1
Efektivní a tvořivé pracovní skupiny
+ budování týmů
PhDr. Vladimír Hřebíček
TÝMY A TÝMOVÁ PRÁCE
JAKÝ JE ROZDÍL
MEZI SKUPINOU A
TÝMEM?
CO JE TO TÝM?
KDY JE VHODNÉ
BUDOVAT TÝM?
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
2
Efektivní a tvořivé
pracovní skupiny
1. Druhy pracovních skupin v podnicích
2. Základní charakteristiky pracovních
týmů
3. Chyby při zavádění týmové práce
v podnicích
4. Principy vytváření a vedení
efektivních týmů v podnicích
Druhy pracovních skupin
v podnicích
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
3
Skupiny v organizacích se staly
předmětem mnoha mýtů a vážných
předsudků
Někteří vedoucí pracovníci se pyšní tím,
že uskutečňují akce zajišťované pouze
jednotlivci, nikoliv skupinami.
Jiní vedoucí pracovníci si zakládají na
tom, že všechna velká rozhodnutí dělají
ve skupinách.
Jaká je tedy „pravda“ o skupinách?
Jak můžeme skupinu charakterizovat a
jak můžeme její vhodnost nebo
efektivnost posuzovat?
Co všechno mohou skupiny dělat a co
nemohou?
Jak působí skupiny na své členy?
Jak působí skupiny na sebe navzájem a
na organizaci, v rámci které existují?
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
4
Jak je možno skupiny řídit a ovlivňovat?
Jakou roli hraje meziskupinová
kooperace a co ji podporuje?
Jakou roli hraje meziskupinové
soutěžení?
Definice skupiny
Jak velká je skupina?
A co ji charakterizuje?
Je nesnadné definovat skupinu bez
ohledu na nějaký konkrétní cíl nebo
hledisko.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
5
Psychologickou skupinu
představuje určitý počet lidí, kteří
1. jsou ve vzájemné interakci,
2. jsou si sebe navzájem vědomi
a
3. pokládají se za skupinu.
Velikost skupiny je tedy
omezena možnostmi
vzájemné interakce a
vzájemného uvědomění.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
6
Pouhá seskupení lidí
se do této definice nehodí, protože nejsou
v interakci a nepovažují se za skupinu,
i když jsou si vědomi své vzájemné
existence.
Například: dav na ulici pozorující
nějakou událost.
Celá oddělení, odbory
nebo celé organizace
Rovněž nepředstavují skupinu, ačkoli
se o sobě vyjadřují jako „my“,
protože všichni nejsou spolu ve
vzájemné interakci a také si nejsou
(nebo nemusí být) všichni sebe
navzájem vědomi.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
7
Ale:
Pracovní týmy,
výbory, komise,
menší části oddělní,
kliky a různá jiná neformální
seskupení mezi členy organizace
odpovídají definici skupiny!
Známe pracovní skupiny (týmy):
q projektové,
q inovační,
q strategické týmy,
q týmy na zlepšování
kvality,
q týmy pro rychlé
řešení určitých
úkolů,
q virtuální týmy,
q Týmy vytvořené za
účelem vývoje
výrobku,
q procesní týmy,
q částečně autonomní
pracovní skupiny
atd.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
8
Formální skupiny
Formální skupiny se vytvářejí proto, aby
mohly být splněny specifické cíle a
provedeny specifické úkoly, které se
jasně týkají celkového poslání
organizace. Formální skupiny mohou
být dvojího druhu, podle délky své
existence.
Vhodné charakteristiky pro
strukturalizaci týmů se nabízejí:
Ø Doba existence týmu
Může být časově omezená nebo neomezená.
Ø Organizační identita
Týmy mohou být součástí útvarové organizace,
tj. tým a organizace jsou identické, nebo
mohou existovat vedle formální organizace.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
9
Formy týmů
Životnost
neomezená s časovým
omezením
Identický s
formální
organizací
ano · částečně
autonomní pracovní
skupiny
· organické pracovní
týmy
· kroužky kvality
ne . projektové týmy
dlouhodobého
charakteru
· projektové týmy
· všechny ostatní
zvláštní formy týmů
(např. řešitelské týmy)
Stálé formální skupiny
představují takové útvary, jako je
vrcholový řídící štáb,
pracovní skupiny v různých odděleních
organizace,
odborné skupiny zajišťující speciální služby
chodu organizace,
stálé výbory a komise atd.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
10
Dočasné formální skupiny
jsou výbory či účelové skupiny,
které se vytvářejí proto, aby provedly určitý úkol,
avšak přestávají existovat, jakmile je ukončen,
pokud nejsou pověřeny jiným úkolem nebo pokud
nedostanou neformální funkce.
Neformální skupiny
vznikají ze zvláštní kombinace
,,formálních faktorů" a lidských potřeb.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
11
Ve většině zkoumaných organizací
je bez ohledu na jejich základní funkci
(průmysl, obchod, veřejnou správu,
služby a pod.) neformální organizace
složena z mnoha klik.
Horizontální kliky
Míní se tím neformální sdružování
pracovníků,
vedoucích nebo členů organizace,
kteří mají přibližně stejné zařazení a
pracují přibližně ve stejné oblasti.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
12
Vertikální klika
je skupina složená z členů různé úrovně v
rámci daného oddělení.
Například v některých organizacích
nalezneme skupiny, které se skládají z
určitého počtu dělníků, z jednoho nebo
dvou předáků a jednoho nebo více
vyšších vedoucích zaměstnanců.
Někteří z členů jsou k sobě skutečně ve
vztahu nadřízeného a podřízeného.
Taková skupina se vytváří patrně proto, že se
její členové znali již dříve, nebo proto, že se
vzájemně potřebují k dosažení svých cílů.
Takové skupiny například často zastávají
klíčovou komunikační funkci jak směrem
nahoru, tak i směrem dolů.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
13
Smíšená klika
Skládá se z lidí s různým zařazením, z
různých oddělení a z různých míst.
Takové kliky vznikají, aby sloužily
společným zájmům nebo aby plnily
funkční potřeby, o něž se organizace
nestará.
(Například vedoucí výroby pečlivě udržuje přátelské vztahy s
nejlepším údržbářem, protože nespoléhá ne těžkopádnou
formální komunikaci, když potřebuje okamžitou pomoc při
poruše stroje).
Pro vytváření klik mohou být důležité
vztahy mimo organizaci.
Například někteří zaměstnanci
n bydlí ve stejné části města,
n patří ke stejné církevní obci,
n chodí spolu sportovat nebo
n patří do téhož společenského klubu.
Tyto vnější vztahy mohou být přeneseny do
organizace.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
14
Psychologické funkce skupiny
Možnost pro naplnění sdružovacích potřeb
(přátelství, podpora, láska)
Příležitost k rozvinutí, zdůraznění a upevnění
pocitu identity a udržování sebeúcty
Možnost poznání a ověření skutečnosti
Možnost větší bezpečnosti a pocitu moci proti
společnému ohrožení
Příležitost k uskutečňování některých
činností, které členové potřebují
Rozdíly mezi běžnou
pracovní skupinou a týmem
Skupinám chybí především
intenzivní interakce,
povznášející vůle k co nejvyšším výkonům a
prožitek společného překonávání těžkostí.
Pro praktickou práci nevidím v tomto rozdílném
definování týmu a skupiny žádný zvláštní
smysl.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
15
Existují týmy s různým
stupněm zralosti.
Tým je sám o sobě vždy nějaká skupina.
Začíná na výchozí úrovni, a kam až se
během vývoje nakonec dostane,
závisí na
n jeho vnitřní dynamice a
n zcela zásadně na podílu sebeřízení, který
je dán organizační formou.
Charakteristiky týmu lze popsat
jako charakteristiky skupiny, která:
Má společný účel
Pracuje spíše společně než individuálně,
aby dosáhla konečného výsledku
Má společné standardy
Vyznačuje se soudržností a spoluprací
Vyznačuje se disciplínou
Vyznačuje se otevřeností a
čestným jednáním
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
16
Co je to tým?
Tým je:
Skupina, v níž jednotlivci mají společný cíl
a v níž pracovní činnosti a dovednosti
každého člena vzájemně na sebe
účelně a plynule navazují, jako na sebe
navazují jednotlivé části skládačky,
dohromady vytvářející nějaký vzor.
(John Adair: Vytváření efektivních týmů)
Změna tradiční organizace na
týmovou společnost má tyto směry:
Méně hierarchie
Decentralizace
Změny od myšlení ve
funkcích k myšlení v procesu
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
17
Aby mohla být týmová práce úspěšná
Je nutné splnit následující základní podmínky:
musí být vybudován odpovídající kmenový personál
optimální výběr personálu a příprava na vlastní pracovní činnost
redukce fluktuace personálu ke stabilizaci týmové práce
realistické přiřazení personálu a pravidla zastoupení
plánované zastoupení na vyrovnání nepřítomnosti
zvýšení komunikace a řídící kompetence středního a základního
stupně řízení
akceptace nabíhajícího procesu týmové práce
Informační ofenzíva na podporu týmové práce
Principy modelu rozvoje týmu:
Týmový rozvoj je nejlépe patrný jako
multidimensionální model, ve kterém
jsou podmínky v jedné dimenzi kriticky
ovlivněny podmínkami dimenzí jiných
Pro efektivní týmový rozvoj
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
18
Typy týmů:
Úkolový
Dočasný
Stálý
Ad hoc
Principy vytváření a vedení
efektivních týmů v podnicích
1. Profesní a týmové role a jejich
součinnost při práci
2. Fáze vývoje skupiny v efektivní
tým
3. Profil vedoucího a styly řízení
efektivních týmů
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
19
Kdy zavádět týmovou práci
Týmová práce má smysl tehdy,
dokáže-li zvýšit výkonnost osob
pracujících jednotlivě
či dosáhnout takových výsledků, které
by osoby fungující v rámci klasického –
netýmového pracovního uspořádání
nebyly schopny dosáhnout.
Před zavedením
týmové organizace
je třeba vždy důkladně zvážit, zda je
týmová organizace pro firmu skutečně
vhodným řešením jež vychází vstříc
tržním či společenským příležitostem
organizace nebo řešením umožňujícím
zvládat její stávající problémy.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
20
Důležité je posoudit
vlastní organizační a pracovní
předpoklady pro zavádění týmů, včetně
toho, nakolik je firma z hlediska
charakteristik svých lidských zdrojů a
své dosavadní firemní kultury na
uplatnění týmové práce připravena.
Kritéria vhodnosti týmové práce:
Týmy jsou přínosem především v těch
organizacích nebo jejich částech, kde je
vyžadován vysoký stupeň variability a složitosti
pracovních úkolů a tam, kde je vysoký stupeň
vzájemné závislosti mezi jednotlivými úkoly.
O týmu je vhodné uvažovat tehdy, lze-li jasně
definovat jeho smysl a cíl. Společný cíl je základem
fungování opravdového týmu, neboť dává jeho
členům základní orientaci a motivaci.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
21
Zvýšená výkonnost týmu, ve srovnání s nezávisle
pracujícími osobami, je dána ve velké míře
vzájemně se doplňujícími schopnostmi a
dovednostmi jeho členů. O správném složení
schopností týmu je nutno uvažovat vždy ve
vztahu k určitému úkolu či projektu, který má tým
řešit.
Úkoly, které nevyžadují určité rozložení
schopností při společné práci, je naproti tomu
zpravidla vhodnější řešit samostatnou prací
jednotlivců.
Kritéria vhodnosti týmové práce:
Skutečný tým nepracuje nikdy bez vedoucího.
Oproti klasickému pracovnímu uspořádání,
opírajícímu se pouze o formálně stanovené řídící
role, dokáže tým zvýšit své řídící schopnosti tím,
že podle povahy řešeného úkolu dokáže
přesouvat své řídící role mezi jednotlivými členy.
(To nemusí platit pro všechny situace.)
Dobré fungování týmu vyžaduje, aby jeho členové byli v úzkém
vzájemném kontaktu. Tým si musí vytvořit svůj vlastní pracovní
přístup odpovídající rozdílným schopnostem, profesním a
týmovým rolím i časové dostupnosti jeho členů. Členové týmu
se musí s tímto postupem plně identifikovat. To vyžaduje určitý
čas a trvalý reálný pracovní kontakt.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
22
Skutečné týmy spoléhají na společnou
odpovědnost a vzájemnou zastupitelnost
svých členů. Společná odpovědnost
vyžaduje u všech členů týmu vysoké
nasazení a ztotožnění se s úkoly.
Vytvoření společné odpovědnosti může být
obtížné zejména u osob, které příliš přivykly
principům individuální odpovědnosti a
disciplíny.
Kritéria vhodnosti týmové práce:
Vytvoření týmu a dosažení jeho plné výkonnosti vyžaduje
určitý čas. Tým musí projít typickými vývojovými fázemi.
Není-li tento čas k dispozici, je zpravidla efektivnější řešit
problém klasickým organizačním uspořádáním. Ovšem i
tehdy, kdy čas k dispozici je, je nutné zvážit, zda je
dodatečný časový výdaj (včetně nákladů na přípravu a
trénink týmu) oprávněný ve vztahu k očekávaným
výsledkům týmové práce.
Vyžaduje-li úkol silné vedení a má-li jeden ze členů
potenciálního týmu podstatně větší zkušenosti než ostatní, je
zpravidla vhodnější a ekonomičtější pověřit tohoto člověka
formálním vedením. Fungování skupiny může být v takovém
případě rychlejší a efektivnější.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
23
Týmy jsou přínosnější v takových organizacích,
jejichž zaměstnanci mají větší potřebu osobního
růstu vázanou na svou práci, potřebu
seberealizace a autonomie i potřebu složitější,
náročnější a odpovědnější činnosti.
Důležité pro úspěšné fungování týmů jsou i
sociální a komunikační předpoklady zaměstnanců
– vyšší úroveň sociálních potřeb (například
potřeby sounáležitosti, sociálního kontaktu,
sociální odměny a podobně) i sociálních a
komunikačních schopností.
Týmové uspořádání a klasická
manažerská struktura představují dva
řídící modely, které se často vhodně
doplňují a vzájemně vyvažují firemní
přístup k řízení.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
24
Profesní a týmové role a
jejich součinnost při práci
Než začnete
s vytvářením týmu:
Definujte úkol
Definujte cíle při plnění úkolu
Identifikujte omezení a termíny
Identifikujte zdroje
Určete jak nejlépe využít každého člena týmu
Stanovte standardy, kterých je třeba dosáhnout
Připravte plán splnění úkolu; dosažení
požadovaných cílů na požadované úrovni
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
25
Výběr týmu
Členové týmu se vybírají podle dvou
dovednostních kritérií:
Specializovaných dovedností
Týmových dovedností
Role v týmu podle Belbina
Dr. Meredith Belbin studoval vztah složení týmu a jeho
výsledků. Na základě této studie vytvořil model
předpovídání efektivity týmu
n členové týmu jsou zařazení do 9 různých týmových rolí
n týmy jsou ohodnoceny na základě jejich složení
Zásahem je možné zvýšit efektivitu každého týmu
n použití „nástrojů“ pro určení slabých stránek týmu
n osobní akční plány
n změna složení týmu
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
26
Týmové role
1. Vůdce - koordinátor
2. Usměrňovač
3. Inovátor
4. Vyhledavač zdrojů
5. Týmový pracovník
6. Monitor vyhodnocovač
7. Realizátor
8. Kompletovač – finišer
9. Specialista
Vůdce - koordinátor
Vyzrálý, sebejistý a schopný
vedoucí.
Objasňuje cíle, podporuje
rozhodování a ovládá
delegování odpovědnosti.
Má sklony ostatními
manipulovat.
Vlastní práci občas
přenáší na druhé.
Role a její popis
- příspěvek k práci celého týmu
Přípustné slabé stránky
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
27
Usměrňovač
Inspirující, náročný a dynamický.
Vyhovuje mu práce pod tlakem.
Má energii a odvahu překonávat
překážky.
Má sklony provokovat.
Zraňuje city ostatních.
Role a její popis
- příspěvek k práci celého týmu
Přípustné slabé stránky
Inovátor
Tvůrčí, nápaditý a
nekonvenční.
Řeší obtížné problémy.
Nezabývá se detaily.
Je natolik zaujatý svými úkoly,
že občas není schopen
efektivní komunikace.
Role a její popis
- příspěvek k práci celého týmu
Přípustné slabé stránky
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
28
Vyhledavač zdrojů
Nadšený a komunikativní
extrovert. Hledá vhodné
příležitosti. Rozvíjí kontakty.
Příliš velký optimista.
Jakmile pomine počáteční
nadšení, ztrácí zájem..
Role a její popis
- příspěvek k práci celého týmu
Přípustné slabé stránky
Monitor- vyhodnocovač
je schopen střízlivého pohledu na
věc, promýšlí vše do hloubky. Dokáže
zhodnotit všechny varianty, má
přesný úsudek.
Postrádá průbojnost a
schopnost podněcovat ostatní.
Bývá příliš kritický.
Role a její popis
- příspěvek k práci celého týmu
Přípustné slabé stránky
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
29
Týmový pracovník:
Kooperativní, mírný, vnímavý a
diplomatický. Dovede naslouchat, je
konstruktivní a urovnává spory.
V klíčových situacích je nerozhodný.
Snadno se nechá ovlivnit.
Role a její popis
- příspěvek k práci celého týmu
Přípustné slabé stránky
Realizátor
Disciplinovaný, spolehlivý,
konzervativní a výkonný. Myšlenky a
nápady přivádí v život.
Je do určité míry nepružný.
Na nové možnosti reaguje pomalu.
Role a její popis
- příspěvek k práci celého týmu
Přípustné slabé stránky
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
30
Dokončovatel
Pečlivý, svědomitý, snaživý. Pátrá po
chybách a opomenutích ostatních.
Odevzdává výsledky své práce včas.
Má sklony k přehnané úzkostlivosti.
Neochotně deleguje odpovědnost
na druhé. Bývá puntičkář.
Role a její popis
- příspěvek k práci celého týmu
Přípustné slabé stránky
Specialista
Cílevědomý, iniciativní a oddaný své
práci. Má výjimečné vědomosti a
dovednosti.
Přispívá k práci týmu pouze
v omezené oblasti.
Lpí na technických stránkách
problémů. Občas nedokáže vidět
"celkový obraz".
Role a její popis
- příspěvek k práci celého týmu
Přípustné slabé stránky
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
31
Zvládnutelné UpřednostněnoNejméně upřednostněno
100
IN
VZ
KO
US
MV
TP
RE
K
SP
Příklad individuálního profilu
Co tento člověk umí “dobře” ?
1= nízké (nejméné upřednostňovaná role) 10=vysoké(přednostní role)
Návrh týmu - cvičení
9
8
5
1
2
3
6
4
7
7
5
2
4
3
1
6
9
8
Karel
Antonín
2
5
3
8
5
4
6
7
5
Jana
5
2
9
6
8
9
4
2
1
Sylvie
8
1
8
3
4
3
7
5
6
Mirek
9
8
9
6
8
9
6
9
8
TÝM
Koho zvolíte pro do vysoce výkonného týmu?
Akce
USUsměrňovač
RERealizátor
KKompletovač (finišer)
Myšlenky
INInovátor
MVMonitor vyhodnocovač
SPSpecialista
Lidé
TPTýmový pracovníck
VZVyhledavač zdrojů
KOKoordinátor
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
32
NEÚSPĚŠNÉ TÝMY
Týmoví lidé, vykonavatelé a dokončovatelé, ale
žádný inovátor, koordinátor nebo vyhledavač zdrojů.
Dokončovatel, pozorovatelé-vyhodnocovači a
vykonavatelé, ale žádný vyhledavač zdrojů, inovátor
nebo usměrňovač.
Inovátoři a nic jiného.
Inovátoři a vyhledavači zdrojů.
Usměrňovači, koordinátor a vykonavatelé.
Jak potom vypadá úspěšný tým?
ÚSPĚŠNÉ TÝMY
Vedoucí skupiny by měl mít dobrý profil koordinátora.
Klíčovým indikátorem je tvořivost.
V týmu by mělo být určité spektrum duševních
schopností.
Široké pokrytí týmových rolí.
Lidem by měla být v rámci týmu přidělována
odpovědnost a povinnosti, pro které se nejlépe hodí.
Úspěšné týmy mají schopnost přizpůsobit se a učinit
pozitivní kroky k zachování rovnováhy týmových rolí
za měnících se okolností.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
33
Co je základem chování z
hlediska týmových rolí?
CHOVÁNÍ
1. Osobnost
2. Mentální schopnosti
3. Aktuální hodnoty a motivace
4. Zábrany plynoucí z prostředí
5. Zkušenost
6. Studování role
1. Osobnost
Základ chování představují
psychofyzické faktory, zvláště
extroverze – introverze a vysoká či
nízká náklonnost podléhat stresu.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
34
2. Mentální schopnosti
Schopnost myslet na vysoké úrovni
může nicméně potlačovat osobnost, což
má za následek výjimečné chování.
3. Aktuální hodnoty a motivace
Hodnoty, které člověk zastává, mohou
být základem konkrétních souborů
chování.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
35
4. Zábrany plynoucí z prostředí
Chování může záviset na faktorech
vyplývajících z daného prostředí.
5. Zkušenost
Osobní zkušenost a kulturní faktory
podporují schopnost přizpůsobit se
konvencím.
Lidé si také osvojují chování, které
zohledňuje konvence a zkušenost.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
36
6. Studování role
Nastudování vhodných rolí zvyšuje
osobní univerzálnost.
Vyzrálí jednotlivci
Mají většinou k dispozici
omezený repertoár týmových
rolí, který pružně využívají tak,
aby se co nejlépe přizpůsobili
konkrétní situaci.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
37
Fáze vývoje skupiny
v efektivní tým
Z realistického pohledu je týmová práce
proces, který se musí vyvíjet - zcela
nezávisle na tom, o jakou formu týmu se
jedná.
Domněnka, že tým se vyvíjí lineárně,
cílevědomě, se stále vyšším stupněm
efektivity, je pouze zbožným přáním.
vychvalované synergické efekty týmové práce
jsou výsledkem, kterému musel předcházet
zdařilý proces
Jsme-li jmenováni do nějakého týmu, hledáme
odpověď na dvě zcela běžné otázky:
1. Oč přesně v dané věci jde?
2. Jak asi bude probíhat spolupráce?
A právě o tyto dva základní problémy
v týmu jde.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
38
Proces vývoje týmu probíhá vždy
současně ve dvou rovinách:
v rovině věcné, kde se jedná o všechny aspekty
věcného zvládnutí úkolu včetně sebeorganizace
týmu;
v rovině interakce, do které jsou zahrnuty
všechny rysy mezilidských vztahů v týmu, jako např.
n pořadí hodnot,
n uplatňování vlivu,
n žádané a nežádoucí způsoby chování,
n nacházení vlastní role atd.
Než začnete
s vytvářením týmu:
Definujte úkol
Definujte cíle při plnění úkolu
Identifikujte omezení a termíny
Identifikujte zdroje
Určete jak nejlépe využít každého člena týmu
Stanovte standardy, kterých je třeba dosáhnout
Připravte plán splnění úkolu; dosažení
požadovaných cílů na požadované úrovni
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
39
PROCES PŘEMĚNY
SKUPINY NA TÝM:
FORMOVÁNÍ
KVAŠENÍ
NORMOVÁNÍ
PODÁVÁNÍ
VÝKONU
UKONČENÍ
PRÁCE TÝMU
1. Fáze orientační,
2. Fáze konfrontační a
konfliktní,
3. Fáze konsensu,
kooperace a
kompromisu,
4. Fáze integrace a růstu.
Metody dosahování integrace:
Zajištění, aby členové měli
přiměřenou dobu na
vzájemné seznámení
Zapojení každého člena týmu
do počátečních diskusí
Získání individuální
angažovanosti pro jasné
týmové cíle
Umožnění týmu rozhodovat
jak daných cílů dosáhnout
Povzbuzování jednotlivých
členů týmu k hlášení pokroků
Chválení členů týmu
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
40
Nezapomínejme na
sponzora týmu
• Sponzor či patron týmu je člověk s dostatečnými
formálními pravomocemi, který může kdykoliv pomoci
vedoucímu týmu z titulu svého postavení, když tým
nebo vedoucí narazí na hranice svých kompetencí nebo
zdrojů.
Tým a
dočasní spolupracovníci
Nebojte se přijímat pro řešení Vašeho
úkolu dočasné spolupracovníky,
kteří mohou přispět svými znalostmi
a zkušenostmi jen v určité etapě práce.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
41
Po skončení:
Byl úkol splněn, jak bylo požadováno?
Co napomohlo jeho splnění?
Co jeho splnění stálo v cestě?
Jaké poučení lze vyvodit?
Jaké modifikace, pokud vůbec nějaké, je ve
světle shora uvedených skutečností zapotřebí
učinit ve způsobu, jímž tým pracuje?
Profil vedoucího a styly
řízení efektivních týmů
Vedoucí týmu musí být
schopen zhodnotit týmové
dovednosti a poradit si se
slabými stránkami
jednotlivců.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
42
Dva přístupy
Úkolující
vytyčení směru,
dozor,
struktura a
standardy
Důvěřující
důvěra
svoboda,
sebevyjádření a
uznávání schopností
Styly vedení týmu
AUTORITATIVNÍ
tým pouze poskytuje informace svému
vedoucímu, který rozhoduje.
KONZULATITVNÍ
tým radí, jeho vedoucí rozhoduje
DEMOKRATICKÝ
tým rozhoduje za řízení svého
vedoucího
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
43
Styly vedení závisí na:
Hodnotovém systému manažera
Schopnostech týmu
Situaci
Chyby při zavádění týmové
práce v podnicích
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
44
Čtyři ústřední důvody proč
se nedaří práce v týmu:
Členové přicházejí z navyklých liniových
organizací. V týmu se musejí teprve sehrát a pro
toto sehrání nemají k dispozici dostatek času.
Tým má plnit dvojí funkci. Má perfektně vyřešit úkol a
zároveň se sám řídit, organizovat, kontrolovat atd. To
je na nezkušené týmy příliš.
Členové týmu byli k týmové práci "odveleni" nebo
do týmu delegováni. Něco jiného je, když se
člověk do týmu dobrovolně přihlásí nebo dostane
nabídku ke spolupráci.
Vedoucí týmu jej neumí správně vést. Dobrý liniový
manažer může být případně špatným vedoucím
projektového týmu.
Další chyby související se
zaváděním týmové práce:
Vedení organizace se domnívá, že k týmové práci stačí direktivní
vyhlášení bez další podpory, vyškolení lidí v týmové práci. Často
tak původní dobře myšlený záměr skončí ve formálním
předstírání.
Vedení organizace vyhlásí „podporu týmové práci“, ale firemní kultura a
styl řízení konkrétních manažerů navozuje atmosféru strachu a
nezdravé rivality. Členové týmu dělají raději jiné činnosti než práci pro
dočasný tým. Za jeho neúspěch je zodpovědný jeho vedoucí.
Vedení podniku nekomunikuje dostatečně vizi spojenou se
zaváděním týmové práce, nedokáže své spolupracovníky dobře
zaujmout a motivovat k tomuto způsobu organizace práce.
Vedení podniku sice s velkou slávou vyhlásí podporu novému hnutí, ale
velmi brzy ztratí zájem, protože musí operativně řešit jiné problémy,
týmy nepřinášejí výsledky v takové krátké době, jak bylo očekáváno a
podobně. Nedůvěra zaměstnanců k vyhlášení podpory něčemu
novému může mít kořeny v nedůslednosti managementu při realizaci
předcházejících myšlenek ohlašovaných se stejnou pompou.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
45
Další chyby … :
Týmy jsou jmenovány pouze na základě kvalifikace členů a
nezohledňují se osobnostní vlastnosti a schopnost působit v týmu
v určitých týmových rolích. Při špatném sestavení podle týmových
rolí mohou být skupiny neefektivní nebo se navíc rozhoří vnitřní
konflikt
Týmy nejsou vedeny podle čtyřstupňového vývoje a především násilné
zkrácení fáze kvašení nebo její neřízení se projeví v dalším vývoji
skupiny.
Nejsou vybíráni vedoucí s dostatečnou autoritou, zkušenostmi a
proškolením při vedení týmů. Častou chybou je, že vedením
dočasných týmů se pověřují příliš mladí lidé, kteří nemají respekt
svých starších nebo služebně starších spolupracovníků.
Manažeři, kteří jmenují dočasné týmy, si neuvědomují, že vedoucí týmu
potřebuje být vybaven i pravomocemi a kompetencemi pro splnění
úkolu a v případě, že práce týmu naráží na své kompetenční bariéry,
musí být k dispozici „patron“ z vyššího stupně řízení, na kterého se
mohou obrátit.
Další chyby … :
Dalším úskalím pro efektivní týmovou práci v podniku
mohou být ne zcela promyšlené soutěže, které vedou
k rivalitě mezi pracovními skupinami a nakonec oslabují
podnik jako celek.
Pracovní týmy neumí pracovat pomocí metod týmové práce a
zůstávají mnohdy jen u diskuse, dělají závěry na základě
autority hlasatele nějaké myšlenky, intuice členů bez podložení
názoru statisticky zpracovanými daty.
Zaměstnanci žijí v existenční nejistotě (podnikové nebo
osobní) a tudíž nemají motivaci pro spoluúčast na řešení
týmových úkolů.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
46
Cvičení:
Zvažte ve skupině, jakých chyb se pravděpodobně
dopustili reprezentační trenéři v hokeji a ve
fotbale v posledních letech při neúspěšných
vystoupeních našich mužstev a jaké další vlivy
působily na tyto neúspěchy.
Zkuste své myšlenky strukturovat do souvisejících
skupin.
Hledejte analogie mezi vytvářením a vedením
sportovních týmů a pracovních týmů.
S výsledky své skupiny seznamte ostatní účastníky
na semináři.
Některé následky
meziskupinového soutěžení
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
47
A. Co se děje v rámci každé
soutěžící skupiny?
Každá skupina se pevněji semkne a mezi členy vzroste loajalita;
členové se uzavřou ve skupině a vyloučí některé vnitřní
odchylky.
Klima skupiny se mění z neformálního, příležitostného a
hravého na pracovně a úkolově orientované.
Struktura vedení má tendenci se měnit z demokratičtějšího na
autokratičtější; skupina je ochotnější tolerovat autokratické
vedení.
Každá skupina se stává vysoce strukturovanou a
organizovanou.
Každá skupina vyžaduje od svých členů více loajality a
konformity, aby vypadala ,,solidně“.
B. Co se děje mezi soutěžícími
skupinami?
Každá skupina začne pohlížet na druhé skupiny spíše jako na
nepřátele než jako na neutrální objekty.
U každé skupiny se začíná objevovat pokřivené vnímání - má
tendenci vidět na své straně jen nejlepší vlastnosti, popírat své
vlastní slabosti a vidět u jiné skupiny jen nejhorší stránky a
nepřipouštět její přednosti.
Nepřátelství k druhé skupině vzrůstá, zatímco interakce a
komunikace s ní se zmenšuje.
Jsou-li skupiny nuceny k interakci - každá skupina poslouchá
spíše svého zástupce a neposlouchá zástupce druhé skupiny
nebo na něm vidí jen chyby.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
48
C. Co se stane s vítězem?
Vítěz zachovává soudržnost a může ji ještě zvýšit.
Vítěz zpravidla uvolní napětí, ztrácí bojovnost, ale je spokojený,
lhostejný, hravý.
Vítěz velmi inklinuje k vnitroskupinové kooperaci, zaměřuje se
na potřeby členů a je málo zaměřen na provedení práce a
úkolu.
Vítěz bývá uspokojen a cítí, že vítězství potvrdilo jeho pozitivní
představu o sobě a negativní představu o skupině ,,protivníka“.
Za této situace je nesnadné přehodnocovat pocity nebo
přezkoumat činnost skupiny, abychom je mohli zlepšit.
D. Co se stane s poraženým?
Dovolí-li to situace, když rozhodnutí není jednoznačné,
projevuje se u poraženého silná tendence popřít nebo zkreslit
skutečnou prohru. Najde si psychologické úniky, jako ,,rozhodčí
byli předpojatí“ …
Je-li prohra přiznána, ztratí skupina soudržnost, vystoupí
nevyřešené konflikty, propuknou spory, a to ve snaze nalézt
příčinu prohry.
U poraženého se projevuje větší napětí, ochota usilovněji
pracovat a zoufalá snaha na někoho nebo na něco svalit vinu.
Poražený projevuje málo vnitroskupinové kooperace, je málo
zaměřen na potřeby členů a velmi zaměřen na vykoupení
usilovnější prací.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
49
D. Co se stane s poraženým?
Poražení se snaží dovědět se mnoho o sobě jako o
skupině, protože pozitivní představa o sobě a
negativní představa o druhé skupině jsou porážkou
narušeny a vynucují si přehodnocení názorů; proto
se musí poražená skupina přeorganizovat a stát se
soudržnější a efektivnější, jakmile porážku reálně
přijala.
Výsledek soupeření je často takový, že poražený
není přesvědčený o své prohře a že napětí mezi
skupinami je větší než před soutěžením.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz