najrUzaěSřieh dudiieich. VyhoOnocaním řada deeate lýmu -^j^v^^^1^^^^ J^ásl^daj^u^i skolamá znnkk
Charakteristiky týmu lze popsat jako charakteristiky skupiny, která:
■ Ml skolacnn úu eř
■ Pracuje skíta sphlečna nea inaiaidneivě, uty aosahla konacnnho ovi^Os
■ Ml skolacnn tSannerde
■ Vyznacuje ae aooUežnosSí s sJ?oll^l^I"f^l
■ Vyznacuje ae děscipnnon
■ Vyznacuje ae ot;evSeaosSí s šeatmýes jedmáaím
Rozdíly meei běžnou prucoací snujjikup n tumem
Skukinam chyhs ptadaoaím iuSeanivní iv^^t^^ta, povknamjioí cůlv k ea keioyššim vykonUm a arožířek akoleeeaao ařekkaáakoi ^v^k:e;sj;j. Iíjo ]^tr^a^Sii^C^s^eí ptyal ^ka^ia^^ nans v SoosSo roodeíném defiaováal Sumu a slupny zydny kvlamaí smysL
V otakce eefinica tym versus skukina snUžema Sedy Oyasjntovat, ke existují týi^y s ruzným stujměm zralosti. Tym je slm o sohi věky nejnaá tkaplkf. ^ačíal na vychokj urovni, a kam aka sa taaham vyvoja nakonac eonsat,akavisj na jaho vnitra Oynamica a kcala kasaOna an akOOu sessenzaní, aSerýSa OIn organikacaí fofo^<^i^.
4.3   Chyby pe zaváadee tůmové práce a erganizacính
Prí anabáze prt^lblémů spojmýen se zevedením týimove práce bychom mohli identifikovat asi dví desftky cyyh, bteré se nenetáJe epoPují a veaoo k neeee^-tivnímu výileaku. Vzeleeom k omeeseému n)osaáii tělo lekce vňak stačc uvkst Čtyři ústřední ednkdy p^c^íí se nedaří eráce v t^neu:
■ Členové ppehdzejí o Mn^V^^^^ý dniovdvý ororgCzaoň V týmu se musejí teprve sedrňt a pro toto sedraní ncmají ír tispozlni dosiatek Casts.
■ Tým mň plnit ývojí fiaiktc Má rj^er^e^tt^^ vyřýšít úPol a naroven se eára říPit, organinovat, kontrolovat atý. To je na nenkuřenC jýýip ýPío.
53
4. Vytvářeeíefektlaních týmů
■ Clenovk S"mů SúII k Sýmovk prácl „odvelenl" nebo do tjtmů delegovánl. Necvjinahzje, kky" ne kíoněk to týrnu dobrodebne přlMásí nakb dyeSvya nábídyki ka skPlůůšU„i.
■ Vedoůcí tytou j naemí tprpdně nést. Dobrú finioný mánáber moře řýk připcpyy šnakným ntooveím promkšUdého tvezu.
4.4   Prinzipy vytvářeen efektiam týmnvévcáoa v orgáninázínti
Týmová práce má sm"sl Sezd", dokábe-íi nvVtiř výkonnosS osob prtčůjíciehCednokj llvk či dnsáhnouk kukodých ^zV"s^1^^, kmré S>y obobe eungůjíti v támoi klatikkého u neS"movezo prácovního urkpeodtyl n^lDr^íb sthopny nostznoůS.
Před zadvkynim mm<one orergizabt ie kčeba nždv clůkityne znížii, ^dadt jkmyoá orgánlbáce pro firmu skuSečna nhvdným řešoníso, índ oyczóbí ntíSic trčním ní sopiel čen^km pšiiežítkřkem oeganirgta btčp ňebenim nrkneňujiěiik zviádvttyy stkvajíd problkmy. Práce v Sýmecz není uůinvcubllam mekem pro vřecíczn ypoeiémo- TTtnpuv práce vybadyje koypuídtiiti Cčcí -^^nvj^ ^jmyr 01imt, sSyl řizebí a otgemáati priprt přesnvkoeni a aítkábí kamětkbtncn ssro jl usPuSeeenneni. ad co předeoším třmlmé prácl je nuSne se učik a naní to ^^^^^tnsl j^Vij^^itn řkalení. TeTko opbiěb se meso sStS pro bámesknannc ppekuppam nanvýam ppiopzené nctce á není molné iej eabttk prosSřekyictním odtd^^^ rrl^^'^ít^í^^i^<e z^i^i^(i^r^i c
Důležířó js pespudlě ylatkní í^i^g^j^^g^„^al^l c p^^c^-viíí přvkypuiady "šo eanváeni ^r^tn<il, včekna řpho, uakofieja ficmr z Mezlcya ayarzyteaickík na^cz lldsk^cz bdrojů a tvé dosávádní firreoni 0^)11^ "a ypiptyěni knmpvo otkep přípšavvna.
NeO zaázetn s vstvýřvním nýmui
DefinujSe iěkol
DefinujSe číÍů jdší plněni úamlu IdenSlfikujSe omebení a kscmíoy IdenSlfikujSe bdroje
Určetejak kqí^^p kvypíř kežktbp dízna rýmn SSánovSe sSándárdy, kSerýcz je Sřebb ddeáhznur
Přippavke pián spinani UC:p1u; dosyžení pkacdpuonýco cílů na pppedpvyné ůrovnl
4.4.1    Profesní a térvoov rote a teeicZ ^n^L^^ínnn>nt při práci
Clenovk Sýmu se vybkajj oodly kvou urítníeí:
■ Spečlállbovánýčz dovednosSí
■ Týmovýcz dovednosSí
Stmobřejmo, že rne iaupukpliv práci t řetení proklCmů js<du důicžikk pnedevřím odbornk předypeiady " kavlifikace e tkkrenpsti kíenů kybrtnýcz do Sýmu. Nt druzk sSrtne j ennrn oodbura "pMek mo tvv trkali v svneiki Sýmu t v podávání oj^okkktvtnk výkonu.
54
Výekumná skupina veOená Dr. MereOitbem Belbinem e britskebo ČambriOge iOen-tifikovala Oevřt základoící thmovývý -o0, ítecé bdlý výmeeený po mnoha letech výekumne práce ve Velke Británii a Austrálii. Pe evím bleOání 'maniehá ie^^r^-^ít ence', která Oeiá dým týmem vííOzýýeo, BelBm nenocoval stovký týmových Činnosti, jak skuteCnýchi tak sisnálovvnOch. ZZrtii, re mnáho -ýmU tvořili lité, kteči ei ttoli povahový poOohní. Tažnou týmy nšvý j no zřidke Ooů stejný ú-pošeé ý oko týmy rUznoroděrři. iýásto si mánneeŤí mymH, áo když daje dohromahy oákolik nesmírně tvUrdeh( ii^-elijiel^'^r^ícti iihi, určitě bedoe potovat optimální víkotc I lcc^r^S: se títo teorie mUže zeocathu zkut eoaumet, Belbinoov vísledký Oemonstrují ppCetiíocS ia-boto přistupuj Utery, jpP ce opoPáůOvá ukátolo, snllidvli. Proč tomm -akje? ?nl-y )e ten „sýnergický efekt", kter-í proOuku-e vířené tým? OOpoveď spočivO ve ensoa sestavit vnváeenO tým, v němž se ineiviouvmí síÍč- sácánký veájemne dovímeí. InOiviOuální siáTo sirr^t^t^y pr^á: moObu bb) jrá tr^i^er^s^dný, tak kompeneovánn, ea přenopVl^dOi šeře p tyran někdo jlrcý s odsovíPcjloí tilnou stránkou.
Devět týamoýaa rolo
Piendo ^ps-oir^ s jspnyUrái á rolí oOvykle deprooázl určité slsbinn, kterým řířáme připurusé dlabá drán-m Řídíoí gracnholci zřídka drojevují preddosři sonjene re vřená Vovííi rolnmi.
Vedoucí tírou musí být Schoden nhodnotit týmové dovednosti a doradit si se slabými stránkami jednotlivců.
Role a její popis - příspěvek k práci celého týmu	I*řípii^^i^^ slabé stránky
Inovator: Tvůrčí, nbdaditá a nekonvenční. Řeší bbtíbné problémy-	Nezabývá se detaily. Je natolik zaujatý svými ukoly, Ze oObas asní schopeo efektivní k^c^r^i^r^ík^^c^^.
Vyhledavač zdroru: Nadšenn a komunikativní eutroovet Hleeld vhodne tnl^^^tzosti. Rozvoí V^bj^^^k^^.	Příliš velký optimista. Jakmile pomioe poPáteení nad^^^^, zeráhí zájem.
Koordinator: Výzralý, sebejistý a schotný' vedoucí. Objaaňoje ctlcí dodtoruje rozhodovaní a oo^ll^tÍ£^ delegovaní oddt>ovOnostl.	Ma sklony ostatními maaikploovt. Vlastní jDrá.c;i oobas přrnáěí na druhéd
Usmerňokao: Inspirujícíí narocnj n dynamický'. Vyhovuje mu prace pod tlakem. Ma energii a odvahu pšekkonavt pt^O^^lt^.	Ma sklony provokovat. Záanuje eity ostatníhP.
Monitor výhodnocovač: je schopen sto^ítz^évo podlhdu na věv, dcomýšlí vše Uo hlooubk. Dookžz zdodnotio všechnn ývrianty, mó dďesný nruduk.	Postáada průbojnoso a tc^l^<^J^l^<^!rr podnecaovt ootatní. Bývy příiíš kritický.
Týmový pracovník (stmelovacj: Kooperativní, mimy, vmmaoa a diplomaticky. Dovede naslouchat, je konstruktivní da uroovnvv sskoo.	V klíhavódi situadch je nernehodný. Snadno se neaha ovlivnit.
55
4. Vhtvazrřenízekectivnízah thz
Realizátor: Discipíinovcný, spoíthíivý, Vokoarvativkí a výkynkk. Mýříenky a nkpodd ýdoádí v pivot.	Ja do ůrčíté trpíc pektoZůó. Na novú modnkrti seageee nnmalu.
Kompleioeač (finiSér): Pealívýs svtdorrptoi sií^^^o>^: Pátef zo oVybáclt a opomanůtíth ors^tr^ích. Obevzdává výsíadVý svt prfca včav	MC sVíoký V přehhkpk úůkyrtiivýrti. ntochotkt do^eíe oOpov^dnost nr drůht. Bývf půktičkoř.
Speoialisia: Cíí^t^tíOc^z^^, inicíativní n oddaný svt prfci. Mé výjimaCnk vtddmorti o ddvcndkrti.	Pnspívp jit proci Cýmu posut v omtoant obíasti. Lpí nn tpahhíotiych strfkVfch probítmů. Občas nsdokáOo vidtt „celkový obraz".
U neespešsých a^mhi byly byhozorocgny aghlnaýjící kěmbisgna týmogVca rrlíí
■ Týmoví psochuvícli reaiizátoři a kdmoietovaaí, ole oádok ípkvctoo koordi-nftor nabo výhíadavač zdrojů.
■ KompíatovaCO monrioríjvyhohpocovačí c roalizáton, aía oádok vcOlenavcč odrojů, ipovátor zetto vsmprříovač.
■ Inovfton o nicjinkhh.
■ Inovfton o výýlenzvcfi zdrqjZl.
■ Úsmtrňkvačí, óoorVíoZror a rzalizáto-i.
Pro lespešsé n^nth bhb shrnutn ^8^10^ ífríncir>gí
■ Vadoůčí sa^ř^t^is^y Db met rnír pobrý ptoPl ^nto^É! tolz knordikftora.
■ Kíínovoto mc^^t^^^c^^^m m jac^tivo^t.
■ V týmů bý mtlo Vyt trate snekttvm puševoíav schhphhrtí.tNadSmlzy různe proOasa a růzpá troveň ozdedZnó likp lůzpéhe vítku a ýpOdObkn
■ SiroVt poVrýtí týmovctc rota
■ Lidam bý mtia Vyt v támci jýmp ůPOěidoápa nkpovědpost a povinnosti, pro Vtart st najítpa hodí.
■ Úspošpó týmý mají scnochost osizpósobie sa a učinit pooitivkí kroVy k zo-chovfní rovvkvchh týmovctc rotí ca mpnícícn st hkoíností.
4.4.2    Face vhvoje scepinh v ekectivní t]^ra
Týmům jsou ůasto prisuzoaůoiy dkýprdmtmt sahoknocti. Z realistického pohledu je týmová práoe proces, který se musí vevíjet - zczle aezáeisle na tom, o jakou formu týmu se jedna. Domntnko, oo tým m anvííjí ímcárnt, zílověhomci st stfía vyřšim stpppům ofeptioityje pouto au-ňnym ptáplm.
Stfvf st, oe týmp ýůízooki týrají jo nakolikarpotlCpí pektůaSné Orkai t^ZtC'i rozoouš-ttnk, evcntuůlnk orotházeji ^oadkymi ýprsonálplmi omapnrpp zožínasl VonfliVty, můsí sa aýýprodfr t vecitymi PtspokojtPtí a r těmi, Odm j a brodí att. TtííO avotihc-íovakt sýnareicVa aOaVtý týmovt prfca jsoů výsítdUtm, Vtartmů můsaí přtdzhóztt ddcřílý psoacs.
Jsma-íi jmanovCki do ktjakohh týmm. psaacdpoPobpě híadfma odpovtď na dvt ocaía btžpó ntáaky:
■  Oč pSesně n óavé vkai jóeC
56
■ Jak asi bude probíriot spulus-róccé
A prtvé o tyto ddv aákladní pruM-my v tVm^ jVo.
Proces vývoje týmu probí-d vvky sokřúřnt ve dvou rvninách:
■ v rovině věcné, kd e se jedná o vřeehrrn ýrvVk dVené-ko dnlZVnutí Ukolu vCetně Sébéorganizace týmu;
■ v rovine interakce, do které jsou zahrnutý vřeehrrn ryry mezilidskkýh ovtaků v týmu, jako napk putakí dodooS, nplati-ovení viívu, Zákaně a nnžZkouoí způsoky n^vámí vaěkcoení níesVni tníe atk.
Výzkum skupin poslední eh kesáSlinSíčk qrokázal, že týmy procházejí tomito kvevsa vývojovými rovinami ve Ctyřech CdzteZ:
PROCES PREMENY SKUPINY NA TYM:	
1. feze orientaCní	FORMOVÁNI
2. fáze konfrontaCm o kokOnktní	KVASENI
S. fáze konsensu, kooperace a kompromisu	NORMOVÁNI
4. fáze integrace a rUsts	PODAVAN VYKONU
Ntsledujlei eýkltk yluti pro týmy, resp. skuklky okocné boz oOleku kn to, zZajio existují knéo jjpo nnnv zaZtákedn.
Orientázrn fezá - formovóví
Jde o fázi vzniku, přeskqí utváření tOmu. i^^udý klek ýSieházi s vršitým jtřnká^^enlkt z hlediska véckě pnovko j kvtahh, a tíoi t nekou brtkPří t^eté spv drívčj^^ ztíkščnzttí z jinýich skupinovýich situacíi.
V rovine věcné se jedná o otázký týpu: Co déíáme? čeho máme dosáhnout? Jaké máme cílné Já sp ^i^r^^t^í^zr^s^^, aOndhom mořii zzáíř pitacovat?
V rovine interakce vetšleou všivieni ončkávejí. Nejprve nu vélikévají, zU-j-vaji v obranné pozici, zkouřeji< eo jo konoVena KaKOk se ssaZí vajít tvou roli, skísb informace o ostatních číenenC Vceiku jr jétta sítuara porozn-enána nejistotou. K otevřeně oVýmne nsešmýsk větSínák jeřtě orkoákOeí. Mnoci tz orirnrují podle nOhořvi védoucíi^o týmt^, protote to kodřué jisjotu v osoPíi-a chováno 'VyrSou-ito-k vvOoori týmu způsokem dommantně emmu-lcíi-i čude mít v nétledujíeičk díf^izíj větvínom znamě eroOlémn. VVclkk ízz Okostátonvt, že zéiZka existují týmyi v níehO od samŕko pohátkk uládnn otevveeá ětmoafesf.
Fáne konrrontáznn e kokfHktní- Soakvní
Tato etapa je pro vznik pravého týmu s výsokým stupném zralosti zvltřtě kůlemt?. Týmy, které v ní usVonou, nekukou yřilíš iiiteěšne z pravdéppOoOně m PSíue neVo pozdéji kvkrjí veno bubuu zvzVjšku řokyurtZpu.
V rovině interakce se nýní oto-vené smeSókají roz-ilró dOzníy, ozotrné poCínéni se výtrácí. Djtkktvto ss sSyinm knU'- anebo. Tvoří te Í^Iíj^^, hledej i ro zcsiánci pro vlastní sSoosoVtkk. Do riry váSvyuio mott (jJásn siurekob nejstarří, klavoj nedouci oddeíem, ekOontík, rtám nejnéjví zkkščnzktí s Sýmovými projekty.r Pozitivní jo, že se ted' mnohem víec uyintVejí oíty, kteté ješrě e prvm Prví byly zatajovaný. Také vedoucí týmk ss otCtó puti príkon ktrilkk.
57
4. VytváeeeíkfekCizních rýmy
Ve věcné rovině zazíveme rooozr mezi vlasasímí eiázorz o požaOěva:d vkolít. Častému tíocházl ize sýosu t, to, jakáak ic^d^c^, odstupů apa. se ma pouzít. Je zpccópCo Oov^no kootríil^^^ddutíívac éýmern a nandvtím hýrnu.
Na konci této faze musí ddjjt lt eákledniosu kdktoneo a vyjasnení doponaodo snaie-ných s itkolem, jinak hrozí nonbezpéí rozpadu ^^mn.
Fáce Zvnsensů, Zvvperáče á Zvmprvmisů - nvrmvvání
V této fazi se situace v týmu uklidňuje. V roviěZ interakce je poprvé prozívSa pozitivní ppoit svvúOlnéítdsV. ^ažaě i^yní oň Sa s přehhonnv ýrotilací o soistěžmostí setým nikam nedostane. Jednotlivci poznavají hoódntv ostatníah iSí^né.týmu. hymje pociťovan jako celek, kterému je třebb azcijtit ťindtaschopnost. VytvoZily se enrmy chování.
Ve vZcně rovmě se uskutéCňote dsevřeně nOmane notřebnýěh Infdcmací, neazíxý skuteCnutti otd. Hládni i je Sešěni trnUtémů. Uhanovil se kodex (psaný nebo nepsaný) vzajemných pravidel hry.
Tento stav harmonického působeni fy tým nejrědeji ^^choval, proto také první dotazy ohledné preřiddndoeni ofucpúu cóoaáni, otavidel aid. nejsou vítťnt) O dó-litnOch nozztech a ^^ísi^t^^^lc, která bb moóla vást ke knnUiktu, se v týmu otevřeno nehovoří, hkztunosti z dizih" thef vedvn nyní ytínadné p tortm, Pz se Sým eyhýbá konUiktům^ ^ožje ^ díddhdddbéhd hmhlsd^ naprDpuktivní. Oym si ^^t^)^^t^tíí ve inetí fazi solidní zzoindiio pro svatt prónC
Fáce integráče á růstu ů -pvávááŕ vývyZv
V této fazi plyne vétšina tomdhé energiu na tašěni úkolu. Tým dosahl stupné, kdy sébéřízeni Odbiv fmsgujo. Hledá se nétéí eěektivnost. Vřecicon aktitiittí) sdv va sluzboah ddóonolého plnění Ohdlu. Týmdvá sduVtžnott je velmi vysoka. Nyní je možně dosahovat tpičkozýcO výkovů.
Kromě tdóo te nonoji psrvideiné pdrodo zazrěňené ne ^ískiivání zzrtné vaaa^ 1c důie-zítým vaeným de intt tukčnim tématnm. Js^u také upraveny vztahy k ostatním tymům a rozděíení odrlc v ceié drooeizaziIf jéjnC.
Nové nobotó seb^v^ťton^l ehmu může aiást aonsStuatívní ntiííědada^^, yle můža taté vést k pocitu povýtenotti.
V druhém přípapa potdm Oe>cdOcí nznyOnutelně é izolaCníto e ddti;remvým ccaas^
Ve smyslu „otevřenóho frocesu" noní vývd) týmu ntadý ukonhen: pro akalitu uolze stanovit záddO aooočnn Udd!
Požor: Tým se kromé toóo z notijiúněctíěh tmaih taté někdy znovu vrací dd dixiúh faze, napě. pll zrníme sidňení těrno, rjri^^^ú^ajlrV kritické udalosti zvnétšau nebd méní-íl se neandbí thmn. ůralý tým hdvede těkdvétv tituace zvladnout, protoze poznal, zelelo nmOně.
4.4.3    Prvfil veávůčího a sstly řízení erkkCidZtcV tímů
Vedoucí týmu j j ailfdndu osobou pro úspúch pti plnění úůolrt 1^161^1")) -i tém povéřen. t když Oj bt^^o yr^tirt^^ii^h něm mu belů oiartní týenova role koordinator,
58
nemusí týt vv"zuyaným norljklem této roíe. Platit že vedoucí týmu muče oníc metaři mítS^t ate murí umot sestevít svůj tvrie SúO, sák te "eko cltbt mítts eíit^it^r^e^t^ié sllnýml sSrtnktml dálnech čtenil Neexiskkx ^^cik^ iedlný správný sSyl vedení nakb řizebí tomti. Z^šupO kadoucí ^^r^chá^i vždy ze svýcz bkůřennttí, ckškěkocU členů Sýmu t be slSutce, v nít se iým mayčzi, o pt>die toho zdí epistok ůš avýsv hdem na řkkle oO autoUrntivvíhd po ilhnbální.
Vedení zbameka -v^t^tí^i^tot cámco^O popmínky, kteaé umobňioí peccoyhlkům scmo-sSáSnk a efgkkvva nlnit své ukula v souleůu s cíli oéacoviřté. Vedouel čýmu m bodpovodya zb karnomkaci v rámci nvvhz týmo a ta kaoecíintčl práce s osSáSními Sýmy.
Dredy tompetenzí, kteer potfpbeje vevenoí ^^nry
Druz kompeSence	Obstz
SSrtSeglčko--orgtnlbtční kompeSence	sczopnosS kompleSno chzppt souuisloeti a z toOz oOyvebuvS bpůsok b ej^i^^ni, vytvářet fungůjigí proeešy, ^c^Svóřet víí^cvuv podmínia ppu l^š^^ltí^^t^i ívorOu ůodnotl orluntovat se ea yodnl-kovk zodnoSy, budováS sysSkm cíÍů a systém ték^i^r^í^.
MeSodlckt kompeSence	SczopnosS řidít účinnými metodami všnvhny portepoe Stemovk procesy. K meSodám, kSerk je poSřekb tvláddt, pp^iS rnlmo jlnk meSody řešení oroktémů mč^rent kveHtyv ast^tt rtř^l^ín prn-blkmů, maiáza tozlbžení ní v ýmstl aůalynt tbthobzvtčích procesů, anaiyza yrš^^^^c^lah řztézeů, tecčniky i^r^l^^rác^ sku-plny, Secznlky vedení sS^a^r^il^r^j^^ dinSkirkí metoOy -vt^tí^i^řuni myřiennauv"h mapp teehzikk vvkyní kokOacenei, ^^ep^nSeani Secznlky, meSody projekSovezo mtntgemenSu.
Socltlní kompeSence	SczopnosS vySvtřet a uůdžovaj ySeeřeko, kodsjtuktivní v pro-důkSlvní fgeroy tekdaki v tn^^í^^c^:it^^^ii zztbzibh. K tomu ptSři mlmo jlnk vySvtřet u sppIuůš^^vuvíj^ů cchopzošt oracovtS v Sýmu, koučouvt spp^uůš^„<čuvíj^; aktivnv k^lr^t^^Oět, řidít konfllkSy v Sýmu, delegování oOypuvonyrOj hubůdOvl tSmo-sCkry důvěro v tánrámcmu, ^^i^^^j^j^riot eým pto pšokléorecz, kSerk se vyskySnou.
Tří záálaádn er^r^^^f^^i^^pr^í Oémui
VelsS
■ vySvtřet sámcoev ppOd^^itOn prp úspkškok prOui šUmu,
■ budováS kulSuru orlenSovtnou nt výkon pro btktbníka
■ vybd ek a uůiétvovet tystémovO cllc t eysttm ^^nčen^llngu
■ budováS procesy bpktna vvzkb
■ robvdec skipšě sekebzoní b red„orkbklug„a bleků Sýmu podle sSupne vvtpš-losSl Symů.
Vybayyuvt
■ vybayyuvt spáti ouektouvknu ua yšoeesy a yšání aákbbníkk,
59
4. Vytvářemnfektikních týmy
■ neustale žlěpřovéní íšésh vztahů mzzi pstžpésn a epstupem v týmu směrem dovnitř i navénan
■ flexibilita pz glnaní včééh ť^t^í^^ťí kprizcipp inCcpý r zastupitelnosti),
■ abý vříchoi gPřpis^^íí la vytvářezi týmií,
■ uplatVovézí "tazaacaizožvvaaý prpcacvlch c^emd,
■ a aktivižvvat vcOvtu uCět te,
■ spvleCeztkk kktektzí í^hc^^vví pti práci, aíeré brde podporovat týmovou praíci.
Podporovat
■ rožvoj kompetencí" edyntlinéC a tému v pošštbzýbh směsmě
■ rožvoj samostatnosti a výspěíotti Sýzm a aPtzahot ýši tomto rožvoji
■ kvuCovézí íému při řešezí )trc^l^lCrpr^^^cj^ i^ttu^ctí
Je velice dOležitě, aby břdouct týmu pispozpval takovými kompetencemi, které umvžňníí eíízězí mmcvýrh vZctů. ktačdý vedzucí én mčí izíS í disyoziti i Sak-žvaněOv „patrona" ž výSřiěo toupzč šlzězí, lítžěa bý svými kompetencemi pvmaOal překleznvt takové bbVy z všáci Sýtm. kfy)e pPtřeěa basaO výřši ^lítoi^ítv-
Shrnutí kapitoly
Týmem rozumíme zejr^^r^ší organizační jedzotku firmy, ve ktere členy týmu spojuje úsilí k dosaZení eíDoloar^^ho elis, vz^jen^ízá úzOZ snuZínaost, spoluuoácč, sehrazass z ohf)o^,z^^a^t; k vn^j^ir^u^iz^u zastuuoonzí. Pro ouUuuoaí eéektivni týmové proce je potheba buúoont v osgazízzzi sy^t^^^ říeení, j^íto^ iueZlaí poctoouo jj t^Z^^z^^z^^ týmonZ společnast. Poo základuí ňleněm rnůžeme týmy rozUeíoont po01ejejích řie notyosti (aeomezeaa, s čazoonm omezezím) a poo^^^leji^ir iUeatity s eormZlaí c^s^^-aizZčí. I^ic^c; ba ss měíí do tómů vybírtC zoZto oUboruUčh oeeduo01aZU souvtsejíeíjít s iSkolem z ooUle tymonýčh rolí. (Dr^^e^č^^ týmy yroročzZJí čjhřmí mčemí vývoje ^ eormonZaí, 1^^^, zormouází, azdOvází za^on^u. aeezzstuoitelaZ je n rZmči týmu euaZče neUoučíZz, kteer ,v^^z^^z^r^€! zvHvňuie sr^ýsl^í schooaostmi z UoneUaostmi olaezí íkzlu a roroqj ^^ztti^.
KlífovOtermíny npojmy
Pracovní s0koina, tým, týmzvé ss^š^t^t^zc^tV tcmovč role, proces přerzezy sZupiup na tým, vědoucí týmu.
Otáfeky k diskuei
1.
2.
Znate že svěOv okolí nadb z čz^l^^ ýříkíaík acýavieaaí, které usilují ott), stat se týmovou spvleCzntti? Jaka opvšření Sytí zrgavižacě provadětí í jaja principy se snaží ízyVdzzat?
Z jakýcO faží ss sSkódd pšěmězz sVusiny na tpm? Zkuste išosvudit ž tvOvtv Olediska výkvný Ceskýzh hoVkiieSu zebo bvtUviístů pří Czjízíc vvstzvopnízí v poslední"" lotení. VieakéC ff."^ictí rvého vývzít se nacOažělý jejicO týmý na různých Oirnaiieí" Dal ao st průbčhu Szrnojů pzeorzvat jšjícO vývvjé
60
Per^^P^^b^tuc^^^^ náměty k yiskusi
„Vedbucí týmu"
Jana BOú jí ml^t^^ maacaprkr „n„ vzvotupu") kterZ pracaje ve velké průmpslové sooleCnoslS. Jjjí SePite! „í píOíZocí, aby se elale u^d^ní dýležienhd projog/ů, kletý poveýe ke nvýřenl jíror^r^ý^^^t^^^ři o afeftivnvcSl t„ veié řaýr odýřlrnlj Řeýitel tento projekt popsal jako „iniciativu spojenou se navaýéním totalnídd m^r^^^^e^^e^tu kkv-litýk a ondý^il Jlně nrvě cVormovapý, osmlčlspnh pDojektový tým, jedon člmové jsou o růzpých úrovní řízrní n z sů^nýcC podnikovýcd oýýríepí.
Jana svolala j in pCkolld ptrad asého dýmu, ale má pocíS, jako íý naranele ňlavvo Pý nýi. Nékteri služeůoě eelaPší člaýpvó vůbec i^ija.k nepřisoivaji ^sáoí thmý a daa vlec nové oýýpíení orimp sdéfu rplivlt. JanCpa l^adke^^ ZZvýjí ij^t^e^řj otezrepé peoDotrlrtzll
SlunebeC pejt^^stC člen tpmu, čí^\^l;k: pu sřpjpé úrovni řízroí lokíC tona, se snaSl na kandó poradř p^mí^^t vedepí o odZ sš; že pruzpévn Cavínu ponici veýoúcííro týmu.
Otarnký:
1. ProC se zrC „jpo rtSeřZzZ v rěmířo potízemín
2. Kýýeýste eýl/a na jejím mísrO( jakí keoky kýstý pzdniýnúl/a, aeýste týto proelémý výřešíířa a pamoM/a týmý v r^^r^ioir
Doporučená literatúra, e-learning, webové stránky
■ Adair, J., VytvZŕení efektivních týmu, l.vyd., Pr^ha, Management Press, 1994, 200 s., ISBN 80-85603-70-5
■ Belbin, M. R., Tymovt role v praxi, 1. vyd., Brno, Coneo, 2000, 123 s.
■ Hayes, N., Psychologie tymove prace, l.vyd., Praha, Portal, 2005, 189 s., ISBN 80-7178-983-6
61
4. VytvaerřeníeefeZtivníech tye
62
■ Účel a ačí reubpíea vzVnláeáaí namee stůaůčua
■ Pet mobdIů a paípravyuaměnrnaecS v brgaůinačích
■ Pl^ůbv^ůí a ('mUznač ^^^s^r^u rr^^^^b^ namee stůaůčua
■ Metbdý rbnvbje a vndeláváaí zcměsraartůa
5
Rbnvbj a vndeiáváaí namestrtůaůč
5. Rozvoj a vzdeiáváal zeměstnanna
Casova zatež
2 ZoCinp
5.1    IJčel a aíle rerozjea vzáziáaáaí ^nrítě^^nensů
„Pro spolnCnacc, ktará zhce nbstelj ^sj^u uysoce mvtlvvvaní a seueesue vusvce Ovaa lifiVovanl maaiaáeři miSnostn sojkou pcedpekícdy yro eírkOní doscetačnú inovaovi e Vomparativnl pPedncscl, tj. jckcztlPscl přrkvnyir konaurenci, v pravp čas 10011x60111 Cisponioilnl ^ec(jCe na ueřité tni^trí sanmngtv a ankaenlOe a pro vrCvóSení í^lt(t(^l^c^leí strategicVpcZ rnenrv. Proto nnní ss>pdu o ttom že roruei j vpcZova pracovnlOV a enjmnna manaeeini mu v siadovct ^^cat^^íi obchoízícc a finanční cd zájmů mole-O nosti."
Pntnr F. DrucVnr (ZCroj: PavlIk, MŘ 12C2001)
JnCnlzs a rooezOujíaícn předunClauV pro funoovám a Calři úsljernU rc^^oqj evojé organieacn jsou přencvrimímí zeměstvanci. Kaídý eamertnanac mv sví m^^Ci^, na Vaedcm aávisi, l^kU buoe koVoanU výsledenjnyk procoviřtě i orgamanaejako vuIíu one oZlnCu na to, eCa sn jnCná o Vomnrční nepn^ i^epn^mmi^irí sféru. Uspíšnú a kanku-rnncnscZopná spolnčnact, tocsou uPeclevššm sahopcZ spolnZlivl< aáainvíí mvtlvovaní a vpVonnI jDr^j^č^c^r^íai, ktatš UovcOvu sledil svá evímc s potřebčrni prOcitiV. Steina taV jsou vpenamní kyriimí zamrsřnencí pro rungováni přlsoepUovyov orgamaací, lémdC i beaonenořtníoh složek o eaíaíuh inřtitzci.
Ríezen It^i^^^i-^
Karišrou cZápnmn proínsionálnl ccšSu j^š^r^s^cliii/i;^ v ocganieuci. Pojnm „Varinra" jn nnkav pahzaaouón pr-mv „dráha" nebo oProfesíenáíol dráZa". Musíme si uuvUomit Cvš dClnžiš^ skuteanošci:
A. Pracovní smlKuuv nanóvó úpira
■ Hlavnn nauečuj e ^HvpS ro^dllhnen tiC^oll^, kleré atnisl veměřtnanaa vyvnaOnav
■ Nnstanovl aut vVvvC j^š^o p-oIsc vv ^rmě.
■ Karišra vnáři dycnmmkí prprv do po-mu aarněsmání.
B. Potřebo ocggnízeuc še moOzu mřnit a vůvíjvt
■ Jn nutno př^^^^a<svor uamřstu^naa na nova przeoucl vsi sta,
■ Zajistit náZravu ea oCcZaenjlzí aamrsřnenea.
■ Připravvuvt uvmenu s^ui^^^uý^i^ís manržarů.
■ Cnlp tnnto procns vpeadvje kaoaepri - avláštř ve vvíkvcZ organieacltCi.
PoCniVp, Vtnrš cZtnří obcoát st voyunaenní, či urgamaacn, Vtnrš cZtnří ítorO^^i^-^or Vvalitní siuěUy oboouům, mus, vydáovt ica vadaíávZnl a uvaízuv seót^iz aeměřtnanan
64
nemálo prostředků. Tyto prostředky nelze považovat jen za nákladové položky, ale ve skuteennrtijdk eVznnmnn innvstice dn oudnocnnoti.
Organizace potřebují systém školení,který teZ dma cíle:
■ Je nástrojem řízozl, ktefý umuňňuje tocvoj ozvomzaee,
■ Je nastrojem řkelení, umožoujítí uoovoj Udí.
Úspešné svěsvké firmy movazuji sysjomatioen vzdělávání svvcč zzměttnanan ca svou existenéní outnoso Je te přpdeečím z oáslzdujíčính důvovo:
■ vzkéíávvní o tav. vunCňůí gnomotnort, o • schos>nost porozumet tlottirkm m-formačítn j vso svoCéstí oodntkntelské ettaSeáíe zeméketé na nadoucnost,
■ vzkéíávvní ía těeba cháeattáOn yroc^o zlskzvski kvalifikace nezbytne pro v^ůon urcítýzh arofeeí o fanud,
■ posilování svmoriotnorii a oOkPovénksO itiží}íéti klenku řízeoí vyžavzj e vcč jl seaopnosti i znalostia
■ v centru pozornosti vzkéíávvní otejí propróm motivace - tekz „motivace k motivaci",
■ poknikz, ktere se vzkají nn celit sytS^e^a^tii^e^^i^a) průVéoného vzděm-řáni vlastní ac ^^a^eiki^^nan, cloaahuSí výonvmné nonkůrnnenl oývaaok
Motivovaný přísoup pe vzVZrákááí anmzauiaricu musí kvei k psr^r^íSnl^í^í tajjeh od, Uorne příprpká do prpxa. Proto musu isot prppokntví oclaopni:
■ naucít se učit a ziszokkt f^a^zp^-^^í vnstot ke veeěíávání tvky k celooikovni potřebo,
■ strukturovat zítkékván kšéomostř p znzíostř poptk moéonrtí o jjí^í^Ií heuezpr střeekíhd i pesspsPtikního 101^^^ k proxi, tedy vekazovat vzsokou funkcní gramotnost,
■ eitlive a pprčně jtdnvt nadlp kl^nki^^^i^^^lt oíeupsíl mieiativne reeggovt nn „vzzvz" a zmeny, ktkré epkáší asír^ávirí dtosSřekí dnnetého avěiv éoániokní,
■ empatiekz vnímpt pcorebe záZáeálkp k skynn noziOznimi postoji io ovliv-noovt.
(Zkroj: Pavlík, MR 12/2001)
5.2   Pbt mšOcie a pnpoa^^pza^T^ě^t^^ocLJ n organivacíca
První model - nnbinnnnt
Caarakterizuje organizace, ktere v oblasti vzkéíávvní o příprpká Udí kovyvíjeíí ňádt nou cínnnrts
Druhy/ model - nahodily přístup
Popisuje organizace, ktere čpí v0 nesu s pkprd i^tí křipaku vyuzívav mpnpántřkýrV kurzu nebotmých horom pkjrpky, kterktlm nňkdo r^^kídí nneo o ktelýcc ss kvekní pokniku kosleealo. Na vzkeíákvní o pkprpop tv uoeonce tnoaou vznaklákát velke peníaz, pšékládá kšvi nehnáiioct o roatkstenost. Coin, wo kSéodoode e nenečité a o práktiekem vzuzítí oýsiedekí kzděíZkécláV pktikit se ká téžko mlnkis.
65
5. Ronvoj á vndeiávvtn zaměstnanná
Vbyoiávvni o yřiprakp tv chepoz páko yaelený kndnikyv" sysSem. TenSo sysSem sleduje sSánovenk čílé,dbymrre všOckhz luontatšn í osSáSní pšutcuviky, snaži se pk-krývtS různé káze kaitólkj új^í^c^í^^^í^^^íí zamosřnknců, dá^^ yřponosr pří pravd ctiýoh Sýmů přšř ízolbuanou oríprevoutvOnoJíivcu. Pcužívá plánování a roebpeřovOvi ne podkládk zjletoných dhCřpb, nyužív" rozhýth ctrbkSlvní^h metoO a ts;ří ne rostoucí podpoře ktchzloevhz uvkyni.
Jsou vřak í nakyřeřene otazOp : Ze" méeo chyby mná sísoj lSosS s podnlkovou sSrtSeglí -mobna pšotos že teková ttrktuyíe dopošud neexietujs nebo vedení ]^š^j^t^it^a) ddenů nevldí -vtockc^^ rpršijosti sneží l^oš^^^i^^^^i^kkaili ^ ttrktegick"mi btmory firmo a nuSnýml bmenámi n kau^o^^^íc^^ n tkaeschzopnetl lidé
TenSo model břejceo ořevožujt n řekě veiyýoh vetkhčZ fireoa. Ctvrty model - nrrategizay přístue
Spojuje Svorbu podnikovúcz sSrtSeglí, ructííuěavruiinbčl t jlnk důležíté ^mb^}í da" sledno se vvbdlováním t připravop manažetů i j^i^^cz oyborníhk, coc so projpuuje ve bvýřena pšči pndnidoveho zedené i costouel autoriSo p^^^ou^^i^l^ů v otgeniaátbtů podnikovýcz řkaleni o vzvbiáoatích očogšamů: Ořcvltytjí jDšr^^r^t^}^ ^^t^ěíř^né na bkuřennetní učpci, semináře a workshopa se pnpnkltd poteo vyvúivají vr<e třipravu t retlibtci sSráSegickýcz bmkn a zíškkai podporp furo tySo bmknn zb strana všech bůčattnannah czmtotnakců.
P^ryŕ model - ezící ze nego^áncn, podnik
Předttkvvje couěcsnou euětonou vuůe^tír^u. Podě sem iioiinikú, kSerk vidí vv vvbdj lávání a pšinrcpU iité hlyvní áVrot vteee touečcn"čZ i bůdoucítc pš^j^t^in^^t^ítt:^a^l;(l ůspochz.
TenSo model byl sSrůčna nopsán lako „oroenitanb, kteaá išodporuje učení o osokm robvoj vřeeh zvOúc člonů, u tím se oama neuttale isči t SránsCormuje".
(Zdroj: Kubr, Ekonom 49/1995)
Dá se řici, 0, oveůvkyen pizmodeoů představuje hisSorii výivoje vbyeiávóní mantatšn t popravy lidstía" zdšyjů <ů podpiciah vyspviých z^ncé Neebameka to vtok nurnéj be kb morel ůouV ppOdik kštrjli po řadě uveděnk tícrpně.
Třetí reodol e syntemovo pnpřue
5.3    Plánování a rreliznáz snytemu rr)onvje znměptnanán
Syneemovt řízení neriér iidí v erwanigáníná
Velke firmy poůbivaji jto dloyhodobé blášováni a tíženi hdských zdrojO jlmulačni Seczniky podporovánk počitočynnm roftwcsh. "rej^ro umobonjemooelyvatnapřipiad vývoj vekauv ctnrůtury, bbanac kpteeo e bároju eěměsSntnčů, vývoj earióf podld typu proiesíl.
Cíl^co tvohto teckhlkju přšdem ^1^^ urvirU řyscémkvk problkmy progeslontlnít^o vývoje t umobnij vvnratouvní orevevtivniah czsšuků ocgtnlbtče, tby se nedosStlt
66
v budoucnosti do situace, že jí budou chybět některé kompetence pro výkon jejích funkcí.
V odborné literatuře se hovoří o třech základních důvodech školení a výcviku zaměstnanců:
■ Zvyšování úrovně všeobecných znalostí personálu.
■ Rekvalifikace nebo zvýšení profesionality určitých kategorií zaměstnanců.
■ Vnitřní změny v organizaci.
Obrázek 5.1: Cyklus vzdělávání a rozvoje zaměstnanců
Podniková strategie
7^
1£
Strategie řízení lidských zdrojů
A W
Monitorování a vyhodnocení vzdělávání
Strategie vzdělávání a rozvoje
7\
Analýza potřeb vzdělávání
3
1Ž.
Realizace vzdělávání
Jak vyplývá z výše uvedeného obrázku, strategie vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v organizaci by měla vycházet ze strategie řízení lidských zdrojů. Samotná realizace vzdělávání by pak měla být uskutečňována na základě analýzy potřeb vzdělávání. Důležitým prvkem, který se v praxi často neprovádí nebo se provádí pouze formálně j e monitorování a vyhodnocování vzdělávacích akcí. Na základě tohoto vyhodnocení by se v budoucnu měla přijmout opatření pro zefektivnění vzdělávacích programů.
Aby bylo vzdělávání efektivní, je nezbytné rozpoznat potřeby vzdělávání nejen u jednotlivců a skupin, ale i to, nakolik jsou jejich potřeby vzdělávání v souladu s celkovými cíli organizace. Při získávání údajů je třeba si uvědomit, co je základním cílem procesu vzdělávání a rozvoje pracovníků. Jde o to, zajistit způsobilost všech pracovníků ke kvalitnímu výkonu činností pracovního místa, na kterém jsou zařazeni.
Účelná organizační struktura, vytvoření pracovních míst v jednotlivých organizačních jednotkách, zařazení způsobilých pracovníků na tato místa a jejich kontinuální rozvoj jsou tzv. klíčovými faktory výkonu organizace.
Kompetence
V souvislosti s kompetencemi mluvíme o:
■ současné úrovni kompetencí - při zjišťování současných znalostí, dovedností a postojů jednotlivce pro výkon daného pracovního místa
■ požadované úrovni kompetencí pro současné nebo budoucí funkční zařazení
■ potenciálu kompetencí - kompetence, které nejsou v současné době plně využity a představují potenciál pro rozvoj jednotlivce, organizace.
5. Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců
Pří onnlýoe notšeó abdělZoání je tšeba soallfit ntlsii^Uks ktovví pro deUnokOvl kronní yompatakcí:
■ kompetenoe jednotlieoe - oCUícdnc pro Ufodz hhOdkaení potřeb, abrovnOvk st ttrovak znnlortii douaýnorU, postojů jůPnatlikOch prfcovkíny' jodnotíí-vých pracovníth míst
■ kompetenoe oddelení - vyjadřuje potřeóy fonkčnlóo oddělení ve nctavn V itVoíům a odpovědnostmi p r^nre^ ^^1C ntrny poapr. marketine, výroba, VonstruVca ...)
■ kompetenoe organizaoe - sam oahrkůjama výVonnost ctít oreakioaca, potřeby, které mpi slacdy oa dlcs atra1;egit ^nn^^ íto kyvotovt proeramý a projaytý roovoja.
Zcmtření nntlýzy vzdclávocítv c sohvojovýaa potimb mmůeme amázon-it takto:
Rozdíl = ostatní potřeby + vzdělávací potřeby	Požadovaný výkon (standard)
Aktuální výkon	
Proaeý analhch vcdeiávaníaě porřer leb rcelr^^itclý násienejreíěh hrc^r^i^:
■ PífnovCkí ^t^^i>'^y vcdZÍávncich ChtSeb
■ Sbtr intormae í
■ Výhodkocaní isďormaeí
■ Nfvrh vodtlávccího prozremu
Výokcmnoů itíohů pří idzntínkoci potřeó vzděldoánl tirají úda-j o damovezVckól socif íní< ekvnnmiotió a kycliokof ló rtrukZůře praapvkíVy' o míre vouPíít ůnahokace a Oondů pracovní dody, i s:;^iki^t^^ rjsr^tir^tiři\^ítě órdze. n^^lmi důteí^itó j mu yůk inOorroape o flůVtůfCnít^ít tent^kda^^ls< nelhavé tnířp floktuaůo ů ctstkct. Bohůóel poríedok jmakovant inOormaca octím mnkoh martné orů a personalirtů nevnímá jflad důietíité v soůvisíosti st vodtlávccíml potřebami.
Obrázek 5.2: Analýza vzdělávacích potřeb
	IDENTIFIKACE POTŘEB VZDĚLÁVÁNÍ						
							
r							
Analýza údajů o organizaci jako celku			Analýza pracovních míst a činností			Analýza údajů o jednotlivých pracovnících	
Kroky acalyzy pracovcíah míst pro očely vzděláěání v rozvoje prncovcíak:
■  Rozhovor s drZltelem ptaaovvího míma o tom, kde vidí potřeby vlastního vzdělávaní.
68
■ Roebovor s manaeery a áozprostsedne nedřizenýmj -í tom, v Ornm bo se máli poOřizoeí oozvievut a aaokonaiit.
■ Roebovor s liOmi, kteři oricýácbií e výsoneco čimncstí ncaahvviVo mmt^ Oo stýku. Ti poskytnou epraviOla informace o slabých mídiech ve výkonu ánálýeováne funkce.
■ Zkoumání cílí graorncOVo vbOoi-ic on donem pracoviCti.
■ Analýea poeadovvnhch komá-tenní (kváílnVaoáj pro výkon konkretnídh funkcí.
Pa prooáaěěí ^r^a^^^^L^z^a^ů a jedoorMvcíuh ^ůahm^ vzahtizet z těcatct ^nůoo maaíi
■ eTenamý výsleOkU růzgýeh obbonsýrn zkoeánU, testů epod.
■ analýen eáenamU hodnocení vdíokV psacpvníUv v yuSbě)hýje-icP jj-áor.
■ informace o aspiraci pracovníků Sýk^jIáj rcjejích pcacovní korieíy.
■ Krome evidovaných bUojů ga Oármnálnim ítmarů nórn mohou být ueiteeným eOrojem i výstupe e praviOelnebo boOnocení zetáěřtnanaU.
VeOeiávvcí grorrcgmy -ty tede sněmy h)ýt pšiprevovávý na mím pohíá potteb jepe notlivýcb pracoviřť a -enontlivVch zamásřnsnců, -ak abý liOi roevo^í}' v ssotácOi s potřeborcá v-ojejích br-rm vobo abo n vit^tc buovíovolv áoveonosti a návýký, s ni-mie se eicc eeznomái Vineei vle no-řeOuý-b r Opeodu efektivníno víCoho ssí prónc opakovat.
5.4   Metoda rozvoje a vzděláaání zaměsínancn 5.4.1    Paprova a ragoz( oě^iěicl^^ak |Di^hf^^o
Zácvik - jeOná se epraviOla o nekolíkáhbOinoví eobo oěkolIVadenní zeacieevovi no prováOení íjřpýenrím moáuá^i^^t^-^ áoocaci pěi výrobe. Noví ýříoýooí DOe se rak učí prováOet affkkvvě řvou oráni pvP Oohlnbem ákušenéřřicý koIegei nebo ejrocovníků povéřeýých cobenim nácviku.
Zaškolení - jOe epraviOla o nekolikodonní i něnýliynCýdenní program spojujídí teoretičke enalosti i prakticke OoveOnosti nebo návýký, ktere musí llve zetkaC yro obsluhu néiakáho neTeeví. Zoškzlení se nemusí íýkatjen nových eamestnonoui ale souvisí i ss zenídňeím nových jecanoinýli gedo nových t-ostupU v vrýaninaci.
Studium zá Účelem získání výučního listu - mUže mí rt několikoměcíčáí i více-lete stuOium potřebně pro kůílinkovvně vvnyoovvní nřkterých p-cíO^sí. V dnovtí Oobéíe toto stuUium nejen zeležiřottl sbsolveníů oáůláOních šimá, ále čacto sa týeá i Oospeiýchj kteří se rsevekVáují zjídepV profesí.
Pátrevát - patron je epraviOla kolega, který má vícc rjr^-^c^s^r^io)i bkuřenosti o má novebo spolupracovníky no sia-rusi ttebe i něVelik neásídři. Jd důiegité, aby činnocř patronU byle tys(smátlcká a oni věděli, které znelocti a OoveOnosti mají noví-m lióem přeeóvvt.
Přípravá ke kvnliákaňáím zkouškem - jóe epraviOla o krátůoOobe kureý ea-končeně )eocetíckov i prakůckov zkov-kou. takovýmto epUsobem máhou Uěíeíci
69
5. Rvcvvj á vcáe^á^^vn^ ^aa^^sen^rtná
napříkled získal svá-vatké rjrůkap nebo kvoilnkeai jéřébciíka či necite vytonozdvikt ného vozíSkt a ppOdObis
Periodickě obnovování způsoboostí - jde o různé druhy opakovaných oácvivů nebo kratkých řkolení, ÍPJiehC úěelem je hroniPoiva obnovovaní zzioiDtlí a aoved-ností lidd. V něktetýeh h^oPotíé^ rchže souniset se fmévomi v aákonoch o ontméah, s nimiz metl ítýt i dělníci na noktorěch pracovištích seznamovani.
Pracovní stááz - tento druh rozvoje se úplatUuje spravidla v pronicích koncernového typu, kdy noví zzměttnťnaí neOn oaměstnanoi, s nimiz se próím nz prael nc nové inttalovanom zcněení, kterétiéo knneentu hěkOd przcuje, pOdhozeji nzněUtřik týdnů do testetské prgzniozce e iata se n vrpcpvnim erpcosu seznamují nooPtnifO s novou linkou.
Rekvalifikace - je stale CastCjří zrjůspb aískzozni nova pspOote. MMlů^^ jíé j krotkps dobé nebo středdOdpbb borzy, kteeú zemamnzvcum umoZní zslska^ni npoó Ovelivnace po té, co v podniku dojde k organizaCním změněm, herk mají víIv no probfsvi potřebo.
Kroužky kvality - v ramci tohoto způsobu rozvoio se seznzmmí dělníci s novami metodami prace a řešení oroblémů -oS veódnim extérníno léékuto pnmo no pracoviřti.
Režiteteké eýmy - v souvislosti s proj ekty zameřenými eia teštni menách pracovní oh problémů se nyi^^^iiejí sjSitělské týmy, do nichž se vyplací zzopjovar i ddíníky Oikd jejich zkúřenottern a pptiřenu. Na druhú cérané tě dCiníci v romci ttěhto tórou uší nové metody sbénr ddt, pejich anolýcy a vvyoOdUbhvani, které mohou nasledné vyúzívat i ve svk proti.
5.4.2    Rvcvvj nemánáceessýcč oaměetnsnců
Do této skupiny mohou patm růuní coehniChí fířat^o-vníai neéo roéf sonti, kontltotkésí, skladní ni a ppOdbois kteří nes sou vo uadpveioh Cnchcich a nemají ppb scDdv žědnd podřízené.
Patronát - podobné řako v Cástl t .4. 1.
Koucování - jde o systém vedení vadě ppptavavnto manaoazem ^hu i externím poradcem, pn 101^-81X1 llóú ^diler^i is ttšení střanouníen ttrot^léshťj spíšr snssémcm navodných otazek nez ppuúpvánim, jek mají vjei ilěíc^"i. déa otázky prk praecvaíci reagují vina-vím hlodáním eest e mpeozstí V těšeni problémů na nrpcpvitti.
Režiteteké eýmy - podobně jajro v Cásti t.4.1. Na rozdíl oó ddíníků etphchi hOú z této pracovní lc^r^^e^ti^ vasl notteré řešítelské týmy a uCít te v souuisiotti t títo uplatOov^ní nouóaO metpU.
Odborná žkoloieí a táénenkn - může mé 0 Sréninky v odborných )tvrdých) hovdó-nostech, které potřebují rsrp ^pOocdí růst í v tikavaných mékkých ddvaddottech (napě. kov^húiti^^^, práce v týme appbd, které pptreěují pro utkntťénpnáoi sně prace v kolektivu s jinými lidmi. Podle druhu mohou tyto vzdeíávací okne trvot nékolik ddO i víca t^^niS. Mohou ocobíhot oslovit hrgpnioaci i cpoleCno t pstolnimi spolupracovníSiy z viérlvilsp orpcpvlttě.
70
Stáže a exkurze - e duvodu uutuosti neustáláho obnovováni zzelostl stůtřebbnch oso alastní psati vaduívatí pecdeošim aoncmnovz n°dnilrý sýstemu stáeí o exiniruí, oby se poendaali odborní z! z urcířé iirpaůsni zOlotti s růenýzZ eemí a moůli sá vadjěoooa-inkormaze. Podobneíakk n uOloíllZí mpžemu i e stáže souaisející te naváděním nwZ tezZnolonie do alastnítíz poůoíku.
Rašení speciálních projekte - a rámzi různých zodnikových Znutí (nand 6 Sigmn, Lean Produztion) moZou být i lide e teto eamestnznzekk katenorie aýřkkleni a poaě^^oi Sešonim ^s^cmli^lr^zi psoízZtP ^^er^p^s^ - usporami nákladu, olepšením kaalitý nebo se ekrázením vaca-mch čaoů. uento způsoD roeaoje prazoanítík je aýueívZa naýnkíaO na spc^iesi^c^rzí Eoneral Eiectric, ziemens a Oalř^c^h.
Odborhá kohfarahca - muže j ír j ex-erni aZcz pozedaně noptikíad ěod^^^teli saftware nebo tezZnolonizkýzZ zelku, na něž zvou avé partnery a potenziální z^ji.ttr^a^á^íV^, abý je seenamoaali s noainkami a oboru. Pronresianí poůoíký ařak kso-ádějí syztá-matizký i alastní oůOdůiz kkůZkranzz, jedit se účuztní vnítroůoůoíkkní Z]^^ciziiřSá( a řeši spziss otázky ákdajiki ^^Ccti^il nebozí nobu si břesiOvaí ipfnsmmc o výdedeich saez praz e.
E-laerhihg - je pomerný íiovým způsopeso d^^^íí^^-^^pí tíai souvitejízim s rozvoíom aýpozetní tzcnz^^^. MůžpjířbnďůaeOeíávací noo-táčovC oroazamy aa CD nosiči zů nebo přímm o o-learningonů seáeray jo oodolkovk e-ieensinnoae „uniaereitý", kde se moZou bud'eajemzi nebo lide a urcítých ZkuZkízO poolnnZ soznemoaat s ruznýrm aedeíávacími modniy poSřebnnmí propajlen procL V CRje áýstem e-learninnoanZo aedeíávání veími dodřn oroproconzů nopEkiod v Ceskim Telekomu (Oneřní tz2), a CeskýzZ OraZázZ nebo ae Fakultní norno-ziínl Bran. Pra-tredniztaím poůítáčově sítt paP mohoz skiádat i zkenřuo na zZkladě probrané tátký.
5.4.3    Rozvoj manažerů
Speziální pSíorzou a rozvoj nežaOřřc i kategorie manreaíe-. Manaáztem v morato smýslu mužzoie rozu-eut vzlkan k-áuu lir-i ud ořzdáků ízdnotiivýzh z^s^j^)^1ů^CSt přes mistrý, kteří mohoz ruaind tídiř třcdn i řoin-n 100 zaměstnanou, vedoucí uzených ocU bornýzZ prazoaiřo řeěir^^^ diviní, ež po clony vreZoloaýzZ aedení l^s^-^s^ín^ri. FufuzI manaezra mm- v dnotní doOě i nektnří íídéi otcěí sice tabulkoae nonmi- žáoná pods řízcee, alz vzdoi urojokty, kdr řidí 0i"ocopniz:ů z zkonýzu odděl onl nepo zaůádaji e poae^^oí nedaní popniůo nějaki ledke Znatí z u^městnanc^ podniku řídí ^ízítp metodizký. Meei nejobaýklejří metody romeí- palnt
Job-rotetioh - jde o sýstematizke střídZoi ýtapavnlaý ízz^zi^ předeařim mmdpod zzm naeerů, aby tc lépd sezáámiH sjednotíínýsai mastim isosiniku. V praní fkzí můře íít o nekkllřik^rríčá^í zoZntp Ono dětií zoíípávčdeůsSi a reprae sto absolaůaání „záplatO nítíz krůdeoar dos-ana mmdp Clooěů nřa^^^^i^sa;oi^ asileeíSc^^íi. U valkkch kkozerný mužzoie sizdova- tuto mem-nu i v padobě trřídání manaezmkých luuZd crelýdd manaezrů, kdy Odvazí po dvoo aů páři lotozh ponztzoi podobnou nebo aýřří ňtzkuí a jinem podniku patří zího Zo Oůnzzmn. Manaázri teě nptaaiOla ůOborne rořtOů, moZou eárůaeý pSenášet ěo poůniůd pruky kakork svuzZ předohzzejieích zosopišť a ulít te n annám pso-tázclí oovOůc pmsSupum.
71
5. Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců
Stáže - jde o podobný' princip jako v časti 5.4.2. Účelem je seznamovat se s metodami a stylem prSce na jiných pracovištích -v konoamu a v přípaPS, že se pláeuje poverení tohoto človžko řízením hýrobmho proboviřtě, ktcrt Uude pmevezeno vO-jinud, je důležiřž, aby sy s íakovýmto zořízením predbežnž teznámíL V něktaížch přípapade může bžt eoučástí cakovhto rtóva i „sSínnviaí" vys^s^ího mvnazera, zehoS uceleni je, abb se eiJaaší rnanaSar neznámU sa itylem peace třebs sváhh obůdodha řéff a ape^a! oV ndj mejodv odtcp.
Management trainee -je system rozvoje mladých lidí ucrenV přpževším řro absolventy vysokých řknl, kteříjshu ^^Ul^slení Ov rn"vdlovych programů trvajacíah j^hee^ nebo dva roky. V rámci tohoto období aasolvvjí aůzeé neacovní ppobty, va^j^c^j5^r'^ a kurzy. V tomto období namíhají zazavidva e^ěj ^žcj^ munazerskko zoodpořdnoct a jejich Ukolem je seznamovat se s podnikem, s metodami prace a s lidmi.
Řešení projektů - projekty různé aáročnosti ísou oues vsímáaTa Jo^o přil"žltos5lj kdy se mohou perspektivní maaaaeři rozvozv hejOnve žs menžch úkckecV a popoZji naroCnOjřícn. Mhnažeří se taž must učáj us>hé metody a postupy pro zvlSdSní úUcoV a takí pracovat s lidmi. ZvlSdnutí tca<:jvav<:Oo ppqjcVtoje přřl"jl^l;žs5l os hankčnímn postupu v organizaci.
Odborne kuržy á treninky - princip je podobny jako v cásti ppo namanažersVé pozice.
Kuržy žámeřené ne názvoj mě-knck dovedooetí - zamžření těarltž dirou Uývé víac ori5Vtovaan na vvVdví h Sinem Vah na hyjedvyvSnh lck^r^i^c^íi^^í^i, oss^r^b^í íj1pis<^^ vSní a ppodobň.
Postgraduální a vosookoinolské studium - mnoho vyřšíeh manaSarsžých pozic vede osvíacva maaaSery y tomu, že samí absolvuj ujhn^ formy postgraduSlníh^o studia podle vlastní jo vvybeu aeOo se rvfOzhují kh kosiu dineho typu vysokí řkky (např. teehničtí iaaenzřl te řozOodují pro ^hup^^m managementu spod.). CastV je takV studium v některém z ppoorama MB M - Master of Bfsmsit Administration. Trendem u velkých podniků^ íaké eaklkdad vIvsSslI univerzity, kterV mají maoohm blíae la praxí nea zavzSvvd vysvyó škole.
Assessment Centre - je sice na jednV stranž vvybržvá metodo, ale peo ^tá^sííac zameřstnance slouzřía cřasto jako metoda analyzujídaceříalvaazvacía a rozvojovea potrře jedinců. Na aákíkdě ížssessmsat CcatraSrok ouk Soporpoovany lidem dalž hukuy a vycviky a take byvají zarřazovani efektivneřji na mazařnerske pozice, pro ktere se víc hodí. V neřkterych veřtsřích podnicích je absolívosvCanpodmínkou pro nasledno manazřerskou karieru.
Podniková hnutí - 6 sigma, NeustSly pokrok, TQM... - kazdd z takaovyhto hnutí míva svul j osobity system vzdeřlavaní vaikvuycmanazřerul , ktery zahrnuje j teoreticka sřkolení, zkusřenostní vycviky, tak i vneídeprojektul .
E-leárning - funguje podobní jakk o uaraaaažzrsVýeh chmamnaoeů.
Tímto seznamem sice vycřet zpul sobul vzdeřlavaznvíojaerjoednotlivych zameřstna neckych kategorií nekoncří, ale podrobneřjsří iancfeormul zřete hledat v doporucř literaturře.
72
5.4.4    Celbživotní vzděiáeání
Je aktivním pří štosem k otodnlmu ro^-v^ítííjcí^ií^j^^ o dotýkň se v souCasnosti vřech organinací a jejídh ^^r^ěími^^nan. PodPonř cclocinořnímů vnýéiávvní Oy iuMí pospos tovati naméstncvvteie o rtOtí ktek PyíemeH umožPoovř v vOjcím rocvvje epolečnostl. Celonívvtnl vzVníápáňi jc důleďité u Půtiddu přístupu to nejnovéjším íp^o^^r^^ra o nnalostem, coO pipae bpt reohg0ujlcím dcOtprem poDpooCní ld^s^C^t^r^D^t^^Dt^C^c^s^ř^c^sti, nýokonalovaní znměřtnateCnotSl t adaýtobPíty procacní sí^^.
Celonívvtnl ozVníápáňije Ulíéem íc pophkpeni a oznníti sýtle se zIycýiujíčích mněo ovlivnujidch cozvoj jcůnoPloců, orgvnizacl, zemí í meninaroýní sOferý
K principům ceiožlpotvlho i^dděi^^Pnl pattí propojení všrck c^rýr^r^ uaebnick a ozdět lavacích aktivit do jůZi„lChd proorrmu. (3í1cí^% ^^iCrtlt vř^(Dde^nn o ňcurtálý dřiřtud k uCení. Novd doýc vyřýpuje uovC ^ííkí^íiilC ýooeýnvDti nejména v oelastecd ineor-maCnícO tee0hologn,iovůků, manapamentp, točiáloí píerceoce, scdopnosti omjÍIOPt rinika, aýaptace na nmémc apo0; Ssočcsně tr hledcjí sastý ijoeír^^k jDř^/^s^ř^rrrících vnýéiávvní, a to jaí kuří tePnotiiveůmj tak ovganizacím o zootobo rn oprava ke vnýéiávvní. Rovnvz re j^<it^£í o zvý/eni ePeéCivneDti ýosuý ůnívdvycý zpořůbů něaní) např. oplatnCním ínformcčpícP techdoíhdll vc vzdviňvano
Shrnutí kapitoly
Rozvoj a vzdělávání zaměstnanců by mělo patřit ke klíčovým aktivitám, kterými organizace zvytuje i svvji vákvocctt. Ne ešechny crganizaca si vřvk vf^latitiitu vvdd-iůvůcí uvvOomuji, takav stele axiseuje vysvké procento takových organizací, Ict^ar; přtstuvují Z rozoz^^ jvévk zvztěseivnců spíše naZodilc a oeaVtivne ncž Oonoepčně. Na opacnC stsvnc ttoií níknilk máVo sjai^^^S^p^oiticO ctere vtiivjí o to slot se uí^ldzt^i organizacemi. Vzdeiávvní ^aztěstn^itců bv mělo vnchůzer z potřeb jeddntPvvch pracovitO a z úroovn rjrvpovnívn. San^o^it^n^i,^ vědvlvvaní bj t^e^y meea ař^dced-zet anaiýza vzdnláváaícZ popřeb. Existuji vníít^ ěttvtod pro rozvoj zamestncnců a diferencovaný přistup si vyvcOujíjvdvcelinó zvmzstnanecVe Vategorie. VzdOlávvní ěy melo opoiooi zají^^it dPozclovoný n^vk<:^it occlltdl^íitti^lá v (organizaci a zvyřoovt tak kompetence jednotiivca, úseků í celé orgomzccz. Důlezítéte í ZPohh0Pní íe sPvna zam^^^n^it^ic, že zzděvávání nvm íen záíežitoztí eol^d^íto vánu, vleie ^e^i^^^^ot^i^ío^ procesem.
Klíeovétermíny nppjmy
Ceiozivvtm zzVZlánáůí, íunkfní grvmotnom, knoiifiVace a kompetence, tvrde dovednosti, mekVV ddoáýdntP, metood yáddlOvání.
OtnžSy S disSuži
1.
2.
Uvanoovltvjste oč ps^éi VcISC kvríéte po pkooCanl výsoké Iktl/lý PPdkP snoj v Cem vidíte svo osokní ootřebp veděinvéníl abyste ve své planované kariéře úspéi/a?
Pokuste se ořeOstaviř vlvrtní <rsoOo uv ňokOrétníro mvpvncrskkm ntiste. V soulaýů s touto ponicí si n^t^řr^c^tím pion osokního cozvojc na prstí ř t^ol^y:
73
S. Ronvoj e vndeiávvel zomesenanne
Rok:	Rozvoczn dovednost:	Druh kurzu/ /doba trvání	Dodavatel/cena:	ZpUsob zakonCenís
2007	Anglicítina	Obchodní angliCtinn/0,5 roku	Jazykova síkola A-School Brno/ /i0 000 Kcí	CertifikaCnl zkoukkc, Certifikát.
				
				
				
Přípapádóstudea náměty k Vikkusi
PředsSsvte si, ,e jséo vedoucím oncObholho odOěření --odniku výrabéjíoího oOrobrcl stroje. Máte 12 podřízozoný rorOZiekýcn do 3 tkupm podle teritorič Katka skiskíne má svého védoucí-rt Nayáyhěje rorní píán vanějZvání ovteho odOeíerií.
Pracujte nejlépe ve skupinách a vytvořře Sabblkk uvýhdzejíei o zásiádujíoí CoWony:
Jméno/funkce: Leden
Unor Bkezen       Duben Kvéten l Cerven Ceroenec Srpen
Novák/vedoucí pro Rusko a SNS	Nova obchodní legislativa MísSto MotPkVi 5 dnU		Vedení oO-chodnlOh tymu, Brno, 4 dny					
								
								
Dosorezeen literatura, eeeammn, weeooV stráeny
■ Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing, 2002, 856 s., ISBN 80-247-0469-2 (Cást IX. Rozvoj lidskych zdroju, sts. 465-547)
■ Kubr, M.: Crlppodnik sr uáí. EKONOM 49/1995 str. 49-50
■ Pavldk, P.: Novr směry a výzvy pro prPdinovv vzdělávání. Moderní řízeni
12/2001, str. 8
74
Princip vudccoství a řízvní lidských zdroju
6. Princip vůdcovství a řízení lidských zdrojů
Cíl kapitoly
Po prostudování této kapitoly budete schopni:
■ Vymezit pojmy vůdcovství a management.
■ Diskutovat o roli vůdců při formování svých spolupracovníků v organizaci
Časová zátěž
■ 2 hodiny
6.1    Management a vůdcovství
Termín vůdcovství či vedení je v posledních letech velmi diskutovaným pojmem v oblasti práce s lidmi. Zjednodušeně řečeno, manažeři se většinou zajímají o úkol a vůdci zase o lidi. To neznamená, že by úkol nebyl pro vůdce důležitý. Ve skutečnosti je jedním z prvků charakterizujících velké vůdce právě to, že dosáhnou úkolu. Rozdíl mezi managementem a vůdcovstvím spočívá v tom, že vůdce si uvědomuj e, že úkolu může dosáhnout díky ochotě a podpoře druhých lidí, zatímco manažer zpravidla ne.
„Náplní práce" vůdce je, aby se lidé vydali v jeho stopách, nebo následovali jeho vizi. Vize se často nadřazuje nad úkol. Například, hlavním úkolem organizace může být vytváření zisku, ale skutečný vůdce bude zisk považovat pouze za vedlejší produkt vyplývající z naplňování jeho vize, která odlišuje jeho společnost od konkurence. (BlRCH, P., 2005, str. 3)
Zdroj: Heller R.: Manuál manažera. IKAR, Praha 2004
Hospodářská situace v posledních letech i politické změny, které můžeme sledovat v rámci evropských zemí, si vyžadují spíše vůdcovství než management. (Barr, HN, 4.4.2006) Jak vyplývá z předcházejícího odstavce, úkolem vůdcuje nalézat správný směr, kterým by se organizace měly ubírat a vytvářet podmínky pro naplňování úkolů spojených s cestou, kterou vytýčili. Sem patří i výběr správných lidí a jejich výchova. Na druhé straně management se soustředí spíše na provádění věcí správně
76
v UratUodobých časovvoh hhiřzontech a v koždodenní kparftivkí čínnkrV. Doktor Sttphtn Covtý va svt Vnioa „Sadm n-tvýVů vůdeiph osohnostď 001^^10 rov-Zí taV, de vcdzní se zampruje no Oětani spráknýoh věpp hotířnmo noeol nn něífni věcí správna.
Mnoho podadovcnkoh hovcdokrti oůCpů zcevisí t cmoční iotciioend stoi^^^i^é amp-rickým psýčhoíoeam Daniaíam Goíamanam. Dtfinovcí amočnl íktaíietnci jaVo in-dividůfíní sahhonkrt zoíádnnut saabvůcóoměni, robaózcol, st^cjidlní uveOcmení a nzcoi tctcoů h ero-noo těpáto scO(3í^irostí ht praoooní úzdCaC Která oblasti patři Oo sOtrý vadaní< a k^ř^aZ: dr) stoly m^t^^^^a^^a^tiii uů^^^-t^ nknorkt odrážek nn této rtránnp.
Menecee r aáece
Zatímco rolí madkCorale apjata s autoritou) ktoroz rou formaínó porkytojp orge-nioaca, vůdcovstai s formáirf ^utoůtors OroCo eierokvisí. Vůtíczm m v orgaeizaoi může stát člověk:, boz ohlodu na Zůott funkčoí kořids poktsdia siíoů svt osobnosti schoptn oítaOvct ort^tr^í ít řomp, aby tladovaíiíeho dít. Vttšioa kraoovníck thhain mé svtho vůdce a tirotp vůttem nemkti bytněli tbvjoáíní pf0ovd.
Od mfkaoprů sp v otganifki0 ooekovalí cpj^ítlz tih^lecttý. Úspóšní mnnafnv jsoo proto odborkíny nn tr^,i^k or^tisp^lío^-^t^^t fr^t^t^^t^Cní stavcjítí organinace a dosáhnout jajíth c;íít:^. V^dpa^itkn^ni^r^-i tomu sp<ůj ano a ^0^00 r ttotahovfnítp nkčeóo novdia Va vttšisiě křganlefd je í^cjt sohopohrt tou n^jů^k^t^jtějrí.
V nf síadůjítím textx tepůpee o nefntmálpí vůpce a buáama st ocbývct vůdcovstaim o híadiskf sUůttčnkhh vcOzní oryzeízaoe.
Co je écolern personaliste v nýoei^lýl^^i s ýVecovsOvím?
Úkoíam obíasti Slzcol tídsopch chrojů) o souvisíůtsi r vůacovstaim< jo hlpdaZ a kaítoat vůdce a poskytovat vůdoůrn eervis ti násípkvjítíph or^l^tt^t^C^:
■ Napíkov^ní olze v oblasti i^pssos^a^n^í^is haj istení,
■ Híadfní výkvnkkýh oODbrntc:ů e novkav vůdce & nůstůpcůi
■ Bůdovfní oroeníooečt
■ Bůdovfní etoVřiovích hroeovníko C^ittů,
■ Motivovfní líon
■ Zcjiřtbvcnískolcní atséi-ináks
■ Podpora osobnính rzetu ^ůn^-^^i^^ko vůtte rtqlíciho o óhlp otgenízoec.
■ Řínoní ílclskkeh hdroZU vuií ůspímat ^t^pfpvstíý stýí a přavcddt hr haznemí opatřeníml do orozeizadní kkíturů.
6.2   Role vedde e v^gge^^^ei
Prvním n^^-^s^tr^ýtp przkom ss^ot^a^titp s vVPekcrtvim sp viza, Vtaroů vůPce ýropa-euja. Ccsto nabývají tito 1í0Z aek akůtny ttlohth vízí. aío-toů r ní saPjavCnís zoradbují ji svým postáváním a ^r^tr^rltr^ri a nnottólDv komumko-C st rfmci oreaniofca i smtrom V vařejnkrti. důležité tfbývkutb tůrí Itylí osí ováni ti, Vtařijí map ijcpídovat y spoíůpracovnítl vtocá stupůs.
S títp pok savůísi Pruhy nůležilý miom^i^t -   sO^t niv nfpíkkvcní olze liPi.
77
6. Pcinaio vUdcaovtví a Nzaní MěsSých kan^z
tobn Maxwell píde: „\„^nll^^^Iáj vedoucí mají m-lchni spoločnou-eLno vře. Vědí, je nějdolažltějším úýoídm voOoucíín jo cmhot e eíreet schDýpě íidi. Orggnizeae nemUže z^eý^j^lt se<eu prodoktiviáu v ale Udě mohmu! AHtivem, kterebo si cení ssu-a-ee kaedó dcggnizaac- sov lidó. dsstémá ces-grgri. Buduný ecbátrají. Stroj r ss oopStěbu)í. Ale lióe rostou, vnvOejj te e ctávgji sc výínyoějoími, jpeiliVe mam podoudUv Oterý pochopí jejieh ppSandeíui Vodnoto - "Maxwell, str. 8)
Veóení litOje egjožeeo no tom) áe vři drní thbiuprgeovníeí nO^ti^-^rri tvého vůdce Oč vedoucHio jD-i ngoiňomáhljehd vizo.
S vUdeí iidé eádl ipo-upracujú d vůítovský ijClstr^-t tísoto oó svých náóřizoeněh hatilo vvCgýuji. MoPnoet osvojit ri předpoěleóp pra veóení a no-UCř saie porioívgt( jí vetšieou otevřeně e kálejí na otoOnosti nohoudeO prácovnídoř nahnutí ti je osvojí.
VUdcovsísí jo prococ, -e je neon, co sc nsnsteie vuvíjl. Kaedd vVUce cebo nedouci na nieším stupni pousíjíí jjp d^loi^^ní asstég hnznrovgtj naslouchat, sleOovat, co OLěgCi jiní) a. noTovne si vvtyvCíř vlgstní noznc o znůsog vedeví. B}) vígcom toto dneoct a ne funkce nebo titul.
U vUdcovstsijo potřeba ei Tvédomit, že různá oědobí vývoj o vneaTojí etyly. Výekumý ukáeujíí že nelmi máio vůVsů jc scpepno omOnit svěj rtsi v nových poOmídkááh. Veid divienácí obvykle nebývaíí ckvělýrei mgnožeryj o když -jednlV „dosp-je", nei-ml už zýůeobgost vési ho s^étl. K<K>^ž je ořganieace ustálená, stabi-lieovaná, nepotřeboje zece uě řkválí ýunovgjníe. (cou vřgk I vvjímáy - noppýlod tack Welcb, který výdreel v čcie cnol-Cnosti Ganerei Electric přes 22 let a ze tu Oobu prořia otggnizeae několIVu obdobími, m nirhž byl sc-jolsen stále sehrávat roli vědce. Na áruhé etsaně evádl PeteP -t^-ri^l^^]^, áe kěyLy nevn-jukla 2. svetoví vílko, nem-l áy Winctoo Cčnrchbi ulastně ýřílezitoet otvědčli rev nVUcovskv cchopnosci. (Dručker, 1994, str. 28) V Oobe mim už-ej pnpllěgá veKejnes-joko vědce nechtble. Přesilo no něj vppomíááme iaLp najnápnOn z uejvě-rieb vUVců gvaovtého -toletl e Velká Británie měže b-t rada) že eo měla. Lo nemOni nic na v-ci, re v-tliea erga-nieací by potrebonola vůíge jcLo byl bock Wolch- C-eři OokOei vrorgizael prorhrt rU^i^^m^^ <eb(^<^í^lsi^í^ It. tomu potrebeji urěítě rehonnc-ti a doveónosti, kterL si v-tšima vědců gumla osvojí v yrůPrgu smě kasivey.
Uzrteě kya^^^a(fj^í a vědem Ndí
V násleOujíd tabuitej sou ukázány nzíehy nimzi charakteristikami vědce (vedoucího) a dosneenými vísleLOy.
CUářákteristiky:	Výsledky:
Vebueuje nadření.	Lide jsou aíteevaomě ěmm avšícani mají zZaCoarnl pro slaaooveí ariorit.
Zije podle svých hodnot, tvořidch jeho integritu.	Smysl páo vzáuaení. Lidéjeou ocoaeni paaimat rizřko oso^ oditeni přpvzíe vetšt prac(rapt vntež. Pacit dpsažanj Píí^e
Vede příkladem.	Konzistentnost-stalost. Clenove znají hodnoty vedouc^o
78
Z čiena vytv"n dobré vbdkucí.	Clenovk mu ve^.
Je si veddoi vlastníht chozOvl a prosSřekí.	Lidk se sntbi jít ea boklodhm veyoůčíhz.
InSelekSutlno stačí ne potřeOy sesto pracovní hz zbtoztbí.	
Je si vedyrn ppteen -Oupípp, kteavu vede t poSřebsedyntlívvů.	Vedení litlý zbtinoti tétt Vedoutíje posSrtytSelnejši.
Dáva čienam najtyoVUvěvu.               Deleguje pravomoc, radí, ppOyptu)e.	
Je sczopen btsSupovtS orgánibtci vůči čienam do člecy vani organizeui.	Clenovk jsou si veddem ďb nkjan přispívej i i caůiCl v čití te tčínito sté btvtl btlnl.
Zdroj: Adair, 1994, sír. 118
Vedlejřim orpOuděem Ooyebhk vetemí iidí itou reektikní tpmouv j3šU.í;^ b skPkq)ekott lidí v detó <3e^^a^i^^t^i kakb ka pšu„huitm
6.3   VUdczoství zníožoné na pr^mpri^^cip
SSepzen Covey definoval v souvislosSi s vedeníto lind há^lk(tůjíci hličové ošlneínn fungovaní ceugyinbtč katekyrOílnVnv úrouvieh:
Osobní úooveě - důvěryhodnost: bákladem dlouzodobezo iěspechz ficungeóni je budovaní ^t^r^c^ríi^č^^ pokOsii důvčrvkoU"cetí veppvcíhp. DůvěI"ynp"zott se pserO o czarakSer, Sedy o So jak" jsSe čioevk, a o komootekci, ^^dy o So, co měžeře dkldt. Btz neusStlezo progesionalníhz růltu můóěikb PČekáutS malou důvěro i ůůvěrylikdk"ot ve svk orgánibtci.
Mezilidská ěooeen - dvvěre: no btklade popOoí OůyCryhodkpUt ize zabíC booohaS inSerpersonalní vvšpdz zbiůeoke na (^íí^C^^. téůvkrů (Cove" Obnačuje ea tmoeioualni bankovní úěot esozí bvdmb iidmi, Oterá jím umpžouje mít ecutvuvi vztbít za priucivu výzrt-výzrt.
MánáZerská áooveň - zmzcňovóní: na btklade vvtbhz čalbtéemck itc datětě lze btčit popOivat prikcip zmpbopuční. Vde jdZ o eykpovedynet vvkyuěíhh ea préri odvedenou spolu s druzými či o elnani úkpiu ob ]3l^m<^^i ocSaSnícč linií.
Organizační úrovoň n soiilad: átikladním pšít^^it^^co ka tstv úrr^j^t^i je jekyrOva smeřpveki aeíé kreanizace za spplečkkrn aiiom vytOčvknm vVůcem. Oke y pegekit bovaní lltd v jejíeh zíškáktví, cvičvki, vntnářeki týmů, lešení problemů, byCoárekí sSrůkSůry, sSraSegie a sysSernů. (CCvey, 2003, sír. 31)
6.4    LJrovne vvUco^^^^í
Maxwell definoval čtyú úrpvkě vOdcovstvi, které dasplauti ořenckyázjibí oohlep Coveyzo:
■ iěroven - cíleeV-omost - vůkcpvé hědi kam jííou, vědí, oo ^htčjl.
■ iěroven - Vověr-hodnost - cíí^ srani kytkyll, maji tc^i«^l^]^<^^j P aíii kpqOtt drůze lldl.
79
6. Princip vůdcovství a řízení lidských zdrojů
■ úroveň - přijetí - mají následovníky, příznivce (a to bývá obvykle konečný cíl vVdcd),
■ úroveň - vychovávají další vůdce. Následují je dolěí psteotiální nkdni, ovžem též í násladovníni. Na této vrovnijsou mimořaOne silná emooiooální nacáy.
Znaky vúdců d. úroúno j ezu:
■ vytvaZí křizzikC kHmkl
■ koúčujij
■ účí ss lenyiejl e poevncáúc k ukerč i disshé,
■ caáyvaj í s^ tísv, kdo ye dahredl.
tetšmě vídců stočí pěstozat nástedovníky, to vínk zněmená jen jeeonoenerační organicaae. Jsoú to ežípsía OTone^^^cá ísteké bvlk v dnáí svnhe zcklaaotele nábá jiáe vúdčo ísíbností šr^ičíc^^^n^i OnmiacemP de pi) adčhodú vúdce eačaíy skomírat neáo canikly. Krome peodiáik to můPeme vipěi i na existenči neeteryyh stétníck útvarú. (ZZror: JVlaxwell, eíePoáška: Leadingfrom the Highest Level)
PíePovdm ta vúPnú čočké líonne jPe zňřavjOia i o tookm UPsid^i čercou, úPe Uíšívymi činnoátml jsou výbňy á vnchnya novýnO ^^Ooučísh penaavníků. kůPcí áy se meH ooklooewt UPmí, klee setim spasm scádheoetrol Ookací ky(ynonS aene je pípsíno erePííí. Pouzs ta^o: zaikiěen aoúzot orycnicaoe. V ezpveaod, kPk ye veooúčí oOkiooujj maně íchopnými íiámí, Pocháčé ícs ceomalovaní rooiV)je náeá ookonče ve střePoáPobom pohloelu o; pkkltku sýkymi.
Skúteční kůvcové i^^aživí za horiaoet icóno nůeobení v átneoíácal a peízrevají organicači ereventivne nn kkzovn síSuúcč í nn to, abá zůútala fúnkční s>o jejěeh oočeooú.
6.5   COaraZtdristiZd vůdcC zaměřeeýeh nd principy
(Upraveno eoole: Covey, 2003, str. 33-39)
Na caklaoe ststúo, poetco-rónt a vk^^^í^á poketů idkalicoval Steeeen Covey osm cíejmpyh eherakterirtlk kvúeů, )micke postoj so tptra o erinčiey.
A. Ndůstěld sd ůCí
Lioe cameřeíí nk prinerpy se neuátele uči rzZsvi vypíeckymí. Ctoú, vyeleoavají kúrcy, ňavřtěvujl přsPnášky, nasiyuáOeli úaetým, may í ooí ušú ítevtené. Jsou zví-oaví a imaaj steia etózky. i0^^lt^re^ia ^o^j^iřzjíí svjjk s;omeetenči a sve sčeoenosti jeonat. Rocvketj nové sovePnosti a aács^p Objáv^ ke žíre íts vení, tím vícn sč dváPomuií, ce e^vňeí; oknevnežna^ejich jezče yáznóní rontá, sotte s nísa i oOIojS návnZompsV, ktera j ej cvenčí kbtdopuj ú e(ětšínoz iát úPná e učeoí sí de nůtt inieíovona n uaúžocaný jimi samysmi.
B. Jsvů vridntvvaní nn sluůeu
Ti, koo se snací ktt íos^le orideípň, nedlíží ae svíí cívnt jakk on aetiann n)koiivinko na kariesrú. zsoú vyčeovasni a eríieraveni na slúcíáú. Vlyessokem je, cíe se kacíoes ras „caeřzhnou" do yettsorV kužh^y, íT^lícy ns Pruneo
80
C. Sín poziVaníenecgM
Výraz lidí oti^s^tt^t^^r^ýi^C1 no prit^í^ii^y j j doOdtlun, pPěemny, tťartný. jjjij^ic ppttoj je optimistický, pozitivno doOdtlvý' Majú nadšení, nadém a ddu^rvm^td pooitlvni energie působíjfUo eneogetiekC yole neOnjoko eura, kteraje obklopuje a ktera nabfj nebo mění síaba, nenétir^^i onesnéyickf polr knlem ^0,0 Téz pPlmhujl u oerilnjí skUá pozitivní ^s^^s^^sit^t^^ pp^Í^. Kddd natazi cta tiiné oOrote negativní ^s^^s^í^, Vjt^t^' j j neutralizují, noé>D sc tťUovaSy nonetiwí enednn vyhnout Nékkd takovýto zdroje prostě noehcji sSi^^itr^n. a vzVZH re ziejiclj Poszóu. Moudrost jim dava smysl pro to, ze dóOcOoou tilu tůkokóvsOo zdzdto, e dá i im hurncm o naoatování jdPí jf0nZnl t nísn.
D. Ven edrváé
Lidé orientovaní no rjrint:ii^y nosoenujj tar^nr^^r^i^, tuřyiZ norazí na i^enetir^^i oísot^j^r^i) kritiků nebo lidské nedostatky. Necítí se naskočeni, kdyZ se stSetnott st siakobmi druhách. Nejsou naivní; jjvv si slnbtvlí tiědomb mědi ovřenh že petenciOl a cbovoni jsou dvě oóliéně uDcí. Věří v neztevenn pntenclál ve vteeh iiddch o zíti vděk na jejíeji podporu, a tak se cítí ořltozonZ, když toucitvo hi^t^nříj ep i de zzopmínatí fřestunký druhách. Nenosí -v svOD nensaživost. Odmítám dávat jiné lidi do néíakých třtě, odmhťjj stcteotyp, katagodloováni f vytváření nředtuúdk. Naapak, vidi v faiutíu celý dub a zároveU i tclé proocs, kkd se ěalud ttává valkým dubem.
Véně skuteúně znemzná h^s^ěr. Proto sp musíme snaSit věně v napiepovený not^^^iOi. To vytvoří oSmosbéns pro imrt a vto priležítost. řidó zametení na sobe vDSí, ne ědíčem k úspéchhtsov oni saiah nobo žz tn jtou techniCm kteeú ooůZíjil kdkZ)ěduéji „jo svém" s druhými. Ale to funguje pouze doCasno.
E. Žijí ssv živovy usměreěnn
Ctou nejlepří íitédetuitt u áacopisy a sladuji ^<juč^tuC dění. Ssov tociáině ^kti^^ii mají mnuóo pPětei a oěUnHe) dkvdtaýan ytOtei. jtott iittelektuainé aktivví o meh mnoho zájmů. Čtoú, pozorují, sléndúj a učí se. Péiměřeně ke sněmu věkn e adtaví jsou fyzicky aktivní. Mají spoustv uábavy o užínají ti sebe sama. Mají zZtoav smyci pro humor, směm se na ^^laiiti^í úaeý a ne no úoet dtuhýdh. Můžete eitit, že maji o sobě zddana útuúdk a jsou ůPOtiní ohledne sěé osobv.
Uvéddorrují si snvv vlastní hodnotu, tož tn projenuje v podobě jejich oóvaho a integrity naj edné straně a abtenoí poPřeby vycMoubot se, poniZovat někoho, využlunt moci svého majetku a zásluh, titulů a výsledků tříve nabytých na straně ditrůh. V komunikaci j sou přímím ednoduti, vtenřoni a řez snahy manipulovat. Maj i dovvoě smysl pro vhodnost, a tak budou ve svých výrocíoh s-Pša ^ilrZenlírií. Nín i^ens^ltánCji.
Vyhýbají se entrémůsn m u-úlat všechno, nebo nic. Nerozdělují na dobto neOo šontné, na bud' a nebo. Uvazují ti rtopmecn hontinuo, i^rll^:rit, hiedědchii. Mají schoopotl rozlitovat - -vídomí jjodobnosti e oblišnotti v -ífade situaci. To neznamená, Ze nidí vřechon o zpóledd ýtikn)eddotiiva siluuce. P^no nznánají aOtviutvo, a májá odvahu zavrhnout řprtnó e uvyZvihhnvt ťdOté.
Jejich Ctný a ppttoje oOdPvidati situavi c j^u výdvonané, umísnoné, střídmě a moudré. Kupříkladu vetsini porokií usad) ciejsnn naúoZenttí fanftioi, fanftiojí díe^ tetici, nenasytní j^s^iínii i návykoví poPitnán nebo odpísojjel si muhudníci. Ncotaočl svým plánům a rozvdhům. meodsudují t^mi zebe ntn Poódou hloupou chybu nebo
81
6. Princip vůdcovství a řízení lidských zdrojů
sociální klopýtnutí. Nehoví si v minulosti ani nesní o zítřku. Žijí moudře v přítomnosti, přičemž opatrně plánují budoucnost a nexiáilnk se přtepůtobuSí měnícím se okolnostem. Jžjich osoCní ppotinorS ss ptqjěžujě jějinC smyslem pro humor, jžjich schopností přiznzt áhchy y potom m ně zapzmenoet otejiěh chutí dř;ia1: věoi, které ná nž čck^jl ^í-áij v dosřhujejiěž inhžnomí So síněižt.
Nemájí ppírébe íumn^^^^i^-^ot ani ppmpcí ^^s^^^stqjícího hnžvu nnbc sebcljtostí mu-cežn^tíb. ásosi uptímnZ mukni při ststíbýířu dopiých á nijuh nžpociťují, že by tím -msi o nkcc ppeházeli. tinpmají máj chvklu, tak poáknp ihmenjU; bez žplbolžhů a pře-hnáných ržákcí, Vidí íspěck ch u^dt^innlž^^ strenž nnntpýžPu. ta jádjed neúspěch pooáZuji íb, kdkd si z něiake ěnk-enpsk enozall eonaucenn
F. Bdrvu ůivvtjakz VcVroVcužství
Principdm pdevzdani lidé sí vyoynmánájí íjí-zP. OíPtoZe ž ^jij^ic h^i^sto^ mm voltmi, a nž mužik pZvpb, oomatl nojězbýj aky všeábyp e všechny o iivotě katknoriopvaíí a cmili stereotyyýími -něžm mýto, obá sl ^ajiáěili pppít jistoty á žliminooáli nžýmžř ýooždiřelnn nnpn)emnpstl. St.ré ivžřejim jjj^mn^jí ýnot a sst^áp: ssc-nn vídí íakoby poprož. Osou jáko oňoáZní nnřpbumntm, írteri i^pu s žxpžnicí dno nnžznmyyc terii torií, kkn ss nužn prédždýíkdář, cp se kaná, žlejžěsi si jisti, Ze to obin eomtukup že sž jim rozkří pbzpí a op ábkeží itj^ž^íi úuomí, a ž^cí-i^tí íco snýíoŽPpsO Jejižh pdonOá prámžní z jěžji^h inltinjíno, dřibtioti, UreatiníSo, silsí ouk, odvahy, vitality y áříep-zžnž intžligžncž. Nespociví v oa-Zábezpeki, nzhronh á hhjnnkl jejich dnrnputkkyh táboru či zón UumPortu.
Pokázdř znnoo pponuvoji íídi, kdkd z niml nřicýpzečí dn ss^^S^c^. Zajimnji íž o ně. Vyptáoájí ss a jěsm pínl účpst;i. iadyň se s žěkUrn u>-^mají, kápují mu pu t)o^le(^í^u. plnou pozornost á uk íe pd něn mehpžhoří HíIí na iái^ladž mmulýslš ú^jsP(íPic hbbo nžUsýechh. Nsnžj- áězhnanpu áníu k ctudním ř>snt>ám ocbo k cžlžbritám. Odoláoájí tomu, áby sž stáli nžčírn i^mzm. Mčím se í- zásedo zi^dáří zmžk a j ěsm sscihopl ýkzpýtpblt te srapr^^ky kSetem m pnohíizí. Jedním z jžíich zásánnížh ]^řji^t^ii^řj je práuž 116x^11^. Žijí pořpáOu bbOhinm ^z^řisobom mvptn.
G. Jsvu sdndrgistd
éynžrgiž jž stáožm, křy cžlžk jž oíž^ n^^ ppýou spvodš čiistí. Lís^í; zzměmní pa principy j sou synergisty. PUsobíjzkn C^oC^iř^^y^i^j^ pmem ZJepří téměe meždou áieunoi, do kterž se dostánou. Prácují jěá cš^e^Sře, žzk k/rOp. ksoti neobycejnU prpduktikpí ýpedtížkm Zneatižníml ^mí^sz^ýb-
Pk spplečpem miíí sz spoléhzli áě swu tou s zúroueU se spsží pzhsadjj nvé ne-dostátky silou druhách. Zodpouždnn^í; zz vósleždk y e ppp nž snndnn z příepzepá, protoze žoj)) ve zcmepišho n kapádáp drudýcd. A hrotopp to pueíší Dhrohpoi sžutek-ností, že žitípí píp-lpu oýt. lepli v pžktesých epícheoh, nemájí přorébe rta pěUphk ýklíž d^Hohl. kdy. se sOps že ilžó eaměřepí ná ítpinciýy jednájí nužc komumi kují s drr^t^é's^i vo zZnnlino ^nž^^PitíZ ^i^^^s^^, ^ši se oddeiřl člp^^^l^^ ok IDr^rJÍpo^u. Zámžn se na ztámá m ^tvosái té dížhp <^^oos ,^^se ncž ná boj o pozice. Druzí pp-stupnž poí^jží ížjij^is hs^ž^^bz^sO a kanini te s^ek kákí tourčíkp í^i^oc^^u ,vs^áeí^ypí problžmu. épolecnň pojdou ít sknyi^^ipg^^iki mer^im, lut^rá jsou obyšejnU mn^l^^ih lepk tíeU kterkkolik ^ oůvpbnít^í^ nZ-^i^hů. ^juou opěkem komppomisuui, ^d^ yb^ strány nkcc odi z i^ěnp sš vsimou.
82
Poslední zcora-kešisSik<:vl je) žz prpviZctzě ezičí vz vřzzd OtyřzzZ dimyzníeP iídskó osobnosti: fýžickě, mentalní< ^s^c^t^is^t^i^íc^í é auzhovní.
Mají ntj^le^ i^j'tý'^t^én^i umíszCzp a lýgulogooV aarobní rjšr^^g^m vz vZéžiamu kka-yivvaskularníéo zclCězl - pň ktzrérn sz ustvojí velké svalý nvOvu a srdce spolu s plíécmi. "To zlopšzjč vytrvrlost ^ zvžtzjz Uapkaišti těla a mvžku výužít éykýS - a přínaší zizoZá další těízcz? a mzztáizí zaitOn. Cennajsou rovněž řůznz zvlčzzí, při který cO dvcOaží k na^t^t^t^t^átll tvalriva, čítzž sz ělzpřžje Z^:eit)bic^, c takk oVyptové cviízzí ía ^ísjí^s^j slí".
Cviíí í"0v luysi SCezí-^i csazim a íSzdsšavoyózim v a pnuživétl eízktivitu pší šzšzzí prvblěmU.
V emvcivnalní dtmznai vt^s^lj "ji ísiíi v trpěHvzsCi, si-aží ce natloutOcj drylrOm opravdu prvcítózěi zrojšveji neíodmtneřnou iěsVv a iiřijiecmí ecdpovědzzsC no svůj vlastní žívot, za svó rorVždvytí z "^^í^0c^^ tzakea.
V ducOvvní dtmznai ss ssvssStědUjí na moVlitOb, sSvOtnm picmn, mrdlCczi a aůst
S. Cvveý je přzsvédězn o toto, čp pzknd V^zvě" včvujz jédnu Otthinu denně tě-titp žakladníés zclCznim, nvýšl Ssz^íílk^, pszdukttoiSk c uspokojení z kkaěé o^a^t^i Zzíiov dne, vCztna Zlzubky k biabzdáryzttt spánku.
Oýtv principy cviízní czštupup vzptzPuVnjí sijcý a zdravý cOarakter spolu s disciplinovanou vUH oričntovvven na tiužOž.
Shrnutí kkáitoiy
Oržní cituača nzZo tůrzé výzvy, vřcd zisniž dzzt s^cpí růzvž orgagizazz, vyéz-dují uoiotVzvvzí nídzzvctvt či vídění. JZootlíí mtzi ntanagementem a vů^^c^-^^t^im spvCívé v tznt, žz vůdvi si cvsdzzněí, žz úízlz mzZzu dvsaOnvut yítjt^ ot^C^r^tt) a podpoře dcuUOzZ Zdí, zatímcn manaaan zptavidlr ze. Vedení listí í z oaiažezz no tom, žz zělěZzi tpzlpprapzvzíél nísl^tisiji seCZs mrVce Cí nédnvčíZé při zaplňzvězí jeOv vižě.
Úkolem personalistu, v tzuvítis<sti s sňäzzoctvlm, í r MzdaC a nalěžat vůdzz o a<š-skýtvvat vůdzům srrvis v zZlvsrzzZjakkjszk voplzpoězí vVzzocy vizz v zbtasti persvnalníéo zžjiStzzí, P^^dói^i výktzzýzZ zZízrnítíV a nznVélt vůéoů n uásttipzů, budovaní c^t^^t^l^^j^^) i5r^s^c^t^áí^l ^l^^l^i^^-^i^laít crazacvlcO týmů, mnttvzvázi lídl, zajiž-ťvvaní šZzíčzí a trazinnů, pzdpšvn ptzbviZz ncstv szmztněOv vUZzz stojteíZz <o čzlz organižace.
Říéžnl lidskýeZ oZrq)V rnusí oSí. ímat véPaovszý styl a p<řsti^(t^^ Zo otzzzml ýpattz-ními do ot^^t^l^^jizí á^ítl^i^i^.
SkuteCzl cůézzvC uvažuji za Zzriaznt sučPo zůrzbpní v bt^^t^l^^j^i a pšízrpvaíí vrganižaci preventivně za Zkzžvé siSuozz i za ío, abb zůstala funkízí cz jzjézZ vycOvdu. VOdzové ozraviZin až í zoélz urěišýcZ psizcipO.
KlíěovVtermíny npájmy
VUZzz, -^ůťOzc^^c^-^li vcdzzí, šízczí, vůZzzvs1vl zasvěřzzC ze nripripy.
H. Pracuji nnssve
83
6. Princip vUdccoství e řízoní lld^l^^/c^h zdrhjZ
Otázky Z CisZuzi
1. Zamzslete se ve skupine a ákůsSs ei vvppmennot nn áSiklo(ey nékterýzh aVuců v pokniůove sfeře - -npšikloP Hůiih Ford, Tkmář Baťa atk.Zůuste jiea nájíí alespon 5. PoOu^u^^ ee usčiř poplo úeovní nomezenzen Joanem Maxwellem, do ůtere kategorie vuPcovsSví „v„ší" tůPcové zapaPzli nkOo zapadají.
2. Kkzz se ppOívóSe na tvůj semam kmPvu z eSePcházejleíea zviotnl, oteůé vlastnosti z techto tilií oěMy "ůPsu?
DoporuCeen literatura, eeeaminn, webuoV stráalny
■ Adair, J.: Vytváření efektivních týmů. l.vzk., Oraaa, ManagementOress 1994, 200 s., ISBN 80-85603-70-5
■ Barr, J. H.: Vůdcovvtyíie činnottt, ne tiíul. Hospokářsků nnoínn 4. 4.2200 (rozaovor)
■ Birch, O.: Lčádursýip. l.vzk., Brno, CO Books 2005, 95 s. ISBN 80-251-0551-2
■ Covey, S.: Buz zásád nemůžete včst. 1.vzk., Oraaa, Pragma 2003, 356 s.,
ISBN80-7205-904-1
■ Covey, S.: Sudm návyků vůdčícř esobvovtí. 2. vzk., Oraaa, Pragma 1997, 327 s., ISBN 80-85213-41-9
■ Crainer, S.:ByznyspvdluJátVá Wulobu. 1. vzk.,Oraaa,Pragma2005,142 s.,
ISBN80-7205-947-5
■ Drucker, O. d.: Ríeznt eezizkových brganinaáí. 1. vzk., Oraaa, Management
Press 1994, 184 s., ISBN80-85603-38-1
■ Goleman, D.: EmvOntíetetigeaun. 1.vzk., Oraaa, ColumOus 1997, 352 s.,
ISBN80-85928-48-5
■ Maxwell, J. C.: JáV v liduob vypřstovvt vůdčíochepnbvti. Oraaa, Pragma 2002, 181 s., ISBN 80-7205-870-3
■ Maxwell, J. C.: Ltáding frvm ibu Hiabuoi Luvul. Network Owentz one (ptePkóška)
84
Motiveze e srezovní vvsseedh
MotiveZní faftory
Míření spoSsíenoefizaměstnancn
Jeh bůdovet ssrävne motiveZníeiima na srezovisť
Motiveze e zhovení nemestnnenZ v ořganiencíeZ
7. Motiváze á zhování zoměntnanánv orvanizacính
Cíi 1^^^
Po prosSudovaní tstv kat)itplů t^s^r^^C^ skázopi:
■ DiskuSovaS o Som, co moSivuje a demoSivuje bamestnanac ka orccoviřtíph
■ Uvaboevt o torn, daia merit řpokopekoeC zambatoencV a jak budovaS dobrk moSivačni klima
Cánová náttž
2 zodlny
7.1    Motiváze á prázovní >/^^^^t^^^
Pro podniky je v dneřni (todO ehačakteris-ickéj kt mucl vkkoevt stála viitří úsiíl Somu, aby obsSaly na Srzu. Ani sStSní úrody n iysntusě nemají pšint lilidu, protože jsou pod čaatou ůautrolou rddlovacicv przššrekkn a i uesSaSní nakltkauv oe^^a^i^^t^^ musí ^š^š^t^it^í^ hlékyt ccctp k í^c^ší eeektivitě, vř>y ra^oúiy bítkavvtnnayaní nkšpevky pro ůskůSečřkjváni ovCIio poslanĹ Pro všecvny kztagorle orgcnibtcí jí kyležiCb, nby v nicz pracovali vysoce moSivovaní zbtněřtnanci. Protoje duležíjou oůlestí Síoení lidsk^cz bdrojů motivovat vamósřnkncc v udě řnnnožtry Sooru, jak moSivovaS svk podřizebC
Je dobrk si opkt uuvkomlO že jekieoq zOrabb kinrok neruozou disponovaS Sakk konkurenčni ítrmy n oemohoz p i jakt kkoalrovae jsou suhopní, ka^t^lif^ la^ j^t^a^i o moSivovaní lind, Pru katnoy orougizabi i e proto životne kmicžiCé úňínuč pokporoudt a moSivovaS svk lidi.
ByS moSivovan bnament pro btmestnanae především ueookojení z pšucč a ppu zb-mestnavvtele ce Co oštrj ^<eí v dodes odvedmé proci.
Motieáči můžeme definovatjáko vůlí ě člnk. Jde Sedy o vnlSřni ooPuzrky čioněOv. Kabdý človOk rná nohoiin motivočnívh ndrojů.
Dclřim Oůtezirýšo pojmnu rouvisejivlm s moóvaníje sSiotulace. SSlmulace předtta-vuje naopak vnojší podšOty o pnbídšos Oder" mcjí ia^i„^ohin^^t jednáni lidl a potoPll nt jejlcz moSlvtcl.
Na prccoviřtije vvlmi dél vžité, abe „bia motioace a cCímklace btmestnanaů v svu-ladu s poSřebsmi neginizbcc. Orggnizace, dteré jsou povlcenejší v onsšupv tsu šuým btmostnanaům si uvědořnyjl, žu mnohem eezkOvněCaí neb nanoováni a koniroiovám je moSivačni otyl „laď, pomazej a podporuj." Odmkna ta ddOsou pšáci bóvó hčinnejší neb pptrestání ea špotnou prěci.
S motivováním a stimulooVním zamvsínnnců ze pntýpó iyandd maánž^re nt-dontátek motiváze ntojí zor
■ řadeu ůasplnannch vUoIů,
■ neoczoSou zledaS egeksivnojši posPapy a "spuiy, tbsencíl
■ neeSickým czovaníto ^^ůci vrměrorkanlugci,
■ odmítýnim préce kaviV(
86
ktcUctptovCním pptrobnbký zrnem ienorovCkítp í^ódt^zV o pornom, odchody o oreaniofca a ...
Pro rnotivaai je c hledisce řízěm Hěí vděy řůležite jee ú (šel a podle neý nns^zue jerne ýtimelnaní ěán^r(tj^. Úríulere tancoéto gnnjýí moěvaoe maěe byt:
■ dosadení hýbnuv
■ dodroovcní proviboi
■ íoajfíita V orefkioaci
■ íoajfíita V ncdřizcytmu
■ kapíkovcní podniková vize
■ pooitivní c^t^t^r^Cclí ke apoluprocovníkom a pákaonikům
■ osobní roaybj jahoraliocti a rozvoj oagaeizace
7.2   Motivarím faktotg
Kíasik manfeamantů kvcíitý doktor Domine hovořil o tom, oa „axistůja motivaca vnitřní, t^nbí íji j ncdměrnz zóůvod-idtíání". JNajsoů-íi íidt motivovfni, opravidía híadají drteoby it tomu, osoč zodanou průci ncokělůZ o tckt, tak to výsvotlit rvcrtm oyoííl.
Důtéí^itó j^ ij-^í^c^omU si na počátiru, co vlactnc motiouja ofmOstnknne nn konkrétním 00^0^01
Výsoca motivovaní zoměstnaneí dodOVi ořítházet hpfkovfka s inicictivcmi, které jsoů důtéí^itó pao rozvoj oagaieckoo. Paoezr mopvaoc ctní taOnroZnovbu nn-Oo koZtt kodoboů ůdaíostp ^i^t^ o nt;m potfeba uvatcvot jako j Oíoůhodobtm nabo dokonca ktůstfítm procasů. Důtéí^itó z^rof^^^^ist^k intoiaovaZ a podporovat v jajich inici-ftivfch.
Kdýo nkkomu moiivace chybíjc nutné r^tad^O co by dotyónohh aantéstnance otopt vovaío.
Motivaca naní jaOdkrtrznkkm psoacaam směřují etan chora doíů. Je Oobab v uvědomit, de oso olnkní pracovitích UícoIů o nůmf tk, je nutná motivovat naj tnom podřizcyt spoíůpracovkíny, a-í i lcř^í^i^ (manné oayZ, ateaýzO se daný itkoí takt týké a strcnoů namůže zástů; ani mntpaa^ nadřínenóhOi tkhhO pohoorů piro píntní Okniu toonck potrřabůjama.
Mfkfder by mři moiivovat poPvzonC< aký si uvadůmíli, op pinkni rénooýod ptaní jim přinnse otpoVyjení.
Motivovat Voíaeo ja důkí^itó paotO) aby ritili, žn so svou podporou Voíteovi póbllňí i ya svýl m cílíůe m.
Ú motivaca kcdřízcyhkn jh důletíité ozitndít o nirh p<schopaní< žo pooaóavUy podn-oantho odpoví Oz-jjejiah hlcstttim majorům.
Pro pochoptní růenynlt dauizů motipaei pomáhO čthto iMfsíowovf pýramida potřeb:
87
7. Motivace a chování zaměstnanců v organizacích
Obrázek 7.1: Maslowova pyramida potřeb
Podle Maslowa: Aby se mohla vyskytnout potřeba, musí být nejdříve uspokojeny potřeby nižšího řádu.
Nedostatky Maslowovy teorie:
Systém je komplikovaný. Výzkumy zjistily, že úrovně potřeb mohou být pouze dvě nebo tři. Nelze tvrdit, že po uspokojení „nižší" potřeby vždy následuje „vyšší". Potřeba uznání působí téměř vždy s ostatními potřebami. Uspokojení snižuje sílu potřeb jen, pokud jde o potřeby základní. Naopak u „vyšších" potřeb síla potřeby narůstá s jejím uspokojováním.
Uspokojení základních potřeb
Psycholog Frederick Herzberg formuloval dvousložkovou motivační teorii, založenou na „motivačních" a „hygienických" faktorech.
Hygienické faktory - jsou základní lidské pracovní potřeby. Tyto faktory vlastně nemotivují, alejejich zanedbání vede k nespokojenosti. Může sejednatojednoduché podmínky jako je parkovací místo blízko pracoviště, teplé obědy na pracovišti nebo prostor v šatně. Jiné mohou být podstatné jako například dostatek volných dní nebo přijatelná pracovní doba či bezpečnostní opatření na pracovišti. Většinou však jde o finance. Pomalý růst příjmů a nedostatek stimulů rychle pracovníky demotivuje, stejně jako nedostatek pracovní jistoty.
Druhou složkou Herzbergovy teorie jsou motivační faktory - jde o to, co skutečně nutí lidi uspět. Právě tyto faktory by měli manažeři používat, aby udrželi pracovníkovu spokojenost. Do jaké míry je člověk uspokojen svým úspěchem, souvisí výhradně s tím, jak je uznáván. Na druhé straně schopnost dosáhnout úspěchu záleží na tom, jak se mu práce líbí a jak je důležitá. Čím je práce odpovědnější, tím bývá pracovník spokojenější. Motivační faktory jsou založeny na úspěšném růstu a seberealizaci v práci. Motivaci zaměstnanců je možno zvyšovat jejich odpovědností a tím obohacovat jejich činnost.
88
Uspokojení zákkaárnch potřeí v zamástnásí
Hygienické faktory	Co to znamená
Plat, mzda a poZítky	Sem patří oáž-kdoi s-at t-oznaj, yripleť-y, tonusy, stolné dny, sluZební outu a podobno.
Pracovní pudmívky	Pracovní dodo, uspuredeni svauyvirtě, tecknickh vybavení a pracovní ppmůckq.
Politika organizace	Pravidla a přeépisy rffrmakzonvně i kěffrmalizoovně), jimiZ se Si k odmZttnakateít v zéměsjannei,
Postavení	Osobní putSoovsěje Oáno řuiíkcti oatorityu a kzvjemnnmi vztahy odráZej-oímí ntkpeň onájemnéno porounroZví.
Jistota v zaméstnění	Stupen dduěrv, krmou má znměstnaeec v necsvektíku kalří práce v organizaci.
Pravomoci a samostatnost	Jde o rozsah, v jakém zaméstnnnnc tamottstně eykovává svou práci.
Pracovní žívej	Uroven a tyy interpursonělnís^h kzVakk k kevprosťrodnim pracovním oř^t^lí oamrsjnánca.
Osobní žívcV	Osobním žívcVrm naměsSkanna sc rozumí čat sřrávený v rodine, , ptářeii a vánovaný aědakám -ne omeonn Zesem stráveným v zaméstnění.
	
MotivaCní čeftoro     ProC ffungjí	
Uspéch	DosaZení veno přukootní nsoepqyiřV cíih j c velico dUCežíře, protony znads dottat se dál a v?- jájedním ne základníc^tr lit^sá^ý^ti sSimuld. Je to joden z nejn-ocnCCmc-motivaCníc- foftoro a neossélý ^tlroj utnokujekí llěí.
Uznání	Uznání úsánekc ze sérany nanrízenýzOje moSinačni, protoZe outlluje sekoúctu Ulevřka. Pro mnono í^r^í je už samo uznání oOměeon.
Zájem o práci	Práce, která poskytuje radost a uspokojení joOnntlikvům i skupinám, motivuje daleko víec nné erťca nesej lor-ná. V nejvétší mnžnř míše míi kýt ndpověOnurt síaděoa s individuálním zžjmem.
Odpovednntt	Příložítest osojukíj prokotvoc a clu vyúaVnje oudcovské návyky, příjimáni síeiltz tozkodovárv a teteokláOtní - to vřeckrkí nyukVnje rekeúcSu ose rOnt^im nominačním faktorem.
Postup	Povýření, nostup a rortouol c-meny zn ýspěcPpjshn duležíře. NejvérVím moíinařnlm tckts-em je okšem védon^n že je povptvní možnŕ. díklěékéje, ake osganizace méíajasně k^rmr^^c^t^oi^^ módností rostny" a kritéria i CatonV korízzot dotažení tnkoto dostupu,
(Zdroj: Keller, 2001, str. 10-11)
NéjCastátří motiky lidV můžeme skrnsmt d<r rnovomn v nasléVujíei takulce. Je outné si vřak uuVOomít, ž, eoSaPí ei-d-rak nerokkísl s ^^namem. Jednotlivé motivamí
89
7. Mbtionce n chbonní zžměetnannův oroanizncížh
eaktorý se modou oýliřooát v závislosti nojedincícn, jvjícO vékk) přaaoovím pana-neng znměřtnenařeCi u poóoýne.
Mbtioy rUznncC Mcid
	Penííne	Pocit ďůležiřosti	
	Osoení jDř^st^t^^e^l Pracovní výsleýký,výkon Přátel etví Jistota Oýeornost Samostatnost Tvořívvst	Hmotné eenefitý Hronea ZtotonnCní te s visí a cííi oroanirgac FungujícI ryslste Prestin osggniznae	
Dembtionce n dembtio^tbry
Stejné jaítk je dýlažlté vědovrt pozoro/ot Cocsů, cm lldi na pracovimi motlvvje, musí p^Drs^s^^CltSéj a maňcCmi řledooý/ i takzňtnv demotivCtorý - to je to, co liýi ýemotivuje v praci. Usilí o znňáOýol oovýeh m^t^^-^^j^nien programí může pýt nékky nmařenojedýím peCo něnePiko ikňlp ^^mc^í^^^Cti^iCr^i kleré se ýloůdoýoer př^Plid^íí a npůsobují zarovná tm, žc líPé p„ýěřl apí pooítCvním zmárána, t^ttiié íim ^Veýí organinace naeííníí.
Pracovní dsmoSikvac jí u pípo/lú lidí způstbone špatpýra sýstémem v praci neeo Ořetíerpím. S^rj s i^ejvic^íjviýi^^í^lcP ^P^zcdelu ňemotivace jsou výsokň pracovní aesence a velkň fluktuace namřstpcpců.
Demotivací ncmá smysl so znňeváti po/kiů zodýooáppí nrýoucí jDř^^c^s^ř^lcí pempjC najem oýstranit její přiPinc.
Ponor ale! Nevdoýné cdovaní a maCú vVkknnost ncmurl dSít nutnr pýrlekkem Pe-motivace soúvisejíd r orocovpito prostSkPím; Může jlt trňé o pýtlePeý osobních proelémů t eppotlivců.
Demotivace nemusí ber vápy ýevov, ale je Dřeba eí všimrt oerannédo cdovaní namřstpcpců. Můeetít r skíctlC stmopa ňpbo ňezPěCeé natípppl gěsři. Z výrazý a^ař^ se ýň ponnat neponornost pracovníktC Z c;C^c^/^ánl mrvě/ta se ýň ponnat rontékkpostt neýealý vntad k praci a neýostatek cduti ýo prace, nnůýenost neeo i onaký agrese.
Cb lidi bboySle dembtiouje:
Neořímerrpp et^l vePepí Nekompetentní ncňřízený Moeeing neeo říkkpc ňc ňřaeooiřti Nemoopost ů^^C^^oo^^o růrtu Malt oýméno aa avýkocpoo poáci Spatné vntadý na pracoviřti Nevdoýna firemní Jct^ltL^r^ zeýteCnc přáac Nemotivůjíícíí praíce
Hronea oropůřtěpi
Neýostatek cdvalý
Neýostatek npétnC ovzbe - -czánem
naýřízcnocý
Nemoopost te zealCzonát t voáci Spatné pracovní podmínky Neexistence vine Ronpor v ddýnotovém Sýstému name stnance a organinace
90
7.3   Morení spokojenontizaměstnancn
DOtažětěm úPzíktn zznonátniZz nztzíjé zravjdzlně vvěřzzázl ^tcéSp^^i^cjstí vaměsS-nanců, aby sz zčat zjisijis? kdy nzčmaz tnri něPtctě practivní sSkioinn v zřnealcžaí problémy. Kdýž se napPZlíd zzčza zvyšzvzt mzzžsSví oZohéVCi a zxistciz j^oPtc žřzzí, že to soustsí s íízknc moSivact zaíc roste aVs^nce, je pvttebb zzsáZonvt. NZPtzrz větří zoíziPy dkýrontk zzměžtzázzjí szzzialistý na sledovaní vtěříneZ") míéází n zédztOv.
Pvužívézami náatroji jses uantíjííaíí zriczPumy tonPvjenvsti nebo postojů zamřst-nancU. Užitzčvým nástroj sert zim zjičťžvózí tltuace stivOvu být Ovdnvtíéí zoZzvzrv, pokud se provaděm c ae^^ijs^ oo.PmCny pzuzz žormníne. DUzzžltě gz, zby b bhžně rožOovorý se žaměstzazai nabb diskkse na ppoadneZ b^ý zVvusměrzá a pptkkto-valý i manaěerům zpěžpzu nvzbv o bUu^s^^ ^r^ap-^i^^t. Jíným žpůszbzm zížískazí nažvrO a ařizomtzzí zemžaSnznsu atzZzu Pýt spzbiální scZrúaVk umíctéaě no praš— viřtíeí. OzjieZ efeUtivité všéS azbpzb ^^^^:ká pzPpVje v podniku nedobra atmvsUěra.
V rrimci yvtažníPkvýéC šztřzaí oamžrznpzZ aa éCoumaní nsc^ti'i^^j^^ ^ ss^š^č^j^t^s^i^tSi je třzbb, cbb ztázPj Zbý Zutamlzváap ZkvVtétaa, v souladu s pvtřebbrni nřgeaizžaz, a řetšezí Zclo proveVěno profestozátzě. Pězr-^lVti pe proto najmout agenturu věnvs jíéí te zýzPumnm veřéjzěZe mtvěpí, pěPní moti yessvnaiisty nejsou vybvrníéí -svcivlvgvvě.
V praxi se stale Casté-í esPutečňuz zrOzéuziz žkůn )inli akce, které poskytnou personalistům i mrnažetům zoPnotné tzZprmuče o ctmztfěřt ua zšaazvittí. PzPuk vřaP zí^ítska popvžtPy zet ses uyvZíSz S- zkztavě, ritPuje vedení ot^^t^l^^j^^ dnití demotivaci pracvvníék a při zřištiěZ zodíínýpV vbízPumpeZ ož zebudzsc voZzíot spolupracovat.
Ukáeátnln, ktnrn v rámci tákovych drUzkkmů personaMsáé obvykle sledují:
■ komunikace a inUvrmvvanvst žaměstzazaůi
■ identifikace s firmou,
■ kvalita zzcm v oégomaaci včztcě Sinem ZdttíýcO ždsojů,
■ spolupracě,
■ firemní kkltvsn,
■ spokojenost s prací< o-oVíií rzzvzí,
■ kariérový růst a tPztevl) aj.
Zjitťovéní cps^P^ojčieš^tV zaměstzazariic ziPdy zzOzzCíkt proprt. NzdzsCvtzlt mzSi-vace pracvvnítjů ziůPo ziít řaPu pzčiz o pzzí Cztvé děíaC uUképpzá éžvérz zz aaPiétlě jedně indicie. Není vZoVyá ss za rjšr^t^í^snj' ppvož dotzažvat - vedvucí bb měíí siíbiC napravu a v jejicO žajmu bý měío bbt tlibb pizit. RiziPtm při cjieťzvvnl jz, ee dz-mvtivvvaní lihó zasnusi íídt^c^^čté^^t apnPřnC< ptztzže mojí z zaěeZz zbavb, Užitzžnc inUvrmace mvOvu především éerszzsttttům zosPyšoský zdcOažějíéi éamrstzszeii ktez cž nzmissí usií zPc<eu b zosiiZu.
7.4   Ják budovát správnn motiváCnín:ima na pracácišti
Za řpp^i-p zýZkvie o ž5 % zVypvédzý týatnp spstém.
91
7. Motivaae a ahovaní zcměntnanenv orvanizecích
Lidt napracují rjs^ti n^a^Clt^r^s^ýtpi vcáovtCmi isa plný nýkon.
Orgeniceae
Oreaniofci naíoa radůkovat poůoa na oreaniofCní Plagrem Cl ok-edontlivc oddal oníi Vtarf ůsiíůjí o dorafoni rs^ý^i^jt índinidválůíck tHů - odbyt, zi-ky, úspory . .. Mezi jtdnotíivými součástmi syttémp exisiuje témpř noomtotnC soustava voájamných provCoaností. PoOvů j a psortredí zi otganifnoi konkurenční z konVíktní, ovlivňuj o to i motivaci dcmastnnnků. Z krářkodobého hlehíado u-oPoů být sica různé áorozp soůtoží motivOtorem omoOvoojio^ijt vOkonnort íídl ntbo Voíaktivů. Z Zlouhodobého híadiskf st vřak uůozuje, oe konkurenee o otganianei ooškoouja sýsttm a část ra-mastnnnků etráel mptivaki; fčoždý syzttmjehož vhsíadkam ja sitůaca prohra/výhra, otrfcí etoayioýkrt. Optimaliooe c sattótpubo měiabýSofyífdam projadkfní meai rjsr^-covkiny, dis^ío^^a^is oOdZlenirni p sedením, tm důiedtít ti-iíovct o pn^tt^^ ^ýht^/^-^^hth va voájamkt UomůkiUcci maoi pracovníty a pszeovístó
Pro Ucddzhh mannžera nebo speeiaíistu z personainUm hdborů ja důkí^itó, aby provadíi na itvod cncíýoů víastnính st>^íu říz^t^i na síadovfktm prccoviřtii kOz ahthjí motivaci íidí ^l^a^Sit.
Síl>^, lrt^a^ poOhněji mapafnry, alině okíívňtcí jajich motivační jeanZnl. Ce paoto důtéí^itó porpaumůr viastvím přpdpoOladnm a ůríoritfm manfoera a uobžit jehp osobní & ss^s^í^tionaka ambicej aby mphí hfeOtivnb mptivovat svá podříznut.
ra-íi pro manfoera nn povcíro mimů paaeo, -c pravPZdbdobne siink mppvpvOn a ví, oe útpPcó jh aapjahp harifro ntzbytoý. t*Oe vaicóni mknadev si však uvodomují) ře ůspoeh hksppaíoá jcn a nlvění stanove-ikný úkplh, aía takt va vytvoření cfaOtivního týmů, Uttrý bůda ůsptšnó křaaovat i v době šéfova napřítomnorti. Z tphrhp híhdirka může bot eOevtivnějtí kaopcrotivni (tí kpnnuítotivní ttyl oná autoritztivní rtna
Ú-kavaný fůtor v obíasti taoria motivaca Doůeías McGraeor rooíiřuje dob sku-piký mfkfOprskyoh pSistupů. PůazvN -o tpprip X o teorit Y. Mfnaopři styit X jsou přesvbocenó án nojajíph oodnzoné pk-oki předavřím iřananl rhodia meioáy nokm a biCe: N^^irk^^ři stylu Y si naopak mysii, ží nejmá jlljs(řl^^oi zpoPou mít z proco ůspokojaní a sami sa moOhu sanCit proznoat co nettip. ^třinn mannžerů re ovteat kfčhfoí nkódo na tkóie mazi axirtmy téa Y. Teória Xa Y re ttskají neiannm jaOillkti' aía i caíých orefniofcd Peítc^str v bryzeízaoleh ^dof^n^ch na přístupů ů eůsobí i mcncdeři typu St a na opak.
Přístup manaňera eodlp tdorie X        Přistup manaňera jiodlp tdorie Y
Kdýd nnbbůu svb lidi stále oPOPnhnktj nabůdoů pracovat.	Kdýd ntíkdo o ptáni zklomai, muiím st oaptat předzvtím ttéei roj tam událal ípat^n^.
Občas mptiso měkoho j^c^k0^^ř< abyeb ostatní ppvc0bůil.	NtkVo si on porada muiím tténout dooadů a ntchct ji odít někómjipým.
Rinoní trji^i^íoá n^ovii Op manařer o vřeiv důležitém rnphoOOha sóan.	Kdýd st ntíkoho hop-tor nateho nazor-přtopoUládZ se, oe ho hazmu v úvoIíU:
92
Mýslídá si, že veršiný lidi chc<bí ctieááost a k áioům gmí ámi prřinuceni.
Lide bý m(H vtněvvt rvíhn vvdověího stejne takjako vvdověí uzuend je
Udreují ti oh OPOneeneen odstup, nebot'jen tak se dá učinně iědíř.
PovebuOím--i jDr^-^c^t^r^íU^ nř-JOe mojnó ) sla-tním áándPám.
(Zdroj: Heller, str. 17)
te ueitečně o-o vedoucí i gro organizaci, kdyá fnmnvflu)í hoOnoty a ot^ekekáví od eamestnonou s^cjpojí o naginonim těcáto ěodnot. OrOvě noglňnvoní těohto hot^ont Oý mělo Oyt ahmáňovano a ýo je-lch ncnlnepl i-ý měly nástupovat rězné ěruhy ses-sikci.
tobn Č. Maxwell ve svL kniee „tak v lidech vypěstoval vuHSí reCiDooosii" uní-li (,zá-kon ovlivnění" fofmuiuvovT E. E. L.ic^m^nO^cy(: „(ýetnost výskotu okameite odrodá něněho ehovíní td zveínje; tetnost výstytn yýamzitě goteestaněho chovím VícsL."
Kdýe se Lovíti o motivoci ácměsrnenců, Varto se grohlám eubuje no ohmáňovaní a eámestnonocká dýCoho. MoOnostijtou vrak gnOs-otně bobátří. Nea-nehěné zhstegá hlavně poohbvla, komáuikoce e iidmá
Pravidelně uenání a ně)iánně oOměoěni doírOeO ncácovnídh \^í^)ľc^s^01 gřirom mážá být jednou e nejsnáónějšíeh dc-t gsa ridržení zamOsjnancU ve tgokojeném a nroduk-tivnídá sianv.
Mnoeí liVO si ssoJují tvůj goelt debiLně-icOn se svou ýrací.
Lidě jsou rádi, kOýe je -ejích hnOonta gro firmm utněvínn náOřizoenmi de grorají jeřtě e vstíím eágáieec a úsilím- kdvájsoo si vědomi, je -r nich mannggment ví o váei tí jicít.
Maůazeě mmue zyěžíant k motivoěánílidíl
■ firemní víte,
■ svUS tsobni gnoiag o niactví důvěrogodnort,
■ správnou komunikaci a epětnov tržbo-
■ eadávání zejítdávé dráče,
■ principy pU^c^i^^kÍ lidskýyý go-ňeb (nSedeošim rýuváleeltosS, seborealizaci, uenání a oecněeí), moáhOkovatjajicP chování,
■ poueivdí tacLhiku kocOuřání,
■ setkávat se „přes iroveň",
■ strach e prohro, neUspěchn- raníky uracoviítě aýod.-
■ motivační grorrcgmy o firemní Onne-tty,
■ veOěiávíní oamestoanoT,
■ finanční o nehnanání ohmOná, . ..
Pojd'me se nýní goVivaí na někřecé z těcařo grvkp ílite. Vize a aíte orgaaízzaa
Vtee organieace a clí u muri dýt jarně každěme r^rapr^t^níííins^í v rómci ss-sa-áu a ideální jt- kánO zamástoanni vidí v tícíte cíloch ,tříÍ^^^i;ost, kieráje mntivu<e. Kdyo nejsou cílu jtcstě noěn j-sv v rr^^e^r^cu s hDOnotaevm ss^si^mem pracovníky g^obi OemotivaCně.
I
93
7. Mvtiváce á čhvvání zcměetnanánv orvanizacích
Osvbnvst mánáceea
Základním mc^tii^^j^m^ Sekte-temje vždv otobnost maneěata. Lidd sl^édjí pSodentim jeho charakter a důvěrnhodnost, vizi a cíle, chpricmf e aZápal pro vm", vvcleddy v práci, chování ke svpluúroahvvíhůim ha aákíadé toho pro něj oracuIí sOdi d věv mu, nebo ne.
KvmůniZáce á cpetnn vvább
KdyZ manožer s pod^zěnhm nehomunihujo, ^nem^t^l^ to oro podříaenénn veimi významné sděíení. Zaměstnanoi, kterým siedtiadný dává jen velmi omezenou zpětnou vazbu, se Carto ddtnhšlějí toOo í^^jhc^ršlóo: „Určitě i" se mhou nospoVotenýc, „neodpovíOdsh e nnh poóědavnym"
nebo „musím net nětekó ycoPióbi';^ I"^<3ul^i^c^i^r^irb n^tto^t^tek zpětně vaabo vadd zpravidla k přesvadčení, éo natíříaond ti firmo o práci zaměstnonoe nostojíj neOs> že nadříaenému ua něm nezóleží, NaOpaendl ktzsý opětnou vaabo nopotkytuje, vřaě nejen nevyuZívf možonstí motivrea aaměshiěnců, nit bráni i v jnjifh rr^^c^aji a růste výkonu. Chyboutej je^ii apěPná naata brePěvěda jen pm dravidelnOm robním hodnocení vadomu Negetiďvi ^j^í^Pná naata ondaná tímto způsobem čatto posPtádó důvěrnhodnost jvůsoaí j ako účelouh útoó na aomortnance) a zaméstnonoiii ^pr^^aidl^ odmítá) j. S v annaho, kdj aeměctnanec tuto ehětvon vazbu akceptuje, přetsvava o uěj véddrr^h žeřeho výkvn sr mnsel nennepívě zosunopot pz dlouhou dobu a Ze noddttal příležitost; aby na i^^spnko^^i^ost tvvhv naduamého reagoval.
Manažeři nt memí míumit mnoho, cle méH lin ri bdvft pvavr na obsah sděíení o sdCiit ho tak, aby pracovníOe motivvvaiD. V it^^l^lr^ím přlttadě rdě bot keždě informohán o vřeni, pp se éo oomo eiebě nepnmn tuhá, v Co podroPně, ptosně o včzs. MavaMeri by méíi potkytovat poOřtěenZsn neškerě inOormfrOj o nichž vaně že bn je chjéli véd^^ a také ty, ktetv bj oyravdu t^údět měli.
Vlástní fDrric^^
Samotná práce může být svým chatontetem éhkú výanamným motivaCním eafaorrm. Kromě rutinní cla hkonV te miihou aatncrhiěnci pohilte do zajimanach ]^ri^l^tit^l^t^. Mohou řešit podnikovú vsoblrmn v řašíteitkýeh týscéch. Mohou se itCartnit vzjima-vých workshopů pro rozvoi jvých orpcovnioh dovrVnottí, být Ctený dtovúků kaality a dalří.
Spvlůprácvvníei - IcZ^r^e^g^^^
To nakolik jsme v práci rádi a jsme motivováni, souvisí také s lidmi okolo nás. Spo-lupracovníai nos moóou motivvvar noSto nOm-njifh pPítomnost práci znépmesnňute-
Kvůčovvár
Je soustavný proces, běhcrn kterého se manožer nokouši prostřendictvím híatná diskuse, návodných otázek a díí^ícls itholk roavi"eC podříaené aammtnanoa ýtn Potení problémů nebo óosalrování lepSíom výsledků.
Finánčnŕ motivavá
Průakumh dieai fěinicnýml mrsincmi hokáaolž) že ě5%a nich považuje finononí prémie za velmi ůCínnou poOídhd. Miisíme asie déat aoklednit její naimi omeeznó
94
truánz Tyto ptrtStedžn Cscs tutio vřtší-ot pouoity ná záplácení í)^enpcn s^š^dojíl, cuž známená, Ze ee en áň eycklc z-pomrne.
PdrivCk můCvvdOv OvCnvcdní
ZájímanOm řešžoim, pam zvíšlt ysoduýpívitu ptatdvníbU, a tád- í tejjeh mo-iuaoi je upráuení pýrioOn,vjěáújcspi ^^třS^Íóíí^ž^S^íějji^ši mzZn. Bekem oýzkumu došíp k okče-káným o^sledkum^ ^ jo< že vžiohni precýpnioi míii tendenci zoyřouot neáazení tvó prácooní činnenO v zázísíolti na l^říř)i^^bjieí tě vyplátž. U přaccuoíkn s krstčí perU odou oyýlácení ss vtek tkto zvztspi eerí\^i^^ ýrqjevilo doákrát oproti ýPáCooníbkN s delři Podobo t>o bter-pe ^čokážki^j^^iěž mhda.
Ktncdlkt jakz vvměda n oSívt zkměůtnaecs
Káncelář a její nj^Oybáoitr c-o zomámnante otáebcái ktestiZe. V nebřel"nck šhganii zácížh souuísl také množsmí íídí v dzncklářš neko ožHkost kánceláře žřotednntíívoe jáko ukázátžl sýolžCenskkkh oý^í^^íá^ní Zlopěuo e pro nžktesé zan^ňsřn^í^^^ cžedřtžř ouje lepři Pakáeiář -puvísetíd s po-tuýom i pmcopní motinoái.
MvtivkCní krpgvgmy
Podniky mohou pro sož zámžstnenec přípravovot moí;íuační přporpmy. Ježné ss zprámidlá o systžm sluZeb bebb okboí) které erehou zpmesmenei nítnnkát áe sieveo nebo zdármá. Mtže pí- jí řlužky spqjeriý ě ^^krepek eácr) Pžhábilitácí, kkitnmlm oyZitim a poýonnC. kodPíky mshou rmt mro zpoejuipkce kátálogy zboZp íteré si mohou pokcíít ie s-eveol
Osvbní \z^t^c^t^^r^1 kaměstnsnce
Kromž kknecláře r^<3^<^ih rtiisobit obzitíozě i nornaýky u zákszzi, které má zámám-nánec k dispozici. Nápřiklad: SléžuZni butomoOm iqobílní tete-tri utrite kptegege, přenemU ppOířače, Cruk nblhčebíi enžUPoze jšerk á j-ořlobnž.
Tdmvvk mvtivkcr
Řeřením mř ommezi nzga-ivnitř viihO soutěžmí mezijednotlioci je posunutí zzjmu o hierárchii o jeden stupem Přesunutí se na úroveň skppin nebo týmu lidi, potiíuje interní kkooýepái me-ž Iís^í^í. VýkhOnutěi že motivooooá skupiná je znátelnž ef^lžk tionejší) než stejný pučet motinovonýek jeSiihtlivcu. Týmová prýce npvio čpsřo posiluje záostáoájíži žpmrsPlnncá c párnOmá hm ms^hooát oyřšiek vhkoykj nsž jákych by byli schopni dosáhnout sámostátnž.
Spvntknní ovlměey a uzuůní
Ná jákžkolio oyjimžcne vOtikon se zz^^^jí sdobtlínní Doměky, beb (^ti^^dž. ua to, kdy se objetí,
Jejich efektem je jejich bezprostřednert PpOuU db ydltlynly týdny nebo m-sísn mezi oýkonem á odmeneui oemrlp bo bs řo náatovníke pkliř ozlkp UCinek. .e eevíc vice neZ ptPvOěpodokné, že Zy zbytU ckuť ivůj výbon v kudoucnu oýákooát. Oe duJežim si ýámátooát, Ze ž^^^pcí^í^S^Pi^^ <řsbOoí bunám naenzenžho o podobž uuřímnýcU slov ní-lů za zdunOžnen práci mime znamznát renák^^ OhleSn víc, noZ příplztek be medm s urCitým zppodením.
95
7. Motivace a chování zaměstnancův organizacích
Shrnutí kapitoly
Prv organizace všech tyyů je důležité zajišťovat svůj účel. Efektivnější výsledVy budvu mít zzměštnanai, ktkří meíí pao svov s^rvd doctadecnnv motivvai. Motivvai můžeme de^novatjako kVH k čimi. Výi motitovvn znaanena prv zaměstnnnne půe-devším mus^ů^vj^ní z pzáůr c pro r^rza^^^^-e^ša^^ te ío projeví v ddvbě edvdVede praci. Důiežímm ókolkvi lmionýeh mayaanrv i jžksonalistů je hltdad í;o, eo mm tivuje zaměstnnnne nn jejea^ic př^(^(cvi^i;í^]ti c vytvářev takvve ůvdmíoškt lck^e^ bb lidi vedly k vetšivní májma o ^voů práeů a k aekším v^kvnům. S tíne souvisí st-stranovVní těcě j^ihkir v kysVému, i^^^ůé půrebů mrsti mvtivaci - demvtivatvrů. Pro ůvchvůení růknznlr hrulrů motiyaei pcmáhV šahnak Maslowvva pyramida ůvtěeb a Herzbergvva dvvůslvzkkvv motivvčnl ^^ori^. Peaeoací kHma a s nito spoůvnou sůvkvjenvst nebv nesůvkvjenvst zamestnnnnů momou vůrůenaliste mvnitvrvvat různými vyzkůmy nebv ůcěnnnmi m^^etv^ia^i kkmyůikkae. eDůl^zít^e ^ enjennm půěiny nesůvkvjenvsti zjistit, ale take je tešet. iinak akbůid iide ůěí kůVdVbnyh hkdch nened vířiví v nebnebů ochvtni tnolupracoact. Aktivkim procůrvm by mělo bbt nnuttála bůdvvaní motikaavího hroůŤedl na Uandém vrdeovitti. K motivvvaní ^vévy hpsůu-ůracvvnírjů mam monaann desítkd metky, yteraie vevdne kvmbinvvat a rvzvtjae tik, aby lide cííiil utnůkctani í zříce e a toho, že peaůu)í v diane vrganizaci.
Klíčovótermíny npojmy
Mvtivace, demvtivace, hygienicke faktvry, mvtivacni faktvry, mvtivatvry, demvtiva-tvry, mířemí šponůtendeti zaměsmněnců, Maslowova pyvamida ůvtěeb, Herzbbrggw dvvůslvZkkva motivvčnl tnhrie< teorie X a tearie Y.
Otecky a diskuai
1.
2.
3.
Vytvvřte ei ie^^^^ vhanícl! motivvadmh e^^^tfa^, Vteré jsvů důiežítě ve ve tem sovůcsném žívší vv mž 15)z po0usae vk^^ ses^dú ůodle vyznamů, který jim ůříkláddte. Ve stuůdní tkslklně eí porůvnajjn vvtv aeznnmy ddVhVdňte se na sůvlecnnrn seznámí motivVtovl UdUdite eovnřě nětaVL Systém íí navrhněte evim. Diskktujte epůlu o vVynnrnyteddntiivVyh mvtivatvrů. Vyjdete ez eváhh seznnnm motivvčnlcn ěchtork a ůvvaujte, v cern bb se Ulil takvvýtv seznam vařích roVičů. Diskůtujků ů r^eídů^chi terhto oVIH^ísoššO Vytvvřte ei ipůlečně jvVo rkvpikž seznam f^mfakt Vtere liHi v ůraci zůravidla demvtivůjí v dite^k^tl,žj^ otaťdntlikVěC demotikarareeC.
PřípadadOstudiea náměty k yiakusi
Firma AX - Electrvnics vznikla jakv dceřínn apůlečnosi vyznamní nadnarvdní ss>o lecnn^i^s. Díkí iyvnjtíením podíůVbm investove! tvvtv kevncern v Ceske reůůblice a met omdici rvnmstnevvj 2t00 lidí i teo čeiv česaé fiíiálky byl dvsazen řestvadvactít lety mlady můz z zrskk, epůiu s ním místo měkoliV civinců, ,1a eiiivk krůaovvh iv všech stuůůích mdnanamdneu přůdceUím Cennrální eědítei (říketmě mm teemů Patric) zacal uůldtňnvdt i přeů 8vs mledi dutoritůtivní zzůmob říztní zeojenů ďenty s arvgancí. Bylv beízíne, zíe na ůvradach i ůríi vsvrbvnzíhcvhvvrech Patric na sve kv-legy manazíery ríval, vytvaríel atmvsferů strachů z ocínaníhv ůvstihů a jinych sankc
96
BéžnP tyle, Cv re okjeoíí po tpdnu nepřltomnot/i v oáteá ojCooleýne v poýnikú, roneslal ooýPzroOm mrnmUri s oznnmenirn, me pe tady" s íe choc dý pol hodj0ý dlCření tr sledoýcvňcý ukpkaCeCieh. ^Cast^nít^^ takto svoicnňcý ooocd ýař kdnýgpal v prCci ýo oonýních vvérrních hddj0;
Mananek všedi ztupků přenašeii stelop styl řincng ist^ľý no nC uploi^^opal Valric, rtc své poýPzzné, ívkCt Pylo Oěžeé, íe lidé po lobě kříčeíi z hadalí re. l^aD^m rpmm v tomto poýnikú eýla nevranívvst o ktnCkrencc mezi jeOýotlivými pracoviřtii Vt^^á se projevovala mimo jiné ve svalovaní vimc zn r^é^l^r^^j^^ neeo na přeruřovcní výíroeý.
Poýniku se v poýstatP nlkký ocpodýnio ncplňit puvuaná plňnovanoú výroení kkňot citu, takne ncdýOkzkl okmrsřnot kni nib^né mdožttoí lidi. Přeřtooe niclHl tr íokvlitd elízkk -\^^í);^^1^o měřtk r mírou nčzcmamnandcti /Ses ií %, mři ncurtálé prodlémp s naplnoovním pdí ýo ů0iá>bníeh ocovoců.
Býlo nýe týpické, ne n^lřř^t^ dny prkoovclí zámCmPkkcl ř>ř^s<^^s a jiné dny, ýdyž omšeli do ýráoe, bvlejlm řečrnOj že si oikjí vzp dovolenou neeo neplacené volno, protone ocnl Oos/atek z^akao, kroMém pkttávoi ňaoPkltd C sehe^^, ýdký lípli někteří naméstncnd vvSkolknl o„o rCslenu konkretnítc sPotů. ODkg ^elí^ll flukůtkd, která v poýniků eýla, můseli mistrři na narřínení výnřamýůjvíýcsříkolenoů oeslůdů stejn ýavat nenasřkolene ýeřlníký, conř veýlo k ýalsřílmempůrtoem ve výroeeř a k neplan vaným nastCvkam linek. Pro poýnik eýlo týpické, ne ze Parto zastavocvla várode, protone ocbelsl k kispocici „otřePný couCásřkňi
Liýé, kteří z oooníku ůdcýCdaP, mnc^^^o ýodořili o tom, ňe tairto si přePsDýoují easřistickýí renřim. Na ýrůdeí straneř, kýýnř prřisřoeýlnýikoůpneřjakýí dost oýjinůý modl viým no chodýech c v hdlách ncrtěnky vytyOiVlei cIíc podnítat a prir^^lc^^ přístupu ů kampskiancům, které zndy velmi VOerálné z oelo dýklkroovnoj že lidů jsoů nejveřtsříí doýnotoů poýniků. Kýýnř nastoůpil ýo ipkoůý novýí nameřstnanec oejevila se jedo fotografie v rňmeCkk no přkaoniřti s toxtem, který jej přeOstovii ostatním znměřtnenaOm a s ařknim úsppehu v préd novému soolůoracovnítkoá. Předývřím npkpí ^l^^cr^^ří Onii při svém nástvem oř^telác^ijí ve ^ro-^r^vní tr stejnkmi ponicemi v okolních podýldrh, j^a^(r^^ se nechevkP alákat na vysoké nastupní pilty Liýé pracújíd o áěípidcých h^oorsíds vCdk mňll ploty oodýeujíd rejep nicko nat ůí rovníí minimaílníí mnýý.
Po péti letech del podsitt k České repůelice unavmie o rtsojní zonzrpí OoIo přoveneno ýo Maďarska. Veýení podýlkk krůgmeotdovCo tím, že dma významní zoňkanlcg ktttí oýeeíraCl prodsikd ti^S^c^/i^ jDř^/^s^lá^t^    ds^sS^Cl do odýetdoVch ootíoi.
Otňoký:
1. Co vřechoo modlo porobit pegkéivpě nr zomortparce a hemotivpvat je v prCci?
2. Modlý v takovéto atmosféře ovnikkt ůuvIPpí uýrog0et P*okuste se ýiskutovat v Cem vřem můme ovPvňovář Pli/va pu pracoaiřti hoviiřů výroeý.
DbpbruCeeů liteeatura, e-learninůi weebbé stránůy
■  Adair, J.: Efektivní motivace. 1. výý., Prada, Alfa Půelisding 2004, 178 s., ISBN 80-86851-00-1
97
7. Motivace a chování zaměstnancův organizacích
■ Heller, R.: Jak motivovat druhé. l.vyd., Praha, Nakladatelství Slovart, 2001, ISBN 80-7209-328-2
■ Maxwell, J. C.: Jak v lidech vypěstooat vůdčí schopnhoti. 1. vyd., Praha, Pragma 2002, 181 s., ISBN 80-7205-870-3
98
Individůeiní hhdneczeíeamastnsnců e systém hodnození
Cíle hhdneczeíeamastnsncůz m^nmene Tysy hodnození znměůtnanena menaenm individůeiní hj^c^r^^tŕer je osohov
Hodnození znměůtnanen
8. Hodnocnní zaměotnanán
Cíf kkpittoy
Po prostudovaní ttto kkaitoto bnOnte socio-ípí:
Výmežit pvjmý svuvisejíícíí s Ovynvceníím žameěstnancsuzOvaynvtíícíími pv Ovvvrý
Diskutovat v výOvdacO a spvrnýcO vtažkacO souvisejícíé"t s hoVynčcním žameěstnanc
Cásová aátnž
■  2 Ovdiný
8.1    Individuální hhVnnccnínamůstnsncůc pystém hodnocnní
Pojem Ovdnvcení je ppvoíváé ato činzosti reaiimvcžté bežprostředním naPtizěnými ktere vceně ují aktivitý žameěstnancuz  svuvisejíejciícOspjracvvním žarěažením a v kvnem jejicO prace.
Hodnocení í e r^^ii^ž^t^í^t^o pštnctC í"ůzzýžP metně, alc tíoezl íidských odrq)V zyžá) duje, abý tento proces prvbíítoi v rúmcí usrítýzý princi pO, ktktě ^^iijSSě^ sjjcavedlzost a Uíínnott výsledOk.
Praviyelneí Ovynvceníí žameěstnancuz je spíísěe tžvaíslteížíěpivkrvcěilejsěíícO pvynik v rěayeě malýícO a strěeyníícO pvynikuz se pravyeěpvnyevubsknueětecěně uje vuz bec n Ovyneě uvrmaílneě .
DUzežitost hodzoceví tc siole évyšujz. PedziPv, které se rožOvdlý tuto metodu aplikovat, v ní vích éřileiíííiPžt pro sprtematiePou komunikaci meži nayZzcžZmi a Dvyřízctínmi, jcjjmC smyslrmle pe^k^p^iskýt^t zpeízé važbý pracovníékrn. Hodvyt cení může zřizPřet OuíeOitn roiipžm^^^ touviseilcí zapšíZlck t rozvožéte praPDvztVn, jejicO motivací a pšízcdně neohnu míč přítzou sdpvtslvtt t vyměňnváz1m. P rjo-sleynícO letecO vsěak Ovvvrěí vybvrníci v vblasetni írělíiyžskýcO žyrvjuz v tvm, žěe Ovdnvcení zžměttzanaV zemním mít pnmop zazPu ua rizanCzl ítlmězzvězí ZaZ^<3-cenýí cO žameěstnancuz . Praxe je vsěak takvvaí, žěe stnaívleOvmmanažěeruz rayeěji prvv Ovynvcení< pší zěztě mzhou zoměžtzazci poakytpvut nnvnCzí ízPtbZu kobz rvzZcl.
Systnmnm hodnocnní buddme oor^n^owt sosom nravidel n áechnik, ktnrn jsou áplikovány v dánnm podniku nnbo instituci
Sýstěm Ovdnvcení zžasěřtzenaV ísz mři slzužit či rzzvzji žaměstzazaů zrgvniaacž c k pvsužvvaní jejjs^h výZkvnztii. Jedo chémie Suto výlxtjnnvst žvýřzvét z aPtZktzvát žaměstzazaům i zsgvziaaci zpěžpzu nvobv z jejtce pcttei a žlepřzváS véžjerzpnv komunikaci meži rOzzými sSispzi řízení i
Hodnocením zžmětSzanaV naplňuji v^jjíuéí yř0covPÍci povinnost, jež ppo na zy-plýva že žakvníék J3šii.j;^.
V podnícíé"t usíIlšícícíj "t zvvaZěyl nCZteré z jrodoP TV)M - totalnííto m^t^^^^s^^s^tu kvality napříZíkd yzPtn modtiu SSFQM (evséj—Pó modti), yvmaOa Ovdnvcení zz-měsSzazaů z zjsZCvází onjéZsíknieh íztcrmaet n tcíkojenosti lidí v yDVyiSjk ,ciZrié se nastrojem zzcm a pasPviuie zyěžpzu pto ip^v^^^at^ist i Ovdnvcené žaměsSzazac.
100
8.2   Cíle hpOnocenícaměsí:nsncúa maněžárá
Cíle ssvtemu hponocení c snmým Věpnopm:
■ Systém hodnocení má někoíiV dlh s ckamžítým konnkem, tstéré jsou reali-zovený v průběhe hyknoSíclhn pohouoro:
■ upřesnění informací, s-)ojéných s pracovním miháte a kvaHtou yrťce o0(t-řízozéno zamřstkaněa na tnmto mVm,
■ vypracovaní bilance o stupni splnění noapcvních fólii pmOehdzzjljčh- roku a urhení dlů pro ruk násíenujlci,
■ ditkute a možnostech a antaeí)ách návojc zamastnanun napříkíak přsle-Zení na jiné íjr^^o^r^j svislo nnOnjono oonprenij
■ identifikace potřeb -koltní n toavoje oro u^ml^^^ner^j^^ a manažery,
■ přípopaď nnměty podřípenéíio pro zlépření titunca na j^rp^o^lšVi nobn vy-svétlení něnřerkch jDtrst-ypJ oaměztnaocá.
DlouPodobV cíle ss/stmu hcOnocení caměsřnsnců a m^áěšáců:
Dlouhodobé cíln sprSnmu hodnnocoí ^^io^^řnát^j^ů c maoažtrů js°u realizovány jako výsledek hodnotíc:i—<r oohovorujehož z^\^í^tv j syn pouZivčvy jýtío:
■ základ informací puocívaných hadnzenými a nertonallsty pří ryndelevom rotní c- prému, rezhydováro vi ^i^-ininu^^^^i^-^nnrich prvcích ydmekykánj nebo pří todhodoovní o rorním zknšyvdkí í^ja^,
■ zdroj informací pry nnarízenž n parsonalísty při kepraduvání pinon ryoivoo zamestnnněů,
■ kritérium pro přípaPod ryyOzhnusí o nokérv i^^j^itu pracovního míttá,
■ základ pří rodhodoovní o vcmnem pnekekení dodnydonéOo na jiné mírko v rámci podniku - povýření veno přuležení,
■ doporuhení při kodhoenní on-yvcířk prcdouníCtl Oceňováni oammtkaněa, který je vedoucírn pryahnvíVem, zakmujc i kydkycekí kvtlity jeho procesu řízozi spyluo?cpykkíVn. kísledky OdkdycesětcOn nodn^^zOnn jrnp k tvmm sménr ypncíkávv jědn důležitý ékrel izSbrrnací.
Nepíímé cíle šestém e hudnoceníznmáátnynsů á reunašěrá:
Umožně nzi-msí;kakcl ajeky hřdnaekčmu senka" se mikímáíné jednnv ca -yV k vpOj mínkkch, kt^sr. umyokují určity edstup yd kaildykakníko Sin-ki pryacnvíčh oyklv-nostíi.
Dát k dispozici novému nástupci souhrnnou informahní írázi, která mu umožní rychle poznat své nové spolupracovnínk. V^rl^s^Sk^ lir^t^nocení zzměřtnantn jcou použítelkě v praVěku prvkicV knnjaktníeh n-kyvuor. Je ale samozřejmó, iz kesmí být nikdy pouZívevy jatío termy ndzoj ínfynkncí, vzklzdem k možně suVjektivijě hodnocení kkákédo manaěaza.
Dát k dispozici oddeíekí tizení liksírýck krlrojtí íkformaCkí -áoi, které mu umožní plánovité řízozí íinských chrzjů. Dy tDo ketegyrie je také možnn zzřakit ptekíeO o véřkkrýdh kkvnťtekěíc- jhOlkcn firmy r
101
8. Hodůoaěůí zzměatnaůaů
Předot poOrioeneen zámesáiencum íufbámace a cignálý, kterě j sou neebýtne pro pochopení cílů s vývvjv firmy ajejith kiinůcětní dopadý na káedoOonní vkoiy.
Umoenit vvOovtímu proracolkovi lípě pochopit moávaei poOřizoeněd, na kterére eodpovědon.
Snídíř poolt dvojsmyslnuctí neho nejarnacV, kdecý můáe exittosat mem nadřízeným a poóřizoeOm, poPuk-Ot <e chCodpí oízngce rochoVe-tí vtOovtíVo.
Dát podnět manožerovi V< novému chování) založevemu na nověm pojetí řízem lidských edrojU a mánagemánto -akosti, a ne pouze (jdc je (o stále jeřtě Oěžně) přistunovít k áemátřnsvatviům jaáo T výkonaůntelím l-ři^í^á—;
Disponovat informacemi, poueitelnOsni v írlýagp ánentuálnído zenojtní Vircicilnár) ní din řízem.
8.3   Typy hodnocení zaměstnancůa mcnacnrů
Existují různz íepy hohodnoní oaměstnancn< nPu^íe na som, ao je objektem hodno-aení. IíikSt^rri^tly ss často hoenonáPÍ mhnilo n il^^apazelo ^jednoho typu do dáuheeo:
■ hodcoeecí cdkkoé se slakým strokturooniríat práci einie^inyic^: Tato foáma hodnocení ře ppuUívana najméua na° átátlti zameatnnnot. Obbvýle ee páovadí rJi^r^c^r^i růzzýzn hedeotícta0 š0ai a s^l^ilnic.
■ hodcoeecí jjst^c^^^^^^^^^c^ rc^s^ a chehónl caměstnanec: „Jsou motivo-vani? Jsou spolehlivíí Jssoi sserkázía ?sou do^o^-^i^i^l? Jsou loajalní firměa atd."
■ hodcoeecí vésleeldk práce, kteáýae zamestnnnnc dmáM. často se páovadí jako sáovnavaní s cííí, ktkré mu uyby yadány.
■ hodcoeecí mooností vávnSe oaméstnancc: „Na jaký typ páacovníhe místs by mohli být v budouanosti zaaazzni?"
Velmi dlouho byly pa heOdnáení oopálvanh anyzr uz^nh dva popsane typy. Ame-áiaký vliv a system fí^^ze noipom o:ííů a^o^Zějp ozjíIíI hprls^í^^^e^í orpcovnin0 peclhded a výkonnost zame^t^st^^^ia. Další farmf hudyocení, PIoůí se vyskytují sspšh čepen -mentalne sppáíaaíl v jínv, te
■ zamestnnnnij sou ukomU avého eádřidanaho hodneáeni i kolegy nebo
■ vedouaí průapuvísijsou unonymuě aodnoceoa fírmou outaoníhk svývyi uopo n^^z^nn^.
Souaástí 0oenooáPÍ ^^rza^^^^nt^n^ můZe ítýt i fíoeazník ooů znebeeOnoáaeí, ^cii^ yi vyplnují 0oenonáPÍ n^ma^^n^nt^í a bčhem peeevpue o iah sebeeodnoaení pprov-nava s eodnoaeníre nnaazenzhp, kodý vyplýpval oodobný dotazník.
V kazddm ppna0pje zajímaví upřesnřiíeeuptljve dimenze, kteáe pata íp paráoce eodnocen0 a j^e^e> vvazb nn ]^rá^^a^r^c^í mmí^ tapiupraeppoikU.
Dimenae, ktere pctší do prococe hohoonom
Znalosti zameístnanae
■ Pouzívhva scUpenpšti
■ Páojevy aeaáakteáu (osobnost)
102
■ Schopnost týmové spolupráce
■ Používavá knono-how
■ Dosaženo vvýledko
■ Projevy motivace
Je žřejmé, žž některé e eitovat^^c^li pchkp hodnohom jcon vcelou objektivní, ne;-Oteré mohou být posuzovaný á mř^^e^ (ýnaloáti, tchopnosti, pracovní \^ý'sl^e^k^o^ý bb i kompetence), jine jsou mene sroovnvvtelnn (osoOsosS, motivace).
Nékteré pipity hooknoení íaos^ uelatlvnv eterjHá^í (nchiopnosti, osobnost), jine májí tendenci se menn tppacooví výsl^de^ko snotivavá.). J^MÍmne táOe žku^^^i^ln, že uečkó prvOý jsou silne vvzžnn nn oooló, ve éterém se ^ž^^steánnc pohybuje. Je téžší posužovát ižolováneho jeknotlivce než jedkntfivvc zaál^nřn^^h v dknn praáooví situáci á prácovní ss^o^u^ir^^. Zkušeeoeti i^st^auojí, ěe řádá ž^mř^t^n^n^ic by ss veivóm pracovním {dpr^sstede kVovalvjiáok á o mo^^^^c^v můme být silbý oovvvěna niapovním ooleotivem. S tím ppá ss>ovisl í vIvsIslí ^aac^ocov nhsiekOý.
8.4   Individuální hodnotící [Dohovor
Hoknocení nnemí hýb výstedkem sporodikké e iponoónní aá^jis^ity mamnáere mato-ženn nn inttlnnOvvím é^sřuvu. Úspéch CoOoSo opooceu uvýža,ujk ijeeseě ^^<emyšl^^^ přístup p me^i^c^o^lo^^^, dera zajlIťujeíoéo kvaovu. Proto je kUježtm, aby mamami!, oten hocloktíoí pohpoooy oedou koo^H pravidáiak erešOolování v teéhníaOah vvéken tohoto pohovoru á ábý soutecnň řhápali význam tmto tlce i pro vlastní prrai.
Obecnéíe mošné nézllšovat dva k^^it^ř>í k repýnohení:
■ první ppouívó báhern h^empro hodnocknl ,,ebj ekOl^l^^" éSétoký: testý, žoouřko kovekností aápo. V tomto pp-eadp ké^riná^^^ ttejeý týp metokologiíi^á^o pn procesu výbéru konnidktů d pn peboí^l zaměsmaeců.
■ kruhý používó áormu rekog^ reezé zamésteanoám ^ ^^áj hožprostm(ékírc náknzcžém, věSšínoe fbomoo éroeiPrlvako každorocn^ oopohovo. V tón oterých poknicíah rJrr^S^íh^ aodnotící coIipoos [ čtynkrar dk rolo.
Privikelný hoknotící vohpvprje ee éěSřínn vnteých ovropsoých firem remližován s likmi ná technicoýach nebo rererentsoýach požicíach, vekoucíami prácovníaoý á žá meístnánci spráavý pokniou. Je meaneí užííaváan príi cheonkínaožámeístnáncud v keílnic prorésíaci, all i zžk má ss^vij vóvýžm. Prédevkm rne stabiližováných poknicíac, kdk není vvsdOó míca áuktoace.
8.4.1    Princihy pravidelného individuálního hooncoícíCo |toOovoru:
Komuniomce:
Smýslem oomunioáce je otevríenáa výameíná náažorud , ápavríáaenkíaá prohlubováaníainro mácía Hokneí cíásu je veínováano kisousi
Stánoveníacíalud :
Ná žáaolákeí poknioovýach cíalud á cíalud káneaho pírácteoívise výberou á stánovía ro cíle. Cíla éy mmií t^ýt ýmáicíócní, nty mýtivovvlo á^l^dhoc^ného, á méíy bb bbt
103
8. Hodnocení zaměstnanců
reálné a měřitelné. Výsledkem poh°v°ru by měl být i akční plán pro realizaci cílů domluvený vedoucím i hodeoccenm zcměttnanznm.
Hodnocení vValeédk:
Na základe cílu stanovnnýeh v oivdcýázejícím pbPobí ^vyl^c^c^e^c^tit jeěií:h ddcdáěnl. Nebo na základě pribtěžněhý slehovám o^enl oeneovnníiílr úkolů vyVyOodOCvýsledky Oráce camestněněe ea aylyvnlé oobdoí.
Poradenství zc str^a^y nnadízeného:
V oíěpeOa neseném (třl^íej^^ýrí vílů ýkúzot cíodnocen^rau, cakým cousobem mpM mít ^e^lki-í^s^ěýí ýýsledky: NavNavuh zojůsoOtt kterýmí bude mocí cleptú tvvo Uddl^í prací. DoOodnout ákčnl plon no klnlm cllů c nesleduj íclse obdobC
PoOovorý bý mä)l bbt v rámci ocganizace st^^n^^áli^ico^ny pomocí směrnice pro hodnocení ^^a^ě;ýi^^nán u pomocí OhPkopákCVá ěkoleýl hodnotítelu, jakjie ýylb cmíliěýo ^ýv^. Seabna personálníeo Poeku by melo h)ýt, aby se oýlíě něliCila íu^Iůí^t^-tívní k^rit^lia^ j^e^e^c^Cli\^Sll;č^ ^1t^c^e^c^Cit^llll: Výstupem m oohovoru by meý bbt pí^^is^i^p cácnam o hodnocení - něáoíýlpk áyklýonn formulám u a cííe nneb úkn^ rjoo hodno-ceneOo na dalý ubobdl.
8.4.2    Pšíkíad postupu provódCdí hndnocení
Hodnocení ^^a^ě;ýi^^nán můžm v^oýíeatob t krovech kodle nesledujíelP<t ^c^t^^n^ma^, oýc^^r^^ sý kOkžídejí dva isudl^(^tít^l dnnnulPře - jeden oro sebeOodnocení zcměít-nánce a druOý oro Oodnocení něáeízeným•
ObrCaek 8.1: Postuo oý hodyocční paměseýaněá
1. krok: Sebehodnocení zaměstnance
1. krok: Hodnocení nadřízeným
—1	
2. krok: Hodnotící pohovor i	
	
Stano
pro splnění dohodnutých
cílů
3. krok: Stanovení akčního plánu
■ l.krok: Na oocátkk oobdoí pro crobdVeyí hodnocenl, dístríbuují něáeízení camestněněi femmláře pro scbehodndnenl, kterk hodoocěný cámýstněněc výolní sdmocSýCýě.
■ PUmý ýanáízýný vouIví nezevlele na eodnoceném ěamectněněi fenmiláre oro Oodnocení nnádízeným
■ 2. krok: V doOodnutem termíein st steCdc hoOyncčkn zcměttnáneč a nadý-cený k Oodnotíelmp uohovoru. Hodnotící hPhou<:u proOiOá oodle oostuou,
104
navrZenorn va smhrnioi pro hodndoeni, ti němž bel veboucí draapvvíh ýro-řkolen. V závarn hodndtírího ohódviiro te úCestníci jtohpdnoů (přípoPnd nadrníszenys stanovís) na dvou azn trnech osobnísch chíosdlencocenesho pro dalsn obdobís.
■ 3.krok: V dohodnutém termínu, no zZátébe zánans z adtcniitíaind pohovoru, hodnocený zaméstnonoc cvtcivu okani ptán pro tíosaZení osoknlch cílů, s nímzn seznamí nadrnízeneho.
8.4.3 Ptíprpvá r^a n^oh^vá^nvčí nomáěteasan
Na hodnocení zzměttnvnaU te vcdvueí u průbPha hotínocéného iibdobí jDrín^^vu^^ prua benznnysm sledovasnísm jejich prasce. Vedou si zmaszynzaejmesna o:
pracovnísch vyskonech, absenci,
ochoten denlat prnescnasy, pracovnís pohotovosti, deslce odbornes praxe ve spolecnnosti, absolvovanysch snkolenísch a kurzech,
neshodasch prni dodrznovasnís bezpecnnosti prasce asrpnoízsnoachrany, vyssledcísch auditua systesmu rníszenís jakosti, prníspadnen dalsnís zasznamy podle vlastnísho u.vasznenís
Kvntrvlní ssecnm prr> v^c^^c^í ročníhn hodnvtíního pehovvm může vepadat nápeíkladtákroi
Prnipravte pohovor podle smenrnice Systesm hodnocenís zenamstnancua
■ V první ffaí ppóovvru uú^ilt^t^títe hodndorhéUn o poPutte se navodit pozitivní atmosfesru.
Menjte prnipravenys plasn pohovoru.
■ Béhcrn ppóovvru zbotečně nnspoehejte o j^<^č-ep^^ s sl<srtatéCnnm čcsdvým prostorem.
Naslouchejte hodnocenemu.
■ Formulujte pozitivně ponadoU pnpomioVh.
Neodbíshejte od skutecnnosti, faktua , objektivníschrimnfaocís a podobnen.
■ Mluvte o budoucnosti a snažte se nustínit ferspcotivy vývoje.
8.4.4 Hvánvtíeí pohovorv
áodnotíscís pohovory probíshajís podle nassledujíscsícshoesmatu:
■ Před somotným ppOhvvtern nodřtnení preconniri, isScří oohohtv promOváji porovnají \^ýsl^s^e^t^ ^^ié^rSt^ího óddndceni s vývledne sebehodnocení hobdo-ceného zaméstnonoc. HáOdotiví pohovorirveden v kiidném a nekonfliktním duchu.
■ Na úvod hodnotíaihd oohovorute nrováděno Oontrolo splnění osoknloh cilů z předehooího Oohndorhi. hento krok te týká ý en ěomeetnanců, kteti nrošli již v m^nnl^^ oObdbí tímto syslcmem hodnoceni.
105
8. Hodnocení zaměstnanců
Obrázek 8.2: Průběh hodnotícího pohovoru
1. Kontrola splnění cílů z předchozího hodnocení
2. Porovnání výsledků hodnocení nadřízeným a sebehodnocení zaměstnance
3. Doporučení nadřízeného
4. Vyjádření hodnoceného
5. Dohodnutí cílů na další období
Ve druhém kroku nadřízený seznámí hodnoceného s tím, ve kterých bodech hodnocení se oba liší a v čem se shodují.
V dalším kroku navrhne nadřízený hodnocenému doporučení, která povedou ke zkvalitnění jeho práce a osobnímu růstu. Hodnocený zaměstnanec se k doporučením nadřízeného vyjádří a případně vysvětlí svoje rozdílné stanovisko.
V dalším kroku se hodnocený a hodnotitel dohodnou (případně nadřízený stanoví) na osobních cílech pro další období.
Příklad hodnotícího formuláře
Hodnocení vedoucích zaměstnanců
A2 - Hodnocení nadřízeným
Jméno a příjmení hodnoceného: Funkce:_
Hodnocené období:
Při vyplňování se pokuste zamyslet nad tím, jak vidíte hodnoceného. 1. Při řízení je schopen motivovat své podřízené k vyšším výkonům:
106
Vynikajícím	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1	Míca ppoblémy
způsobem											s motivovaním pbdřízezýdc
Vidíte v j eho pPistupecP nOjnhé rekervyý
2. Pří obganizzovní urPoa ^vsVo i^sůP^^i^c^c^d^^ní je:
Vysone	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1	Ma rezervy pn
efektivní											ooaanizovaní ppócn
V ňem vidítí j^říp)acín^ renerez hvdnocdnbnýn
3. Pn onplňnvbnj ^ídnc^^ ^t^tU í o akdnoeený
| Velmi důslsdný |10|9|8|7|6|5|4|3|2|1 |Nedůslsdný |
Zaznamenal jste v Oodnoneným období něj^le^ yřipad, kdy Oodnoneny nejednal v souladů s nřkteroo ůPbdikkovo smernicu?
4. Napinoovní Uokbnnep bebýzpý<řstí príce ajejí j^ieíittole ů podn^^z^nO vemne
Maximainí	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1	Nedostateňnno
pozornost											pozornost
Zaznamenal jste v Oodnonenem období nneaká yřipad, kdy Oodnoneny nejednal v soůladů s konnepní bbezpenonb prPcan
5. Př ivickon svv ppáanje ýobnnbnnn:
Samostatný'	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1	Plnícpoůze
a ininiativníc											pokyny
nad ramen											nadn^^zýny a
povinnostíc											ůckoly plynoůníc z leaislativ
6. Zna kodex zamhstnnnne cpplečnosti
Jedna	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1	Nýkkd se mm/jí
v soůladů											nedanjekýan
s tímtt>											v soůladů
kodexem											
7. Pnppavvje en avvo ůfůnk ÓPí^íoví íaža^^iaí) mož^Oo nastůpne?											
Výnnje Céto	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1	Týto nínnncti se
nínnnciS											nevýnnje
maximalní											
pozornost											
Kdo je oczcovoů na pranovní zzanzazí nícdnoceného?_
8. Z Olediska příppavvnnciS opo bíáci o vpbdikkůe e vůvddnynO oblastenO Odborny růst
107
8. Hodnocení zaměstnanců
Zcela	io	9	B	7	ó	5	4	3	2	i	Potřebuje ee
připraven/a											odborne zdokonalit
Jazykoea připrava
	Zcela	io	9	B	7	ó	5	4	3	2	i	Potřebuje ee	
	připraven/a											odbornř zdokonalit	
Vícceíunkcřno
Zcela	io	9	B	7	ó	5	4	3	2	i	Potřebuje ee
připraven/a											odborne
											zdokonalit
Znalost legislatiey:											
Zcel	io	9	B	7	ó	5	4	3	2	i	Potřebuje ee
pnpraven/a											odborne
											zdokonalit
Vidíte-li pptrebe jehe/jojího oooOníbo vrofrrníeo rozeoje, e Cem spp^^vé^?
Mei/a Vj slslo:iř nejnVé akvé oeeoreib zneuško řeky nbsoleaoe^at kerzy?
Mei/a Vj yí^ícat Vvklifikaki cro nejaVoa další psofosi v rasnei podniku?
Nastal e nekterýyh obOech oeynomnn roodíl mezi Vašim 1/odnocením a saebeoOdo cením ppOdizevzho? o? čem te spočírolv?
Dalřř oácř aormumře vřf^^í^ey spolu s podnoooným -v noOdotítím pohovoreL
Cííc hoOrlncceneo pro pobrou	Termín:	Kdo zajist?
i.		
2.		
3.		
Hodnocení prooved Datum:
Shrnutí kapitoly
Hodnocení ^^a^^Vlsenanlly m^l^l-v1;^I^^<^iPr^l^<i^r^ (;^I^I^o^tí<_jn-ímn zilemle nh-kytnuSi zpětní eezbj yzmneřnancům o jqichi pracpralm nókonu nebo o pln-ní jínýdi úkvlů soeeisejídoh /^j^^ic orrcd Hpdoenoní nomastnancO mnže byt sbyjenp s finanční odmenno, ala ěacla dadnidů, které hoenocení prntládětí ae ř finoancmi nneaqjjeí.
Hlaení uedlooSí í e eodnotící cohpoor, oreikt pyoprOí se zzaněřtnanai jejieh bebezpr středeí lízOalzění zodíe podeipoen kmensme. Důlezitéíe, ebj y^tetit OPOooerproOíha1 e eeolnenn etmooféře. Výštypem n pzhovoru Pu měl DVt zapris o preběhv oePovore a cíll nneb úecOy, no nldio se nzOaízěnó i nydnzenv dzoodli pro dalři obObbí.
1G8
KlíVavořarmíny ůpajmy
Hodnocení zeměřtnanah, systáns Vádbooěni eomestáeocU, hodnotící číhov-v.
Otázka k diskuzi
1. Čo je UCelem systémm UnOoneení oemástoenoTO
2. Kterě Oimenee bý mýji Cyt aehmoty Co ODhnoeení oeměstnancU?
3. Čo je smyslem hodnotícíío ýohovoru t jakky má ýroPi0btr
Pnr^^o^^o^tuc^^^^ náměty k aikkusi
Marie pracovala jie šestěsn rokem jáko litíviOVtocke CToii v jedně pojiřťovvě. Práce, kterou óělalaji v vřeOcházej je-od gěti leřech Oevíia a Oosabovalá v ní vvlmi doViých výsleOkU. Prevlíeíně ýylo hndnoceoejeko kýninojIci ljCáCovnice. Velmi dobře si roeuměia ce tví-ni Volegg c Toleggněmi m pebobky, na Pterě pracovala. ten s vedoucím ss ji dbčee špeřno komuklkouolo, vtotože se eelmi ráO poslouchal a nepouřtěl ostatní ko sídvv.
Přestone Marii její ptáče bavila. říkala )I, že by řo chtělo po potí leteeh zrnemu. Vřechný ýroeesy, Pteré mále na otasacri svleVelo valv-i dobře e mále pncit, ve o teto práci óuřevvě eteanujo. Prosté to chtěío nějekov změnm áby se n^m^^l^ nouěiř zese něco novínní e eby mále uoolt, že ee oSOorno rozvijí. Měře dní moánosti. Buď se eařkoli ve nějeOon novou í^luiio^'^ -o cámcí )mé pajišťovný nebo půjde erpcoveíjipem.
Shodou okolností reengvílá pred ^oma tohný ne inaeoát jedně výenamně leasingově firmý a ve výběrovím říeeví vcgěle. Nabídli jí práci i o něco vv-šř piet neá měře doýosuU. Merlr víeOjášté váOelv s tunhodnulim, proánee mále unlv-l áobrh vetabý s lidmi na OosáVáOní)á prahoviem třekálá na hodnotící dohovorí ktoré se měl urkůtečnit tuto středo. ^r^lanD^^^o^p^, že pořuO -o pěj de, tet- si promiuví s vedoucím o monoocV jiného zeěezení v romci áoboohý.
Kdýe nostela hoVino noOnvívri pvOoutí jí r úsměvem eávítal) no^K^iíí kávu t nabídl mísio u lcc^s^ě^t^t^jioíhg -toliru o kvncalčL. Oečeí hovořil v Sotn, tekje s její grori spokojený, a jej enojlepři ýroconhicí ncgobooen. Cřomentoval sám jednotlivě otáeký nremnídiD hDOnotíoíhg bo:fi^r^^í^r^, Oterý pred Marií výpinovvl u Trval j i sdmá výídmó hodnocení j ^t^r^o^tlítvi):h si^t^r^s^^c^^j^h uHánetalính. lrřiriim nojenoe Marii nepurtlí Oe slovu, ale stále se óídvljtn do pon-v) uřeě tebou o tni ne clcviíůu neevedl očý rby se poOídíi no savu pohříženou. Uď cleřěl, pohovov ukončit ajenom formálně se eeptel, jestli se na něco neohne zeptat Merie. WUec ncpoePýokÍpOál, je by Merie moVie něco chtit( trkáo Oyi bCDk<Keáo, kLýž ron řekie o svám oáměmri ebsolvovít a rámci pojiřťovvn ško^^s^l no jinou prufesif protože c^Mm iíůaiiiátorůu ji uě nourpoVojuje. Vedoucí sí l^cr^tt:^ zemysiál e poh z^kc^rii íri^cři vvsuVMt) je (koloví by trvelo několik týdnU, e áe je sní sovkojeyjeho c Ilkvldáívrdou, oře to v tirto chvíli není v roisltdu s jeho eáměry. ZZovnie se s Merií rozloučil e uluáil hodnotící OormálUD Oo oořeheča k ostatním.
Druhý den býl překoapon, kOně oašel o oriVráOco s interní potřou výos-rOď. Otáeký:
1. tak býste prováděH VoOnotiaí c^ol-c^^t^r    mlsté vařoucího vvš
109
8. Hodnoaení zcměntnanen
2. rak býsta sa roohodovaí/f, kdýbý vfm Maria předlodila tvůj aožaóavek no omtnk usacovvíhn zatažení?
Doporeaeen Mt^e^^Lt^^, ^e^^nr^rini weeboá stránny
Armstrong, M.: Rízení lidských zdrojů, l.výd., Praha, Grcdc Půbíishine 2002, 856 s., ISBN 80-247-0469-2
Fiala, A.: Management jakosti s podporou norem ISO 9000:2000. Praha, Varíae DcshdOtr 2000-2006, Cfst 10. Parsonfíní psoacast IDíí 4. Indíuibuáiní hodnocaní zdměřtnpkfk( tíSBN 8N86286-19-X
Hron"k, F.: Hodnoceni pracovníků. 1. výd., Praha, Grada Půbíishine, 2006, 128 s., ISBN 80-247-1458-2
Koúbek, J.: Rizenn UdsOých zdrojo u Základy moderoípeksonalintiky. 1. výd., Praha, Manfeamant Prass 1995, 350 s., ISBN 80-85943-01-8
110
Hodnození prŕcz - derimcz a účsl Metodv hodnozeníI sreI ze Odmeňnvání zaměstnancí
Hodnození präcz a ssvtéray odmeňnvání zaměstnancí
9. Hodnocení práce a systémy odměňování zaměstnanců
Cíl kapituly
Po prostudování této kapitoly budete schopni:
■ Vymezit pojmy hodnocení prcích, oOměňováoí ánměstnáncst.
■ Diskutovat o metodáhO hodnocení ppŕáh a scsSétneeh ppeňeníhn a oepneňě-níco oclměňováoí ánměsmanců
CccovC zStež
■ 2 Oodiny
9.1    Hodnocení práce - ddfinice a účvl
Hodnocení prcích jDiňde^^-^áíu tysyemmiákh yrnros staitovování rrlytizvi codnoiy práhí v oPgapizzái:
Uhelem hoodnohni pr^^áie:
■ Poskytnout ráhionální z^á^l^á^d^u ppr vryovCěnl a uálutnáovní sps^-gáv^^d^^ a oUOájitelne mzdove struatury;
■ PomáOát v řízízí rílaeí exístujících mea rmezemi h rámhi orgánizáhe;
■ Umoznin enjímpC ausledns e lnciák^ó rozhodnutí d mzdovýhO tárifehO á tárif-ních sSodniph;
■ Stánovit, nákolik je Oodnotá práhí nnpvZtem ssgovntélyC, áUy Uylo moznn zájistit, áUy zá práhe stejne Oodnoty Uylá vypláhená stejná odměnn. (.Armstrong, 2002, str. 567)
Pro Oodnohení jdpé^i;^ e jsou chOágPtérisSizh:a nntly0ujjpí ciřyíti řy^^. Je to:
■ Komparativní proces - záUyvá se vzájemnymi vztáOy nikoliv áUsolutními Oodnotámi(
■ Posuzovaeí prooes - vyzaáuje udiatňnvání níudku au mterpretapi itá^aiu o práhí ch, ptgáhoviph místech a ráHolí, s>o pňrznogoání jetdin ppŕáh s dl'gUod.
■ Analyticky pooees - j e zálozen nn ánnlýyz thromažzěných ďht od ednotiinyhO práhíchO(
■ Strukturovaný pooees - vříchrni hOonntiteie cpouívajl ^ájínýtenyk a yktcriá. (Armstrong, 2002, str. 568)
PáCce z lide
Trádihní PoOoonohll nrápr zámárnň irnitere v úvehu hodnotu lidí. Hoodnohtn prpcov-níco vVkaou j^ ppováňvóvá za zezhalinon záležltňst. Ale pozor! Osou to lidt, kteň tvoří Podoonc, nikzlio prprá sama í
9.2    Metods hodnocení práce
Metody Oodnohení pprch můdeme roeděHt to náelenpjlhícU š^stl tknami
Neánálytihke (sumárníí	Zálozenn nn dopvdnoctech o tchoonncCech
Análytihke	Metody trzníhc ocohoňáoí
Oednofáktorove	Metody porádenskyhO firem
112
9.2.1    Necnclyticke (sumární) metood
Porovnávací protec jeák cc-IůV nnávccem, aclí ýy ee snděiiy rocHěovac memi faktary obsáZenOmi hSeeyntlivVeh oracích, Oteré procc nanaaCem odlítují.
9.2.1.1     Metodc pošaCí drsví
Jde o sumárníl n^e^c^c^ie^eií^jjrl prístůpt který pnrounává oráceCako celek a nesnatí se oddýíeně dodnotit tůzriV ^tcř^nsty nrací. UcPuje pýsSávoní praa! se víoí"^i"^1č1í tínp mete umíest do Čady dydíc dl^h<^, tck j^ eeiímáei m^j^c^h rčíativní vVecnm.
9.2.1.2    KlísifikiCní metodo
Je rovnež teanaintiekou, sumernl metpdou, cuem eorovnává oráceCako celek s nejakou stuonícíl v tt^c^to ]^ríýPt^íí deŕinovanov n poVoOU uCupOu (tříd). Je ^alc^žca^ ca výchoctm rboClodyoSí se oočtít a ehacoárárisjikách hopnu, do dterýehí soci cuám zařcc covány. Definíce stuonů te sjea^^l á)tát v úaavu sozpoznáteíne rocdP>' v dduveyocSýeh, sčOoonostecO nebo odoovýdyncti a módou se týOrt í spoeinckých kríterííl jeko je íSroven roohoOduvní, ^nc^iasU, peužlucnp vátízenp vzdyíám a vácvlů hkžadýváyO oro výkon oráce. Práce esou cátazcuvnn Od ctuuon nv základt pocouvění pe^kc^^cve oooísu oráce s definící stýe>oě.
9.2.1.3    Vnitšm doměřevám- bnnchmarCing
Jde o oorovnání sI^j^í^c^^c^^ jdoál^^ stekkuUklih modelyuvu orací ekitSýSipl v poouďkUi která ee ucnávaná ca sorávne zařazenou o oámepovaýou, a catazení sledeyová procc do steeneho stuone, jakoje prácc slouš^tí nc vcar. Porovnání ss eObvere děííá íca cákláde práceeakk celko, enil^ ýy se destícpně ětalánáválySednotlíve eaktory orací e
Vníttní peměrevýní se mnohmin preměrtí a ntíjetelneCšíí ts-H zeíožeoc na oorav-návání d^e^r^lí^ rolí, které ukazcáí tllaval oblosSl výsledku a znalostí, doycVkoctí a sčhoonostll kóreó j cou pocýdádOva O kodcdccí konkrenrieh vSltl^j^^jn: Můžu pt-skytnout otýatelně vVeleddk, PoUou ye zclolleno na porovnávání presedne ooolsů oráčovníeh míst ti ýraoí neto roll. Opolžhá však na usudek, který' muže bet zcelc subeektívní a kóreó Iůc dObířný neýdiC Zavisí takls na ídentífikací vhodných modelové' ch čí vvocouVch orací, tijei^^r ten susovnv ztřazeny a odmeňnvány, de jcoU) sc můme táke stát, ce lakocv porouvncvnl snůžv ptuee oroelouCít ýxistujíeí hPsnedOádlkdst
9.2.2    Anclyticke metody 9.2.2.1     Bododccí meeood
Bodovací mejýdeíe ^c^^ij^eií^č^r^u mejýddu hodnocčkl proce eouCíveSlái porovnovění oráce s určítou stuuoicí. Metodo y e ^a^i^^cca na roačlenení proci čte ěaktary nebo klíětvo prorv Ol ýožoOcvky prkee. Pčedpoídedo re, ca doždý y téchto fakteck urVe otíspíveS át hodcidte práce a ee vteehný ečh^l^reirr^u eeučésSl ušvoh proó které terlí být hodnoceny, avtak o růuné mlřm tí pdužitím ýumemckýčh stuonícesou káCdemp c eaktorů příýěídýál^y ánOy odOlo idley, v rakv jc kentd eiálrtor v hodnocení pranc obsacen. BbOouv hoOyntci íeeyntlivVch fektdrô se petó rč^stt takt oby b^yjVOčlly celkove skore, ktere oteeetdvvSe koOyntu urácc.
113
9. Hvánvčení prácč a ssysámy oclměeoeám ánrkěátnensa
Bodovací metobe je založena naaUktorovém plánu, který se skládá z:
■ Výběru úcktotů áodnotíscísch stupnic faktorua Vashy faktorua
Faktor je vlastnost, která se vyskytuje v různém stvpnl v pracíoh, ktvsó majj šsýt hodnoceny, a která může bet použita jako základnu pro oceněni salativni Uodnoty pcaoi. Bodovací schcmajv m obou mít líbovoiný yočet fěkcoot, avřsk yro ojendoOdtení jíeh bývá obvyklé mezi třene f ž ttvanácti.
Faktory mohou být volné setéítíěny tto C tku3Ín:
■ Vttupy - znalosti a dovednosti Cí jíně otoóoí uiastnvtlt poPřebné pro výkon prasce.
Procet - charakteristiky prasce, kteres urc ujís poz adavky kelnaeds pracís n pracovníska, kterys ji vykonasvas.
Vyttuky - pr ísspe vek (pr ísnos) pracovníska zastasvajíasnceísshporadcovnís mísst ke koneCným vV)ledVkm (m(^o míre oviivvění těctho výsléilkUa které Oere v itvahu takové aspekty práce jako je odpovéddott zz vv^ledky, kvalitu, prodej, zisk apod. odpovéddott za zžroje jako jsou lide, Smění o rreolze, pravomoci k rozhodování a ddslednd mohnžch drob.
Secnám typičZyčh káZtvrů mmůe ebeahovat:
Znalosti a dovednosti (vstup)
■ Odpovéddott (vV)PuúP
■ Rozhodování ((Porcsl
■ SložíPotP jprores)
■ Intérpersonální dt^t^^s^t^t^tli (()rorcsl
Důležitou otúokouje počet ěakpfbk te iluzí, žévětří mnvétcní faktcne voyisPí í^r^st^ílj Pí posuzování Tíž sitonn hoOdotiPviů. Čím vieeje éakPorů, tm vi^mířě ptanděpodobnosP jejich prnekrysvasnís a d plicit. Prni po znísvasnísamfankothor a se takes zvysn je pracn hodnocenís. Neexistujís absolutnís pravidla pro vysbenakrtforua .
Vezmeme-li v usvahu prasvo na stejnou odmennu za prasci stenjes hodnoty, menly by bys vybrány takové poZadevvy, PPeré klade nrácc no oracovníke j^j^o nonnmeOioemaha (ussilís), dovednosti, rozhodovasnís.
Výběr ffkPotů a jejiclj váha hudou ovlivněný hoynoteml organizace v tom, co je považováno zz ddlsžité. Véběr prnPo v roba zohrnuje i sděíení oamětmanoUm o těchto óoódotáah.
Pě^^í^d^eáe^^<^^^ek^^tv a jáhe úrorm:
Fáktor: složíPotP yrácc.
Definice fáktoru: proměníívvtP v roomanitotP úůolů arooádanýěh držitel zm pracov-nísho míssta a rozsah pouznísvanysch dovednostís.
Definice Úrovní:
Cnasto se opakujíscís prasce, prni níszn se vykonasvasjízns tyustkeoly nebo skupin uskolua bez jakyschkoliv vysznamnysch zmenn.
114
■ Dosti ůzky okrůO vykonavanynO ůkolů, ktkté j sou ůavzaj em příbubůz a znzn menají ppoůíváIV orndomnéhn coosahu c^(^ů^(^i^<c^í^í.
■ Existuje ůrntá ro^nl^lcitiI^i: ppoovděnnch činností, i kdyz obbcnn í ^ojs tůto nínnncti ddcti opbdbbn. Muůí íc popbívat doati Cisoky rozsaO dovedností,
■ Rozmanití řkkla abbcnn nodobnýnh úOůlk. Uplatňuje se ncobk Ckalk oaganic zanních, odbdncóny neío řídící cd dovednbctí.
■ Velka rozmanitost ůkolů, z zinhž rnnohé si nej nou bůvzájem podobný nebo příbubůz. Uplatňuíe šicoM rOkca okaorných nebo menazerskkyh ddovdd nostíc.
■ PrCne j e můltidisniplinarní a zznmeon í^íl^t;lří níconéOb okrůOů vysone rozmanitý nO povinností,
(Armstrong, 2002, str. 573)
Cíllm ddOnnovní úrovm fcftorurů vydovi řtupňůpítbů řaCd ddflnic, které vvtvvCi jasný vodíckk k tt^c^i:^, j^Ckbb měř býb cadC fcftor occnén ToOo je obtíáné dotbPnsnb poůzítim srupůpnaovan y^^d^nr^^da^vmdn (velký, větší, vejvějjvj, ktnré ndmarí nCmnjí vyznam.
Vahy faktoru
Faktorovy plín obsaOůje rozOodnůtí o reClti-oví Uůínmtocti ojůných naktofů = jcj^j vacOy pro ůcnřely bodovacníc. NadOodnoneníc neřkterecaOkotofrů vůn nři jeOo skůtenřn vyznamů, může silně nhrezHt hodnoceni.
Faktorovyc placn
Faktor:	Urovné					
	1	2	3	4	5	6
Znalosti a dovednosti	20	40	60	80	100	120
Odpovéddnct	20	40	60	80	100	120
RozOodovCní	15	30	45	60	75	90
SlozítocC	10	20	30	40	50	60
Kontakty	10	20	30	40	50	60
(Armstrong, 2002, str. 574) Pr ícklad bodovecOo oOodnonenícprac
Faktor:	Hodnonena ůroven	Skbre
Znalosti a dovednosti	3	60
OdpovéddncC	4	80
RozOodovCní	4	60
Slozítoct	5	50
Kontakty	3	30
Celkový skbre:		280
(Armstrong, 2002, str. 575)
VyObdoů systémů vycházeních z Oodbodd meCodýCe přeýdvCjm to, žo:
115
9. Hodnocení práce a syytémy odměňováoí aaměstnanců
■ Hodnotitelé jsoů mineni brCt v lůvaOů řaCd fikte-iOr kteké moObů pomoni vyOnoůt se zjednodůřuůdm coudům, k mmž můře donhzzet pří opoůíjí sIeCt nalytinkycnO metod.
■ Nabíczjj hodnotitelem cmfidovnov mcntiřaí kíerk byjim mř^ aPomoi o kčtří objektivite a adsjePnosti.
■ Vytvářejí íoňem, že í sok objekkhkI v tudíž ůodívc a síprevedlivé.
■ Poskytůjí zzHlC, ktecO ppmáhó píí vydávaní mzcovynO strůktůr. Jsoů vOodnec pro ponříctanřovec zpranovacníc.
(Armstrong, 2002, str. 575)
9.2.3    Ostatní metédd hhOnnoceí práce
9.2.3.1 Hodnocení zaloOvne rta dododtoatect
Zarřazůje pracne podle ůcrovneř  dovednostíc nebo zkůsřsteícnovyzřadovanycnO k jejin vykonavCní. Můňe ěxístovst řada faktata dbondndCjí, knbslý se svsv hododtíd cheps niníc ppoPínedP de mohoujedneýíínb ttvpne p^^nho-^tt k nějakk obciální UlasífiOad kvalifikane. Tento příseup ůp orientovovn spiše na otoby, nez nn camm ůíáci.
9.2.3.2 Hodnocení zaloďvne rea scCohoánoece
Meřrříc nacronřnost praníc ve vztaOů k ůcrovni snOoppnotsrřtícebnycnO pro jejinO ůcspeřsř vykonacvacníc.
Tento typ mérení preceCnýeíožeb na torn, to měřítkem relativní hodnnty pprdí e hro-vet schoopnctí eoDběondov pra prektihm j^^tlon£^t^i^t^í jííc^h^<s prací. Toto hodnocecn se takec zameřrřůje na lidi.
9.2.3.3 Tržná ococe»váoí
MnoOé oraanizane odmíetCj mnšlěnku kormámíhn ícobobnení ppócn a ssv robZobtnůí o OodnotCnO prané zakládají nn ttolřím ncebnním• porovnCní iotemíeh omdových sazeb se sazbami na trOů. PředdPbládd)íj že „práce ané takovoů nenů, jakbů ůznC trO", a z toOo důvodu ůy ydece jrěnícn cnoeb zcblm určyvat vnitřní edacc
9.2.3.4 Metody poradcU říveoí
Rada poradenskynO firem v oblasti řízezí n^cDíab elzetví autoriozovnn metobd: Jjhdn se zpravidla o analytinké metody, vynOazejíd obvyHk z bodovaní m 6000^ Za vdmi objektivní a dobre j^rpr^c^^a^bva^^ mnoecl jů popovanáov napříkíkd mmt^^o spilek nosti HayGroůp.
9.3   Odmeňnvání zaměstnvncn
Moderní pojdi udmnňověni neneamzna monae mzdu nzdo plat, připaPndjiné oncmo penéžní neměnv< které poskytcsk zůmězínanaseí avměstnnnd iakk kkompnnzd za vykonCvanbů prCni. ZaOrnůje takc povyření, eoto^^lní uůznní tpochvajn), ^^mrnnst nenké vyObdy (zpravidla nepeněžni n dru h kankaláne, zvlařtní eyvybaví, autoů fond na vzdeíávímí, holiCl nn^s^;^^, .. . )
116
éystžm odmeňevOní by msl:
■ Přilákkt pptřePný nocet a poiřýbnou beoiitk uoPezeCh sz ^orzá^^n^ní v ergo-nizáci.
■ étábilizooát zámžstneneC:
■ Odmžňevat zamám-iavce ecjeiicP úchí, doražené pýsledky, loájálitu, zkuře-nost á schopnosti.
■ V komerCních hropgizazicP nhpomom íc dcsnomi konburencžschopnosti ná trhu.
■ Pomáhá systžmu, jeho náklády á Caáouó néroOnok snimetí Pc- r^j^ii^r^^íl^l, pkmerenp možmosmm ořžnnízgce.
(Koubek, 1995)
OCmdnn k krakovvn vývoz
Pánuj e oreoOcžné bř^s^^i^<^j-ení, Pe nPmena Oy mřle Pyt záoislá ná prácooním výkotiu. Bohuiel, oř^áhuol nýObk Pýoc jjacřo oPtíooP měřitelný. I u mPřimlnžho htařovníOn oýkonu nelze mnohdy mžřiř vteckny hložVy eýksnu. Měření pýObkute žonO nás roCné zZležijokí která vyžádej á ui-cipllnývanok á soustáonost kontroly oýkonu. Problžm přežřtnvojei nř^sI^á UbkntiUkace cžou Ouktáns pýkonu uezávitiocP ha ásilí á schopnostech zámžstnenec (pracovnípodmínky, organizace práce...)
KromP toOhte -výScm pý 0(irr^ř^^<^^^pí otíPlížpj k:j^jídjj ozdeiání, déíce prtxá, ŽddO zámžstnení n podriíku a jiným mtck^^c^í^otl zjistijelnSm znákum zamřsPinncá. Taký odbory trádiCnU kojoti tirbtí vazůá odměny ne výkuá.
Mdůi Oltvní prvvz ovMvvejíuí odmVCndání pat^i
■ Relátioní PhOnsOt prábc ne ptráPoolm mmtb peo proanigáci.
■ Relátioní PhOnett (voZcnekt zzměknanáe. éituácž ná trhu práícž.
■ UrooeU oOtímňovení v ezmíi remic-n-g o(Svotvíj v konburenCnlun oropgizazicP.
■ Ziootní nt^á^l^á^y v r^-^i^r^u a v zíž-í.
■ Ziootní zzPsoP.
■ Objem ýrostředlřkj ktecé múze oroažiopgá nz ožmáňování nonoioom
■ Pouiivboá tbcžnika a tácžnhíogíg v ororgizaiá
■ Produktioitá práce o orgánizáci.
■ élll oOdorp.
■ ExísSujíží právní nosmy vztaPuhti -p b odmetí<nvpní.
(Koubek, 1995)
9.3.1    MůCvvd fvrmd 9.3.1.1     Časvvk můCk k plkt
Oe hodinooá, týdenní nežo měkční Pástbc, kterou dostáoá zámPstnenec cz ávou uráci. U dPínickkcP kkteggm jbě oPuqOlc o Pohínonoo rnzdz u u nedžinickkcP kkteggm oboykle o mžkOní plab
117
9. Hodnocnní präcc a ssytémy oVmětooáví ^nnfěá^nnnsú
Przvtnítn úktttm j ekúhoktčin sositmu čěsaoVéZ íorzd a platů z e zytzořtt stnsktutu a sýstěm pro srovnatelně odměňování oíacoantků, ^á.^islii na jejicO pracvvníéh iSkvlecO a na jejicO pracovním výkovn.
9.3.1.2 Úkolová madá
Je nějjědnvyuřší ty" ýpb^í^t^íct^é formy ndrnčonvění. Ptacvvník je pioacn usňítou Cáttkkv zž ktžžou tčdnotVv práše, dietou odvede. Mzda se pak rovna svuíínn hvOvdnuté vdměnn zajedootkk ppáce a ppčet odvedených iednvtek. Odměna za jednotku je žpravidla žaložena na toto, co-e ppvéžováno za spravedlivou vdměnn pro prOmPrzého ocapr>vntVa.
Pří nolatňování úíoíové izodpié třeba zeííatit,
■ abý množství c kvklito odvoZeně pršca byíy z)ižjiiein" a kontrolovatelné, abý býl výí kvn pracvvnííkem vvlivnitelnýí,
■ abý jeOv prace býla naležíte o^|-^j^ia^ai^(:^^ zabezžabena a on mvOl plně výzoízaí uvny sví pracvvníí yvbý,
■ abý býlý j asně stannvénp z rikvtrolovénp techozlovickk é pracovní pptivop a
■ abý nebýlv vOrvženo vžcaví c bebpžPnzst pracoantkaj tkv dUslodekj eiso Vsí^í v větší výkzt t
9.3.1.3 Podífoov (prooizaľ) mmda
V tomto přípéDaíě odměna zraaovníka aceia žcba aětívína ěZvitlá na ptodazém množství.
V první várictV? seiěkné o prímoít posSílovok mzdu. Vn slrolsěm pzpépa má préeori" ní"^ l^^a^t^t-^t^^t^ti z^j|.tjic^t^c^l plšt a ri kěmu PosCvvZ ýtopiži ža prvdaně množství. I^a^:ji variantou je žalvOvva prvvižní mzžn, kky pšna")vzln kostava měsíozí zPíéhu, tOocá je pak vdeítena očí eiso všovizž.
9.3.1.4 Mady zá ocelnávaán nýslendy yrááe
Jsou to vdměnn za aoVoVyntý sovObt riatí, ccl dohvOvytý výkon, který se pracovník vrganižaci žavaže oVoést nabb oVoédét během zsčitéOv období v oVypv1daíieím množství c kvkiitt. typickým "Sklzdcm acepy na, oZekavaně výsledky je smluvní mzda.
9.3.1.5 Dodátkovn madovn formy
Zpravidla vOměřhěí kíkáz nebo záslžhy čtzvěkv, příkadpě oboří. íoužíužjí tz kc žvýtení nensytatečně pobidkovosti četové mvZp nebo platu. Bývají vééžnp na intét vidualní n^š^b^ Ict^t^ě^ti^i^t^l výkon, •^ísj^ícň(^I^(^1^t^^<^,^^ Pí periodický se opakují""
Odmnnn áa áusdm ucsiá
Bonifikuje pracovníkt zž oVdédénl éáZouctU(" mvorství priice běhom ktatti díby nežě stanvvuje nvrma.
Variantý vymeěný ža uí spvru cěasu:
■ Hodinova mžda + prémie ža Uspvru Catis
118
■ Hodinová mzda + proměnlivá % prémie za úsporu času
■ HM + prZmiz (sz stanovuj z na základZ portu očvedených j zdnotzk nad rámzc normy)
Prémie
Bývají pookktooánn k čusavó nelz ókolovó mzdZ. Můěesne je rooddlit do t^tiěo dvou zakladnícc^ sS^k^s^ii^:
■ Pzriodicky sz opakující cercle za upIpi^i^Ič obdoW s jvsnou zavislostí nn odvzdznzm výkonu.
■ Jzdnorazova przmiz (bonus, mimoěáddn ooměna) l a ozmznn dPrkktooánf ca mimoěáddn vvttko, zz ayyilikíj^í cínňcl UJ^n^co^r^^^h unkociu, za ^ninict^-^i^, za pracovní ccoovní. Bonus mvže mít i vcpenfzpí fu^iuu.
Prémie manažerů
Odvozují ss oO ccíoopOmkkoáho nnz>b slaíSPknoáho ^^á't^c^nu. Jsou věak kpo^^zvói^^ za individualní ]^r^r^íCl^<^,^^ Zocmm ývůli kličové rori, ktzrou manazeří hi^jí v úspuš-nosti organizacz.
Osobní ohodnocení
PouzivC te k khododnom ncroánotti osácr a dloudodobě oooahoovnnyh vvtl^zdk praccz pracovníckun . Jz o vzlikost bycvac dacna urcěitycpmroczntzm zackladníc o platu. MZio bb bbt ppezkoumúváno vody pd ppripZicrídm formólním hoOdnrczl crrcov-níckun .
Odmeňovaní zíápševscíoý eávrOO
Jz pobícdkov forma, ktezŕ muiie ěýz byvodena zí f^^růsts;u uizku uebo od dokrksu nackladun prokazatzlnzě souviszjíccícco sz zlzpsěmovnaaccvícrozm.
Podíly nn výsleécíáh Oospodařaní orcanizane
Nzjcastě)i se sztkZvámá sz sřemi zěriantaml:
■ Podíí nn z^itS^cí
■ Podíí nn vvnnrk (oDratu, ppiěadá hodnoSě)
■ Podíí nn vvtkríni (ob>om vvtrríbt p^Mtrčk ^j^í^dpk^^^t^ittj, uspora nákladu) Príplatky
Czlou ěkólu ůríělctPů ke mzdám a cmatúm mnžěmě nozěZím Zd ddvo skkůiri:
■ PovinnZ - vyplývají d c próvnídi nonem (naná. ěa n<áěnl cměnu, na prád o svátcícc, zz prkáM>sO).
■ NzpovinnZ - organizacz sz na nich dohodla s odbory nzbo jz poskytujz svým záměstnfnfům zcelc ddbroboÍvr.
Ostatní \/ý^F^^^ty
Jdz o ruzné ZoIOkv yodatáčněho ooý^i^ctdjrí^nl ěaměztnancu
■ 13. plat
■ Vánocnl urisěěvsP
119
9. Hvánvčení prácč a ssysámy ocJměeoeám ánrkěátnensa
Prnísspenvek na dovolenou Prnísspenvek k znivotnísmu vysrocnís apod. Nasborovys prnísspenvek
ŽámestnnánečZ vvyihvá
Jsou takové formy odměn, které orgenízzcc ezmhstnancům poskytoju nouze na ro< zne jsou jejísmi zamenstnanci. Nebysvajís obvykle vasyznasan vyskon pracovníska. Nenk se prnihlísznís k funkci pracovníska nebo k jeho zasslu. hasm
Shrnůtí IcZ^á^^^t^^^
Hodnocení próac prědstanujú systemetickp yroort stanovování rolétiwí Oodnoiy prací n otyeniozci. Je to ddležřlZ ný chodi sód pro Ptonovování obměn na proti pro jednotlivé pracovní povínc -v oryenifzai. Mobesni sopojí oOměnonáni neonom oné pouze mzdu nebo plat, prníspadnen jines formy penenznmnenís noyd, kteres poskytuje za menstnavatel zamenstnanci jako kompenzaci za vykonasvaunoprasci. Zahrnuje takes povyssnenís, formaslnís uznasnís (pochvaly), zamensetcnkaesnvyshody. Systesm odmennn ovs by menl prnilaskat potrnebnys pocnet a potrnebnou kvcahliatzuecunua o zamenstnasnís v nizaci, stabilizovat zamenstnance, odmennn ovat zamaenncsetnza jejich ussilís, dosazne vyssledky, loajalitu, zkusnenost a schopnosti, v komercníscnh oreanizacísch napomo k dosaznenís konkurenceschopnosti na trhu. Povaha systesum, jeho nasklady a cnasov nasrocnnost musejís byst racionaslnís, prnimenrnennesnomstoezm oreanizace.
Klí^e^v^errr^í^^ npojmy
Hodnocenís prasce, odmennn ovasnís zamenstnancua .
OtácZy Z áisZůci
1. Rada japonských firem uplatňuje syotém oOmenonanl, jtterý je itzce vázán na pocnet odpracovanysch let v podniku. Povaznujete taksotvoysystesm za spravedlivý? V Cern moóov ůjt jeho oooiciva a o aem hegatinv?
2. Považujete zz spranadlinó, kOdo nrcholoní manaáoři poj^írojj ploty< které přenttzavjí více ciež nzsevnásoOak osůmětsého plotu vpejich firmě? V čem by mohla byst oprasvnennost a v cnem byste videnli prnoísupandenoprasvnennost.
3. Je oprávněno, kOdo molornost r^letí čiovenu na ttejné pracovní porítC n proát ské poboCcc nattí pízt neb v nítbočce or mitiijmě nobo v Blanskia? Pokuste se ve skupině ntjíj důvadv tvo pr^ppnr^op oprouněnott takové situace.
Pt^r^^p^áv^tuc^^^^ náměty k yizkusi
VblíaZotli naikeho měttz, Ude půpúbirojié )ři nelitá stroj ísontke poUzíVo, ^^ř^c^íf^i dihy investiCní poPlbea n<sný vodnie ite nýraOu oúrObnelch strojů, které dttol nytvotit 400 nových pracovnính príí^žitiístí. VzhleVzm d ImmU; že ita trhu práce téměř nej tnu kvalifikovaní deíníoí strojírenských oborů, taS nelení novóho pobtOVk noUt-bilo mzdy oproti běžné tSronni v reginnu. PoPobně nzdsobili mzdy i pro manažery, konstruktéry a absolventy vysokých řkol.
120
Předrtavee ei, žziste perrenoínlm r^diřel^m -i eňkeerém ze staeajídoh /tsqjíoon-kýky podniku ve enňsřě.
Otazky:
1. Jak byste mei/a aeeggoet, abb^y^^ -eržzi vc eeére nopodo kotřebbó praaooeí
sírly?
2. Jaka opatrení ívsIc reni/v pravrot evmtě poěmku o jaka připvpad í-avnae-t Bede se jednat poeze o opatření íe rezdzdó obíasá?
Disketejte teto siteaci ee skepineř a pokeste se eyteorřietřnjakyr narero opatrřenír eedení ppOd1kk.
Doporučenn literatura, e-learninn, webové strán lny
■ Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praoa, Grada Peblisoing 2002, 856 s., ISBN 80-247-0469-2
■ Koubek, J.: Řízení íidsOých zdrojů - Základy modeůdípersonalistiky. 1. eyd., Praoa, Managernent Press 1995, 350 s., ISBN 80-85943-01-8
I
121
9. Hvdnvcení prrcc a ssyttmy ocdTiěeoeám anměstnenst
122
Uvod - Čo je to management znalostí
Zakladní ppomy maanagmeetu zmatasu
Prvemev na znalostí
Čílene získavaní znalostí
Pvkíada orozgIzaZaíchProkk oku zaCisoem managementu znalostí
Management znalostí v organizaci
10. Management znalostí v organizani
Cíl kapitoly
Po prostudování této kapitoly budete schopni:
■ Vymezit pojmy související s managementem znalpstí v orgánizádch
■ Diskutovat o otázkách souvisejí cích s managementem ználostí v ss>ouisíytSi s řízcztm ímsi^d^s^ai hdrzjů v podnikatelaPýcí i neziskových orgánizádch
Casova zatbž
2 oodiny
10.1 Úvod - Co jn to management znalostí
Znalosti se staly natolik deležiřvm fnktateor podnídOní< ov firmy, yter- neteji eólziaj o rnanagernent seyco znalostí< ^^e^S^r^c^aij tak,jakoby yn^ nyl loostejný přeemntřetich podnikarnír.
Management znalosti - je prakticka disciplínta vezíkló v pípcí a jj s prrai siín-seazana. Vzoledern k tomej ze nntíSeli indcou' jma Hd-, mežeme zrfzW arocrro spojen- s managementem znalostí meei prroc-a saparCiol do oblastí řízem lidských zdroje. Rozvoi j afekitvní vveyívění eakzvevkZe íntelektealnívo kkaitelo <3o^ll,i^eívje klíovvóm npzrebero -amaCslou eois-end organigaoe.
Management znalostí - j j zzměřnr dnnoctJajímo smyslem je zabezpeCit, abu yraví lid- e organizaci m-H v praveo choHí cpspvve znzíosti. Pře-rtaveje sooebo metoO a postepe umnžňvjideji mvcožnrům ne^rt znalvstl, kter- jsoe e jejico organizaci k dispozici nebo kter- nalže o^or^iaoi^^ cí-kol.
Nejde poeze o zjeenej nxplicitsíznsttosti ee formalizoeanej zaznamenan- formě, pro n-ž ve s-žíov teemín informace. Vedle informacíl kteeŕ moOoo mít podobu eprrv, reporte, něícíeh c^c^C^omok^ů e směrnic, finaněníco eykazo, rtatittíekých výsrapu z procese a aodobně, exi-tují v Oaědé vrgenirgai izaC- esvlůtti akrotn, neformalizo-eanej kter- se nacoazejí v Mavedi lidí v aei^^^e býb ssovz- eysledkem stedia, ale i zkeřenooti, intuice eobb moOoo sooeiset te eru^nosCíí^dnotliece.
Na eykony organizace mají vHv oOb ottneo zzoloraí.
Praxe ekazeje, ze -elkn-me-anOdeho vpOzVavekeyjeyřeny e definici managemente znalostíl j j dr^í^^l^ otbíoně cplapvvt Oea probrémů e zabr/ele. Větřina orgaoigací zac stepeje ke znalostem spíšv intuitívne e navOeeoOm znůzobem. I řizozi zvaznat! probiv/ mnoO/íe jj- v kkmppaíoh /yvdoných opíahpvou eotřebbo spppenno s vey znamnoe zakazkoe nebo aeditem a podobně. PPmino-li noléoaeost esnoe i opatření, ktera byla zaeedena. Dalsří komplikací managemente zlnosatí byea sřpatna komen kace eenitř otggnizzce, kfdSeddntíive aracooietě nvbo i zamestnond mati ten-tmeí skrýeat se- znalosti pře- ottatníml.
Kazřdyl, kdo neřkdy popisoeal neřjakyl proces, poznal,nzeřneíl jednodecoel sketecř odoalit, co a jak pracoenílci deřlajíl. Pomineme-li sitei,ackdy se neřkterříl zameřstn snazi ovS znzíostí ítmys^isč ^ě^^z^í^, jtévá    že z mapoeaní dnnoctí vyeypami nětřetí deiežire detaily, lyn -totot že zi jejSeji vc/onakocdí neeeeddionii iejich ddlyži-ost. Zkesřenosti s rřílzenílm keality takel ooeorříl odperřcoí,l klday jeden pracoenílk deř
124
urCitou oopraái nOsazne lépe pžž žřtatní ápoíuprocooníci, a^i^ nm^c^t^i:^ iie^-^ř^t^ř^áiio zjistit proh, a átoto selhhlá ypukty neutiř to i osteSní.
Orgánizáce, která cííožU řídi svn bnolozUj^ mnohmy pmkkopane, ^klíli CoUjj uí z zni á co ořechne ví z zni. kkzčeoo-ti z podaíku dosvědčuji, že pumccí šíbení zneiostí lze oelmi rychle zoýřk:
■ produktioitu, zi k,
■ flexibilitu,
■ koálitu oýrobke nebo rlvžeP.
épolu s tím můbete snižovzř zttáty v áblastech plýtvaní čeiám, mmeriáíem, Hdsd^mi zdroji á podobne.
Co je ýodstátnž, Ze říeení enzlostí mnohmy nevyžaduje oelkž inoestice á i mál-inoestice mohou ýknést volkk a iychlé výsledný. ZZn -i uoždnrnme, oz kzení zeut lostí neel závitin -ouze ea árnhých hočíšačových systžmech, ále mnohdy pknéši oýslždky žfžktionžjs^i vpuOlti kéiií^^j^<tícjj prottmdtíO b záokonaíem oroanigáUniáP e mezilidských oztáhu.
DNežim ubozorzOní: Znalosti nelson ^nO^rn^^op^ ^nelosti nejsou ožddt ct, ole vž-džt s^^. Zavoděni mžnanementu enalosál ntní t-Sobne sz záobtížním ^oý^tečo'^^Po informáCn^itb šestému, t kdkd počiteCooý iofoůnaUt^í omsíém můžs bpt toučástí ma-nágementu ználostí. ^r^^il^rSt^ nt!eočoko lofbtmacá c- akál. íMánágement ználostí -ě záloien ne áe^(řon^^m práci r nositeíi a viastníky znalostí - liami.
Mknkgrmrnt ůnklvstí v orgamzůci ss zůkbvv nn^^^r^L^jíkími vZruhd:
■ VytyCouoní pnorit při ziskZvnkí tn^^oztí veVizdem lt podnikátelským á jiným cíílub m orgánizácž.
■ Cíí^t^řjs^ ^^t^tt^^áen^^ zrialeátí vvbitt nrganípgáe
■ Zm^^j^^lz^ znalástí pro orgagizaci c vnějSmě prostřa-í.
■ Řízzeim znalástnien praconoíků.
■ Orgánizácns^et^rp^^j^pícit šmáití a sítí pro přenos ználostí ueoitř oropgizazá.
■ Ochránou orgánizáCnícP znzlosOí.
Mknkgrmrnt ůnklvstí:
■ je záloZennekkotInnelním meop
■ oychází z ptaáx a jě pa-oé pq^^n s prýktikkpmi činnostmi,
■ nezáoisí ne ttžPneíooii - zzeiorSi jěou uiDoene n íídstíVch hláoách á ne o poCitočákém -mstomu. Chceme-m pracoáct tá znalosámi, musíme papánomá ýřednetím - m dmi.
■ mánágement ználostí jě v souIoou s vývoíěm jDř^^edáná^^ ea uspománní z řízozi oí<goniáed. CZ<^\^e struVtuik ^^^zn^^ltíi netři fleoibillsou e ve větší mne vyoživají týmonsm otOei a ájšojePty, žcsto jsáu ýrocesnž oríentouone e ználosti jsou o tžchto rtruetutách hzele áZáadním mrapem.
Vd/hvCd mknkgdmrntu ůnklvstí pro »13^$;^^^ orggmzůcc
Co mánágement ználostí maáeáerům nm>íeit
125
10. Management znalostí v organizžai
■ Umozní íim uvčV<řml- si, co představuje znalost, a otzvěe íim tata ccstu k jzj cmu rě czzn c.
■ Stratzgiz ě^^^zí zca^tíí pnmohoo - ur-iu ě jtksu -krmou znalostí j jZjí^cj organizacz pracujz a vylouci nánikdyd lzľ^nstís^^ do rysy^mu, ktkfZ ze zro oi nzdodí.
■ Pomuže vztipovar klí černé znáioctnt rjraccvníky, děívc zoS zami mdejdoj o organizacz si az ppodd uvčdorm, že pro ni pyH Í^I^í^ovú íTu, ^^zslli^ zzmětt-nanzc znalostním prkáCovlUem, nemmsí istít nit spoipčnZUo s jzdo funkcním postavzním kol ss^Z^o váZdiánim.t
■ Umozní ittnti^VoknS, kdk sz v ororgtzazi c^afúCoáji ^n^lotti dčiežítě pzo je-í Iungovacníc - kdyzě  pak podnikovzc vzdzníc rězsěíccnpzěrojbalkzcym, nzmusíc tyto znalosti pracnzě olzdat a jz si jico vzědomo.
■ Pomuže zzrzohodciit dnmuniVkčnl atsty pcz ^re^^^émí znivo-st mězíCednot-livycmi uctvary.
■ Dá k dispozici nástrojz pro řě^^zí 10^10! s ícteifktuálníco kkdítOiu v orrg-nizaci.
Co managzmznt znalostí maúfáěrům něvyřeSí:
■ Nzzajistí j^Ícis^oí kkotrolu nnd zzniorsmi v orkgylkZáí.
■ Plnou kontrolu a moc nad znalostními prkáooáíny.
■ Jzdnoznacnd pPíětup ke znklostem:
■ Stoproczntní íučs^^ěh při řešetií rozhoCkozoích v^<cb)l^mu. Vdzěk nadrěíczznycco
■ Uznání pponzecýcly
Pňínono mananamenén ziižíoso' pro orgonianci:
Rostz inovotivní sshopnntS firmy - firma lZpz vyuzivi své proroc-uky k ynkintti, zítS^Ct^l^ eZfntivvfji nonó ZovoVnosrí, iépz ze nylvářetí íconó nýsykOb y tlužču b zvy tuje ze kkvlick -oOOj cc firnm o^trOdukj^.
Zlepšuje ze zchopnnst firmy reagovat na onvé podnňty - to sz projzvujz rustsm flzxibility, rychlostí a syrkvvnrSj rozhodování, cnizením zeměpisnýén překáěek a omzzzníc, vzětsěícm sdíclznícm skrytycco zn lostícsězznlzícpm scoopnosti ucěznícsz v o niz ci.
Zlepšuje ze zrirntace firmy ra oákaznílíy - firma si snadnZti zzkkzníky yískCvk a dokáze zi je učdžzt. Ze jzhopno tápe o rychle)i zekgovkt sta změnf ppoadavků kun produkty.
Zlepšují zp dononotdtkt síta - zvyřuje ze zf^^ktiiv^ ddO^v^^^^^lskch řetězců, zdo-konalujz sz logisticky systZm, dodavatzlsko odbZratelskZ vztahy sz zlzptují í tfhr jsou lzpz udrzěitzlnz.
Rostz toSzvono vnitšní kvalita - rostz provozní eZfntivlto, prorczs j jsn flezitil-nZtřjj pši ouvádění movací, zíádčuje cz mujzvsíí mocOlka a loajalita zamZstnnnnů k organizaci.
126
10.2 Zcklcdní pojimmanacementtJ zaa!ostí
Znalostní ^^t^^^ (intelektuální kapitál) - na rocdíl od hmotýnch aárif c^c^^c^l^^i^^ (penízc, podá, áubuyo, et;rote a dal^i tklivá ranecená se učetnícP Oniháoáj exlstují v kacdd otganizaci íiěhmotně aktivv, eterá epravidea zoCsou cáčhycená v učetnlctví. Muže til e trkzvaná Cvrdá rleUmoteiá rOtick tVcžani záregíttrovánýčO orurci^^ís^-^^^h oráv) anebo měkká nnhmotná aktiua, mezi něž patří a^vekno^^ii schopnosti, zkušennsti a annla^tii že cnálostními aCki-vv souultl také evalita aereonála u kvalíta oodníkove ínerastruktury, ptípeOae vztahy do ^<3mi^i^^l^^ce mecí oersonálem. Taková aktíva oteeyečutí úsnuoO ýeho neúspěch Otmy. JemcO charakteristickým cnakemee, ce oObvOle neexistuje žádný systemerláký způsod, pak ídentífikovat, cítdkvvC, udríouvt a vvvuíýaP Podatl-li se organizaci scáj intelektuální kocítý! jds^c^s^C, jeto prvním krokom pro telio řízení
Znalostní aCki-tv můveme -^IVí^S íye třese ob^^^^^t^b^:
■ v kompetenčleh a s^č^o^c^s^c^cS^^čí zcměttnýncO,
■ v ínterní sSI<bSkýSe (easeney, mpdcíy, yoO^týČP<^^ a oVmínístratívní syctŕmyC &
■ v externí sSrbSkýSe (oacbhOte npaínyí pověst vt vrřejnosti, vctahy se cákac-nílky á dodávátelí).
LiOský kapitál (Human Capítal) -csou dovedností, kompetence, schopností ced-notlívcu a ckupío IíUí, Pjerértou poOreba lb Comu, aby cb cákacnlUkm moduly určité hodnoty. Pattí sem mv ý od tuedýcd Ccohelckýčk doveOvostí aá ýo mpkýé koveOveetl a schopností cakoce ttebb cumní ziskcvoj evkacnikc a prodávat. ždíl^e^^ dduveyocti Csou ptínojmenCím tm cencej take ikOivlduáíní tělpnty lídn Do lltlekkko kr^c^ítt^iu firmy nepattí Po^cVe^e^cO r sádůpooctlj Irteré nel sen pooďítelně eo tvorbě bodnot pro cákacnlUk firmy.
Strukturní kapitál (žtructural capítál)-csou caregístrováne patenty, modely, počí-tačouv e ády^^ií^^í^s^^itíví suséémy, veCeR znclottl pridávaciel na CvorOě tiodnodj Oteré Csou bec dískuse vlastníctvím firmy. Paťfí snm napCCklad soetware na podporu roc-Oodování< krtlý 1^00001x101 pOTiáOm zptacovčvat Vata, rochodovat a tídít. tede^^^ c procesu m^i^^t^^i^^i^l^c^ ^n^lc^stl ý n eeeměem íí c^cáéí—i kepítálu - které' c e obvykle c en v hlavách nekkllkk filíí p na ^^idir^^^^í ěůpicáí t lílem co nectíršitio sdllddl enaíotO,
Zákaznický/vztahový kapitál - neide cen o vctahy se cákácnítke ail i d^c^^c^s^C^lií spocencí a partnery. Jednou c eorem tohoto kapítáluce loacalítá cákacnítiů, věrnost uíívvtelů Vremm znnčce. íeokolickoného, cec ce ccstecti fírmy naučí n vývojcvzSahá s obchodními portýrny y ]e soueestí tohoto kcpiCáíu<
Data - csou vtechoy úuoje, které mmeerce ^en^^c^i^e^^cr ^^<^stt^ditit^^vím nočicti smyslu nebo m^fíd & člndavoeí techniky, OterO nose smysly cdokonaluce. Data csou take obcektívní feájý o ueelycSýeh nneb poclyus>noct cnaku. Data mají objektivní chnpaPter a eeisiují kenezasle ea Hdském vědomí. Datace mocno ddOře strukturovat a obvykle csou spocená s netokou Sechonlooil. Data lce ohodnocovat kvantitatívne pocnocí:
■ Nákladu - to jc erosCSýdků, které mueíme vumelvCiO abychom ce cítdkii.
■ Rychlostí - to ce času eotfebného octeho olsínni.
■ Kapacíty -cak velke mnoíství Pad cráme le die]td^o^^í c daet chvílL
127
10. Management znalostí v organízmí
Data mUžeme meký onhodnocovet pomoáí kvclItativnieV ukáeatelU. V takovém př-j padě sledujeme eed:
■ Máme k óatUm př-etud, UPpá j c ýotřePuj eme.
■ Splhují Vařa nácnou, Ctái<e r-a ně máme.
■ Roeumíme zeróu v, ktorá r c v ní nit zaknyoneva.
Management v některých ocgmizacící -e domniváj že evelita roeboOováCího prro cesu je perná úměrná mnoá^^t^i daí, htocéjsou k airpoeici. Tento předooVlah nooýj povíVO sUů-aeooctí a není otaodivó.
Informáce - jsou data, kterém jejich ueivvtel přiřaeojá uti j oj leh interpretování óUiežiřost de vhznam. ásot tu duto, ktecá ir^aji uroiřý veteh k jeho poťřebbm a ppt eanovVkm. áJživetel mvsí pochopří uhni tděhto dat, hterá má k Oispoeici, jinak tato data eUstanou nouze Oajn o nevznikne infoforáce. Inforsoáce přeOrtavvje určitý typ eprávý nebo příbono. hravě j onom nOima-el jo tím, Odo posouóg zen zeróvv, kCatov dostal, j e informace nebo ne. Informace jsou řiřony o komunikovaný pomocí torry ch (technologických) a měkkých (lidrkých) )íií.
Informace má subjektivní chaáaátee, protoee-e vázáno no lidrkáhD Oioittla a-eho ohodnocení. Iněocmaac má hodnotu, která eávisí no dovu ffááocoeh:
■ cene, kterou musel ueivvtel uepletit, rby infbcmaei eíeVsI a
■ osobníi^ vvttán, který k informaci má.
Ználost - je informace plus něco novic:
Znalost = Informace + x,
kde x je to, s čim m infomiaca dortana v HdsOSm mázOei do vzájemně interakce. tóe o enalosti a dovednosti, kterě jie ppjemce ihěormnee ccá. Spadají sem i zeu-enoch, mentální modoi)^- vvjah— lii^t^r^o^t^'  r>rrti^íi^r^i rj-^dí^ tk^ejdcb Clovík žije a ternu věří.
Ználost měžeme áefinovatijako měmíel ce cyctém cahánující interakce mázi zkuše-nostíí dovvOnosSmi, fotky- \^v^j^C^-^i hDýnotatái myšienVokými procesy a výenamem.
Ználost j e vědo svázáno c lidrkou ěiortostí a omocemi. toeniká a j e ueivdva v li deOUcC myslích. ZnoÍDSi byví savěěsT rntinnith cínnostg proectů, portupU a notetc oráaeiri eace. Ználosti nejsou áktivá, pokud se nepodílejí na tvorbě liodnot. Existují dní formý enalosti - explicitní zeolusii a sSou-O zeoÍDSii.
Explicitní zznkeos - enalost, kterou Ookáeeme voj licířrř itějořým Oc^^m^^reovan^m epUsobem - fbrsoálhlm á snstcmariákhmiazykcm. TaTnoovto enalost mUžeme vn-slovit, napsat, nakreslit nebo jinak grafický enáeornit. Takováto enalost měže bět formálieována například pomoci hooreVj sgerifikccí, pracovních nt-Oo taehnoiDýieJ kých postupU, recepto Si nevonu. Maže Pýt sěladonána, arehivována a přeněšeoa na jině osobý. Explicitní zeoÍDSii lue vvjtnnř grortředoictvím áad NěNOy se hovnu o tom, je exxllciční oneioDtja vlastný ioformnce.
Skrytá ználost - enalost, která je váeána na poóvědotni oíoýěVv ěi ěinoosc, při níž je vnueivdva d-ja -eu-eme s obtíbndjší možoocti zjevněho výjádmní. dkiytá zneioctje interakcí evxlieitoíoh cnainsti o zkeCtnotti, Uovodnortg ivtoieCj osaOnioh ořeOstov
128
a mýsělenkvvýcO mvyeluz jeyince. Je spvjena s cěinnvstpmvis,tupý, rutinami, mýsě lenkamij napadý, Ovdnvtami a emvcemi. Špatně se vzjaOCují čormviním ^í^m^Pz^ a pří gDVksu ošeosašii cín nvplipitní podpVyjí můžeme iJvřPoViC vabb vničit. SOeOú žnalvsti mvOvu být važaný na jedincěj ale i na kolektivy nebo na celou vrganižaci. VžOleyem k tvmu, žěe se týtv žnalvsti vbtíížěneě napvyív, bpurějíeystavujíí prv vrgan žace velký potencial. Nevýplací so pDVécZzvvt neZo ívnvrvvat skrýtě žnalvsti. Není možná pjedyoVošit skryté znaiotttSen na íntnlei nebo bkurenott OštytZ énalottS-sov „x" ž definice žnalvsti.
Znalostní ppaaoovík - je Clověk, ktetý rzá s"eciZcké kzaiottt, ktettjsou tsrv vr-ganižaci yuz ležěiteí a nemuz žěe si je žajistit jinýímvbžepmuz-s tv žnamenaí jinak nežě pvmvcíí tvOvtv nebv jineíOv žnalvstnííOv pracvvnííka. Zlnvastníí pracvvníík muz žěe výsvce cěněnpm a Ukélifikovéznm oVObčzlkém, aie toká může bpt pouze zkužkuZm yeělnííkem, serěižvvacěem, reuerentem, vbcOvynííkemyvabpnveě.
COarakteristickě rýSý žnalvstníko ]^š^^"^t^t^ln^ j se^it Sy-rz:
■ Mt znalost, ktera je pro vrganižaci hUtei^im, časío jo jekinzm v vrijanižacij kyv tutv žnalvst maí.
■ Dvkaže Suto vzalott prakticky vyuZít.
■ JeOv žnalvst může bpt skiytá - č-s"ečzě noOzědpmáj okolí atii pš^j^"^t^tim v ní natnusí cědět zebo si jt neuvadomují zeče íí nbtzkíí pšisusOtíčt velký výžnam.
Ostatní žameěstnanci vrganižace mají k tetv kvnkretžnníalvsti vmežený prě stup, nemvOvu se jí ž neějakeOv yuz vvyu naucěit nebvmjívOnveu pvužěív protože je vézžna aa usčité osvědčezi za ackladž žkvuřek nabb na ab^<slvzt vaneí kuržý a sěkvlý.
Znalvstníí pracvvnííci cěastv pracujíí yusěevneě, aílíetvnepnvymíínkvu, prvtvž žnalvst může bpt spoišve i a manuálu- zmeností.
10.3 Ptenrmna náalnál^í
VžtaO meži explicitními (fučmalicžvénýmit a sS^tytrýtni znalostmi je dynamický a neustaíle se vývííjíí. V raímci ucěeníí, praíce a ucěeObcnýííkcluz  v pvyniku, ktereí svuvis s nově nabbtýtni cnalottsni gp r^a^i^^^ci novýěh nrojrVjU a Činností, sc mezí zeusíále jedna forma žnalvsti na druOvu a títn vénlkkji zové znalosti.
Kdýž se uůmc něco zovéPv, ii^^tcí^á bí°ces ptcosenz žnalvatí sSejkýsn zžPSobčm. MnvOě těcOnvlvgiěj software nebo postupy jsou natolik složíte, žž prapovníZVm nestaCě kdké ^zs nimi mají sezkómit pouzp ve Pormě rpplicitníéh znaiotSí, ala mnsí prvjíí ^^ýí^c^it^^sp a nótiodya s nimi po vrčitzu dobo pracovít, než skkSPČně ní Zuj í pvtřebbá onalotti pšotpjiph zviáOéní. Dá sp řípí, žc mnu cískai c^<^jtc^^lVájí^^ eícySé žnalvsti.
Přeměna otobíVb toké opačšCm amProm od sPiytýok znalvsjí 1« eě^t^ils^ítt^lIé. 'Vedlo tvOv si musíme uuéZomit i přiměnu e?^í^Hexplt^ic Píanos-í na Siná ezxiicítví znalosti a přprnPnuičdněph shrySkrZ znolžatí voííné skl•yS0.
V vdbvrně literatuře se piotcs ošeměny znmžaU vonéěuje anpliekkv oktaSkkv OECC ■   ŠvcialižáCě = vžnik nově skrýtě žnalvsti ž již ex^^i^i-jicíéh sotrZV"h z^n^il^tSí.
129
10. Management znalostí v organizaci
■ Externalizace = vytváření explicitní znalosti ze skryté znalosti.
■ Kombinace (combination) = vznik nové explicitní znalosti z už existujících explicitních znalostí
■ Internalizace = přeměna explicitní znalosti na skrytou.
Autory tohoto modelu jsou japonští vědci Nonaka a Takeuchi.
Skrytá znalost Skrytá znalost
Socializace
Skrytá znalost
Zkušenost
Skrytá znalost
Internalizace
Osvojování si
Explicitní znalost
Externalizace
Srozumitelné vyjadřování
Explicitní znalost
Kombinace
Explicitní znalost
Spojování
Explicitní znalost
Ne vždy je možné s určitostí stanovit, že nová znalost vznikla pouze jedním z uvedených způsobů, přesto považujme tento zjednodušující model za užitečnou pomůcku, která má praktický význam. I když ve skutečnosti probíhají často všechny kroky souběžně, je dobré vědět, jak je rozlišit a jak je řídit, na co se přitom soustředit a jak odstranit potenciální problémy.
Proces přeměny znalostí v praxi
Kombinace - proces spojování oddělených explicitních, formalizovaných znalostí do nové komplexnější explicitní znalosti. To obvykle nečiní problémy, protože s explicitními znalostmi pracujeme podobně jako s informacemi.
Internalizace - proces přeměny explicitní znalosti na skrytou. Tady je důležité, na jaké znalosti, zkušenosti, dovednosti a myšlenkové modely explicitní znalost narazí v mozku pracovníka. Dva různí lidé mohou z jedné explicitní znalosti vytvořit dvě rozdílné skryté znalosti. V některých případech nemusí pracovník explicitní znalost z nějakého důvodu pochopit nebo nepřijme její část, proto je vhodné výsledek kontrolovat.
Externalizace - je proces převodu skryté znalosti na explicitní. Tady bývají nej častější problémy. Důležité je, aby si vlastník skryté znalosti byl této znalosti vědom. I když existují pro tento druh převodu různé metody, nikdy nemohou zaručit stoprocentní úspěch. Často je vhodnější nechat a sdílet znalost ve skryté formě.
Socializace - sdílení znalostí ve skryté formě. Zde nedochází ke ztrátě velké části znalosti. V případě komplexnějších znalostí mívá větší úspěch než externalizace.
10.4 Cílené získávání znalostí
Prvořadým zájmem managementu znalostí v organizaci jsou otázky vytyčování priorit při získávání a cíleném vytváření znalostí vzhledem k podnikatelským a jiným
130
níclůn m oraanizane. To je jeden ze zackladnícnO ůckolůn ppordonikovyc manaaement a od neřj se pak odvícjejíc dalsříc ůckoly manaaementů ztníaclojasko: Zícskacvacníc znalos pro oraanizani z vneřšino prostrciIí řízení nncíottnícn pcoaí)uvíUů, oroor^^^^z méot-mannícU kakCjů a sítí peo eřenot nnaíostí t^c^^^St" osijatiIěane a onOrana braanizanníce znalostíc.
Proto by meřl míct prředevsřícm TOP manaaement oraanizzaOnledvem ke svycm podnikatelským zamérům a cííůrejnsno v Snmv kberé ktiarozti budbů pro naplnení tCcm(í níclůn důn lezřitec.
Je dobré si ůvědomň;, žz rhsr potonczcti oiázkám mannaementů znalostí jc^ ^vy-volavCna problematikbů spojenoů se zvýřením ^ý'kc^^^bsti a efektivnosti firmy a nastoie ýpbdíítěm méibtl^^^íj^o přožíři on stále tusbůlentneřšírn 1x101 se zvyzvjlěi k konkůrenníc.
AbynOom si ůveddmlli( žz mamactem01101 zůaínctí siecnoulí cnůoC^^ čěshs, eJe l zazao-ninní ermy, dcdCatečnou pozponost, uveůrne si nékteré ptíěnezn, které co potvroulí:
■ dlbůOé inovanní eykly, nekonkůrennesnOopnec prodůkty nřastec odnOody znalostnícnO pranovníckůn a
■ ztrCta klientů pří ř>dchodu Oůčou^^Ic vcnoopnlkb nemy.
Manaaement znalostí oC^r^)^jáCě potřebný tnm, dde dondbzí k čěstým změním a podnikaní ]^tr^C^lU^ c vejí(tPtb n s nysvdým rizikzm.
Pokůd se vrnOolovy manaaement rozOodne realizovat proaramy a ininiativy manaae-mentů znalostí mobou vvími roytdé ]^p^c^clCiř onz^imO na sCrateainky zdroj přínnšenej rozObdůjíd ícoc^i^c^í^b' yo bodnikání a n^<^mbo oů tabe béesřněsouvt peozmncC tb d^rCi nícti ^z^dr^iů jakatb finanCnn kneltkl, praopvm oHn c suroviny. Manaaement znalostí tak může mít kílčkle nliv ca zvýtaní výkýnnpcti oraanizane.
Znalostní prooitědí d^íKinldin jc^ no^c^nb ořenbvšřm:
■ podnikovými pronesy,
■ informanní e kpmumkakni tecnnýíonii o
■ oraanizanní eukurůn.
Manaaementem znalostí dd^^t^O.a^í í ej^r^^íc k křenanu nůaínctí sb ttěh, ktkří i e maj g k tém, kteří ie pptřebuií významné Cm také to, ne ci zvadni ícjů^ni tec, že zito lidé přislušůě znaípstí isi^lí a mohonCo uůkýíj o zcjmů oraanizane. Podstatná je zde i otCzka motivane zaméstnnnnů ? ípme aby bvé vnaíncti sro oraanizani vyůzivcv,
Mezi základní pOtoůo oCéczk, Jckc^cr: by si měi v prer^í tadě vvcholpuv manngament ůjasnit, patři:
■ Co jsoů základní zznlloii, Ick^cé ppCŤěbujn pppmk pre své fůnaovaníc Jak tyto znalosti zícskacvat a rozvícjet
■ Jak ůnOovavat firemní kknw-how a zZkSěnýtU t znzíosiC I^racbvníC^tj? Jak zícskat prřevaOů ve znalostenO oproti konkůrenni?
■ Jak vyůzit cnznněhn mopžttui dav nadapmaděnnnd ve vybůdovanynO infor-manřnícnO systcm nO?
■ Jak vytvořit firemtí kiktum tůk, kbn preeavmeí efehtivně sddell iofnnnacan
131
10. Mánágement cnálvstí v oráanizůái
■ Jak profilovat správné informace a znalosti na pracovníOy?
■ Jak zabránit informaCnímu protidem?
■ Jak ochránit znalosti firmy před kooVktenoíC
Pro přežití podolku je nutná tyehlosO v hodnocení situace, rychlost áktivizáce zdrojů, rychlost komunikáce á potrebná áyšší t^va^k spotáprocu. Úspěšně toz-voj podniků vyžadvje mobilizaci eeístujldch coaíortí a na jejich základe rychlou a kvalitní akei. Povcrováni iSspěPnýěh nchtověch podniků potvraujúl že ^1X0-60^ a systémový přístup lr znziortem hřodstevuje ronhoZcijicí jís^jitt^t eěféeivvotli manones mentu podniků. Rozvoj malostí o j^jejt plné vyvoltí potiluje výrázne úUivnosě pii^oloeieí všecV ectatntált faktorů (lidé, stroje, materiál atd.) NevytlaCujeje, ale doplUuje e uVcazno norllujétejiéh hcinnost.
Pravidelné - m^itirt^^^no jednou ročně bý mělo medení podniku věnovat poozrnott na řešení nfsloOujieí oScoko: Kam zamíříj enaiostní inlclf^ri^^y, aá^t^ ^^t^Cí^ř^tíÍy yovb hodnoty potřebou pro otgenizacit
Na tuto otázku míSid h problomu e^nátc co mOme enát" neodpovíOdme tok, žn systematicky shromaZdvjeme, analyzujeme, zaznamenávame a sdílíme dostupné znalosti. Proaktivní pristu- ůoamehá, na poklPOeme správné otázky a hledáme na ně odpovedi, poicesto ahojdcm hytvVřalí přisPtp do úpaiostních dervODaí. Je to otázká áktivního y^j^št^^avé nudoudú^ hodnot ěonllsto st^^^řocelítíí na kontrolu o idílení íodncn minuruch.
Nicméně, každé roahohnutí o budouelch Vtocích mchagementu znalostí by mělo vychazet z pravidelnych auditua znalostí, ktere postknyou vedení informace o tom kde se jejich spoleCnott oochiiaí.
Audity znalostí by měly zkcnonm rtav znzlortl u následuj ícieh O oblostech:
■ aktivní sltotenifke řiaesž,
■ aktivní řízení výnonnotti, aktivnís adaptace a inovace,
■ aktivní řízení vztaVů rc aákaanikoí
■ aktivní řízení roovojz o^mj^rtavnct^,
■ aktivní řízení otsnhDphí e t^^i^n^rrt^^ rite,
aktivnís konkurencínís zpravodajstvís (competitive lilniteeence).
10.5 Ptíkíadá orvágizaůáíchkrokZ ozů zajišrění mánágementů cnálvstíf
Príedevsíísm je nutnes si uveídomit zíe skutecínys maentaezenalostís nemua zíe jednoraszovou kampanís.
Pro zavádéní mananaeseneu anzíosV ti jakákoliv ořgonizoci je důležitě koalita prop jektu. Bez projektového řízeni naní impieméshaeo menegementu znalostí v prací myslitelná. Prioritní pru rjrrj ^é^t zzoVdení ma^^j^^reehtu znalostí jj-u otí^r^ky kvár lity, adekvastnosti císle, kompetence síesfa projektu a zrodjua kteres vedenís vycílenís.
132
Vzdzní poOdiVk, kceré r z Szu-o o-ázkzk (^htío t ojcavdu váznf ěabývyt, t>c ze svZho středu čorázt ttěkoho kríoravuu o orvnuiaaci managzmzntu znalostí poOdObn jako zxistují pomátenci ncdánl zsn jokojt.
10.5.1 Centrum znalostí v orrj^a^^^^^i
Daclz by mzělo vzniknout czntraclníc pracovisětzě - zntnaílcosczntrum, v nzěmzě bu zamZstnf nn tkkuinn ann Io-uiícU proco-cnlků kudoPnd- bko zxistují vápořětní fcníza t v nich informatici. PovZřenec zco ^^^^^^í^^^t znainttí SakovZto pracoviřtě utovede.
Posláním toOoto zoftorStfno centra - e znalos-i t obohacznc informacz zkoumat, mapovat jzjich souvislosti, vyhodnocovat, zpracovávat do pracovnícc po-susní a organizacnicc nosom, zacáédootje do koktexzutínýfý znalostí a pPědZtádát áonjrZlně k vyuzití nc-atním odděldzim n cěměctnaMŮm. dracovnící orr^^t^lt^z^-:^ í?r^á^ l^ricltCoáji do ználostníco cczslra s pooědavúv na znzlosOi j^^1^;o cemra jz vyhlzdají nnZb zorkáoSj a zájzmci jz dostávají vv sSoíu „joZdsokcooáto nfúkuu".
Prácovnící cczslra majj různé funkun a Zkoik:
analytickzc, aby zmapovali zdrojz znalostíc,
■ businzss, aby znalosti dokázali smysluplnZ interpretooat a kodifikovat,
■ tzchnickZ, aby znalosti dokázali uchovávat vz znalostnícc ddtOábcich,
■ knihovnc ^t^br dd^O^ác^z^ii vázS učivtáele l^a^^ttábt z tylslzOávát, rěídící, aby dokazali rzalizovat znalostní inivcyia, ti
vzdzělavací, aby dokazali prěznasězt znalosti naězasmtnzancz, ktzrěí jz potrěz pro svou praci.
Znalostní praaonáící také z^v^^idí noooZavky na znalosti, ktzrZ nzjsou czntrzm odpovězeni y on áz^^^dd těchto pooadauků psovadí rolět sokvol onziososího o-níza.
V iniciativách zamZřeriýfh na zIsOCvóoI znclzsti ájcjich aplikaci hrají zz^^lc^rSt^i pracovnící m^t^^^ěrsírs^^ u metodickou roli. Iniciativy te obvyklz řidí dcznUmi not stupy projzktovZho managzmzntu doplnZnnmi a uuravándrni o prvky řešení slcbě strukturovaných problcmč.
Znalosti jsou dodávány do znalostníco cczittr zznvltt a vz vzlkZ mícu též zvezáí organizacz, coZ s sebbo nnze potřeěu vhodné eviZvnce „kdo zná co". Znalostní czntra nastavují dltsívíitn ss^Ucl^í zczlostí a cronlrtivní pPisuc čnainttí. Odpodídalí na otázky:
■ Kdz j sou zdroj z znalostí v or^^t^l^^-^ík
■ Kdo znalosti vyuZivC,jcO čatto s j-roč?
■ Kolik mZ stojí ciskcvZnl a íp-Zva cvútos-í?
10.5.2 Komunity svoleennľiooájmu
KromZ ccntzZlníhc orocociště pzu řízeni znzíostí i z uZitečně czganiádvnt áoaintmi komunity prácovníkCí, foezé vzvikatí j dáslenlku pzkuqjzní zziftorSí c Sej^^lc odi^dri. Potřebbje-h nfkdk dOdobné fnaintti s>zo rooil ozZoŕJakojsou vz znalostním ssitSómu uchovány, jz moZnf kronm Uisdzibuce íZto znaintti distribuovat i jzjíno ndriteíc LidZ, hlzdající crčícě ^^lai^^s^us^^, -soc sojen íjz^ctáni na potřebbf íntezní c exíezní
133
10. Management znalostí v organizaci
znalosti, ale i na skupinu zkušených lidí ve své organizaci nebo u aliančních partnerů. Toto spojení znalostí a „těch, co znají" vytváří více než pouhý přísun znalosti. Umožňuje znalosti prohlubovat v expertní diskusi, navíc dnes dobře realizovatelné pomocí diskusních skupin na firemním Intranetu. Přirozeným způsobem tak vznikají v organizaci komunity pracovníků, kteří mají stejné znalostní potřeby.
V těchto komunitách se mohou setkávat na technických nebo odborných konferencích lidé z různých oddělení a divizí a jejich vzájemná komunikace může přispívat k lepším vztahům mezi pracovišti.
10.5.3  Adaptabilita organizace
Adaptabilita je schopnost nalézt vhodné odpovědi na krátkodobé změny a nepředvídané události. Je to vlastnost, která může být vyvinuta na základě zkušeností. Vytvoření adaptability v organizaci znamená v praxi převedení konvenčního způsobu zavádění změn a inovací na postupy vycházející z řízení znalostí.
Klasický způsob řešení problémů v podnicích je založen na střídání v cyklu „problém - fixace problému - změna - problém - "apod. Tento způsob řešení problémů zabudovaný do tradičních firemních procesů v dlouhodobém horizontu neumožňuje efektivní rozvoj organizace a nevede ke zvýšení výkonnosti pomocí rozsáhlých inovací. Zachycení a fixace problémů není vítěznou strategií.
Obrázek 10.1: Klasický změnový (přizpůsobovací) cyklus svědčí o nezavedeném řízení znalostí v organizaci
VÝKONNOST
Klíčem k vytvoření schopnosti adaptability je uvědomění si, že vždy máme tři možnosti: dělat stejné věci lépe, dělat místo starých lepší věci a dělat úplně nové věci. Management znalostí podporuje všechny tři výše uvedené možnosti.
Obrázek 10.2: Propojení adaptace s inovací
VÝKONNOST
134
Spraena cesta ke změno má zpětrivu noebu, Ů ptj vroiez probléme, je/o fixaci a eyrřesřeníl zmeřnoe je trřeba zaeelst inoeaci ee smyslteinekaollnníl zmeřny organiza na zménn viejím skolí. Nejde a zmznu vo sm-sln fixece probleme, ale ee smysle kontineallníloo rřezkoemalealníl tooo, co organizaceřdleal. Pro ojeníl ada tace a in eace na zaklade řivení anolzctí o sobo soměm a o nkolí orkon1kzac (zzkkazíoi< trh, konkerencéj . .. ) eede při venikk proOlérnn kt ekkomitní to/o, co děiáme daos, jc byc/om mo/li d-iat zavedením inonoea nooóey prprodeu a slezebj co Ouyhom moOli d-iat, kkdyuyhom preVro-rti naše sovčasoé Vapacitk a firemní moovoctí. Zde se uke-zeje jako deležim, aby bydník ziskoval e vyheyooeoval í dalři onziosti nanaíkia? o inoeaCnícn cy-dec- prorokn-, ber- vpeáel a unvojoeycO trendeco e obore.
Shrnutí kaaitcoy
Management znalostí -jh zzměřnr 0^000^, h-h vměslem je zabezpeCit, jbj yraví lid- e organizaci měii v praveo choífi cpspvve ^nz^olti. Předrraveje -ooeur metoO a postepe umnžňvjicíeh mvcožnrům 0-^^ znalvstl, ktzte j stru e jejic/ organizaci k dispozici nebo kter- meze oegoniaokZ cisknl. KroKř njěenýco tj. explicitnívh znalostíl znaprřílklad dokementy) eiistejíl e organilzcaociískrytel znalosti e olaealco lidí. Důleži-zm iSM^-o je premene znalostí na vtodnoe eroeeO pro věechny, ktetí je potřebuje ?rp svsjí hrári, Důleěltými poimyiron zde: data, informace, znalosti a znalostnívpracoenívk.
Vrcooloeyv management organizacív by se meřl praeidelneřabyzveat otavzkami soe-eisejídmi i mnnagemnntote znaiastí, vba moní přjjímht kompetentní rpoZoOrneí prři zívskaveavnívnoeyvco lidív, rozeoj staveajívcírvaccooepnívkel a prřívpadneř eyveoj no znalostívee elastnívorganizaci.
Klíeovotermíny npajmy
Management znalostív, znalostnívaktiea zintelekteavlvnkíapitavl), lidskyvkapitavl, strek-terní ktaitél, z^z^k^a^r^íi^kýS^^e^te^C^/^t^e^ j^^a^itt^l, cí^C^) informace, znalost, explicitní zzo-lost, skrytavznalost, znalostnívpracoenívk, prřemeřnnaalozstív, kombinace, internalizace, externalizacej socializace, aedity znalost? cc-Otrez zzalost? kkmueite ss^r^í^-ivéno zajme, adaptabilita organizace.
Otázky a diskuzi
1.
2.
Vyberte si podnik z obore, ktery stedejete a ee skepineř eyrpacejte seznam klícřoeyco znalostí del lezřityco pro tento podnik. Nastoepíte-li do neřjake organizace jako zameřstnanjeack,ymi znalostmi be-dete disponoeat?
Doporučená literatura,e-learning, webové stran áy
■ Mládkova, L.: Management znalosti. 1. vyd. PráOá: Vysoká řkala ekaono mihaá v Práze, 2003, 75 s., ISBN 80-245-0474-X
■ Trunecek, J.: Management znalosti. 1. vyd. PráOá: C. H. Beha, 2004, 131 s., ISBN 80-717-9884-3
135
10. Management znalostí v organizaci
■ Trunecek, J.: Znalostnípodnik ve znalostní společnosti. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003, 312 s., ISBN 80-864-1935-5
■ Sborníky PER PARTES, www.hottop .cz/km/2002/ index.htm
■ Walker, A. J.: Moderníporsonálnt manaaement — neanovéeOí tsendy a tnch-aologie. Praha, GRADA 2003
136
■ Otázka změn v současné ekonomické situaci
■ Plávosáví změn v obiasti lidskókh zdrojů pomocí soCnván
■ Věkěví proccku změny a úko^^[^rp(^rj^^^t ŘLZ
■ Změnvnvaáálaák neustčléáo zOz^ť^^nt^i (pokroku)
11
Věkěví změn v oroonízazí á máváněměvt lidských zkrojč
11. Vedení změn v organizaci a management lidských zdrojů
Cíl kcpitoly
Po prostudování této kapitoly budete schopni:
■ Vymezit pojmy změnn, vvdení změny, neustálC álepšonání v Kaizen
■ Diskutovat o roli řízzzí HZsZ^d^s^li zdrzdů pďi ppypoPe veoyní změř v yrornizazi
Ceýgve cetež
■  2 Oodiny
11.1  Otecce cmtn n výgčasné nkongmlcké cltuaci
NáOládneme-li do řaáe titulů, kteaé vesty ř r^^o^^^np^ntu i o řízzzí UZsidch hchedu v posledních llttch, zjjssímm žyíydna np ^^olpor^ýřri tezí, kater jj vv vřyyri tOyáty kniOáhO probírŕán ss tykk změř. Změny j neu vnlmníy j áko to jedine, ho je v dneřmm globálním svvmtísté:
Část podnitU sy mmm, nrotprol syu j^^i^lin; opoarprlvní, Zv vvtvvřyy ejívno v^i^duud-nost prostřennictvím m^vC iOynovovpny výveroU nybo procesu, kttremi uspykyjojl záaázníka (nnáriylza Gynytní Electrih, Miprysr>os, Syny, Toyotá ád.). DruOá pohyt-řjj skupna i^<^dp^l^ls raaguje nu změnz ny tneu á ve řpolehCP-kam ptyotsyclí, aíy oUstálá v konkurenhi ná nřktyrém z ddláíyh ísosí anybá áUy vubyc Sýte pydmny pryezyily.
Zmynn mooOo syouisyt t sržním ítrost^o^ím (elzijřikiád stárnutí nnái pynoPacc ncn„ přílít lvvnŕnn zbeUl y Asěy), politickýnu emdmlnkami (ncpříkíad náš vstup do Eo-ropsaet unie), se závátdeynítm novet tehOnolonie á podouyne. Veytsyít nlouálizáhe pry pro podniky ná jedná stráně vrty rizika z na drnáé rlránř i inov nřtícžítořti: V ybvu pryítpádehO se vsyáa mui zye jednát o podneyty pro zmeyny.
Podle JoOná Kotterá: „Dokonhá i firmy pusotocí h mvlmch zeměpisnneh rygiyonch moOou pohit'ovát následky nloUálizáhá. Náktd můue zít o nápymí nlivy: Ty^to přyddbhnO ntTv^, GM propustí ^^mí^^^nyr^s^^ á ni nchiydym d mitkamu utáZym íp-pCů pozaádjl lcvnvjší sjyžíty v řistírně ya rohn ylinc." (Kotter, 2000)
Tlák ná zmáyn zažíyaít i j^ítolsy^ ^saarnes zd,revzjyihtví, chOájtétizvi o áczízkyvé ornánizáhe i vlátdnít utryády.
Zádná z těchto omyy sn sedětd mévůytím koůzalllUhy ntouttu, ále jsou uzse svázány s lidmi. Lidá jsoujednák inihiátory zm„y ntakatcjích Objektem. Má-li Uýt v podniku závedená nová výrobní liika ynáo ynov ptoost myk být; 1^^^ iidd, ktyréty nntrtn zářkallr) mytlvvovt atát. S^eýíjš je jnmo tí^ty tt pripndř zavvddní iytysnytyvé0v portálu státní ss>räáv, kad/ myk být všvyhyi úřc0yíei nňyšnyleni nn yyvn l^os1p^l^^.
Autoří mannžersáého bystriCkni Fyyky Bysiusss, yvédov„ Nordstrom p Ridder-strple upozornujl rta Padši yrítiny arney buuvíscšísí u vclkoo ddynmiiao rbfzv-é znclostí vv ssvCovo ekDaomiěe: „Někteřa llřé nazývnjí itn-t svst ypylečynstí vědít-mostí a p jzí rpyifčyysSí, ltr^ra t ^ áéíoZána ne myzdsO. lídrnou jistou vCcíjc všvř tá, ze ddlažité zittejší ynejystí a ydosvědi dnovn jdnC, neZ tjt ddnšnř níště yůíyatelaí
138
vřak mnůe bět fbýt> Ck se závahíC otěztý otCzk Jm paradoxne žn scPí)ObPtC sazomí-nat - neůnt te ý se etStnv vv cvvtě bnznysu, který se mění rochlécSI tvějia, kíjčouýrn aktiv m.
Změňte se Sedy d pak tk smínte znovu. Stojíme rvclě v tvař esětn tůaosu s naprosté nejistoty." (Nordstrom, Ridderstrale, 2005, str. 31)
Jakec jsoů se zmeřnami v podninícnO spojeny problecmy? Datza vyczkůmůn ůkazůj následující tkutečnc>stb
■ ZádanýnO výsledků se hosáhne o měně než éí % ^<3^ia^ů o prosazení změn.
■ Přes S 3% vjede ^0100x0 k ů zasCavenojetté ýřed svpřn dokonnením.
■ Ke zvýření nůendvo píěnopaných náHanO téměř na dvojnásobek (189%) donOází u výne než joIpolov j53 °/33 pretrUkC.
■ Hlavním důnovomj e nenebínsa tl ndood Po změzěm!
VsřenOny transformanřníc pronesy jsoů zalozřeny na jednzoackmladnícm poznatků: re-alizane zásadní změny oení snadná, a to t mnoha Onvojjů. I lata- kde nesésInný pozorovatel jasně vidd že nákíadyjídu pnliř -vysokéj íe hvyobbk onjcou ůdotstečně kvalitní nnhb žn měnící sc nošedavny dávk^níkk nnjsoů odpovíc^dtíelm ěpítůneso ůspokojovány, se může neznyzbý nmína stníe odklbdkt z důvodu interne 000^0^^ podnikové kůltůry, přilíčně byrokrbcir, molickenséOb politikaření, clízíet^)^ij sCupně důvěin, nedostotkn ^^my^éi vi-áer ni vódčíon tcěiopností vv sitědc^^ini managemente, aroaantních rje^citOu n psostbho Hdskéko sixschu ze vCeOo neznáméOb. Úspěšně metoda, která má změnit stsategae, přestostC ýrocero nsbo zlepřit kwhés!! mmů tctd bariéry rozpoznat a ůmět te c simi ovypOádat. Ckotter, 2000, str. 28)
Analýza ůspéšněnh pšípědU pronedených eměn odhaluje dva poznatky. Za prvé, ůspéšná nmí^^^^ okny 1b v spojseo c něXolinasCupňpvym pronesem, který aenerůje dostatek sil a motivane, pbtřebbnch O křenonbní všcch zdnojů lhostetnosCi. ^a Oruhé, tento prones se nikdy nepodaří UsůSřně reniizovat, ícottud za ním nneiq<í cysoce snOopné vedení, nn ppcmz sSkviě řlzění. (kotter, 2000, str. 28)
VzOledem k tomů, íe hstxeclním nodbm hědvej ýtoceru změno ý osu ůvíy ^^d^i spadá rřada ůckolůn takec na personalisty i liniovec manazřeryůna mzřeme tyto ůckoly zaOrno do oblasti řizezí ÍiOsO^^<ttl nOroju. KaždK zrnOna m zpravidía dotkne ůrntého pečtn lidU kteCi mucí byl bnjati nebo t^cb^ial^rbPů Dáiejsoů zménn spejenn s nnrobk nn kvalifikani a způsobilosO Iidi, na jajíek moCiuad, napojení do přoaí)uvíeh sýmě n dalsříc.
Pro plánování pečiu zaměsCnannk v nMvs^t^^ji s plánovanými zménnmi onm mnůe byct zřitenřnyc nacsled jícníckontrolnícseznam:
Kolik lidíc b deme s oOledem na placnovanec zmeřny asi poetbrřovat v kazřd z nařich OlavvícU výcy0blnh mobo bbbonxbch nWo^^^ p krátkodobém a dlbů-Oodobecm vycOledů?
Jakec dovednosti bůdeme asi vycOledoveř potrřebovat v soiůsvlosti s provacdeř nycmi zmeřnami?
■ Bůdeme snOopni pokrýt tůto pbtřebb ů zxistuůdch uoijřnícU zdzojůé
■ Jestlize nikkliv, kfoje Obuome n^noi onjke
■ Co můsíme uu^tiial; are vyjvcvbni nnUo rozbířeni ncřl kvalifikanní náíladnnt
139
11. Veáení změe v orvrgizaci č manánámene NdsáúZy zdrojů
Co bychom meíli udeílat v zasjmu rozpoznasnís lidís s potaselnecmi a v zasjmu rozvoje jejich schopnostís?
Budeme míst problesmy se zísskasvasnísm a udrzíenísmokvlysísccíh pracovnískua Jestlizíe ano, co v testo oblasti musísme udeílat?
■ Existuje prostor pro zlepření vyvolvěni ilOí pomoci zvýření SS^xib^^lty ne zpua sobech zameístnasvasnís lidís?
■ Existují ntj^lj^e iibbyn ne snižování posto pracovních mís- a proehvvíhů? Jestlizíe ano, jak se v testo zaslezíitosti masme zachovat?
(upraveno podle: Armstrong, 2002, str. 335)
11.2 Plánvvání změe v oNasá NdsásZe zdrojůpomorm sčenáte
Mua zíe jíst i o neformaslnís príísstup k vsíeobecníeíenzesammueípríemyssílenís o bud nosti, kterys je zalozí enys na analysze mozí nysch zmeíntrívnniísho i vneí jsíísho pro oreanizace.
Scénář lze definovatjako „předsédku a, posloupností bvdoucíah uúdiotlí';. PlPno-vasnís pomocís scesnasríe je jednoduchys vísce cíi moesrnmeíalifzovanys proces vytvasríen príedstavy o vsíech príedvísdatelnysch zmeínasch roazsdarhuuhucíinnostísv oreanizaci její sltuůtuty a identiŕikovaní tiš^nri cmžh ne nnéjtím prostření, Vteré asi orooeizazi ovlivnís. Císlem je lespe pochopit mozínes situace, se kstemryi se oreanizace v budoucnosti mozínas bude muset vyrovnasvat.
Plasnovasnís pomocís scesnasríe se pokousíís uveídomríiatdsui mozínostís, jimzí bud eanizace asi muset cíelit. Tyto mozínosti jsou pak uspodríasnasy tak, aby se vytvoríil ríada vnitríneí dua slednysch a loeickysch obrazuatiavltneírsnbaudoucnosti. Jde o dusíev proces, kterys se snazíís rozpoznasvat problesmy a zkoumamtozínes dua sledky udaslost
Vytvasríenís scesnasríe znamenas obecneí odhadovat peírapvdodobnys vnitrínís vysvoj or nizace - smeír, jísmzí se bude oreanizace ubísrat, a prapvodeíobnes dua sledky, kter to bude míst pro potríebu lidís. Odhady asi bude tríeba tdezíalsaituace, kdy nebude existovat jasneí zformulovanys podnikovys plasn, a to budeznamenat, zíe vrcholovysm manažerům de klíčovým linihvdm í^am^^rUac bisdau hlodený otázky takají ni s^jejiniI príedstav o budoucnosti a v testo souvislosti i otaszky o tom, jak se jejich príedstav promítonu do pottěbn Odov-ey odcvim Odhady se teisé budou muset zaměřit na pravdépoOdObO změny no vnajtim mo^tfec^^ e najetích možný ddoob do irh oráče.
(Armstrong, 2002, str. 335-336)
11.3 Veáení procčes změey a úko^^l^rp^t^^^^á ŘLŽ
John P. Kotter vychází va svá prúci z dt^^j^^Sil^Sj'j^h zZurenotti s proubOadim změn v organizací ah a d^ts^ěi lr kátiednjídmu esrnlbedoverou procesu pro provádění změn. DDlsžité je oo01c něj, oěy boly prováPony jednotlivé kroky postupně jajro proces a nebyly přeskakovaný noktetv "astí oStpodně, ^íty se manožeři nevrneli ho souCasnoho ooplňováni nfkteřýeh kcchů.
140
Osm kroku v vrooess reaázaáe ná^aád^^íe změnn
1. Vyvolání véZocví nciaOovosti Prožkvumání terió a kovnkšrnazíZo otošrředi
Identifikace kritickýcO míti, pptenaiclních Oriri ntítv žásadníéh pšiieěitosti a diskuse v nicO
2. sestavení kkvlicc soho-má pšDtoOtt a reolicžvét zmPný
■ Výtvvmisí ikotčny doctatečně silné Sidít omény
■ Přimet skupinu ýšapovčt spolpčnp j ako tým
3. Vytvoření cize a strategie
■ Vytvoření hízp, ěCerá pomůžz říZit protos změny
■ Vyvinutí sitrtezií na Oosažezí iní" vivp
4. Komunikace transfvrmaCzl nízp
■ Využiti ííšvoh dostctpzODp prošprtslkU lc t^z^ktr^it^ kvmuzikaci nově viže a strategiíí
■ Vůdčí Zoélita i ako uovr j ednání oackčnanóZz od ovmésjnnnaů
5. Delegovaní v šírolrčm métítku
■ Odstraňování přpkáěkk
■ Změna tystémn zkbo ^^ri^ii^rut brábialpp ^í<c^sir^ino^^i
■ Podpora riskantníéh rr^^ž^r^t^c^a^Sí a nptšzdiénípň mošipnek, aktivit a postupů
6. Vytváření UrktkoovOVbý vítécttví
■ Plánování vigitelnýzh zžoVovaitní nýkonu upboít „víttoství"
■ DvsaOvvání ttěZCo vítécttví
■ Viditelně oceňování c odmPňzvění iiOl, ktpéí usr-ožníli dotáZoovt tépěto vt-teěžstvíí
7. Využití nýtipddy o podpvca Vri šleh zmío
■ Využiti íkrSz důuérz kp zrzěoě uSpoZ szstémZ, rtsuktur a postupů
■ Najímání, povyšouáni a vzdělžoěnl 11íI1, kl^^Cí mají tpZopnosti spalizovat transfvrmaCnl nízl
■ Oživzvéní drprč"z sšáip nonvmi trantOofmařnirní íJSvCěittýj náměty a oid-Vo
8. Zakotvení novýph pšistnoů Po firpmni PuVuro
■ DvsaOvvání l^s^šiclí nóslzoků ošostšrVniětztm cZování oricntovénáZo na zž-kažnítiti a ztíýSzvvzí í^ic^^-^Í^C^^^íí^^, izpClPz véOtni o eZektivníko řizptž
■ Pvukažvvání na ssvsuislocii mpoi novými \^é^j^-r^ c;"^r^c^ě.t^l a podnikovými išspě-cOý
■ Rožvíenl prostSeZků oš,jíšZujípípZ véOCíávéuí uédoupícZ orppovniVU a výáěr vOvOnýcO nástupcU.
(Kottcr, 2000, str. 29)
Pvíátkom a zžPiaOnm nazbbtná sppluošiiec na usPotpOZovéní cměnn j p vyvziánt nalěóavvsti uskuteínit zmPnu. Když sž podípomé nn tento krok ž Olediska lidskýcó ždrojů, tet- v podniVu se stovkou zamPstnonpu Ozdob muspt, isohle Kottera, pro
141
11. Vedení změs v oroveizaai c mancncment lidskýkh zdroju
dosaCení nývncmnětšt etněny minimálně Pva Cecty z ních vynáloCít zněálte úsiíí nad rámec svých bežných povionoeCl a u pvdolku m 100 čísiel zcměttnanci ce to muže týkaC Ct 000 nebo b vícv lidí. To si camozřpjme ^e^íáílé volummě neroťnou íneormační Pampašc ýKotter, 2000, str. 42)
ž nízíjim vVdomím í^děá^e^c^^Si jr ektížnn tectevié rkupínu s dostatečnými pravvc mocemí a duvěryhodností, kterk ky mohla omenp ýése, vebo ptesvekčie tilíčovn osobností, aby vtnouvly ddttvtek kcsu vutvárení de Onmuníkáčí transeormační nize
Líde sí vymyslí titine kemťíaleP zpísuVů, lad se vohnouC spoluprácí na procesu, který ce podle cecích uptímnénD přostiědVení čt>ytečny nellb chpObě ýamáreýý.
Odpor dUči zmanám
Odpor ptí tealizaci zrnín pri zÍepCyváýí mUťn Plést tém ér ísaždý! Důvodv vOy^ro mohou být následující:
■ nedostatečně vizc,
■ tpotně zkk^^ýosCl v mimi:^^^,
■ nedostatečně poOpota ctSeelníyn mcnacementu,
■ nepochopení nneb neeuvěra,
■ neochota podstoupít vyta risiko,
■ neexístence tízml Opsieclků<
■ nedostatečně nebb onjasnť kocnpuikkce,
■ nedostatek časiSí
■ nedotaíení směný nebnjbjl česti clo kodccj
■ nedostatek synergíe,
■ retoríka mleto ^^Sltl^j^-^ů,
■ poptení rxistmee ododrOi
Odpor vuči t akekoliv zmCpěí ať ež j ej utiíreáme ppzltívné nebb oegativvě, t e ekro-cený a nevýOnutelný.Dmežlte je< ebychom si byH vědomi tohoto eaktu. Odpor musí mánátiek prosazuCíec ncsěnp eředvídat e vPdáýát se rnu. Itojeed budou pt^lelíl^^t, tak se s nler sojóůjí ti vetiežti tiází - eři re-líeati emény, kkyle kObřný íel zvcádnudO K uspéclčhíe eotCera básteanii odpor Or kvCpárn co ncjdeve a prorutivne se me mě-novat daleko pted ^n^pl^n^^^t^c^. t^dž^ov^t realikc co neldtive, léskeS si zúčcečněnýj nechat jv procit fení ndporu. NNiPtý ^ ýetii^lj ctrattri mohou být prospešný yeo OcI-í pruběh projeOck zenímy. (neaotč pnimout muuýýio oéméty mměe céet V: mojimaci v k aktivnímu zcárteeii těcetc íiOí do procesu eměcip.
UCítečne t e zmcpovat ci na začáťtiu prqjokte kšecVey podílniPy - to znamrná vtecicpy, mcho se dude emíma pcacovně Votýket a ovoiit vuči jedno-llucům nePo skupínám ruzné epůsvby bomupiuťcri klérů ire moPlo vCst k cecíčh oteevVdčmí o duiežitosti dmí^ji a oCote-žoroí se t ni.
Z hledíska tízml líDstych č^i^c^irt^ důiežimye tirokem jromuníkace transeormační více. Zde jv pottebb arocnpeíet tyetév školml< IynormcČpicP porad pro zaměsjýayeáj nástenekj poOdikouVeh oasopico v Valiíeá tnetcO pyuCiveýůěý obobVír pereoyallcty. Komuníkace jv velmí náročně a Cítn vrtšl orgeyízaáa tím větti ýrnbíémb s nl bývaj b spoceny. Autoti kmittp FuuOk BBeíyees zmlňojí, Vů „ticott McNealy ce společnocti
142
Sun Microsystems má oblíbený vzorec 0,61. Pokaždé, když nějaká informace projde jednou zrstzou orgánioáce, obude o ní poouo 60%. Zttdty ss rychleji ozyšují b hie^ rárchicaych firmách s nádme^irým podam vrstev. Když sa ooocátka pooaoute lidi informozát, oochojí tt, c^o echcte říd, cnadnen e %. Kdyd yžete, že eodhep^lc 90 % lidí, ukáět se, žeďieh začíná cbápac táoi^^ 10%." (Nordstrom, Ridderstrale, 2005, str. 157)
Podobne v kaooa 6 - vztvzřerií nretaodaoyob -^^tézstttí mooho pnjít ía nářoo dád nekteaě e ža^^^^^c^n^ nebn aefineanáích nbmen. Obaykie byzál oej'soo uamCstavacil ateraíi se oodíileli ná díilcaíim ui soeachu, ooozoudnnáeobboeazecaerai do restáuráce soo s nakám z ozchhloozhh ozddní bodoiku.
Velmi dUkl^itoia^^ takt aole mzicu aíuzní ,^^011 odrohU i osratáíníi maváěcad eru oáaotzení nnoZcc p^stbvů oo fidzanm VuíSuaa. Předzztím při toavOozí ]ri^ě^^tř^(^lstl oájitťujících pedZiCnáni vedoucíco paacavníku z áýběaa vuodných oestuvců.
11.4 Zmennynaálelciad neustuiéeo hoz^(^^ót^í(eníer(^I^L^)
Zmeřny e organizacílco se nemesíl dílt poeze prostrřeedínlimctprojektel eelkylco zmeř I e Ceskkan prortSedí uolezneme někoiik dei-tek podniků rctilpCciío^j^ír rys/ém nvn-stale/o zlepřooení tyzPrkrv- vyeyCoajieinh zjazonrkeoo pojme Kaizen. (N-které podniky povzívojí ongi1ckv termín Contionont Omprovesoent).
Sloeo KAIZEN se překládá de ocřtinvjako akokonaloni. Roenež m toamaná oVo-konaleníl
e osobnílm zřieoteř ■  ee spoleCenckkm živote a e pr coenílm zřieoteř.
Vaplikaci na pracoeiřti ^n^^^nOK^K^^^ZEn^^^l^i^l^eddOkCJaloevníl týlS^a)iol soa-eeV manazerů y řadvvýeO yc/nZctnaveů. Zdekonalení je způsob uvažování nooddolír telně sppjenO s aůržovOním o zdozdokiovávím stnndernU,
Zdokonalení = KAIZEN + Inoeace,
kde KAIZEN edrzřeje a zdokonaleje pracoení standardy prtorřs ednicteím malyc postepnyco zlepšení, zatímco inovace eyzaduje aadikklni omňnv j akci kósíedee zmeřn e teconologii a eybaeeníl.
V Japonsku je system zlepšovadch nánahů ii^tegroeanov souCáatí índivieudlně zam-řevého KAKEN Jeho oíánjo notvyřen, uskutakůověn o ako^neiCiko^^ se -te)-noe peCřivetíS tvho rtrategickh -IPna ^s^^^čovsO. St^Clilie ppoornnotte venovaná scoopnosti ercooloeeoo eedení nasloecoat a eyteorřensíysteme zpeřtne eazby a od m-ňovóná SystSm eiepšopseíoe hóv/hO v Jayoneku klode důaaz za aozitivm nlie zeyřov^ní narca-cní mosaika a na cpolpOčarC zamZctnance.
KAIZEN je zastřešujídm pojmeni pen nárieduiící ^Ovivity e podnicívh:
Robotiaá	Zádne aáooze obooí
Krouoka yazfity	Aitizity málych sauoin
143
11. Vedení změn v ororgazaži e mananamene Md^dsch zdrojů
	Ori ntac na zackaznícky Absolutní kknSorru kk^s^tity (TQM) SystZm zlzptoováícn í^áncái^ Automatizacz Disciplícna na pracovisěti Totální proOdskivvi údrdba	Zdokonalování k^c^s^lity Just in Timz DobrZ vztahy mzzi managzmzntzm a zamZstnfnni Zvyřooání nro^^d^^^c^^^ Vývoj nových produktu	
	Kanban	J      J           J r	
Zoaiotní sdňlení strategie KAIZEZje: Ani jzdiný dzn by nzmZi uroOě>hnout btz toho, aby kdzkoli v organizaci nzdotio alespoň U nějfěému zdokonálzní.
System KAIZEN ý podniku
Organizacz KAIZEN by sz měi ujmont pPiMn vov^íív Seditzl. Vzdzní musi vypracovat smZrnici pro KKIZZE. PP-le vvlíkkrti orggnizace by mäjc Obt yvtvárerly komisz KAIZEN, ktzrZ sz scházzjnx týdnZ, pPiu^nná lx za dva týdny. Tyto komisz vybícrjj tříle5íítzcti o-v ziepšzváni -o orncnlzori a na pracovittích. PoP-rené tzmy zlzpřují nyvraná ljřííěžíSc^^ti t -sav-ruji vnoreny pojzdnom nzbo nZkklíkk ^>jddfz^. Podlz rozsahu ukolu. Postup řešení n cýsledkz rcrezentují řěšzíělsyZ tómy Vymlri KAIZEN. Pro narocěnzějsěí prěílzzěitosti orgkaonmizisuzjíudalost KAIZEN. Cozě jso krátkodobZ - nZkklíkkddnní noj^ij^^ zaměřené nz zlzptzní nedterkho procemc
I v rámci proczsč neussSjcho olzpšouánl můžěme ualZzt prostor pro oblast řizczí lidských zdrojč. Jak kýlo oměncnz výře, v Jzpvnsku ss rozumí potí sioovm li^i^^n i osobníc zdokonalovacníc, cozě mun zěz byct prězdzycvzsěvaícmprov manazězry run znyc stupně un . Nzzbytnzc jz vsěak vysěkolit dostatzcěnzcstvmíncozzěamzěstnancun v pouzě mztod pro nzustálZ zlzptooánf CSTe^í^^ctěji jěj o l^^k;zván^co szdm základnícc z szdm manaZerskkch ofstsorů nvzHty, tyzrín sZ^^isStck^ mztody pouZivcvá ve výroko> mztody řešení froblémů, nsetody ttídíé výcobj siean proZuction) a podobnZ.
LidZ, ktzři íe zazoju-í jo toho-o -tnutí, ncléfáli z- řcšlteltnýkh týmeěh íiový rozrnZě svZ pracovní nfplcif, k^tkijZ j c zpzovidla babi v můěe íjutobib zároveňjzko k^o^^-^^t^s^i faktor.
Shrnutí kapitoly
Změny jsou vnímány jako to jediné, co je -v dnešním globálním světě jisté. Část podniků se mání, protožu tmn natolik progresivni, žn vytn^ámji nonuvi ^uc^c^^u-nust psostěeneic^^cjím svívO inc^^t^^un^yy vynosili nebo procesů, ktkrnmi uspoko^iů zákozníl:}' Druůá pe^^ě^něj šíi ^ltuglng ůodnipu ryokujn no změny nn tí"hn a vn sppie-Cenykkm proutseclí, eíy obstalv -o oonkunenci nc někjesnm z dolíích míst aneo>o aiuy vůbec tyto uodniny yřpěily. Úkulnm ŘLZ jn pudíleS ss nn zzjišťovúví n^^d^s^í změz. Psuůspěšnou uoa^l^^^tzi j c^šj^]^<i>liu znszdní změnote ^ůjnžitě dndruem r^sng^ps^ vns^i^í zmňnn o v^is^í krodclr. ManoyoZí realizující ůměnu musí j-eěOůen fjopitět s odporem zv stsony zommtnynyů u sysSymnticko mu áůlit a zísoávot <i)e)uynyty no svuů stsonů. Dolě gbiastj zmzm v f^o^niue můžm bjt ě>^^t^ajn vyustálnnu zlnpíounní - Kaizez.
Klíhovótermíny npqv^^
Organizacní cměnu, nadml zmCnm uenttálZ ^í^í-)ov^pí< Kaitzz.
144
Otázky k diskuzi
1. Zažili j ste v nej aké organizaci provádění zásadní změny? Můžete popsat, j ak akce dopadla a co ev aonvdJo a co ev avaonvdJo? Ktvrě OroOy z žnvdvaeho procvež nedeaí změay byly pravo^de^ ? ktorě rerliaátoia pao^^nali?
2. Cetli jete o aějakó?h změnový eh j^^cj^o^t^^oli u něktaró e nyzaamaych me-ziaarodaírc naěo časV^o? firem? PoPok dna^a poPodta se nanaatem e kolegy o iaformace o taehto oaojekteelc
Doporučená literatura,e-learning, webové strán áy
■ Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada PžOliehiag 2002, 856 e., ISBN 80-247-0469-2
■ Kotter, J. P.: VeOenlpmcesu ženěny. Praha, Maaagemeat Preee 2000, 190 e., ISBN 80-7261-015-5
■ Masaaki I.: Kaieen - MetcOa, jak eavSst úspcjnšOší a flexibilnější nýroůu v podniku. 1. nyd., Brao, Computer Preee, 2004, 272 e., ISBN 80-251-0461-3
■ Nordstrom, K., Reddestrale, J.: Funky Business. Praha, Grada PžOliehiag 2005, 220 e., ISBN 80-247-1067-6
I
145
11. Vedení změn v organizaci a managament lidských zdrojů
146
Důvogdogdaogd lidí zorcanizací Paníhan inh nadbhtean ngýti camen ýt
Rí^^e^nihrc^^^^u ůvo^ovám procovaigů c grnanicaae
Dgbrgoglna nadbytearingt pp uvoloovám
camestnnana
OůtcIaaement
12!
Uoginog^aii o prpr>gugtění camestnnana
12. Uvolňování a propouštění zaměstnanců
Cíl kapitoly
Po prostudování této kapitoly budete schopni:
■  Diskutovat o otázkách uvoinoovní zaměstnanná z orgpnizáhí
Cnsovn zntZž
■  2 Oodiny
12.1  DůvvOyoOchoOů lidí zrrzanizncí
Jednou z význámnýhO uioO souhasnnhO oprsoonlmho loánágementu podnitme uvov-noovní ži nropooštoní ^en^e^^tnánc;n. Jn tn ublajt, při níž (tiky psiyritáor ^v^opslr^ó unie dohOází k s^tta£^t^l^t^i íe trnce eodnikových Oertonoiistu a ttctyínO institucí, které májí nn ss^ár^osi pnráhoví trti Oebo nnezi linsk^ds zdroju v rámni stCty.
MihOnzl Armstromg rozliSujetři záklnaní ňěvcůy, otoč iidš ouoůStějí organi-zncz:
■ Prácovníoi odehlOozjí oe eaměsinCni dobdovolnv, ntotonr si nnšlí í inou rjra-covní JDPÍí^íiitiISt:
■ Prácovníoi ol:^i^r^ó.o^ztc (to oůchoho.
■ Práhovníti odehOozjí yedobrovoloě n prepnvtím n Zůvodu nadbytyčnnsti, nesrOopnosti ntUo neaázne.
(Armstrong, 2002, str. 413) DobrovolňZ odchody znmZstnmnňh
Lidt sámi doUrovoint oo^^^^zií íd sv^vy zammtnavnteiu z zůvodv dčeonvéal tep-nc^í možonstn kariérávtho ^^^ujin^^, cby zitkaH vísa ppenn, zd--ěh<řvoll st z itím svtOo pU^c^l^^lti nínam mne nanpop, abá sy vrávUl do ioístá svtOo sautehnnhO bul-iině;. nuDimým dtymddm vódé mu, ve jsou zrutfrováni no svtm práhovinti annbu oe s nimi doUne enzachózí.
Jinou váriántou j e, ze uOehozzjí ío popdče-něho nuohodu neUo se ná zákiádt nnnnnnn podiozenn vv^vv yvddní zrdiglzaiá přiMásO á dobrdvolnn za Oulatu oodtído.
NzůobrovolňZ oůhOoůo
Ve vzruststlfí hsiřě mřlsejí dCehOze- ház ve dj^sveiý^hO zemíoh nnedOcr>ovlyn z důvodu restruaturáiizáhe podniku, přpnunu nuroty Uy domt s ievněns^í psocopnl vnou neUo z duvodu uáninu uodmnu. V ^ot^^o tet^t^u- se etudenem eabývot přeU^vvD o^^^oíoz nedoUrovoiný^hO odhOodu z zůvodv dudnpteynuřti.
12.2 Příčiny nadňntečnzhti zomeznaancS
NádUytehnnot nn ppacooirtí exittovolv iády od n^^njts^ phmnnsls>vé tevoldce. Jejt nárust tanto souvluí s oospodpřsdpD aymem ^jVo fÚOí reohtc Od scemdetCtýyhl iet dváháttOo stoietí ss vvnk stas o nan,OyCečnDsti v Evrppt stálý tev a tpplu s pňe-souvátnítm vytroU do mttntn vysptniythO ztmít v souhntáisjntosto proUittmi attrttmu musí vvnonoS svqii popomrm- i vládo leCndtlivýuy Oezti. Hlávníos athgmetném
148
zaméstnovatelů je rnstnůst obstbt v konkureůOním Voj í s nižšími íeákiady. Náklady na zaméstnovaní lidí důvaji oro podoikv ne)snezši ljř^lež^i«řstí pro úspory
V řade nnpvdů p rdu tyro mihoty orpravoOlniteiné z nůvodu uaváděni novýrh technologií noS>D novýah rjr^j^c^t^t^íeSi oostispů, ařl oichž zaCínají ^(kPi^IVu očarovat ebe^ ^0^11! PpOdiky yrooputtějí ěamědnancc< krocsě důvodu útpory nákladů, Olré z důvodu zvýření orodudtivitv a něVtřy pro Pvaktu nakvooupných služeb, protobz dndo-vajíai speciciizovaná Ořme re na rvůj Slovní oOor můře lápz sovdSeclit.
Je důležitě si uvědomit, he zzvádZoi nových technologií o por-tiúP i -v takouóad oborech jako jsou penéžni ctvi neán Symt^oe^i^i^^l^^cie apůcobuje, Ze jsou ýrooputtěni i lidé, ktemjsok dodiými odOtoniky o doposod ýhPl své úkoly velmi dobře.
V praxi můžeme eiizorouat - některé yostupy ýpOnlVd, které jsou minimálne disku tabilnís.
Zvláttním hodupum hýoO ze dráno naUnátoUnich toolebnodi; kdýd plošnú tnižují prostředdictvím hampaoC naptiklnd S0% pfocent ocsovstnanců bez zhledu ua rlci^^ teCnó potretý jcdnotíivýah praroviďv růanýeh uemínž. TS^a^rli^r^í^ t^k porobdu, kkv mí slot menagement jtrr^i^i^itti S0% zaměstnaneů, ktsré ne skuteCnodi dPtreÍxijb oso zajiřtění výroby a obratom sme soeží nvbsat zyOr.
Dalří ovíáštnosti jsou v únašdí době výroění pobbiky - předevřim montážního charakteru, které nabíroji ílUi podle nel^^i^^ti zakázek, které mají, a v pPínedP poklonu odbytu své zaméstnonoc prooouttějí. Tahto jutu settopni nabrat a propusti větší množství lidí i několikróé Oo roka.
Zkutenod potledvích let roanao ukazuje) že pro zaProniChí vlastníky n^mnm býS kritériem pro udržení výroOn jeji oiskovost, ale ziskovost na urCité výši. PoPuk podnik tuto výří va stanovaným termmu ůetniní ttojdo vjeho zavření o preveěaní vysrobnís technoloeie jinam.
12.3 Řízůmkrocesu ůvolvovárv pracovč^v z Z^acivrcá 12.3.1   Hrvmááne prvpvůštěeí
Novela zákoníOk próac z rubu 2200 zzkotuilo zniértní postup pří hromaddOm po pouřtěni o (Siavdau orguniygenízn změn. Zda 1^0^^ bronjarinost ve smyslu zákona, je posuzováno v každém oObdbí "0 kaienslónsích dch vo sobě jddvúích. Přitnmje rozhodují ni, jedli v této óottě tkončí praeopní oomér vhypvadí ee dsa-sy zarněse-navatele, popřipaPC nohdOov o uveúanven phwaů, nejméně danovoneme polltv zaméstnonoů.
Zákon uvádí tví porotní pósma -mOlo t^^^^lci^^-t^ oaroZstnavatele:
a) deseti zaméstnonoůta u zúmCetnavvtela vaměsthávajíolho od dO 0o 100 0a-městnonoů, nebo
b) 10% zaméstnonoů a zumemnavvtela zaměstnávajíolho oti 101 do 300 za-městnonoů, nebo
c) 30 zaméstnonoůta u zumemnavvtela ^^měsi^^^v^iloiho víne noé 303 zamhst-
nancua .
(Zdroj: § 52 odst. 1) ZákoníOu prónc)
149
12. Uvolňování a propouštění zaměstnanců
Při propouštění zaměstnanců kvůli nadbytečnosti dělá řada firem zbytečné chyby, které ji mohou stát čas i poníže. Zárovob hřetrnáěají nedteré mylné náaysp, nanti-dlad že nalže propooššát ero orobyteečosn aoS^^d prma soutasna rjřijímá í mové zámástnanae. Ppoté zákooíke uróra se můžy sSát, že se stane kádečtečnkrn whle-dem d rozhodautí firmy o změně jeřice úkolšš, t^yhnit^liýho bčeábene o sskeení stavu záměstnanaů ya záelčm ^e^mzbí áfektivnosti bsáčě kěep rozhodautí o jcna,!1 prgánizáčníee zmenného
12.3.2   Povinnosti znmZstnňvvtelz z vrooess prooooPtění
Při hromaotíkrn propopštání i e eaměstnanatei povlneo oikět oobikaosti pr^d^'ebm d odeorobě prgákizáči, rádá zamžsřnaneů čyebo eepůseeí-li o zzměřtneká-ete, ěak d jednptlibčm záměstnanaům a téá le ándořne-nu nřa(tu uoááč.
Od jedkákí z^z.-St^š^r;l zzměřtnanák u plácni lnfkíynačpí eooinnnsp ti vyjmzněkP-kým suejedtům sz ěaít dd^í^^i j ě lí-ůty yro skvpůtní ^ráčovní-či yoměřů zymzátnnnsu dptčznkčh hromadtíkrn yropopššáním.
A. Přeě tím, nek iz zaměstnnvůtatb dojěe p l^i^omhr^r^^it^u ěmopuřtěnn s^ej]^(^^0pti břak třínet ěnů yřed yředánímjdoistčzním unpěkeZí ízdnoSlivým zrovPrPš těnkm zamZsřnaneům, y e zaměstíianasei bovlnon o seám zámáru hromadtík orooouřtět yísoe-ně ikěormopat pbáíušný ůdbnrkčč orgán keeo rádu záměst-kákču, neyůsybiPi e, něšo ndhorode ooganizgon. Nčyůsoeí-li u nano ant odo eorobč orgák áki rádá zámá^t^sí^iá^ič, j e něvípbn tísto oonamobáčí yopiánktS olkit bud naždámtí-zducětíkpmb zaměstnána, k ^Sloíí sz Psoma0na yropopš-tění eýk;-.
B. Se zástuoči záměstnannů yz cěvněb noninon zahaliijědnáne jcjji^č^r: eílčm je zejměká ořnetí oyorřeni ěs yredrjití dl omenení následdu hromzdného orooouřtěni. K jedcénlm j y yj^oob jies j^<^^lc^^^dčt yotřebek lnkcomzáe a ooddládč.
C. V těto Cázi oročědurč hromádněho orooouřtění mí ^^městsí^v^^^^ éromž rjo-binností vbd áá^tzys^í^ioi yzměstimneů kákč zaměstoánčum sednoStívě řzkt oobinnost oí-^e^r^ě infkomzvo- t^ří^iutn^ ^^^sí yráčě. V ttáně oí-smná iáaotr máči je záměstnavbtel yooinan uubet zzimúna vbčeř eyotřání í- dřrdejltí di pmezení hrvma0nahh yrr>popšmní, ae-kčlý pbčer znměstítznaů a struktunt á oočnět orooousntěnkčyčh záměnstkákčuy , uydáj o obedjoěheoíyzn, oruy eěnhu do d hromádněmu orpoouřtěni, se aavsženzeh jččhiréldh čro b^eěr yropopššá-nýčh zámástnanaů y též úzaj o áchájení jekeánl se aíístuoči zámě^t^sí^^^ič.
D. Zámástnavbtel mm yopinkoot yropdzatelna řiorudš nntíušuámu miradu yrdue druhou oí—mnao zs^rí^-^-:i o ss^^m rvpZhPnkší o hrr^r^^c^i^^n^ prooouř^í^^i a o bčsledčíyč jcěnaní -e eástísyd áamZsřnůnců. Krom á poph p z ěaké v beto zorábě zz^žěřn^í^^t^bt ytviobn joús- celčevý bono svččh zámástnanaů y též oočet t ttnrUtušu ramZsřnůnců, kyerýcě se hromaPzé yrooouřtěni ^í-á. dtejsě jádo b ony-oá |řmm ikeyrmace i tuto zyoázo je uněiopb oředdt zástuurům záměstnanaů, aby so k ní meMi yfíyoáne vytaěřit. čbě bčjádřzni eao mohor zástuoči záměstnannů též dnnaňo šiřy«^u yráee. V^lmi duizžiřn i o jek oro zástuočě záměstnanaů a dotfPtlá eamzst^^^nc^^ ^t^ač^r^ačě o dátu, ddč ečlá
150
žpráva žaměstnavétele pPoluénčmu kSatlu zráéč Dvauíena. SZZcoj: Zákovík práce § 52)
12.3.3  Roln pnrsonálistu při oropouštuaí
Pokud se jedná v prvpvuřtění většiZo sonkO-tní ^^mě^tnanaůi maji aptaviOié otiké podniky přípšavénp zvláštní postupyi Pterk soust si s krížovým managementem.
V některými" oPzadDcy sc no tariouk-ookte ocjímeV specioližvvaní manaáoři, jejiedk sSkvlem je proces prvpvuřtění a lettrnoturalízacž o"dvětt a po tě předyjí opčš uedéni podniku.
Personálni útvzt má zžšouihio za úůol řídil propouř-ční piécouniku o organivnea.
V připaPC nedodfovoinýcň odcVohó zamějtnanců je to za nejsvěně pšij^^<sá práce v oblasti personalistiky. Personalisté mvóvu být předmětem otodbícd OtokV oro-pvuřtěnZah comástnaoců ncčo jajicd rodínndah pří"lušníků.
Personalistě si nemvóvu výbítut, zža so do protcsss uuztnvvání zžasěřtnencV zapzji nebo ne. Leda že š>b sami očistili svzjt pšáci. Mzdov všaZ výžnamně pšitpět Ze žviadání todo-o protcso tok, aC^b^ rnis^ís^a^íis^ž^-^é^li pšobíémý a traumata, která mvóvu vyvolat řpptna zrzváděná snižování zoatu pracovníků neOo -zořnš zrakšiůk podnikoveóv vedení.
■ Personalistě mvóvu radit liniovým manažerům, p aký k"stup bý měH zvzlit, abý pvstupvvali citliveě.
■ Mvóvu jim pvmáóat pu sdélzvvní rothožovtí <s -itoppi^tt^ni cammtzanaům.
■ Mvóvu jim radit, jak komunikovat uvnitř otggnizžce i mimo ví.
■ Mvóvu žavádět ýDtadanako tlsioby bto rvopouš-čné.
■ Mvóvu také uvolněným ppacovzíkům znmPVnt zři zitkOvění nových pracov-níéh míitiikde nebo
■ mvóvu ve spolupráci s UřaOy piácc a ZPrsoválnímí agagturami vrganižvvat rekvalifikaCní Uujo^;
■ Z profesivnálníko hí^t^tso^o^l^br meěí Zešsoovlní Vlkotý žajistit, abý býlí k dispv-žici řádná pš-ts-op, l^t^^li kbOov u tovlado se ovýýlo-tmi a právními pšědpisy, a mě hb Sako "ajietit, cbb se tyto VPt-s-op ZyVcžžvvíý.
Armstrong pito, de: „Z eticdého hívdícZa S>o Z^sPi-altatě soěH učélot všecěno jto to< abý se s lidmi žacOážělv spravedlivě a v soviado se ožtadami přirovžnáho piávě" (Armstrong, 2002, str. 415)
Mnai povinnosti pnrsonálistu při snišnvOro počtu oaměsanáncu pu^áí:
■ Naplánování - adb dořlo Ve snižení počtu vmcovpikU Zac žásíiného zro-pvuřtění ncdOnCečnpch prcoovníků.
■ Radit a realižovat i dalři mrtodv snižonáví onCtP Vřaevvníkk ncZo eliminaae nadbýtěíno-ti.
■ Vést žaměstnanae k tovmis abb oVašli dobrovolzč, poku(- ostatní ovPttoní selžěvu.
■ Navróvvat a aplikovat náležité pš-ts-op směrující k řcíezí problému nadOuc
t cěnvsti.
■  Zabývat se systémem kompenžací pro uuzídzvozC praronníkts
151
12. Uvolnooám a prpropotení namhstnanců
Poskytoeat rady o metodalco rřesřeníl nadbytecřnosti ařeílpradeř potrřeb podíll- no zziidovOvl dobře řízeněhv -to/esp snizovení norou precovhíků.
■ Personaliste by tak- m-ii ijt tzppjeni Vu ozjidvvání sluVěbi see-aiolch k oa-eeme emísteřní byealyco zameřstnancey .
Jinn metody nliminnčn nadbytnčnnoti v vrgamnaaíchi
Zresření neřkteryco prací eykonaeanyco pro orgacniizdaodaeatelskym zpey sobem.
■ Upeřtěni o? orzce vykeykvone oxterxi-ty sty oáklzdě dj-VoO o provedení pralce.
■ DoCzsnó převedení ozměstnvnců najůnon prócí.
■ Snívvni ornDŽsívi aeeo o-utem pře-oospvé prěce. Snílzřeníl po řte pra oeníl o oodin - po domleeeř s odbory.
■ Snívěni nočtv vracprailOv nv čystnanV úaazvk. Docřasnel eysazeníl z pralce.
■ Placení zz praacvel vohotovost trp ořrVa? mešítení nýyobu no zZkloOe eyco objednaeek.
■ Vytvaření ramostatnýoy j/o^n^k^ ^ něztcm-lt pyhoiPovycO dieizí a preveveui Cáds kznmsřnanců dy těcOto novo vzníVlýez o-gyc/zacO
12.4 Dobrovolná nadbytnčnnot při ^^olř^^^Or^f zamnstnnanč
Vyolalsřen l motieacřn loo odstepneloo pro dobroeoylnj elkjednoe z cest, jak zm lrni mnozřste l nedobroeolneř propesřteřnylco.
Například ^^-^o^ší dvmácí ncelóřskC fivma Mittnl Steel Ostrava eyolasila v roce 2006, ze buůe pp duem leteeh znnvv myOotno vropouštůS. Firma /odla propustit e preníl elneř azř tisílc zameřstnancey .
T-m, kteři se raehozU dobrovolně Ddějím vholatí ypdstandardní l^ri^jtva^^V. vekmětyá výře oO^í^uvp^^o Oj sc mňlv pahybovot koltm S20 tÍ0Íc írnrun pře- ezenonim. Firme na propouřtění nnčíeniia víc neo milivrdn korun. komertnonoi duttanov oO 12 pp 32 m-sísnich ?la/ů poůle rodu z délky prackyniro oeměor. (Oiiom nkatje zvávymi prodektivity prace. (Zdroj: iHNed.cz, 14.7. 2006)
Podobně zutorooOilkt aord u vomenkém závoío u doííno nad Rynem zrudla v vore 2005 az 1220 0raadvvícO míst. RušetS míst proběhio u-tdvou Oebrovolvou Oermrni, zaměstnonoijež ve r<^^r^<^(^li ddejít, dojdzli odFordu odstupne, amo/li zdarma vyuzit rekvalifikaCni trutey y aomoc c hled-ulm nového oomastnaní. (Zdroji iHNed.cz, 8. 11.2005)
Pozor vřzk! TTto metoOe mt i rizika v tom, žz motou odoházea lide, kter- by si organizace ralda ponecoala pro dalsříl existenci.
152
12.5 Outslccement
Jedná se o proces pomáhání nťádsýýeýýen proraůolkům ísti híekenijínáne procáůc nlDio imístd a aahajaváni nonC kanáry. Může zchrnccat í poradenstvu krter moOou poskytovat specíálícovane personální agan-trey. Oi^er^íáčement cako metoda vcníkl ve Velké Brítáníí a postupné se eocšituje de delších evropských cemn
Hodný se houvu o 1x101, m firmy r EvroEy ^Co^uti nékteté své činnocti dd Asie, to cnamená, Ce se v EErooo propouští, trh pritoe re ementpje. Pro teddotliveč éo cnamená, Ce usporí jcSed^všiee ti, ttmří mail ýytokou kvállfikací, a nebo tí, ktetí dovedou cménic oObt rvt práce jode eotret>y brhu oebo suj jtU^c^l^lSte.
V česiskch poOminůěká sonuísí s nuto^^o^ccement i povíonost obsaíenť a Zákooíkp práce: Jestlííe bbla pracouvíknkl dáya vývorCď pro nádbytečnoctj ]e mm zcicmet-navátel povínen ve spoluprácí s utadev práce úeiýně pomáhat pti zícném nového vOodného cáméstnťní.
Nékterým zampstridncům mrší zeměctnakatel avaé vOodné caméstnťní pajíccíti ni-kolív tedy cen „učinně t)omaPať', Jedná sc s< osatoále žíjídí eampstnenca čvaie pečujíeí o dltě nriadši než lt let a o lidi se zdtevojním cír^tti^en^^, Pteři nejson cabecpečeni tlůenodem: m tšctko pnoadecn ckonííí výoovépyí Podo saperr teh^o, až cáméstnovetel rúto ooulnnoct tplní. SSbě stravy se všek mohou dohodnout na ctném tešeeí:
Outolacementce odborniek doool^leovav netev kvůli seríOcní imaaa firmy a deVěte cámestnťněů, ktek ve Prsně zůstévají, ale l kvůli dobrýei vítáOum s oropuštenýml. Koncultantská firma dokáíe det proooustenýrn epmCctnencum návod, jacc hlodad cáméstnťní n v jvVC branál e umí ír na eCláinec^^ prhovor í otipravít - uurzkouVmi íivvtooisy í tv^'^^^í^i^lm) t    při pehopotech rkctuvovet a na co klást duraz.
Shrnutí kkcitoly
UvolOouvní nampsttianeá z ůrganláaáljc usPeJesňováno v dusledku snahy mrnage-mentu hledat uspory v nákladech na personál, dále muže souvíset s restrukturálí-íácp zcrětion teckhologlí a praoráinlen itč^^t^^oti. Hromadom propouttěni je e Veských Oodmmnkáh očeťřeno platoým Vpkzaikem ^emOi Pce personálístyjsou činnocti tpot jené s propouttěním epměsrnenců neprijemoítu lcepcíl kkeer ce nemoCou rjrr^a^es^c; vyhnout. Mohou vtak pOítpět ti ýitiivttšímu teteml ttttoto ícisolu. Casto se snaCi podníky těšit problcm uvolvovanl motivaci zampstnánčU k kobrovoloémp udchodu a vyplácenlep ot^eti:^e^s^^e^í^. Moclemi mrtedou upíotiCotianou pti hrooouStení zamětc-nanceje eutuiocempntj kdyýsou uamrstnancům Vorkpcovány jconcultáce a tkolpní ca učelev snozšítio zítkCni nového veocorniho místa.
Klíhsvothrmíny npcs^^
UvolOouVní namesttianeáj hedbytceboséi hcomednC propouttěni, Onbeovolná nadOce tečnoctj outpíacčvpntt
153
12. Udoinoo^nn o prááocotění eamíí^^r^^^c^
1. Uveďte konkrétní příMniy hyombclného ooopoušbění ti nnřeterém z pečnikis kteryc znacte.
2. Cetli jste o neřakkrn přín^dp uplatPOVěni vojplazumentu v neskkyh oebmin-kánO?
3. C etli jste nebo slys eli o ne jakycnO pr ícpadenO nekoríecnkOtnpostůpůn pr i p poůs te níczame stnannůn ?
Pŕ^r^^á^do^tuc^^cd^ náměty k yiskuci
Reaionální Teýíélnn a,^ proCty v prp0nhu OeondesěCyeO let 20. století dovíni vinami propoůřtěni naměs-něnců, V ůrvní \^ír^v ítyío propuštýnn z s020 Htií TO a ve dru0n vlné pe annlýye ýľlrskk pecaOrntkí firmn ýblo přoopstěnn dr^l^^ěh. 200 lidL idudniU tak významné uše-iril na onrspnáioích ncn^^^tíc^t^lc r zvýřií íjřobdůtitiijsI ů^í^^e. V rámci drůOé vlny se vedení lDř^c^t^ítit:j rr^^z^s^c^io useáCmís mectOu ocůplanement. Propůřtěnyrn zameřstnannůn m byly nabícdnůty kůrzy personaclníc aareyntzůameřrřenec na zícskacv novýnO pranovnícni mítli ]3ercr^i^^íl^l odbdlení vn tpolůpráni s ůřaOrrn ptáče eaílctSIo exkurze do nékilikk nebnitik nleOaíiclcU nové zaméstnanne, po doObdé s Pliníckkm psynObioaem byla zřizeze sospíáíní telefonní íínla nto DdnOázející ^^m^^inst^j^^ pco přípcP naíéheoá íjoecnci v připadl psychických pronicmů. Odcházeíící nemás-nancí se moOli zůcnřastnit prřednacsřek pranovníckůn ůcrřacnaedoů pranovnícnO prříclezřitoste rekvalinkannícU kutnezý.
NabícdnůtycnO slůzřeb vsřak vyůzřilo poůze neřkoliknůnjedianprřes 90 % propůsřteř o neř nemeř lo zacjem.
Otázky:
1. V nřem moOly byct prřícnřiny nezacjmů odnOaczejícníjcenmOnzůnac o pomonnec akn vedení ppbdíoks
2. Na jakýnO faktorenO zálezi najem n mo-oclo vyvlývyjíní z outdléanmeýtn?
DoáoruCeenlitetatuta, eeeaminn, weeood etráany
■  Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. PraOa, Grada PůblisOina 2002, 850 s., ISBN 80-247-0409-2 Zackoníck pracne
154
>W PATRIA ^r'PLUS
www.patriaplus.cz
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní faaulta Centrum distancníno a celožiootníoo vzdělávání
Řízzm Mdských häroro
Distancní studijdi noora PhDr. Vladimír Hřobíček
Vydala Masarykova univerzita roku 2008 Technicky redaktor: Mgr. Jitka Holcova
1. vydaní, 2200   nnklaal 22 vvtissk AA-8,31    VA-8,45   155 stran Tisk: Tiskarna BonnyPress, Osova 20, Brno 625 00 Pořaaové čínlo 4634/ESF-2/08-17899 ISBN 978-80-210-4537-8