Kariérový rozvoj na pracovišti Průzkum služeb kariérového poradenství pro zaměstnané osoby CEDEFOP Řada Cedefop Panorama; 151 eS euro | guidance Kariérový rozvoj na pracovišti Průzkum služeb kariérového poradenství pro zaměstnané osoby CEDEFOP I Evropské středisko pro rozvoj odborného vzdělávání (European Centre for the Development of Vocational Training) Lucemburk: Úřad pro úřední tisky Evropských společenství, 2008 Kariérový rozvoj na pracovišti Průzkum služeb kariérového poradenství pro zaměstnané osoby Poprvé publikováno v anglickém jazyce pod názvem: Career development at work. A review of career guidance to support people in employment. Úřad pro úřední tisky Evropských společenství © European Centre for the Development of Vocational Training, 2008. V české edici vydává: © Dům zahraničních služeb M5MT pro Centrum Euroguidance, 2009. Odpovědnost za kvalitu českého překladu a jeho soulad s originálem nese Dům zahraničních služeb M5MT. I Culture DG 19 CEDEfOp European Centre for the Development of Vocational Training ISBN: 978-80-87335-06-2 o m • Poděkování Tato zpráva Cedefop je výsledkem týmové práce a obsahuje příspěvky pracovníků, kteří se v praxi zabývají otázkami kariérového rozvoje a kteří uvádějí příklady inovativní a zajímavé praxe. V organizaci Cedefop byl za celkový dohled nad přípravou publikace odpovědný projektový manažer Rocio Lardinois. Jménem Cedefop bychom chtěli vyjádřit poděkování panu Charlesi Jacksonovi z Národního ústavu pro kariérové vzdelávania poradenství (NICEC), který společně se svými kolegy Ruth Hawthorn, Lesley Haughton, Leigh Henderson a Jackie Sadler vypracoval první verzi zprávyl. Cedefop by chtěl rovněž poděkovat Wendy Hirsh a Tonymu Wattsowi z NICEC za jejich cenné připomínky. Zvláštnídík pak patří Christiane Nychas a Caroline White za jejich odbornou pomoc při přípravě této publikace. 1 | Tato práce byla realizována na základě smlouvy Cedefop č. 2006-001 l/RP/B/JMC/CGS/008/05. 5 )jiní sociální partneři, jako např. obchodní komory; c) poradenské firmy nabízející služby outplacementu nebo koučinku; d) svépomoc a vzájemná pomoc; e) profesní organizace a asociace, odvětvové organizace; f) náborové kanceláře, včetně specializovaných agentur zaměřující se stále více na určitá odvětví nebo skupiny pracujících. Velké množství těchto aktivit je založeno na informačních a komunikačních technologiích (např. využití internetu pro přístup k nástrojům pro sebehodnocení nebo elektronická pošta k odpovědím na otázky týkající se profesní dráhy), jiné služby jsou však poskytovány jednotlivcům nebo skupinám osobně (např. prostřednictvím workshopu). Některé z těchto organizací poskytují podporu kariérového rozvoje jako vedlejší činnost doprovázející náborové poradenství nebo inzerci; jsou i takové, které fungují mezinárodně. Jelikož roste význam specializovaných znalostí o trhu práce, stále důležitější roli začínají hrát nejen poskytovatelé specializovaných informací, ale i jiné typy organizací, jako např. profesní organizace a sdružení. Případové studie uvedené v této kapitole jsou velmi různorodé, takže je jasné, že škála potenciálních zdrojů podpory kariérového rozvoje je velmi široká. Řada těchto případových studií nepopisuje služby, jež by se daly zařadit do hlavního proudu, neboť většina z nich se nedá uplatnit obecně. Naopak, zdá se, že vzrůstá poptávka po informačních zdrojích o takových podpůrných službách, jež jsou klientovi šity na míru. Mnohé faktory, které ovlivňují kariérové poradenství v rámci organizací, mohou ovlivnit i podporu poskytovanou zprostředkovatelskými subjekty (např. nezávislost, kvalita). Tato část studie se zabývá různými zprostředkovatelskými organizacemi a jejich podporou kariérového rozvoje. V souvislosti s touto činností zprostředkovatelských organizací vyvstávají otázky týkající se odborné praxe; ty jsou detailněji popsány v posledních částech naší zprávy. 3.1 Odbory Odbory jakožto sociální partner hrají v politice zaměstnanosti EU, a tudíž i v poskytování kariérového poradenství velmi důležitou roli. Je uvedeno několik případových studií popisujících iniciativy vedené odborovými organizacemi; mnohé z nich jsou financovány přímo nebo nepřímo Evropskou unií nebo národními vládami. Nejdříve se budeme zabývat tím, jakou roli hrají odbory při vzdělávacích a poradenských činnostech na pracovišti. 3.1.1 Význam zapojení odborových svazů Vzdělávání, školenia rozvíjenídovedností představují při kolektivním vyjednávání velmi důležitou komoditu. Odbory mohou spolupracovat se zaměstnavateli a sledovat společné priority, jako je řešení nedostatku kvalifikovaných kádrů na národníci regionální úrovni, jakož i rozvíjení dovedností a zaškolování za účelem zvýšení produktivity. Mohou takčinit několika způsoby, např. vyjednáváním se zaměstnavateli, při kterém nabídnou vyšší kvalitu díky zaškolení (rozšíření kolektivního vyjednávání, jež bude zahrnovat i rozvoj). Mohou jednat přímo a mohou nabídnout poradenství, jež může více sledovat zájmy zaměstnance (obhájce zaměstnance na individuální nebo místní úrovni), mohou vést zaměstnance k tomu, aby více využívali příležitostí ke vzdělání tím, že prosazují celoživotní vzdělávání na pracovišti (jde spíše o strategickou a kulturní roli). Z případových studií vyplývá, že tzv. přístup zdola spočívající v tom, že odbory se zapojují do vyjednávání a spolupráce se zaměstnavate-i, vládou, dalšími sociálními partnery a jinými subjekty, může být efektivnější, neboť: a) rozvíjí na pracovišti kulturu celoživotního vzdělávání; b) překonává překážky a zlepšuje přístup ke vzdělání a výcviku, získávání kvalifikací a potřebných způsobilostí, k poradenství, postupu v práci - zejména pro tradičně znevýhodněné nebo vyloučené skupiny pracujících (např. pracující s nejnižšími příjmy a s částečnými úvazky, migranti, etnické menšiny, ženy, starší osoby); c) poskytuje služby těm, kteří nemohou nebo nechtějí využít klasických služeb, nebo informuje manažery o vzdělávacích a školicích potřebách; d) zvyšuje u jednotlivců sebedůvěru, motivaci a sebeúctu, zvyšuje povědomí o možnostech, odhaluje jejich potenciál a schopnost vyslovit své potřeby a aspirace; e) pomáhá pracovníkům zvládat změny, restrukturalizaci odvětví nebo podniku, propuštění z práce, nezaměstnanost nebo odchod do penze, pomáhá rozvíjet koncept kariéry (kariérové dráhy) i koncept přenositelných dovedností za účelem zvýšení za-městnatelnosti; f) prosazuje využití vzdělávání a poradenství zprostředkovaného informačními a komunikačními technologiemi; g) zprostředkovává a vytváří flexibilní vzdělávací možnosti na pracovišti; h) získává nové členy odborového hnutí, včetně mladých lidí. Zastřešující odborové organizace hrají důležitou roli vůči přidruženým odborovým svazům, neboť iniciují, koordinují a vyjednávají finanční prostředky pro rozvoj této činnosti. Toto je otázka, jíž je věnována pozornost v oddíle č. 5. 3.1.2 Faktory ovlivňující účast odborů v procesech vzdělávání, rozvoje dovedností a kariérového poradenství Nalézt v odborech jednotlivých členských zemí EU kontaktní osoby, jež mají přehled o tom, jakou roli jejich organizace hrají v oblasti kariérového poradenství, nebylo vůbec jednoduché. Ve většině zemí se odbory do poradenství na pracovišti příliš nezapojují, ačkoliv mohou být zastoupeny v různých výborech a mohou mít určitý vliv na veřejnou politiku v tomto směru. Faktory ovlivňující míru zapojení jsou tyto: a) státní politika a legislativa: i) úloha sociálních partnerů při tvorbě strategie a při vypracovávání standardů jednotlivých povolání, definování potřebných způsobilostí a kvalifikací a zavádění školicích programů; ii) místo, ze kterého je ve skutečnosti řízen systém sociálního zabezpečení/zaměstnaneckých výhod; iii) centralizované řešení otázek spojených s celoživotním vzděláváním; iv) individuální a kolektivní právo na poradenství (z hlediska práv zaměstnanců); b) ekonomické podmínky: i) podmínky na trhu práce; měnící se modely práce; počet malých a středních podniků a pracovišť, kde nepůsobí odbory; c) odborové tradice vdané zemi: i) míra odborové organizovanosti na pracovištích; ii) stupeň modernizace odborové činnosti z hlediska jejího obsahu; rozdíly mezi odvětvími a rozdíly v členství v různých odborových svazech; iv) zdroje udržitelného financování odborové činnosti; v) vnitřní odborová struktura, tj. zda je svaz centralizován nebo decentralizován a zda celostátní zastřešující organizace mají kapacitu na to, aby mohly podporovat rozvoj poradenské činnosti; vi) přístup k informačním a komunikačním technologiím; d) vzdelávacia poradenská infrastruktura: i) infrastruktura pro vzdělávání dospělých a poradenství pro dospělé; ii) informovanost subjektů poskytujících kariérové poradenství o tom, jaká je skutečná a potenciální úloha odborů; e) praktická činnost zaměstnavatelů: i) motivace zaměstnavatelů k zavádění takových postupů, jako je např. plánování osobního rozvoje zaměstnanců; možnost placeného volna pro zaměstnance za účelem výuky či výcviku nebo pro aktivisty za účelem plnění této své funkce; iii) zda v organizaci převládá postoj, že každý si řídí vlastní vzdělání a rozvoj sám; iv) postoje zaměstnavatele a zaměstnanců; v) jakým způsobem se organizace zaměřuje na specifické skupiny pracovníků; vi) jak jsou vnímány souvislosti mezi vzděláním a dovednostmi na jedné straně a produktivitou, zdravím a bezpečností práce a dalšími důležitými oblastmi na straně druhé. 3.1.3 Definice role odborových aktivistů V některých zemích se ustavuje nová role pro odborového aktivistu nového typu, jenž bývá označován různě: zástupce pro vzdělávání, poradce pro otázky osobního rozvoje; vyslanec vzdělávání (education ambassador); zástupce Learntrustu; poradce osobního rozvoje, „com-petence pilot" („průkopník nových způsobi-bstí") či asistent konzultanta pro otázky kariérového rozvoje. Většinou jde o dobrovolníky, kteří se často rekrutují z řad těch, kteří by se zpravidla k takovým úkolům nehlásili. Poskytují členům odborů různé služby přímo na pracovišti během pracovní doby, včetně zajištění vedení a podpory vzdělávání spolupracovníků. Tito aktivisté mají na starosti i vyjednávání a spolupráci se zaměstnavatelem v otázkách týkajících se zajištění přístupu ke vzdělávacím možnostem. V zemích, kde se práce těchto aktivistů etabluje, jsou pořádána školenia poskytují se podpůrné mechanismy i zdroje. Na školeních tito lidé získávají dovednosti, pomocí kterých lze identifikovat vzdělávací potřeby a podporovat učení, vytvářet sítě kontaktů, jejichž prostřednictvím 49 3 t; se předávají informace o přístupu k dalším službám. Následuje sedm případových studií, které popisují nejvýznamnější kroky, jež byly v této oblasti podniknuty. Značného pokroku se dosahuje ve Velké Británii, kde jsou odboroví zástupci pro vzdělávání aktivní již od roku 2002, kdy byli vyškoleni a akreditováni první z nich. První případová studie se zabývá iniciativou Unionlearn, britské konfederace odborových svazů, která zajišťuje informační a poradenské služby v Anglii. Projekty podobného typu probíhají i v Dánsku, Německu, Španělsku, Nizozemsku, Polsku, Finsku a Švédsku. Za zmínku stojí to, že většinu těchto studií zabývajících se iniciativami odborů zpracovali lidé, kteří se na nich přímo podílejí. Případová studie č. 7: TUC Unionlearn a její „síťový model" pro poskytování informačních a poradenských služeb v Anglii Vzdělávací iniciativa TUC Unionlearn v Anglii v současné době zpracovává strategii na podporu informačních a poradenských služeb poskytovaných osobám, které jsou zapojeny do vzdělávání (unionlearners). Tato činnost je financována částečně i z programu Equal Evropské unie. Model sítě vychází z osvědčené praxe v regionech, kde TUC působí, a z praxe přidružených odborů. Nejduležitější místo v tomto modelu zaujímá zástupce pro vzdělávání (union learning representative = ULR), neboť přímo na pracovišti pomáhá, koučuje, mentoruje a ukazuje cestu osobám, které jsou zapojeny do vzdělávání. ULR je dobrovolný zástupce odborů, jenž dojednává se zaměstnavatelem možnosti vzdělávání na pracovišti. Nedávno proběhl konzuItační proces týkající se souboru dovedností, jež by měl mít člověk, který bude poskytovat efektivní přímou podporu vzdělávajícím se osobám (learners) a v případě potřeby je nasměruje na odbornější služby. Tohoto konzultačního procesu se zúčastnilo i 300 zástupců pro vzdělávání a většina z nich odpověděla, že uvedené dovednosti považují za vhodné jak pro ULR a jejich funkci, tak pro vzdělávající se osoby, kterým mohou přinést skutečný prospěch. Mnozí zástupci již tyto dovednosti ve své práci používají. Tento soubor dovedností (viz obr. č. 4) nepředstavuje komplexní seznam úkolů a dovedností ULR; ti totiž plní na pracovišti i řadu jiných funkcí a používají k tomu různé dovednosti. Jde zejména o vyjednávání ohledně „dohod o učení" (learning agreements) se zaměstnavateli. V tomto seznamu lze najít konkrétní dovednosti, jež člověk potřebuje k tomu, aby mohl podporovat jednotlivé vzdělávající se osoby, a jež sloužíjako základ pro tvorbu nového výukového programu pro ULR. Úspěšná realizace modelu závisí na různých agenturách, jež mohou nabídnout vhodné infor-mačnía poradenské služby členům odborů, kteří se vzdělávají (union learners). Některé z nich nabízejí služby těmto osobám jako součást školení nebo jiného typu vzdělávání; pro jiné je poskytování informačních a poradenských služeb jejich hlavní činností. Do této sítě jsou zapojeni odborní poskytovatelé, kteří mohou pomoci vzdělávajícím se osobám a současně mohou poskytnout podporu ULR na základě přímého kontaktu, po internetu nebo e-mailem a po telefonní lince. K těmto nástrojům patří: webová stránka Unionlearn (www.unionlearn.org.uk);we-bová stránka pro poradenství Learndirect, telefonní linka a vzdělávací centra; vzdělávací centra podporovaná Unionlearn; jiná pracoviště a jiná odborová vzdělávací centra; poradenské služby pro dospělé financované ze státního rozpočtu; zaměstnavatelé a sektorové rady pro kvalifikace (SSCs). Tyto vazby zajišťují pro ULR i vzdělávající se zástupce odborů solidní informační i personální zdroj. Explicitní standardy kvality budou definovat službu, kterou mohou vzdělávající se osoby od těchto partnerů očekávat. Hlavním referenčním měřítkem pro zajištění kvality je „matrix standard" (viz případová studie č. 2, oddíl č. 2). Osoby v procesu vzdělávání budou mít k dispozici vodítko, které jim napoví, co mohou očekávat od svých ULR nebo jiných subjektů sítě. V současné době se provádí výzkum, který by měl zajistit vhodnost daného modelu i strategie jak pro odbory, tak pro vzdělávající se osoby. Projektový tým Unionlearn se dotazuje lidí, kteří se vzdělávají, jakým způsobem by měly být tyto služby poskytovány, dotazují se i ULR a projektových pracovníků na to, jaké by měli mít dovednosti a jaké úkoly by měli plnit, jaké zdroje budou potřebovat k podpoře své činnosti, a dotazují se rovněž poskytovatelů informačních a poradenských služeb na to, jakou podporu na pracovišti mohou poskytnout. Tento výzkum se provádí v rámci prověrky celostátního systému informačních a poradenských služeb, jež ovlivní přípravu a rozvoj služeb pro dospělé. Dále je třeba vypracovat mechanismy, které budou model podporovat: tzv. „uniolearn clim-bing frames", což je onlinový mechanismus. Ten má pomáhat ULR v jejich práci s osobami, které se vzdělávají, dále se školicími a rozvojovými programy pro ULR, tištěnými i webovými materiály pro podporu vzdělávajících se, jež lze přizpůsobit potřebám jednotlivých odborových svazů, jakož i jednoduché výukové materiály, ty si opět mohou odbory upravit. Dovednosti, které zástupci pro vzdělávání potřebují, aby mohli pomáhat vzdělávajícím se osobám Vystupovat jako vzor nebo mentor Kontaktovat se s jinými a budovat sítě Stimulovat a motivovat vzdělávající se Využívat zdroje, databáze a internet k získávání informací Pomáhat jim získat sebedůvěru Interpretovat a chápat informace Budovat důvěru a dobrý vztah se studenty Poskytovat informace Citlivě vnímat Pomáhat vzdělávajícím se samostatně vyhledávat Poskytovat zpětnou vazbu a vybírat informace Zpochybňovat nerealistické nápady Nasměrovat je na jiné informační zdroje nebo podporu Obhajovat studenty a mluvit za ně Archivovat informace Prosazovat rovnost a rozmanitost Aktualizovat informace Uzavřít dohodu Pomáhat zaznamenávat informace Aktivně naslouchat Pomáhat se zaznamenáváním plénu a dosaženého pokroku Klást otázky Zajišťovat návaznosti Zjistit vzdělávací potřeby Poskytovat neustálou podporu Připravovat indiv. nebo skupinové sezení Řešit překážky na cestě k učení Uvědomit si omezení své vlastní role Pomáhat stanovovat cíle Mít pod kontrolou svůj čas Pomáhat plánovat další kroky Přidělovat úkoly Pomáhat vzdělávajícím se prověřovat plény Reflektovat vlastní činnost a dosažený pokrok Plánovat vlastní vzdělávání a rozvoj Oslavovat úspěchy a stavět na dosažených výsledcích Dodržovat zásady (důvěrnost, nestrannost) Dodržovat zákony Zdroj: http://www.unionieam.org.uk nebo kontakt: Joe Fearnehough (Jfearnehough@tuc.org.uk), Lesley Haughton (l.haughton@ntlworld.com) nebo Sally Hughes (sally.hughes.info@btinternetlnternet.com). 50 Následující případová studie popisuje projekt realizovaný SAK, finskou odborovou organizací, v rámci národního programu vzdělávání dospělých (Noste), který je koordinován finským ministerstvem školství. Případová studie č. 8: Celostátní program vzdělávání dospělých (Noste) a činnost odborů ve Finsku Program Noste byl spuštěn finskou vládou jako pětiletý program (2003-2007). Má za úkol zvýšit úroveň vzdělání dospělých tak, aby dokázali lépe zvládat stále náročnější úkoly profesního života, a získali tak lepší možnosti pro dlouhodobý kariérový rozvoj. Dalším významným důvodem je zajištění rovného přístupu ke vzdělání. Cílovou skupinou jsou především ti pracující ve věku od 30 do 59 let, kteří po ukončení základního vzdělání nezískali žádnou další kvalifikaci. Program Noste se zaměřuje na odborné vzdelania školení za účelem získání osvědčení o odborné kvalifikaci. Kromě toho tento program poskytuje nové možnosti pro poradenství v otázkách vzdělávání i v osobním životě, jakož i další obecné vzdělávací možnosti (jako např. dokončení střední školy nebo studium jednotlivých předmětů). Součástí tohoto programu je např. i získání tzv.evropské-ho „počítačového řidičského průkazu". Studium je prakticky bezplatné, pouze za získání odborné kvalifikace se platí poplatek 50,50 EUR. Program Noste má politickou podporu všech účastníků tripartity (zaměstnavatelských organizací, odborů i vlády). Program Noste také zaved do vzdělávání a výcviku dospělých nový prvek nazvaný „vyhledávání". Jde o celou řadu aktivit, jež realizují nejen poskytovatelé vzdělání, ale také odborové svazy. Od samého začátku bylo zřejmé, že nebude jednoduché cílovou skupinu motivovat. Jednoduché však nebylo už samotné zjišťování, kde se tyto osoby patřící do dané cílové skupiny vůbec nacházejí. Pro tento účel byla vyčleněna určitá část speciálních finančních prostředků ve státním rozpočtu. Centrála finských odborových svazů (SAK) zahájila v roce 2003 jako součást programu Noste vlastní projekt. SAKje největšíze tří odborových konfederací ve Finsku a má zhruba 1 milion členů. Většina dospělých patřících do cílové skupiny programu Noste je členem některého z přidružených odborových svazů SAK. Mnozí z těchto pracujících neprošli běžným vzděláváním a výcvikem pro dospělé. Podle průzkumu provedeného SAK se ško-lenípři práci účastnilo během posledního roku jen 28 % členů, zatímco průměr ve Finsku činí více než 50 %. Ve Finsku se lidé s vyšším vzděláním účastní různých forem studia při zaměstnání téměř třikrát častěji než osoby s nižším vzděláním. SAK a jeho místní a regionální organizace společně s přidruženými svazy vypracovaly doplňkovou část programu Noste, jež se nazývá „vyhledávání". Poskytuje rovněž informace o možnostech poradenství i možnostech vzdělávání v rámci Noste. Jedná se o následující kroky: a) vyhledávat ty pracovníky, kteří by měli nárok vzdělávat se v rámci Noste; b) poskytovat obecné i specifické informace o možnostech vzdělávání a zaškolování dospělých; c) motivovat cílovou skupinu k tomu, aby využila „zvláštní nabídku" programu Noste; d) motivovat zaměstnavatele k šíření informací a podpoře vzdelávania zaškolování dospělých; e) pomoci odborovým organizacím uvědomit si význam vzdelávania učení; f) rozvíjet užší spolupráci mezi vzdělávacími zařízeními a pracovišti. Hlavním cílem je aktivizovat všechny odborové organizace, počínaje vrcholnými orgány až po jednotlivé základní organizace na pracovištích, jimž je věnována hlavní pozornost. SAK vyškolila 600 odborových aktivistů jako odborové zástupce pro vzdělávání (nazývají se „competence pilots"), kteří se snaží motivovat pracovníky k využívání příležitostí ke vzdělávání. Ve své činnosti se zaměřují především na poskytování informací a poradenství. Takovýto zástupce pro vzdělávání je spolupracovníkem a rádcem. Aktivní zástupci se již začali vzdělávat a školit ve spolupráci se zaměstnavatelem a vzdělávacími institucemi. Fungují jako styčný bod mezi pracovištěm a vzdělávací institucí. Někteří tito „piloti" rozšířili svou působnost a spolupracují se všemi místními i regionálními odborovými organizacemi. Jsou to dobrovolníci nemající z hlediska pracovněprávních vztahů oficiální statut ani nezastávají žádnou oficiální funkci při kolektivním vyjednávání, takže je důležité, aby měli dobré vztahy s odborovými zástupci zaměstnanců, neboť ti majíformální právo vyjednávat se zaměstnavatelem. „Piloti" nemají ani právo vyhledávat zájemce o vzdělávání a poskytovat poradenství během pracovní doby. O něco jednodušší situaci má asi třetina „pilotů", kteří jsou současně i úsekovými důvěrníky nebo zástupci odborů pro otázky bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. SAK poskytuje „pilotům" a odborovým funkcionářům podkladové materiály týkající se vzdělávání a zaškolování dospělých (včetně stručné příručky); SAK a její odborové svazy rovněž publikují články v odborovém tisku. Byly organizovány i regionální semináře, na kterých se sešli „piloti", odboroví funkcionáři a vyučující, aby se pokusili zlepšit spolupráci mezi vzdělávacími institucemi a pracovišti a aby šířili dobrou praxi. Zdroj: Případovou studii zpracoval Markku Liljestrom ze SAK. Další případová studie popisuje kurz uspořádaný odbory v České republice jako součást projektu Leonardo da Vinci. Ačkoliv nevíme, zda tento kurz vedl k nějaké dlouhodobé aktivitě, pro tuto zprávu je relevantní popsaný přístup. Obzvláště významné jsou některé poznatky, zejména fakt, že zapojit do této aktivity zaměstnavatele i pracující bylo nesmírně obtížné. Případová studie č. 9: Odboroví poradci pro otázky osobního rozvoje v České republice Kurz pro konzultanty v otázkách osobního rozvoje byl uspořádán odborovými svazy v Brně, metropoli jihomoravského kraje, v roce 2002. Byl součástí projektu Leonardo a dostal název Pra-covněprofesní poradenství pro pracující s nízkými příjmy (poradenství na pracovišti). Tento modulárnídistančnívzdělávací kurz byl vyvinuta realizován Akademií Jana Ámose Komenského, největší institucí pro vzdělávání a školení dospělých v České republice, pod záštitou odborových svazů CMKOS Jihomoravského kraje. Rada tento kurz financovala, poskytla prostory a vybrala účastníky projektu. Obě organizace se shodly na spolupráci s DHV CR (místní poradenská firma se sídlem v CR) a na hodnocení kurzu jakožto pilotního projektu poradenství na pracovišti = workplace guidance/ WG. V roce 2002 představoval Jihomoravský kraj 9 % rozlohy země a 11 % populace (1,13 milionu obyvatel). Centrem regionu je Brno, druhé největší město v České republice, kde je soustředěn průmysl, administrativa, kulturní a vzdělávací instituce včetně dvou univerzit. Mezi hlavní průmyslová odvětví této oblasti patří zpracování kovů, elektrotechnický průmysl, hutnictví železa, textilní průmysl, gumárenství, cementárny, energetika, produkce potravin a vína. Na jihu sousedí tento region s Rakouskem a Slovenskem. V té době hrály odbory v České republice jen velmi malou roli ve sféře kariérového poradenství pro zaměstnance. Regionální rada odborových svazů CMKOS Jihomoravského kraje byla jednou z mála institucí v České republice, které si uvědomily potřebu snadnějšího přístupu pracujících s nízkými příjmy k poradenství a potenciální roli odborových svazů v tomto procesu. Přestože kurz byl zaměřen spíše na obecnější potřeby, jeho základní myšlenkou bylo seznamovat funkcionáře nebo členy odborových svazů se způsoby pomoci zaměstnancům z různých hospodářských odvětví v regionu. Kurzu se zúčastnilo 12 funkcionářů nebo členů odborového svazu. Jeho cílem bylo rozvíjet znalosti a dovednosti v oblasti učení, práce s lidmi, využívání informačních a komunikačních technologií a orientace ve světě práce a zaměstnávání. Práce účastníků kurzu zahrnovala individuální samostudium a práci s texty distančního vzdělávání, konzultace s lektory, semináře, jejichž součástí byla i práce ve skupině, zpracování závěrečné případové studie a stanovení potřeb poradenství na pracovišti. Tyto úkoly byly zaměřeny na následující témata: a) stanovení potřeb poradenství na pracovišti v podnicích nebo průmyslových odvětvích; b) přístup zaměstnavatelů k poradenství na pracovišti pro pracující s nízkými příjmy; c) použitelnost metod poradenství na pracovišti využívaných v některých zemích EU; d) možnosti spolupráce s informačními a poradenskými středisky úřadu práce; e) poradenství na pracovišti ve firmách, které procházejí restrukturalizací, a poradenství v malých a středních podnicích; f) poradenství na pracovišti zaměřené na etnické menšiny; g) propagace a šíření poradenství na pracovišti. Pilotní projekt byl zdrojem následujících poznatků: a) je třeba vytvořit strategii odborového hnutia posílit jeho roli při řešení problémů pracujících s nízkými příjmy; b) poradenství může vést k vyšším výdělkům prostřednictvím zvyšování sebevědomí, a vědomí hodnoty vlastní práce; c) postoj zaměstnavatelů k poradenství na pracovišti je vnímán jako lhostejný či záporný (vzhledem k obavám vedoucích pracovníků ze ztráty postavení a vzhledem ke snaze o udržení nízkých mezd může být vedení podniku překážkou bránící osobnímu rozvoji pracovníků); d) pracující nejsou motivováni ke kariérovému rozvoji, jsou spokojeni s tím, čeho doposud dosáhli, pokud si mohou udržet své postavení (dokonce i v případě, kdy zaměstnavatelé vzdělávání zaměstnanců podporují, zájem ze strany pracujících je malý). Pilotní projekt dospěl k následujícím doporučením: a) Zaměstnavatelé a odborové svazy by měly být podněcovány k přijetí vlastní poradenské strategie na pracovišti a k poskytování jednoduchého, flexibilního, cíleného a praktického (z potřeb vyplývajícího) poradenství pro pracující s nízkými příjmy, a to nejprve působením na jejich povedomia motivaci. b) Dálejetřebavtétooblasti podporovatspo-upráci mezi zaměstnavateli a odborovými svazy a také zapojit další činitele, jako je veřejná správa, služby zaměstnanosti, místní zastupitelské úřady, obce a nevládní organizace. Je třeba vytvořit sítě informačních zdrojů pro účely kariérového poradenství. c) Poradenské metody, které jsou využívány při práci s nezaměstnanými, by měly být zaměřeny také na pracující s nízkými příjmy, a to prostřednictvím zavedení těchto postupů na pracovištích, zkušebního testování, hodnocení a přizpůsobování potřebám této cílové skupiny. d) Je také třeba vytvořit lepší systém dalšího vzdělávání včetně schůdných cest k dosažení vyšší kvalifikace, uznávání a certifikace kvalifikace na nižších úrovních, akreditací alternativních metod učení, zainteresovanosti a vhodného právního a finančního rámce. Zdroj: Převzato z Workplace guidance: http://www.gla.ac.uk/wg/pilotcze.htm. Následující případová studie představuje dva projekty z Německa financované EU, jež vycházejí z britského modelu odborových zástupců pro vzdělávání. Jeden projekt je zaměřen na malé a střední podniky, zatímco druhý byl realizován v podnicích ve čtyřech zemích v rámci ocelářské společnosti Arcelor. Případová studie č. 10: Podpora celoživotního vzdělávání s pomocí odborových aktivistů na pracovišti (dva projekty EU v Německu) Sozialforschungstelle Dortmund (SFS), jedno z největších výzkumných center pro oblast pracovněprávních vztahů již několik let spo-upracuje s odborovými svazy ve sféře vzdě-ávání na pracovišti. V rámci dvou projektů financovaných ze zdrojů EU, založených na tomtéž konceptu, ale realizovaných v různém prostředí, se odboroví aktivisté zapojují do celoživotního vzdělávání na pracovištích. Jsou školeni k tomu, aby hráli klíčovou roli při rozvíjení kultury vzdělávání mezi svými nej-bližšími kolegy. Jeden z projektů se uskutečňuje v malých a středních podnicích poblíž Dortmundu, zatímco druhý projekt probíhá ve společnosti Arcelor, která je druhým nej-větším výrobcem oceli na světě. Tyto projekty jsou převzaty z britského modelu odborových zástupců pro vzdělávání (viz případová studie č. 7), jenž má právní statut a je financován ze státního rozpočtu. Tato iniciativa se snaží konkretizovat obecné požadavky odborových svazů, jako např. požadavek Evropské odborové federace pracovníků v kovoprůmyslu „jednotlivec má právo na vzdělání a výcvik" a přenést je na úroveň jednotlivých pracovišť. Koncept odborových zástupců pro vzdělávání je považován za jednu z možných odpovědí na požadavky současného světa práce založeného na odborných znalostech. Předpokládá se, že tento přístup by mohl do odborů přilákat nový typ členů - takových, kteří spoléhají na soustavné vzdělávání, jež jim umožní zachovat si dobré kariérové příležitosti a vysokou úroveň zaměstnatelnosti.Tito odboroví zástupci (near-by representatives) nebo „zástupci LearnTrustu" (LeamTrust-re-presentatives) jsou lidé, kteří přicházejí z prostředí, jež je pracovníkovi s jeho zkušenostmi blízké; dokáží mu předat pozitivní pohled na vzdelávania učení. Vytvářejí základ pro vznik kultury, jež aktivně prosazuje vzdělávání na pracovišti a jsou těsně spjati s odborovými strukturami na pracovištích. Vystupují do popředí, což je výsledkem toho, že se angažují ve věcech, jež ovlivňují ostatní pracující. Důvěra, kterou tito lidé požívají díky tomu, že jsou v přímém kontaktu s ostatními, může pomoci překonat obavy a bariéry, jež lidé často mívají v souvislosti s učením a získáváním kvalifikace. Jelikož se svými kolegy sdílejí jejich zkušenosti i obavy, mohou fungovat jako jistý vzor, a tudíž poskytnout věrohodnou radu a podporu. Tento přístup zdola může na pracovištích posílit vazby mezi odbory, zaměstnaneckými radami, vedením a personálním útvarem. Odboroví zástupci jsou vybíráni na základě jednání mezi odbory, liniovým vedením a vedením personálního oddělení. Probíhá zkušební fáze kurzu skládajícího se ze tří modulů. První modul - „Identifikace a převzetí úlohy" - poskytuje základní informace o dané roli a úkolech s ní spojených, o postoji odborů ke vzdělání a učení a rovněž o metodách, pomocí kterých lze navázat rozhovor o učení. Druhý modul - „Jak se dělá poradenství" - seznamuje účastníky se vzděláváním zajišťovaným odbory, s možnostmi vzdělávání, jež nabízí zaměstnavatel a regionální systém vzdělání, a dále rozvíjí praktické dovednosti pro poskytování podpory kolegům. Třetí modul - „Hodnocení a kontrola" - se zabývá zjišťováním a výběrem toho, co fungovalo a co je třeba změnit. Nová role zástupců pro vzdělávání může rovněž pomoci vyvrátit celou řadu negativních představ ohledně zodpovědnosti za vzdělání, jež často podkopávají postoje zaměstnanců i jejich zástupců: Celoživotní vzdělávání je neoliberélní koncepce k vykořisťování pracujících! Možná, ale chytří pracující mají v této hře výhodu. Za vzdelávania výcvik je odpovědný jen zaměstnavatel! Ne! Každému člověku by mělo záležet na tom, co bude umět, aby byl lépe zaměstnatelný. Naše společnost už nyní nabízí spoustu možností vzdělání! Výborně. Tak udělejme něco pro to, aby se to týkalo všech skupin pracujících. Každý, kdo chce mít kvalifikaci, ji získá! Mnozí kolegové se učení bojí, protože mají špatné zkušenosti. Pojďme je podpořit! Odbory mají problémy se získáváním mladých lidí! Přístup ke kvalifikacím je to nejdůležitější, čím je můžeme přilákat do odborů. Je třeba, aby se odbory vzdělávaly v řešení odborových problémů! Ano! Umět řešit otázky vzdělávání je hlavním úkolem odborů do budoucna. To je německý přístup: u nás na to nemáme zdroje! Ne. Je to evropský přístup vytvářející společný rámec pro specifické systémy. a) Projekt pro regionální malé a střední podniky Tento projekt byl připraven ve spolupráci s místní radou Konfederace německých odborových svazů (Deutscher Gewerkschaftsbund - DGB) a přidruženými odborovými svazy v malých a středních podnicích různých odvětví. Mnohé malé a střední podniky nenabízejí zaměstnancům systematické možnosti k rozvíjení dovedností a získávání kvalifikace. Školení je obvykle nabízeno pouze ve formě doplnění určitých dovedností. Některé skupiny zaměstnanců, jako např. ti, kteří pracují na částečný úvazek, nebo nekvalifikovaní pracovníci, často nemají k žádné formě školení či vzdělávání přístup. Projekt se snažil tyto mezery zaplnit a nabízí podporu jak pro zaměstnance, tak pro pracovníky personálního oddělení. Situace v malých a středních podnicích je však problematická z hlediska zdrojů i celkových možností, jež mají odbory k dispozici. Počet členů je nízký a mnozí zaměstnavatelé mají z aktivit odborů obavy. Proto se projekt zaměřil na zjištění požadavků firmy na profesní způsobilost zaměstnanců, a tím se pokusil motivovat je k této činnosti a integrovat daný přístup do strategie místních odborů. Projekt funguje v rámci nové kolektivní smlouvy o vzdělávání pro pracovníky kovovýroby v Severním Porýní-Westfálsku. Zaměstnanci mají nárok na každoroční konzultaci o individuálních potřebách školení a vzdělávání a o vhodných opatřeních, pomocí kterých budou tyto potřeby uspokojeny. Firmy jsou povinny každým rokem zpracovat zprávu o vzdělávání a vypracovat roční koncepci vzdělávání a školení, která je diskutována se zaměstnaneckou radou. Díky této dohodě může odborový svaz na úrovni jednotlivých podniků přenést otázku odborného vzdělání do centra pozornosti odborových strategií. IG Metali, největší odborový svaz v Německu, vede nyní kampaň, která má zajistit, aby zaměstnanci mohli této dohody skutečně využívat. Přitom je třeba brát v úvahu individuální potřeby, aspirace i studijní a pracovní historii jednotlivce a poskytnout mu poradenství v otázkách výcviku nebo vzdělávání, jakož i podporu v tom, aby dosáhl potřebné kvalifikační úrovně. Právě zde mohou zástupci pro vzdělávání dokázat, že kolektivní smlouva neníjen formální dokument. b) Projekt Arcelor Tento projekt je rovněž založen na činnosti odborových aktivistů, kteří však působí v naprosto odlišném prostředí. Zástupci IG Metal v ocelárně v Brémách přišli s touto iniciativou a podařilo se jim dohodnout financování projektu s využitím prostředků z rozpočtu sociálního dialogu EU. Bylo založeno konsorcium 10 odborových svazů čtyř závodů a zapojilo se také místní podnikové vedení. Projekt je podporován Evropskou federací pracovníků v kovovýrobě a se svými vzdělávacími aktivitami zapadá do celkového rámce (viz výše). Do projektu jsou zapojeny čtyři závody společnosti Arcelor - v Belgii, Německu, Španělsku a Lucembursku - s celkovým počtem 20 000 zaměstnanců. V každém ze čtyř hlavních závodů působí pět až patnáct zástupců pro vzdělávání. V každém ze závodů byly stanoveny jiné cíle: připravit kolegy na pohovory s vedoucím skupiny; monitorovat kvalitu výcviku; zjišťovat vzdělávací potřeby; předávat vědomosti a zkušenosti z odborové práce mladým kolegům. Kromě aktivit uskutečňovaných v jednotlivých závodech se projekt zaměřil i na podporu přeshraniční komunikace mezi pracujícími (a odborovými aktivisty) v rámci jedné společnosti, díky čemuž může napomáhat tvorbě centralizovaných strategií v oblasti personálních otázek společnosti Arcelor. V roce 2006 se odboroví zástupci sešli v Elewijt u Bruselu, kde si vyměnili zkušenosti z projektu a projednali společné kroky odborových aktivistů, jež je třeba na pracovištích provádět. Zdroj: Případovou studii zpracoval Daniel Tech ze Sozial-forschungsstelle, Dortmund, Německo. Případová studie, která následuje, popisuje další dva projekty, jež realizuje německá Konfederace odborových svazů (DGB) s cílem poskytnout podporu kariérovému rozvoji pracujících. Případová studie č. 11: Projekt „Práce a život" V letech 2002-2005 zahájil Odbor pro vzdělávání a kvalifikaci výkonné rady DGB projekt nazvaný LeA (Leben und Arbeiten /Život a práce). Byl koncipován jako reakce na situaci, v níž se měnily požadavky na zaměstnance v důsledku stále dynamičtějších změn v podnikatelském prostředí, ke kterým docházelo v souvislosti se vzrůstající globalizací a využíváním informačních technologií. K těmto změnám patří stále složitější pracoviště, vysoká míra outsourcingu a využívání nekmenových zaměstnanců a přechod společnosti od industriální ke znalostní. Do projektu byly zapojeny odbory, podniky i političtí představitelé odborného vzdělání. Cílem bylo vytvořit kvalitní poradenskou službu orientovanou na zaměstnance s názvem Bildungscoaching14, neboli koučink v otázkách vzdělávání. Projekt se snažil zvýšit schopnosti pracovníků s nízkou a střední kvalifikací, a tím plánovat jejich kariérový růst s ohledem na budoucí poptávku po určitých dovednostech. Dále se zaměřil na přípravu a otestování vzdělávacího koučinku jak v rámci jednotlivých firem, tak mezi firmami navzájem. Tento koučink využívaný při vzdělávání a školení se zaměřoval především na otázky dalšího odborného vzdelávania zaškolovánízaměstnanců,jež je považováno za nejdůležitější z hlediska podpory kariérového postupu jednotlivce i z hlediska firmy, která si potřebuje udržet konkurenceschopnost. Projekt se soustředil na poradenství v otázkách kvalifikace a vzdělání nejen z hlediska potřebných dovedností, ale i z hlediska osobních a sociálních dovedností, jež hrají stále důležitější roli. V návaznosti na projekt Život a práce zahájil DGB v roce 2005 projekt nazvaný Poradenská ofenziva v sektoru řemesel (Beratungsoffensive Handwerk -BoHa). Odbory si uvědomily, že je třeba poskytovat podporu také malým a středním podnikům v sektoru odborných řemesel v otázce celoživotního vzdělávání jejich zaměstnanců. Ačkoliv obchodní komory a střediska odborného výcviku již poskytovaly širokou škálu poradenských služeb, chyběl zde systematický přístup ke vzdělávání a školení poradců. Proto se projekt snaží vypracovat a vyzkoušet koncepci modulárního odborného výcviku při zaměstnání pro konzultanty pracující jak v obchodních komorách, tak ve vzdělávacích institucích působících v sektoru odborných řemesel, jakož i pro jiné skupiny - např. mistrů odborného výcviku v řemeslných spolcích. Zdroj: Konfederace německých odborových svazů, http://www.dgb-boha.de/matenal/projekt_lea/ a http:// www.dgb-boha.de/. 14| Citováno ze závěrečné zprávy projektu LeA zaměřeného na kariérové poradenství a kvalifikaci (2006). Další případová studie je z Dánska a seznamuje s poradenskými koutky, jejichž zakládání inicioval Národní svaz pracujících žen (KvindeligtArbe-jderforbund = KAD). Tato studie byla hodnocena jako část projektu Leonardo zaměřeného na kariérové poradenství pro pracující s nízkými příjmy. Koncepce poradenských koutků převzal i Island, kde na základě dánských zkušeností ustavili 10 celostátních poradenských center založených na pracovněprávních smlouvách. Případová studie č. 12: Odborové poradenské koutky v Dánsku „To, že poradenské služby přišly za mnou na pracoviště, pro mě znamenalo zásadní změnu v kritické chvíli mého života." (Slova jedné z pracujících žen při pohovoru.) KvindeligtArbejderforbund (KAD) vyvinul některé iniciativy ve sféře vzájemného poradenství podobně, jako tomu bylo v Británii. KAD byl odborový svaz žen (nyní se spojil s ostatními svazy) a zastupoval hlavně ženy s minimální kvalifikací a nízkými příjmy v různých průmyslových odvětvích a v sektoru služeb. Tyto ženy se účastnily akcí celoživotního vzdělávání a výcviku převážně z utilitárních důvodů, takže poradenství využívaly v období nezaměstnanosti (např. poradenství týkající se předpisů spojených s dávkami v nezaměstnanosti). Odborové svazy díky své administrativní roli ve fondu pojištění v nezaměstnanosti (jde o specifickou dánskou iniciativu) nabízejí poradenství v otázkách osobních, sociálních, ekonomických, vzdělávacích i v otázkách kariérového rozvoje těm členům, kteří o ně požádají. Tato pomoc zahrnuje i sociálně orientované poradenství, jež nabízejí sociální pracovníci, avšak pouze během úředních hodin. Ačkoliv tato pomoc vyhovovala nezaměstnaným členkám svazu, byla mnohem méně výhodná pro ženy v zaměstnání, jež pobíraly hodinovou mzdu, protože pro ně bylo obtížné dojíždět v pracovní době do kanceláře KAD. Proto se KAD pokusil zavést několik poradenských aktivit, které by překonaly některé bariéry tím, že by své členky oslovily přímo na jejich pracovišti. Nejprve se některé členky, jimž se říká předvoj „Spydspidser" pokusily poskytovat pomoc svým kolegyním na pracovišti, a to po stručném seznámení se s konceptem poradenství. V některých případech šlo o místní úsekové důvěrnice, jež byly v těsném kontaktu s členskou základnou KAD. Tento přístup se neosvědčil proto, že tyto dobrovolnice neměly dostatečné znalosti ani o různých vzdělávacích příležitostech, ani o jejich financování. Bylo zapotřebí zvýšit profesionalitu osob, které se budou touto činností zabývat, a proto KAD založil a otevřel poradenské koutky (Vejledningshj0rner) v kantýnách nebo od-počívárnách několika velkých a středních firem. Podobné poradenské koutky již fungovaly, byly však založeny na poněkud jiném modelu podle toho, kdo je inicioval (RUE, 2001). Případová studie z okresu Ringkobing Amt v západním Dánsku uvádí některé hlavní charakteristiky tohoto postupu. Koncept poradenských koutků je jednoduchý: člen odborového svazu nabízí individuální poradenství ve společenské místnosti konkrétního pracoviště, přičemž využívá letáky informující o možnostech vzdělávání nebo zaškolování a také přenosný počítač s poradenskými a informačními programy. Členové svazu tak získávají informace o možnostech vzdělávání dospělých a mají možnost klást otázky, diskutovat i reflektovat svou stávající situaci. Původně organizova KAD tyto návštěvy jednou za čtrnáct dnů formou otevřených konzultací, na kterých se vždy prezentovaly stávající vzdělávací možnosti včetně pravidel, jimiž se řídí proplácení volna za účelem vzdělávání. Tento režim však zdaleka neuspokojoval potřeby pracujících žen. Zaprvé nejevily vážný zájem o letáky nabízející možnosti vzdělávání a odborného výcviku. Zadruhé bylo jen velmi málo žen, které spontánně žádaly o poradenství, protože si neuměly představit, jaký prospěch by jim to mohlo přinést. Pojem poradenství jim v podstatě nebyl zcela jasný, protože si jej spojovaly s nezaměstnaností. Zatřetí pracovat v samosprávných skupinách, jako je tomu např. ve firmě Bang and Olufsen, znamená pro všechny členy skupiny určitý ekonomický tlak. To snižuje jejich ochotu přijít do poradenského koutku, neboť zajít si na konzultaci by znamenalo trest pro celou skupinu. Návštěvy poradenských koutků se uskutečňují jednou za šest týdnů a schůzky se odehrávají během pracovní doby při denních i nočních směnách. V některých podnicích jsou zavedeny stálé poradenské koutky, zatímco jinde se organizují spíše příležitostně a jsou mobilní. KAD považuje tuto aktivitu za hlavní službu pro své členky a současně v ní vidí dlouhodobou strategii pro zvyšování dovedností a způsobilostí svých členek prostřednictvím formálního i neformálního vzdělávání. Důležitou součástí této strategie je i proaktivní poradenství s přesahem, které propaguje celoživotní vzdělávání a učení na pracovišti. Je zajímavé, že KAD neomezuje své služby v poradenských koutcích jen na ženy, které jsou členkami svazu, ale těchto služeb, jež byly původně zaměřeny výhradně na ženy, mohou využívat i muži. Dobrým příkladem využití poradenských koutků jsou pracovnice, které pracovaly u linky na výrobu elektronických přístrojů. Šlo především o nekvalifikované ženy, ačkoliv dvě z nich předtím byly zaměstnány jako kvalifikované síly ve stomatologii. Ještě předtím, než došlo k očekávanému uzavření závodu (neboť výroba se přestěhovala do Číny), založil VUC, což je středisko pro vzdělávání dospělých, v tomto závodě poradenský koutek. Stalo se tak na popud KAD, který v tom viděl preventivní poradenské opatření. V poradenském koutku měly pracovnice přístup k informacím z letáků, brožurek i z databází. Nej-důležitější byla možnost hovořit s odborníkem z VUC, kterého někdy doprovázel poradce pro otázky zaměstnání z veřejných služeb zaměstnanosti (AF). Nejdříve proběhla společná úvodní informativní schůzka a po ní se v průběhu tří měsíců odehrávala individuální setkání s poradkyní. Mnohé ženy zpočátku váhaly a odmítaly návštěvu poradenského koutku: „Co to vůbec je, to poradenství? Co z toho můžu mít? Já přece chci jen práci a k tomu, abych si něco našla, přece žádné poradenství nepotřebuji. Dejte mi prostě práci." Přesto nakonec koutek navštívily opakovaně, neboť byly s nabízenými radami velmi spokojeny. Tyto ženy již dříve zažily zavírání některých částí závodu, takže věděly, co je čeká. Jakmile se však dostaly do situace, kdy jim hrozilo propuštění, ovládly je pocity nejistoty a propadaly obavám: „Co teď? Proč zrovna já?" Některé začaly pochybovat o svých schopnostech a možnosti najít zaměstnání. Většina z nich uvedla, že v této situaci nenašly sílu hledat nějaké nové možnosti, ať už vzdělávací nebo pracovní. Rodinné závazky a dlouhá pracovní doba jim nedovolovaly navštěvovat kanceláře zaměstnaneckého pojišťovacího fondu nebo využít jinou veřejnou službu zaměstnanosti. Přestože byly stále ještě zaměstnány, potřebovaly se přeorientovat. Pro většinu z nich bylo poradenství neznámým pojmem, takže by tuto službu samy nevyhledaly. Dokonce ani poradenské služby nabízené veřejně, jež mají formu středisek jednorázové pomoci (v Dánsku jsou známy pod názvem Vejledningshuse, tj. poradenské domy) nepovažovaly za alternativu k poradenství, jež jim bylo nabídnuto na pracovišti. V tom byl právě ten rozdíl: „Zbavila jsem se veškeré úzkosti už díky tomu, že jsem mohla mluvit s někým, kdo mi skutečně naslouchal a projevil o mě zájem. S někým, kdo viděl jiné možnosti a rozuměl tomu, co potřebuji. Právě takové lehké nakopnutí jsem potřebovala. V poradenském koutku jsem taky dostala cenné informace. Pokud tam neměli informace vdanou chvíli, poradkyně je zjistila a řekla mi vše potřebné na příští schůzce. Některé informace bych si taky mohla najít sama, ale nevěděla jsem, kde je hledat. Nejduležitější pro mě ale stejně bylo to, že se mi dostalo osobní podpory." Při zpětném pohledu si uživatelky této služby nejvíce cenily aktivního přístupu a podpory, kterou poradenský koutek nabízel. Samozřejmě, že informace, které ženy v poradenském koutky získaly, byly rovněž velmi důležité, ale za klíčový faktor byl považován právě osobní přístup. Zásadní význam měl také opakovaný osobní kontakt s poradkyní v otázkách kariérové dráhy, neboť poradenství představuje proces učení. V mnoha případech byla pracovnicím nabídnuta podpora na bázi IT, kdy dostaly tip na internetové stránky nebo databáze obsahující software s kariérovým poradenstvím. Tyto služby však ženy využily minimálně, protože dávaly přednost osobní komunikaci s člověkem. Pokud byl tento člověk profesionálním poradcem, pak jim bylo jedno, která organizace jim tuto osobní podporu nabídla - centrum pro vzdělávání dospělých (VUC), odborový svaz, služba v nezaměstnanosti nebo více z těchto institucí najednou. Přímým výsledkem činnosti poradenského koutku bylo to, že se dvě uživatelky této služby rozhodly vrátit ke studiu. Plánovaly si, že po doplnění vzdělání budou pracovat ve zdravotnictví, kde již nebudou ohroženy ztrátou zaměstnání, jak je tomu v průmyslu. Až do této chvíle vůbec nepovažovaly další vzdělávání za schůdné řešení, neboť měly pocit, že další vzdělání nebo školení se jich už netýká. Příliš se soustředily na finanční bariéry a potíže spojené se studiem v dospělosti, místo aby ve vzdělání viděly nové příležitosti pro osobní a profesní rozvoj. Jedna z nich prohlásila: „To, že mě vyhodili, se ukázalo ve skutečnosti jako pozitivum. Přinutilo mě to hledat nové cesty. Když jsem navštívila poradenský koutek, uvědomila jsem si, že ve mně dřímá dávný sen, který jsem na nějakou dobu pohřbila. Když jsem ještě chodila do školy, bývala jsem velmi tichá a málokdy jsem měla co říci. Ale dnes, jako dospělá studentka, mluvím pořád a moji spolužáci mi naslouchají jako někomu zkušenému. Je to úžasná změna." Ostatní byly i nadále nezaměstnané a hledaly si práci. Tento poradenský koutek byl nakonec přesunut z pracoviště do kantýny, aby byl lépe přístupný pro všechny. Zástupce místního odborového svazu vysvětlil, jak důležité je zvýšit povědomí nekvalifikovaných pracovnic o vzdělávacích možnostech: „To, že lidé s nízkým vzděláním získají přístup k poradenství, je nesmírně důležité. Jinak by totiž volili jen omezené možnosti nějakého konkrétního úzkého zaškolení, o kterém už vědí." Je evidentní, že v tomto případě působil poradenský koutek pozitivně na sociální inkluzi. Zdroj: Případové studie, kterou zpracoval Peter Plant a které je obsažena v publikaci On the shop floor: guidance in the workplace (Plant, P - Danish University of Education 2006). Podle příkladů z „Workplace guidance", http://www.gla.ac.uk/wg/pilotdke.htm. Další dva příklady praktické činnosti odborů v Dánsku jsou popsány v následující případové studii. Případová studie č. 13: Dánské odbory a poradenství- tradice a obnova Dánské odborové svazy mají se vzděláváním a výcvikem dlouholeté zkušenosti. Jako sociální partneři hrají aktivní úlohu v základním odborném vzdělání (VET) i ve vyšším odborném vzdělání (CVET) a ve vzdělávání dospělých, kde působí jak na praktické, tak na politické úrovni. Odboráři se snaží zjišťovat budoucí poptávku po kvalifikacích a zabývají se plánováním kurzů i jejich marketingem. S odbory v Dánsku úzce spolupracují služby v nezaměstnanosti; většina odborových svazů poskytuje poradenské služby svým členům, a to jak v otázkách vzdělávání, tak v otázkách nezaměstnanosti. Praktické poradenství má v dánských odborech dlouholetou tradici. V posledních deseti letech se v Dánsku rozšířila diskuze o tom, jaké služby by měly odbory svým členům poskytovat. Množí se snahy o poskytování služeb v širším kontextu pracovních témat (např. pracovní prostředí, rovnováha mezi osobním a pracovním životem, rozvoj kompetencí) a některé odborové svazy si zvolily poradenství 60 zcela vědomě za nejduležitější prvek služeb, které chtějí pro své členy nadále rozvíjet a rozšiřovat. Tradičně bylo poradenství v rámci odborů především věcí místních organizací jednotlivých odborových svazů, jež využívaly hlavně metodu individuálního poradenství v osobním kontaktu. Motivace k celoživotnímu vzdělávání je mezi členy odborů velmi různá, což znamená, že jsou i velmi různá východiska pro poradenství, počínaje poradenstvím pro pracující s nízkou kvalifikací, přes zaměstnance ohrožené propouštěním až po osoby, jež se snaží o osobní rozvoj a naplnění nebo o kariérový rozvoj za účelem získání vyšší pozice nebo jiné práce. To je také odrazem toho, v jak různých situacích se jednotliví členové nacházejí - počínaje těmi, kteří řeší nové (pozitivní) úkoly ve svém stávajícím zaměstnání a vidí dobré vzdělávací příležitosti, až po takové, kteří před sebou žádné výzvy nemají a v práci žádné příležitosti ke vzdělávání nevidí. V posledních letech se některé dánské odborové svazy začaly obracet k informačním a komunikačním technologiím, v nichž spatřují určitý nástroj pro poskytování existujících i nových služeb svým členům. Jsou uvedeny dva takové příklady. Každý z nich ukazuje jiný přístup k poskytování poradenských služeb a rovněž jiný technologický přístup. Tyto případové studie slouží jako příklady poradenství poskytovaného prostřednictvím webu dvěma různými odborovými svazy. a) Min Karriereplan odborového svazu HK HK je dánský odborový svaz sdružující pracovníky v obchodě a administrativě jak v soukromém, tak i ve veřejném sektoru. Má 360 000 členů, přičemž ženy tvoří 75 %. Celý projekt nese název Min Karriereplan (Můj kariérový plán). Tato iniciativa si klade za cíl poskytnout jednotlivým členům svazu určitý nástroj k plánování své kariérové dráhy v širším slova smyslu, zejména z hlediska rozvoje jejich schopností a kompetencí. Tento nástroj slouží nejen k pořádání kurzů plánování kariéry jednotlivců, nabízí také možnost využít telefonického poradenství. Min Karriereplan byl zpracován dvěma soukromými poradenskými firmami v roce 2006 a od té doby je tento nástroj na webu k dispozici všem členům HK. Odborový svaz HK nyní hodnotí míru využití daného nástroje. Tento nástroj funguje následovně. Jakmile se člen přihlásí do systému, může začít u svého kariérového plánu. Vybere si, zda bude postupovat s „průvodcem", to znamená, že dostává rady ohledně toho, jak u jednotlivých kroků svého plánu používat různé nástroje. Člověk si může vybrat z několika nástrojů s různými charakteristikami, a tudíž si zvolit i různé příklady, které jsou mu předkládány. Kariérový plán se skládá ze čtyř prvků: „umím", „chci", „žádám" a „budu". U každého z těchto prvků je několik šablon, v nichž si uživatel může najít své odborné předměty. Např. je možné zvolit si několik předmětů, seřadit je podle důležitosti od nejnižší po nejvyšší a pak je propojit s preferovaným způsobem učení („sty učení" nebo „S"). b) Univerzální přístroj měřící práci elektrotechnika (Jobmultimeter) Dansk ElektrikerForbund (odborový svaz elektrotechniků) je tradiční odborový svaz, který sdružuje kvalifikované pracovníky, kteří pracují jako elektrotechnici. Je v něm 30 000 členů, téměř samí muži. Jobmultimeter je novotvar, jenž je však velmi blízký slovníku elektrotechnika, jeho grafická podoba připomíná tradiční pracovní nástroj. Jobmultimeter byl zaveden jako nástroj, jenž se nazýval „individuální hodnocení kompetencí". By vyvinut ve spolupráci s jednou soukromou poradenskou firmou a nyní slouží jako nástroj pro všechny členy, kterým odborový svaz poskytuje své každodenní služby. Tento nástroj má několik vlastností, které jej pojí spíše s určitými oblastmi pracovní činnosti a odborných dovedností, než v případě kariérového plánu HK. Pomocí tohoto nástroje mohou členové: 61 3.2 Obchodní komory a) průběžně sledovat své schopnosti/kompetence - profesní, obecné i osobní - jež jsou automaticky porovnávány se změnami v poptávce na trhu práce; plánovat své další odborné vzdělávání; c) určovat svou „tržní hodnotu" (kvůli vyjednávání o mzdě) a zvyšovat ji; d) vyhledávat vhodné pracovní místo. K ostatním částem programu uživatelé přistupují na základě podrobného seznamu svých kompetencí, především odborných (faglige kompetencer), ale rovněž obecných a osobních. Na základě toho mohou být automaticky upozorněni (e-mailem), že některé z jejich odborných způsobilostí mohou zastarat (např. jestliže jsou vyškoleni pro práci se specifickými analogovými telefonními systémy a přitom se přechází na systémy digitální). Tento typ technického rozvoje je běžný a může mít vážný dopad na poptávku po kvalifikacích. Na základě seznamu současných schopností a způsobilostí a na základě současné poptávky i předpovídané budoucí poptávky mohou uživatelé získat přehled o kurzech, které jsou v Dánsku dostupné. Mohou si pak vybrat ty, které chtějí navštěvovat, a sestavit si svůj individuální plán kurzů. Všechny odborové svazy sbírají statistické údaje o mzdách, přičemž vycházejíz individuálních dat. V případě odborového svazu elektrotechniků lze tato data propojit s popisem požadovaných kompetencí v nástroji nazvaném jobmultime-ter. Tímto způsobem lze shromáždit empirické údaje o vztahu mezi jednotlivými kombinacemi dovedností/způsobilostí a mzdami, takže uživatelé pak mohou porovnat svou konkrétní mzdu se mzdou průměrnou. Uživatel tak může získat graf, kde na svislé ose jsou uvedeny různé odborné kompetence a na ose vodorovné jsou tyto tři kategorie: a) jeho schopnosti v porovnání s průměrem v dané geografické oblasti; b) jeho schopnosti v porovnání s celostátním průměrem; c) jeho mzda ve srovnání s celostátním průměrem (v dánských korunách na hodinu). Zdroj: Případovou studii zpracoval Anders Vind, poradce odborového svazu, LO (Danish Confederation of Trade Unions), http://www.invers.net/job. 3.1.4 Poznatky ze zkušeností odborových svazů Kfaktorům úspěšnosti, které lze vysledovatv případových studiích odborových svazů, patří to, že se při poskytování individuálního poradenství opírají o práci dobrovolníků, přičemž si uvědomují, jak důležité je zaškolení těchto dobrovolníků. Za nezbytnou považují také koordinaci a podporu jejich činnosti, aby se zajistilo nejen počáteční zavedení těchto služeb, ale také jejich rozvoj a trvalá podpora (např. nabírat a školit nové dobrovolníky a rovněž zajišťovat a aktualizovat zdroje). Odbory se ve své činnosti zpravidla zaměřují na rozvíjení dovedností pracujících s nízkou kvalifikací, ale současně se ukazuje, jak je poradenství důležité před započetím procesu vzdělávání a rozvoje. Tyto iniciativy jsou úspěšné zčásti také proto, že členové odborů mají ke svým kolegům poskytujícím tyto služby značnou důvěru. Široká škála odborových iniciativ také svědčí o tom, že k zapojování lidí do kariérového rozvoje je zapotřebí přistupovat diferencovaně. To, že jsou poradenské služby poskytovány na místech, kde se lidé cítí dobře, nebo která jsou pro ně výhodná a praktická, bylo u některých iniciativ tím nejdůležitějším faktorem úspěšnosti (např. u poradenských koutků). Ačkoliv některé stávající projekty jsou z hlediska svého rozsahu často malé nebo se týkají jen určitých odvětví, projekt TUC Unionlearn v Anglii má ale i státní podporu. Není mnoho důkazů o tom, že by odbory předkládaly otázky spojené s poradenstvím při kolektivním vyjednávání, ale několik iniciativ již bylo vyvinuto ve spolupráci se zaměstnavatelem, respektive se zaměstnaneckými radami. Přitom však regionální projekt malých a středních podniků v Severním Porýní-Westfálsku (viz případová studie č. 10) je výsledkem nové kolektivní smlouvy, podle níž mají pracující nárok na vzdělávání. Teprve budoucnost ukáže, do jaké míry pracující této dohody využijí. Udržitelnost mnoha odborových iniciativ bude patrně záviset na jejich další snaze získávat finanční prostředky pro koordinační a podpůrné aktivity, jakojsou školenia zajišťování odborníků, ačkoliv mnohé poradenské služby poskytujídob-rovolníci. Přestože odbory využívají informační a komunikační technologie podobně jako jiní poskytovatelé, tyto iniciativy budou vyžadovat i nadále pomoc při financování, neboť je třeba zajistit jejich aktuálnost. Nedávná hodnotící zpráva „Rámcová opatření k celoživotnímu rozvoji kompetencia kvalifikace" (ETUC/UNICE/UEAPME, 2006) uvádí, že: „Rozvíjet celoživotní učení je i nadále zásadní prioritou, pokud se má Evropa stát nej konkurenceschopnější znalostní ekonomikou a společností na světě," (str. 11). Zdůrazňuje se však také to, že v rámci priority 3 (informování, podpora a poradenstvo bylo přijato méně opatrenia že několik zemí přiznává, že „je zapotřebí udělat mnohem více pro to, aby se šířily účelně volené informace a zvyšovala se motivace k rozvíjení schopností jak ze strany firem, tak ze strany pracujících," (str. 10). Ukazuje se, že sociální partneři se budou muset aktivněji zapojovat do procesu zaměřeného na kariérový rozvoj zaměstnaných osob. Existují jasné paralely mezi problémy odborových svazů při poskytování podpory kariérového rozvoje a zvyšováním efektivnosti neformálních a nespecializovaných forem této podpory. Těm je věnována pozornost v kapitole č. 5. * V některých zemích hrají důležitou roli při řešení otázek trhu práce ve spojení s kariérovým poradenstvím i obchodní (hospodářské) komory. Jedním z příkladů toho, jak fungují obchodní komory v této oblasti, je Rakousko. Na následující případové studii překvapuje široká škála služeb, která se zde nabízí. Nejde jen o poradenství v otázkách pracovních, ale také o psychoterapii a podporu osobního rozvoje. Případová studie č. 14: Obchodní komory v Rakousku V Rakousku poskytují informační a poradenské služby sociální partneři, zejména obchodní komory, a to jak na úrovni spolkových zemí, tak na úrovni regionální. Tyto komory nabízejí mnoho služeb spojených s kariérovou dráhou člověka, např. informace o kurzech nejen svým členům (zaměstnavatelům a firmám), ale v mnohem širším měřítku také mladým lidem, kteří se svým učebním oborem hledají umístění, a zaměstnancům, kteří se snaží získat další vzdělání nebo školení. Odborné vzdělávání pro zaměstnance je poskytováno největší vzdělávací institucí pro dospělé v Rakousku, Wirtschaftsfôrderungsinstitut. BIWI (Berufsinformationszentrum der Wirtschafts-kammer Wien) je příkladem kariérových služeb, jež jsou nabízeny. Tuto službu, která pomáhá lidem v jejich kariérovém rozhodování, poskytuje vídeňská Hospodářská komora ve spolupráci se střediskem učňovského školství. Ve spolkových zemích jsou to Lehrlingsstellen (učňovská střediska) hospodářských komor ve spolupráci s Institutem pro ekonomický rozvoj, kdo poskytuje informace a poradenství při hledání vhodného učňovského oboru. Hospodářská komora, jež je jedním ze sociálních partnerů v Rakousku, provozuje po celé zemi informační střediska a její webové stránky uvádějí kontakty na poradce v kariérových a studijních otázkách. Členům je nabízena celá řada poradenských služeb a koučink: a) poradenství, jako např. celoživotní poradenství pro dospělé, poradenství v případech kariérové krize; b) hledání pracovního místa včetně sestavování individuálního plánu; c) poradenství a psychoterapie (včetně poraden pro rodiče, psychoterapie pro mladé lidi i dospělé, rodinné poradenství); d) osobní rozvoj, např. studijní poradenství a motivační tréninky. Na webové stránce mají členové k dispozici informace o kariérovém poradenství, včetně následujících bodů: a) co je kariérové poradenstvía co může členům nabídnout; b) kde se k němu lze dostat, kdo poskytuje takové služby, jako např. osobní koučink; c) jak se tato služba poskytuje, např. i telefonicky nebo po internetu, což má určitou výhodu anonymity; d) informace o Verband furBerufs und Bildungsbe-ratung (VBB) - Asociaci pro vzdělávací a kariérové poradenství, jejímiž členy jsou i poradci v otázkách kariérového rozvoje; e) pravidla a etické zásady, kterými se kariéroví poradci řídí. Webová stránka obsahuje řadu odkazů na různá jiná místa poskytující kariérové poradenství špecifickým skupinám, jako např. ženám a imi-grantům, např. odkazy na další webové stránky, Vídeňskou komoru pracujících a na službu Ar-beitsmarkservice. Zdroj: http://www.biwi.at. K dalším zemím, kde v tomto ohledu obchodní komory rovněž hrají významnou roli a zprostředkovávají jednání mezi zaměstnavateli a odbory, patří Německo, Španělsko, Francie, Lucembursko a Portugalsko. V některých případech jsou však jejich iniciativy zaměřeny výhradně na mladé lidi vstupující na trh práce. 3.3 Poradenské subjekty poskytující služby outplacementu a koučování 3.3.1 Rozsah poskytovaných služeb Služby kariérového rozvoje poskytované pracovníkům, kteří jsou propouštěni (tzv. outplacement), představují hlavní oblast, ve které jsou již po mnoho let velmi aktivní soukromí poskytovatelé. Tyto služby reagují na dvě konkrétní potřeby zaměstnavatelů: a) schopnost zadat externě velký objem těchto služeb v situaci, kdy organizace zavírá celé výrobní závody nebo prochází zásadní restrukturalizací. Zaměstnavatelé jsou klidnější, když tyto služby poskytuje externí subjekt mimo jiné proto, že by tak velký objem vlastními silami často nebyli schopni zvládnout b) komplexnější služby pro vysoce ceněné jednotlivce, kteří se dostali do problematické situace, nebo pro pracovníky s vysokým potenciálem či dovednostmi, které si zaměstnavatel přeje udržet a dále rozvíjet Několik velkých národních společností v této oblasti v nedávné době procházelo restru ktura lizací, když se staly součástí nadnárodních společností. Zároveň dochází kfúzím a na národníci evropské úrovni jsou dojednávány dohody o partnerské spolupráci. Momentálně na trhu existuje něko-ik velkých nadnárodních konzultačních společností poskytujících služby outplacementu, které fungují globálně a mají svá zastoupení v několika evropských zemích. Vedle těchto nadnárodních společností ale existují také další společnosti, které své činnosti provozují pouze vjedné zemi, a také velký počet malých firem a odborníků na volné noze, kteří se v této oblasti pohybují. Mnohé tyto společnosti spojují outplacement s dalšími souvisejícími personálními činnostmi, jako je nábor, koučink a hodnocení, a prezentují se jako poradci v oblasti lidských zdrojů. Obecně nabízejí portfolio služeb, kde je hlavním klientem zaměstnavatel zastupující zaměstnance, ale tyto služby mohou využívat i jednotlivci. Několik těchto společností se odštěpilo od manažerských poradenských firem a mnohá známá jména jsou dceřinými společnostmi jiných známých jmen. Pokud společnosti nabízejí služby i jednotlivcům, zaměřují se obvykle na kvalifikovanejšia služebně starší pracovníky. Služby pro zaměstnavatele se často zaměřují na outplacement, ale běžně se také nabízí maximalizace využití potenciálu stávajících zaměstnanců („řízení perspektivních pracovníků") a kariérový koučink. Tyto společnosti se mohou z obchodních důvodů různými způsoby spojovat, a tím klientům nabízet výhody mezinárodních kontaktů a standardů služeb. Některé poradenské subjekty ve veřejném sektoru zároveň také začínají podnikům nabízet outplacement a personální poradenské služby (viz kapitoly 4.4 a 4.5). Je evidentní, že mnohé agentury zajišťující outplacement se začínají prezentovat jako organizace, které dokáží nabídnout konzultační služby ke všem aspektům lidských zdrojů, od řízení perspektivních zaměstnanců, rozvoje a koučování vedoucích pracovníků až po podporu organizačních změn. Například společnost Right Management (dříve RightCoutts) pracovala s Britskou radou na vytvoření pozitivního prostředí pro plánované organizační změny. Vzdělávali pracovníky tak, aby byli schopni zvládnout změny na osobní úrovni. Stejně jako u odborových svazů se i zde ukazuje účinnost online nástrojů pro řízenívlastní kariérové dráhy. Případová studie č. 15: Spolupráce společnosti Right Management s Britskou radou Britská rada (The British Counciljje přední organizací, která podporuje rozvoj kulturních vztahů a kontaktů mezi obyvateli Velké Británie a dalších zemí. Má 218 zastoupení ve 109 zemích. Součástí strategie Britské rady nazvané „2010 stratégy" je maximálně využívat potenciál a kreativitu svých zaměstnanců a radikálně změnit způsob práce. Britská rada má své pracovníky po celém světě, a proto nebylo možné poskytnout individuální kariérové poradenství. Společnost Right Management vytvořila na míru šitý online nástroj pro sebeřízení kariérového rozvoje, který: a) sloučil stávající personální činnosti a opatření a umožnil pracovníkům zamyslet se nad svou kariérovou dráhou v kontextu rychle se měnícího prostředí; b) zohlednil kulturní prostředí a různorodost organizace a zároveň byl jednoduše dostupný všem 8000 pracovníkům po celém světě; c) reagoval na potřeby pracovníků na všech úrovních. Díky tomuto nástroji se pracovníci mohli zamyslet nad svými osobními cíli a nad svým vztahem k zaměstnavateli, a získali tak možnost vzít svou kariéru do vlastních rukou. Cílem bylo povzbudit a podpořit pracovníky k aktivnějšímu přístupu k osobnímu rozvoji a k otázkám jejich kariéry. Tyto stránky mají od svého spuštění v únoru 2005 průměrně 950 návštěvníků za měsíc. Díky tomuto nástroji mají pracovníci lepší povědomí o svém kariérovém rozvoji a dokáží lépe sladit své potřeby s potřebami organizace. Dobře fungující partnerská spolupráce mezi společností Right Management a Britskou radou byla klíčovým faktorem úspěchu. Semináře a pilotní fáze projektu ověřily, zda tento nástroj skutečně řeší klíčové otázky související s plánovanou změnou a s jejím úspěšným zavedením. Společnost dále použila komunikační strategii rozdělenou do několika fází, což pomohlo dobře načasovat rozjezd celé iniciativy. Zdroj: Right Management, http://www.right.com/. Poradenské firmy nabízejí kariérové poradenství, pomoc a služby v oblasti koučinku a outplacementu, a to jak jednotlivcům, tak i celým týmům či organizacím. U jednotlivců je pomoc zaměřena na jejich další kariérový postup u současného zaměstnavatele, na zvládnutí situace následující po eventuálním propuštění (psaní životopisu, techniky zvládání pohovoru), na změnu v kariérové dráze (včetně možnosti přejít na „volnou nohu" či stát se živnostníkem), na řešení problémů v práci, jako je například stres, a na dosažení lepší rovnováhy mezi pracovním a osobním životem. Tyto poradenské firmy mohou s organizací či jednotlivcem uzavřít smlouvu, na jejímž základě jí takové služby poskytují, a to například ve formě skupinových či individuálních sezení. Služby mohou zahrnovat osobnostní testy a psychometrické testy nebo mohou mít formu kariérového koučování či jiné individualizované pomoci. Organizace fungující jako zprostředkovatelé v oblasti kariérového rozvoje nabízejí jako důležitou součást svých služeb také webové stránky. Tyto stránky slouží jako marketingový nástroj, ale obsahují také nástroje pro podporu svépomoci a užitečné odkazy na další stránky, jako jsou například personální agentury, specializované stránky pro nábor absolventů, pracovní inzeráty z místních a celonárodních tiskovin, alternativní profesní dráhy, novinky a know-how z podnikatelského světa a další zdroje z oblasti profesní dráhy. 3.3.2 Zajišťování kvality: samoregulace odvětví Nárok na konkrétní služby, ale i kvalitativní standardy jsou způsoby, jak mohou vlády pomáhat rozvíjet standardy poskytování služeb v oblasti kariérového poradenství. Kvalitativní standardy mohou být jak povinné, tak dobrovolné. Tabulka standardů používaná ve Velké Británii (viz případová studie č. 6) je jedním z příkladů vládou financované iniciativy, která definuje určité měřítko (benchmark) pro poskytování služeb. Standardy ovšem také vytvářejí různé profesní organizace, jako například Asociace evropských poradenských firem v oblasti kariérového rozvoje (Association of Career firms in Europe), která zastupuje zájmy evropských poradenských firem pro outplacement, či Mezinárodní sdruženífirem kariérového poradenství (Career Professionals International), které často také certifikují vzdělávací programy pro poradenské pracovníky v oblasti kariérového rozvoje. Členové Asociace evropských poradenských firem v oblasti kariérového rozvoje (http://www. aocfi.org/) musí být „vyškolenými kariérovými poradci, jejichž úkolem je poskytovat poradenství při důležitých rozhodnutích týkajících se kariérové dráhy a pomáhat svým klientům dosáhnout nové dlouhodobé pozice v zaměstnání". Členské organizace musí také dodržovat etický kodex. Jednotlivec může také prostřednictvím webových stránek najít odborníka v oblasti kariérového rozvoje ve své vlastní zemi. Mezinárodní asociace poradců v oblasti kariérového rozvoje (ACP International) společně s Mezinárodní asociací poradenských firem v oblasti kariérového rozvoje (ACFI, členové v 19 členských státech EU) sponzorují Mezinárodní ústav pro certifikaci v oblasti kariérového rozvoje (ICC International, www.careercertification.org). Tento ústav umožňuje poradenským pracovníkům získat certifikaci na základě kompetenčního rámce. Žadatel může získat certifikaci na úrovni .practitioner", „fei low practitioner" nebo „fei low manager". Na jeho cestě ho podporuje některý ze stávajících členů ústavu. Tato spolupráce může probíhat prostřednictvím e-mailu, telefonicky nebo poštou. Následující případová studie dokumentuje příklad profesních standardů. Případová studie č. 16: Etické kodexy pro poradenské firmy v oblasti kariérového rozvoje Mezinárodní asociace poradců v oblasti kariérového rozvoje (ACP International) je organizace sdružující odborníky pracující v malých i velkých firmách, zejména v soukromém sektoru. Tato asociace byla založena v roce 1989 a v současné době má přes 2000 členů ve více než 30 zemích. Má své regionální skupiny v Evropě, Severní a Jižní Americe, Africe a v Asii a Tichomoří a dá le sekce na národní a místní úrovni. Členské státy EU, ve kterých takové sekce fungují, jsou: Belgie, Dánsko, Německo, Irsko, Španělsko, Francie, Itálie, Nizozemsko, Rakousko, Švédsko a Spojené království (jedna sekce funguje i ve Švýcarsku). Členové poskytují zaměstnavatelům služby, jako například řízení kariérového rozvoje pro jejich zaměstnance, outplacement, hodnocení, koučink, udržení talentů/perspektivních zaměstnanců či firemní poradenství. Své služby nabízejí také jednotlivcům, včetně hledání zaměstnání či strategie pro řízení kariérového rozvoje, osobního a profesního růstu, změny kariérové dráhy a možností odchodu do důchodu či přechodu k podnikání. Členové ACP International se řídí etickým kodexem, který umožňuje lépe pochopit specifika této profesní skupiny: „Povinností všech členů Asociace je: a) neustále zlepšovat své profesní dovednosti, kompetence a znalosti s cílem poskytovat organizacím a individuálním klientům služby té nejvyšší kvality; b) dodržovat veškeré právní předpisy, nařízení a směrnice týkající se obchodních postupů a vztahů; c) otevřeně poukazovat na jakýkoliv potenciální střet zájmů, ke kterému by při jejich práci mohlo dojít; d) hlásit příslušným orgánům jakékoliv protiprávní jednání na straně zaměstnavatele, spo-upracovníka či obchodního partnera; e) jasně definovat nabízené služby a zajistit, aby tyto služby nepřesahovaly jejich znalosti a schopnosti. Členové si musí uvědomovat hranice svých schopností a poskytovat pouze takové služby a používat pouze takové postupy, materiály a nástroje, pro které získali kva-ifikaci formálním vzděláním, školením či na základě pracovních zkušeností; f) v rámci propagace hovořit pravdivě a nikdy neuvádět, nezkreslovat a nenaznačovat profesní dovednosti, které nemají, či služby, které vědomě nemohou poskytnout; g) používat anebo provádět interpretaci pouze takových hodnotících nástrojů, pro které mají příslušnou kvalifikaci; h) zpřístupnit výsledky vyhodnocení třetím stranám pouze na základě písemného souhlasu jednotlivých klientů; i) zachovávat důvěrnost osobních informací a sdělit každému klientovi, že je možné předat sponzorující organizaci (na základě žádosti) obecné zprávy o dosaženém pokroku, ale tyto zprávy budou pouze obecné a nebudou obsahovat žádné osobní či důvěrné informace; j) vhodným způsobem informovat potenciálně dotčené třetí strany nebo zodpovědné orgány v případě, že okolnosti ukazují na jasné a bezprostřední nebezpečí pro klienta, sponzora či jinou stranu. V ideálním případě tak učinit s vědomím či souhlasem příslušného klienta, ale je-li to nutné, i bez něj; k) nenabízet zaměstnancům sponzorující organizace žádnou odměnu za zprostředkování ani nepřijímat nevhodné dary; I) žádným způsobem nepodporovat, nenapomáhat, neúčastnit se ani nezískávat prospěch z porušování tohoto kodexu." Zdroj: http://www.acpinternational.org/about/ethics.html. Nabídka soukromých poradenských firem v oblasti outplacementu a koučování v otázkách kariérového rozvoje se v posledních letech stále rozšiřuje. Je to v důsledku neustálého „varu" na trhu práce, kdy na jedné straně jsou lidé propouštěni, ačkoliv jejich odvětví prosperuje, a na druhé straně se zvětšuje poptávka po rozvoji lidských zdrojů a zejména po kvalitnější přípravě vedoucích pracovníků tak, aby byli lépe schopni rozvíjet své podřízené. Zdá se, že poslední zmíněná potřeba způsobila nedávný nárůst poptávky po koučinku. Nesmíme však zapomínat, že velká část těchto činností se opět zaměřuje na vysoce kvalifikované či perspektivní skupiny pracovníků, což odráží zájmy zaměstnavatelů investovat právě do těchto skupin pracovníků. V odvětví funguje malý počet velkých mezinárodních společností, nezanedbatelný počet firem na státní úrovni, z nichž některé spolupracují s firmami v souvisejících odvětvích, a dále obrovský počet malých firem a nezávislých poradců. Na všech těchto úrovních je zřetelný trend diverzifikace a kromě tradičního outplacementu poskytovatelé stále více nabízejí i koučování v otázkách kariérové dráhy. Některé z největších firem na trhu se nyní prezentují jako poradenské firmy pro lidské zdroje spíše než tradiční agentury pro outplacement. 3.4 Svépomoc a vzájemná pomoc (peer support) Publikace o svépomoci a další vzdělávací dokumenty jsou na trhu k dispozici již mnoho let. Nejznámější publikací je patrně What color is your parachute? (Jakou barvu má tvůj padák?) vydaná poprvé v roce 1972 s každoroční aktualizací (poslední vydání: Bolles, 2006). Mnoho textů o svépomoci je také možné najít na internetu. V poslední době se ale také začaly rozvíjet webové stránky zaměřené na tzv. vzájemnou pomoc. Jde o virtuální komunity, kde spolu přes internet komunikuje skupina lidí a vyměňuje si informace. Některé stránky se zaměřují na konkrétní skupinu lidí - častejšou stránky pro mladé či pro ženy - nebo na konkrétní profesní okruhy. Tyto komunity patrně odrážejí skutečnost, že lidé věří „sobě podobným" stejně jako lékařům či akademikům (Edelman, 2006). V některých specializovaných odvětvích, jako je medicína, výzkum ukázal, že zkušenější spolupracovníci (tzn. osoby ve vyšší fázi odborné přípravy) jsou považováni za nejužitečnější zdroj rad v otázkách kariérového rozvoje, dokonce užitečnější než služebně starší lékaři (Jackson a kol., 2003). Míra využívání neformálních či laických zdrojů kariérové pomoci se často podceňuje. V mnoha specializovaných oborech jsou nejlepším zdrojem informací o mnohých aspektech náboru a kariérové dráhy právě osoby, které v daném oboru již pracují. Sociální sítě mohou mít širší roli než jen poskytovat informace, mohou vytvářet pracovní příležitosti prostřednictvím networkingu. Například IQONS (www.iqons.com) je nová online komunita v oblasti módy, jejímž cílem je mít stejný vliv ve světě módy, jako má MySpace ve světě hudby. Je to ne-zpoplatněná platforma, na které se mohou setkávat všichni, kteří se zajímají o módu nebo jejichž práce se módy týká, mohou zde prezentovat svou práci a vytvořit si své vlastní alternativní sítě. V následujících případových studiích popisujeme dva příklady takovéto virtuální komunity zaměřené na ženy. Případová studie č. 17:Femity Femity je německá virtuální soukromá nezisková komunita. Zaměřuje se na kariérové poradenství 68 pro pracující ženy ve formě výměny zkušeností, učení se na modelových příkladech a mento-ringu. Stejně jako jiné virtuální komunity je i Femity založena na principu, že virtuální komunity slučují obrovské množství znalostí, zkušeností a schopností. Funguje tedy na principu vzájemné výměny informací. Tyto webové stránky si kladou za cíl poskytovat rozsáhlé informace a kontakty, které mají pomáhat ženám při kariérovém rozvoji a profesním postupu. Zaměřují se na německy mluvící ženy, které pracují v Rakousku, Německu a Švýcarsku jak na volné noze, tak i v zaměstnaneckém poměru. Webové stránky jim umožňují vyměňovat si prostřednictvím sítě znalosti a zkušenosti a také zde naleznou aktuální informace o otázkách podnikání a kariérového rozvoje. Veškeré tematické články jsou rozdělené podle námětu, například rodina a kariéra, organizace času, založení firmy atd., a jsou volně dostupné v tzv. „otevřeném prostoru". Stránky nabízejí samostatná fóra zabývající se například otázkami profesního života, profesní dráhy, dalšího vzdělávání či hledání zaměstnání. Návštěvnice si mohou pročítat články nebo zde umístit své vlastní komentáře a otázky. Tato fóra jsou přístupná pouze registrovaným uživatelům (registrace pomocí e-mailové adresy a hesla), aby jejich diskuze mohly probíhat „v uzavřeném a chráněném prostoru". Někteří registrovaní uživatelé jsou kvalifikovaní koučové či poradci v otázkách kariérového rozvoje. Tito uživatelé mohou odpovídat na komentáře a otázky a dávat tipy, nápady, informace atd., čímž v podstatě poskytují dobrovolné poradenské služby. Registrovaní uživatelé, kteří pracují jako kvalifikovaní koučové či poradci, mohou inzerovat své služby v inzertní části (Marktplatz), a získat tak nové klienty. Stejně tak ostatní uživatelé mohou v inzertní části poptávat pomoc v otázkách plánování své profesní dráhy: například 6. prosince 2006 zde byla umístěna poptávka po kouči z okolí Důsseldorfu. Registrace je zdarma, zpoplatňují se pouze doplňkové služby, jako například inzerce služeb (např. nabízené semináře). Stránky byly spuštěny v roce 2001 jako výstup neziskového projektu, který iniciovala Pia Bohlen-Mayen. V roce 2006 měly stránky více než 9 000 uživatelů. Zdroj: http://www.femity.net. Případová studie č. 18: Ženská komunita pro kariérové poradenství (WCC) Kariérové poradenství formou virtuálních komunit pro ženy procházející změnou profesní orientace je mezinárodní projekt podporovaný programem Leonardo da Vinci, který stojí na principu poradenství prostřednictvím virtuálních komunit a má 12 partnerů v osmi evropských zemích. Cílem projektu bylo vytvořit celoevropskou koncepci kariérového poradenství pro ženy, které se zamýšlejí nad dalším rozvojem své kariérové dráhy. Vytvořila se vícejazyčná platforma ve formě internetové komunity s poradenským střediskem. Hlavní funkce této platformy zahrnovaly profily členů, diskuzní fóra, možnost zasílání zpráv jiným členům, funkci vyhledávání konkrétního člena komunity, kontaktní seznamy, redakční prostor pro publikaci článků, archiv a poradenské středisko. Při registraci byly vloženy základní údaje o daném členovi včetně jeho profesní dráhy a potenciálních zájmů. V případě, že daný člen požádal o poradenské služby, zjišťovaly se další informace, jako například počet a věk dětí, současná anebo požadovaná pracovní pozice. Na projektu spolupracovala celá řada kvalifikovaných poradců se znalostmi a zkušenostmi v různých oblastech, které bylo možné v rámci projektu využít. Výsledkem projektu byl manuál pro poradce, který se zabýval typickými rysy online poradenství, modelem Ženské komunity pro kariérové poradenství (WCC) a praktickými postupy (viz obr. č. 4). Projekt také zohlednil různé mezinárodní standardy kvality a etické normy, například i 69 standardy Mezinárodní asociace pro studijní a kariérové poradenství (IAEVG). Ženská komunita pro kariérové poradenství (WCC) určila špecifická témata, kterými se online poradenství liší od tradičnějších forem poradenství. Zaprvé: profesní poradenství prostřednictvím WCC využívá složitého a propojeného systému poradenství v rámci virtuálních komunit specifických pro danou zemi. Jde proto mnohem dál než obyčejné poradenství po telefonu či na chatu, protože motivuje k aktivnímu networkingu, výměně zkušeností a osobnímu rozvoji díky pozitivním příkladům ze stávající sítě. Virtuální komunita nabízí specifické informace podle témat či pro konkrétní cílové skupiny, pomáhá rozpohybovat učební procesy a podporuje rozvoj řízení informací a znalostí. Zadruhé: zaměření pouze na ženy se ukázalo jako důležitý faktor úspěchu. Zkušenosti z tohoto projektu ukazují, že ženy tvoří homogennější virtuální komunitu než muži. Někteří tvrdí, že ženy vykazují vyšší úroveň socializace v komunikaci, a proto lépe ocení výhody virtuální komunity. Komunity jsou častěji organizovány podle témat než podle pohlaví. V reálném životě, kdy se příslušníci obou pohlaví setkávají ve smíšených komunitách, mohou komunikaci ovládnout muži. V heterogenních skupinách se ženy mohou držet v pozadí, zatímco muži mají menší zábrany komunikovat ústně či písemně. Cílovou skupinou projektu byly ženy procházející změnou orientace své profesní dráhy (během a po u končení výchovy dětí), ženy snažící se o kariérový postup a o dosažení vyšší či jiné kvalifikace na své pracovní pozici či v rámci firmy a ženy, které plánovaly přechod k vlastnímu podnikání či již podnikatelkami byly. Skupiny se v jednotlivých zemích lišily a v případě, že vjednom členském státě bylo více skupin, lišily se mezi sebou i tyto skupiny. Heterogenní skupina v Německu a Rakousku zahrnovala i vysoce kvalifikované ženy. Všechny se zajímaly o možnosti dalšího vzdelávania o tipy na pracovní místa. Společným tématem byl dopad výchovy dětí na kariérový rozvoj či návrat do placeného zaměstnání. Většina osob ve francouzské komunitě byly vysoce úspěšné ženy s mezinárodní profesní dráhou. Ve Švédsku tvořily největší skupinu kvalifikované a zkušené ženy z průmyslových odvětví, které se zajímaly o další vzdělávání nebo změnu zaměstnání. Některé byly ze vzdálených regionů a snažily se proniknout na trh práce prostřednictvím distančního vzdělávání a poradenství. A na závěr, irská komunita se zaměřovala primárně na matky bez kvalifikace a jiné ženy, které chtěly získat profesní kvalifikaci. V prioritní skupině byly také ženy účastnící se dalšího vzdělávání, které si hledaly zaměstnání. Způsoby poradenství se lišily podle cílových skupin vjednotlivých zemích. Struktura poradenského postupu ale byla podobná. Projektový model zahrnoval moderátora fóra, poradce v otázkách kariérového rozvoje v poradenském středisku a poradenský mentoring poskytovaný určenými zkušenými poradci i jednotlivými účastníky mezi sebou (viz obr. č. 5). K březnu 2006 bylo na stránkách Ženské komunity pro kariérové poradenství registrováno 3200 žen ze čtyř zemí, které se v té době projektu účastnily. Přibližně 200 z nich poptávalo individuální poradenství prostřednictvím chráněného prostoru těchto webových stránek. Francouzská, švédská a irská komunita byla ukončena s koncem financování z programu Leonardo da Vinci. V Německu a Rakousku projekt pokračuje díky fi-nancováníz programu Equal. Zkušenosti ukázaly, že poradenské středisko na webových stránkách má nejvyšší hodnotu pro uživatele, kteří plánují z komunity odejít hned po vyřešení svých nejna-léhavějších problémů. Zdroj: httpS/www.womens-careers.info/base/page/index.php. Další projekty vzájemné pomoci (peer support) se zaměřují na mladé a jejich cílem je pomoci jim nalézt práci. Jedna britská organizace, Future Foundations, se zaměřuje na koučink a mentoring. Pomáhá mladým lidem a zároveň je vedena Obrázek č. 4: Online poradenství v modelu WCC Zdroj: http://www.womens-careers.info/base/page/index.php. O Činnost % Nástroj # Role Obrázek č. 5: Struktura systému podpory v komunitě WCC 1. Moderátoři Projektoví partneři •zúčastnění členové • řízení obsahu • organizace . Mentoři Projektoví partneři, odborníci, experti, zkušení členové • sdílení profesních zkušeností (mentor - mentorovaný) • profesionální podpora a stimulace • vzájemný mentoring (členové) Členové společenství Účastníci 3. Virtuální kariéroví poradci Profesionální kouči a poradci, profesní poradci (vyškolení mentoři a moderátoři) • profesní a kariérové poradenství • poradenství v oblasti školení Experti Expertky-ženy Zdroj: http://www.womens-careers.info/base/page/index.php. mladými lidmi, často v počátečnífázi své kariérové dráhy. Cílem této organizace je pomoci mladým lidem najít si odpovídající kariérovou dráhu a životní styl. Nabízí jim informace, podpůrné akce, semináře, koučink, mentoring a programy outplacementu (www.future-foundations.co.uk). Jejich služby se zaměřují na studenty a absolventy různých typů škol. Future Foundations také provozuje tzv. „Sparkle Network", což je síť vzájemné pomoci pro osoby v počátečnífázi kariérové dráhy. V určitém směru jsou tyto stránky jen „nadstavbou" sociálních sítí, jako například Friends Reuni-ted nebo MySpace (na které mimochodem také najdeme sekci s pracovními inzeráty). Nabízejí ale také pomoc šitou na míru, protože se zaměřují konkrétně na otázky zaměstnanosti a kariéry a v některých případech nabízejí služby (např. školení či koučink) a také reklamu třetím stranám. Ačkoliv webové stránky jako Ženská komunita pro kariérové poradenství vznikly díky dotacím ze strany státu nebo EU, jiné podobné stránky vznikly jen díky soukromé iniciativě. Je sice těžké předem vědět, jak úspěšné jednotlivé stránky budou, ale Femity funguje již pět let, zatímco IQONS byla spuštěna na začátku roku 2007. I kdyby některé z těchto stránek neuspěly, je pravděpodobné, že je nahradí jiné podobné stránky. Dalším potenciálním zdrojem pomoci mohou být univerzitní sítě a sítě absolventů. Mnohé univerzity mají nějakou síť svých absolventů a některé ji začínají využívat jako zdroj pro své současné studenty. Existuje možnost takové sítě dále rozšířit, a vytvořit tak virtuální komunitu. Íl 3.5 Profesní asociace a odvětvové organizace Profesní organizace již dlouho vydávají pravidelné zpravodaje s pracovními inzeráty. Ačkoliv některé se stále šíří v tištěné podobě, mnoho jiných je možné nalézt také na webových stránkách dané organizace a stávají se součástí rychle se šířícího náboru pracovníků prostřednictvím internetu. Profesní asociace a odvětvové organizace jsou často hlavním zdrojem informací o školenia profesních požadavcích kladených na konkrétní kariérovou dráhu. Jsou tedy klíčovým zdrojem informací nejen pro kariérové poradce, ale také pro jednotlivce. Je ale třeba si uvědomit, že tyto organizace zastupují různé skupiny. Profesní organizace většinou slouží jednotlivým členům, zatímco odvětvové organizace obvykle sledují zájmy velkých zaměstnavatelů v daném odvětví. Na těchto webových stránkách lze obvykle nalézt volně přístupné informace o možnostech vzdělávání či práce v konkrétní profesní oblasti, zatímco jiné informace (např. pracovní inzeráty) jsou dostupné pouze registrovaným členům v chráněné části stránek. Mnohé profese nyní vyžadují další profesní rozvoj (CPD) a nabídka školení v mnoha případech představuje konkrétní podnikatelskou činnost. Nedá se proto vždy očekávat, že budou o nabídce vzdělávacích možností informovat bez skrytých zájmů. Vjiných případech je kariérové poradenství společnou iniciativou sociálních partnerů. Následující případová studie popisuje jednu takovou iniciativu a škálu služeb, kterou nabízí Asociace pracovníků v exekutivě ve Francii (Ľassociation pour l'Emploi des cadres - APEC). Případová studie č. 19: Asociace řídících pracovníků ve Francii (APEC) Asociaci řídících pracovníků (APEC) založili francouzští sociální partneři v roce 1966 s cílem zlepšit fungování trhu práce pro řídící pracovníky. Organizace má 45 středisek po celé zemi, 870 spolupracovníků, z nichž 640 jsou odborníci v oblasti náboru a řízení profesní dráhy. Služeb APECu využívá 400 000 řídících pracovníků a 25 000 společností. Řídící pracovníci mohou získat informace o službách, které APEC nabízí, v klientských střediscích, kde jim poradia odkáží je na své konkrétní konzultanty. APEC vytváří konkrétní služby pro zaměstnavatele a pro řídící pracovníky. Asociace nabízí poradenství v oblasti náboru řídících pracovníků jak provozním ředitelům společností, tak odborníkům na lidské zdroje. Služby určené zaměstnavatelům zahrnují činnosti vedoucí k dosažení lepšího pochopení trhu práce s pracovníky v řídících funkcích, pomoc definovat požadované schopnosti a zprostředkování kontaktu s vhodnými kandidáty na jejich volná místa. APEC také spolupracuje s řídícími pracovníky a top manažery na mezinárodní úrovni při procesu hledání zaměstnání ve všech fázích jejich profesní dráhy. Pomáhá jim vyhodnotit vlastní schopnosti (včetně bilanční diagnostiky, tzv. bilan de compétences) i případné slabé stránky. Dochází zároveň k identifikaci vhodných oblastí, kam hledání směřovat, a je poskytnuta pomoc při jeho plánovania organizaci. Webové stránky APEC (www.apec.fr) byly spuštěny v roce 1998, obsahují 11 000 nabídek pracovních míst pro řídící pracovníky a čerstvé absolventy a registrovaným uživatelům nabízejí podrobné informace a poradenství. Webová stránka pokrývá oblasti jako například pracovní trh pro řídící pracovníky a podniky, jež nabírají řídící pracovníky, kteří chtějí pracovat a školit se v zahraničí. V roce 2006 spustil APEC novou personalizovanou online informační a poradenskou službu. Řídící zaměstnanci pracující ve Francii i v zahraničí mohou na tyto stránky umístit svůj životopis, vytvořit si svůj kariérový plán a hledat volná pracovní místa online. Uživatelé si musí vytvořit APEC účet, což jim umožní lépe řídit vyhledávání a mohou také využít konzultanty APEC, kteří poskytují individualizované poradenství a podporu v otázkách rozvoje kariérové dráhy. Nabídky práce mohou uživatelé dostávat e-mailem. Mohou si vytvořit až 3 různé verze životopisu a uložit si je ve formátu pdf nebo doc. Registrovaní uživatelé také mohou dostávat individualizované informace o konkrétních regionech či profesních odvětvích. Zdroj: Asociace pracovníků v exekutivě (APEC, Association pour l'emploi des cadres). Ve Velké Británii funguje 25 sektorových rad zabývajících se profesními dovednostmi (SSC):jsou to nezávislé organizace, které řídí zaměstnavatelé, a zabývají se konkrétním profesním odvětvím. Mají čtyři základní cíle: zaplnit mezery a nedostatečnou nabídku konkrétních dovedností; zvýšit produktivitu a výkonnost soukromého i veřejného sektoru; rozšířit příležitosti pro všechny pracovníky v daném sektoru s cílem zlepšit jejich dovednosti a zvýšit produktivitu; dále zlepšit nabídku vzdělávání, včetně učňovských programů, vyššího vzdělávání a národních profesních standardů (NOS). Sektorové rady jsou pro zaměstnavatele ústředním místem, kde mohou definovat dovednosti a produktivitu potřebnou ve svém sektoru. Rady mohou od zaměstnavatelů získat informace o tom, kde pociťují nedostatek či mezery v dovednostech, a tyto informace dále předat jednotlivcům a kariérovým poradcům. Prostřednictvím webových stránek Národního výzkumného poradenského fóra (www.guidance-research.org/ futute-ttendsf) poskytují kariérovým poradcům informace o trhu práce. Všechny sektorové rady mají licenci udělenou centrální vládou a zemskými vládami Skotska, Walesu a Severního Irska. Sektorové rady společně pokrývají přibližně 85 % pracovního trhu ve Spojeném království. Skillset je sektorová rada pro odvětví filmu, rozhlasového a televizního vysílání, videa, interaktivních médií a fotografie. Následující případová studie hovoří o službách, které Skillset poskytuje jednotlivcům pracujícím v tomto odvětví (nicméně poskytuje poradenské služby i osobám, které v danou chvíli o práci v tomto odvětví pouze uvažují). Informační a poradenský projekt (IAG), na kterém Skillset spolupracuje s dalšími 11 sektorovými radami, umožnil vybudovat fungující spolupráci mezi TUC Unionlearn (viz případová studie č. 7) a sektorovými radami. Zpracovává se memorandum o porozumění mezi TUC Unionlearn a sektorovými radami a zároveň také pracovní plán budoucí spolupráce v oblasti poskytování informací a poradenských služeb. Případová studie č. 20: Poradenské služby poskytované radou Skillset Skillset poskytuje špecifické sektorové informace, poradenství a vedení (IAG) ve dvou formách: kariérovým poradcům, kteří získávají informace prostřednictvím e-mailové dotazové služby a na různých seminářích, a dále přímo jednotlivým osobám15. Poradenské služby pro jednotlivce jsou poskytovány třemi způsoby: a) telefonicky: přes Learndirect je možné využít nezpoplatněnou zákaznickou linku. Tato forma poradenství se zaměřuje na způsoby vstupu do odvetvia na úvodní školení. Ve Skotsku a Walesu jsou také k dispozici konkrétnízákaznické linky; b) e-mailem: tato služba je zdarma a je dostupná pro kohokoliv v rámci EU; c) osobní setkání: takové služby poskytují odborníci v tomto odvětví, kteří pracují na volné noze a jsou proškoleni v kariérovém poradenství. Některé individualizované služby jsou zpoplatněny, ale díky dotacím z různých organizací mají členové odborů služby za poloviční ceny a ve Walesu byly dokonce úplně zdarma (do konce března 2007). Služby je možné získat na třech úrovních: a) první úroveň je pro nováčky, kteří jsou v od-větvíméně než dva roky. Hodinová konzultace 15| Skillset také řídila projekt za účastí 11 dalších sektorových rad. Cílem bylo nalézt způsoby jak by tyto rady mohly efektivněji poskytovat informace o trhu práce kariérovým poradcům, kteří pracují s mladými lidmi í s dospělými (pro stávající a nové zaměstnance v daném odvětví - Graver a kol., 2006). stojí 30 GBP (dotace konkrétním skupinám -viz výše - a osobám s nízkým příjmem). Před konzultací vyplní klient podrobný formulář; b) druhá úroveň je hlubší diskuzí určenou zkušenějším pracovníkům v odvětví. Pečlivě se zvažuje, který poradce je vhodný pro kterého klienta. Konzultace trvající 1,5 hodiny stojí 60 GBP (platí uvedené dotace) a zahrnuje až dvouhodinovou přípravu poradce; c) klienti, kteří prošli jednou ze dvou výše uvedených fází, mohou přijít na „kontrolní" schůzku trvající 1,5 hodiny, kdy se vyhodnotí jejich pokrok podle stanoveného akčního plánu, který si vytvořili při první schůzce. Plán se může podle výsledků vyhodnocení upravit. Tato schůzka stojí 30 GBP. Skillset také organizuje kariérové workshopy, často jménem zaměstnavatelů, školicích organizací či jiných partnerských firem. Tato setkání mohou zahrnovat vlastní marketing a networking pro pracovníky z oboru, ale také kariérové plánování pro studenty a nováčky v oboru. Zdroj: Ann Mason a kolegové ve Skillset, http://www.skillset.org/careers/services/. V Nizozemsku byly v některých sektorech vytvořeny vzdělávací systémy financované z příspěvků od zaměstnavatelů a zaměstnanců (O&O). Tyto systémy jsou důležité zejména pro malé a střední podniky, kterým často chybí infrastruktura, aby si vytvořily vlastní politiku vzdělávání a školení. Tyto systémy mohou zahrnovat přístup k některým specifickým sektorovým poradenským službám od školitelů. Existují zde také sektorové projekty zaměřené na starší pracovníky. Jedním z příkladů je projekt Národního střediska pro inovace ve vzdělávání a odborné přípravě v Nizozemsku (CINOP). Jde o iniciativu zaměstnavatelů a konkrétních odvětví, která jednomu či více zaměstnancům umožňuje přejít od zaměstnavatele v jednom odvětví k jinému zaměstnavateli v jiném odvětví. Myšlenka takového „odvětvového mostu" umožňuje starším pracovníkům překlenout mezeru mezi jejich stávajícím zaměstnáním a novým zaměstnáním vjiném odvětví. Následující případová studie popisuje jeden takový úspěšný pilotní projekt. Existují však i jiné srovnatelné pilotní projekty. skupiny, osoby s postižením), aby začaly využívat služeb střediska pro zdokonalování vedení (center for excellence in leadership - CEL). Případová studie č. 21: Odvětvové mosty -projekt meziodvětvové mobility v oblasti stavebnictví a infrastruktury S podporou CINOPu se v Nizozemsku v letech 2004-2005 uskutečnil projekt v odvětví stavebnictví a infrastruktury, který se zabýval propojením vzdělávání a kariérového rozvoje a proběh s podporou zaměstnavatelů i zaměstnanců. Uvedené propojení pomáhali definovat poradci vyškolení speciálně pro tento účel. Pracovali v různých regionech v tzv. kontaktních místech (one-stop shop - viz případová studie č. 30). Ačkoliv se jednalo o iniciativu v rámci jednoho odvětví, lze tento příklad zařadit mezi projekty meziodvětvové mobility, protože stavební odvětví pokrývá širokou škálu činností, jako například komerční a průmyslovou výstavbu, výstavbu komunikací, hydrauliku, montáž lešení, atd. Proto má odchod do jiné části tohoto odvětví často stejný dopad jako odchod do úplně jiného odvětví. Zvolený přístup navíc jednoznačně zahrnoval i možnost odchodu do jiného odvětví. Zkušenosti z pilotního projektu byly natolik pozitivní, že se odvětví stavebnictví a infrastruktury rozhodlo rozšířit model těchto kontaktních míst s poradci na celonárodní systém. V současné době jsou přijímáni a školeni další poradci a podobné pilotní projekty se spouštějí i vjiných odvětvích. Zdroj: van Dun, 2006. Další případová studie popisuje iniciativu, která byla zaměřena na rozvoj vyššího managementu v sektoru školství v Anglii. Pomocí vládních dotací se projekt snažil povzbudit nedostatečně zastoupené skupiny (např. menšinové etnické Případová studie č. 22: Středisko pro zdokonalování dovedností v oblasti vedení (CEL) Středisko CEL začalo fungovat v roce 2003 s cílem dovést vedeníanglických středních a vyšších škol a rovněž školicích organizací na světovou úroveň. Tento sektor zahrnuje instituce pro další vzdělávání, poskytovatele školení na pracovišti i mimo něj, vzdělávání dospělých a místní vzdělávací střediska, vzdělávací programy pro pachatele trestné činnosti, specializované vyšší odborné školy a dobrovolnické organizace (ne však VŠ univerzitního typu). V působnosti CEL je pomáhat a podporovat optimalizaci vedení, realizovat reformní činnost, transformaci, zajistit udržitelnost a zlepšovat kvalitu. Jejich služeb zatím využilo více než 450 organizací. Služby CEL v oblasti kariérového rozvoje (CDS) zahrnují různé workshopy kariérového rozvoje, kariérový koučink, psychometrické testy, praktické vedení a informace, které vedoucím pracovníkům na všech úrovních pomohou plně využít svůj potenciál. CDS také nabízí organizacím poradenské služby zaměřené na strategie rozvoje a řízení kariérové dráhy, na talent management a systém plánování následovnictví, restrukturalizaci a řízení změn. Vedoucí CDS se svým týmem pracuje se skupinou vedoucích workshopy a se specializovanými kariérovými kouči. Jejich práce je přizpůsobena danému odvětví a CDS provádí výzkum kariérové dráhy vedoucích pracovníků v daném odvětví, čímž své znalosti daného odvětví dále prohlubuje. Vláda vyčlenila dotace, které mají podpořit nedostatečně zastoupené skupiny, jako jsou např. menšinová etnika či osoby s postižením, aby tyto služby využívaly. Pro pracovníky ve státním sektoru jsou dotace 100 %, v případě firemního školení, vzdělávání dospělých a vzdělávání v ko-munitních centrech je dotace 50 %, a pro osoby ze specializovaných nezávislých vyšších odborných škol je dotace 25 %. Systém úspěšně oslovuje osoby ze stanovených cílových skupin. CDS obohacuje i další činnosti CEL o prvek kariérového poradenství, a snaží se tak účastníky upozornit na možnosti kariérového koučinku, který jim může pomoci uplatnit v praxi nově získané dovednosti a zvážit rozvoj své vlastní kariérové dráhy. CDS spolupracuje i s Asociací vysokých škol neuniverzitního typu (Associati-on of Colleges - sektorová organizace pro další vzdělávání) a v rámci jejich programů stínování (work-shadowing) poskytuje služby kariérového poradenství. Zdroj: Případové studie založené na informacích od Ann Ruthven, ředitelky služby kariérového rozvoje, Středisko pro zdokonalování vedení, leden 2007. 3.6 Specializované zdroje informací a odborných znalostí Na mnoha místech v tomto dokumentu zdůrazňujeme potřebu stále specializovanějších informací o trhu práce. Následující případová studie je příkladem, jak takovou potřebu po specializovaných informacích uspokojit. Pojednává o specializované nizozemské poradenské firmě -Expertise in labour mobility (ELM), která radí jednotlivcům i organizacím v otázkách mezinárodní pracovní mobility. Případová studie č. 23: Společnost „Expertise in labour mobility (ELM)" ELM je nizozemská poradenská a vzdělávací firma, která se specializuje na otázky mezinárodní pracovní mobility. Pracuje s mezinárodní sítí odborníků na jednotlivé země, kteří provádějí průzkumy lokálních trhů práce. ELM pracuje jak s firmami tak i s jednotlivci. Nabízí tyto služby: a) průzkum v oblasti mezinárodní mobility pracovních sil; b) semináře pro studenty, například „Hledání práce ve světě"; c) interní podniková školení, například „Jak úspěšně pracovat v cizí zemi"; d) edice průvodců Hledám práci v..., které popisují postupy při hledání práce a způsoby, jak zvládat kulturní rozdíly ve více než 40 zemích; e) publikace na téma mezinárodní trh práce; f) poradenské služby společnostem zabývajícím se mezinárodním trhem práce. Cílem ELM je fungovat jako kontaktní místo nabízející informace o mezinárodní mobilitě společnostem, které vstoupily na nový trh, od podrobností o regionálních trzích práce po daňové právní předpisy, od kulturních otázek až po otázky lidských zdrojů. Jednotlivcům nabízí ELM individualizované kariérové poradenství a dále workshopy a poradenství na téma:jakzvládat kulturní rozdíly. Zdroj: http://www.labourmobility.com. Ve stejné době se také začaly objevovat specializované organizace s odbornými znalostmi o konkrétních poradenských technikách. Existuje několik specializovaných poradenských firem, které se zaměřují na činnosti založené na informačních a komunikačních technologiích (ICT). Další případová studie pojednává o finské specia-izované poradenské firmě CareerStorm. Je příkladem toho, jakjedna společnost dokázala vyvinout produkty, které lze použít v různých prostředích a mohou je použít různí klienti, velké organizace, poradenské firmy i soukromé společnosti. Případová studie č. 24: CareerStorm CareerStorm Ltd je finská společnost, která se od roku 1998 specializuje na vytváření webových nástrojů pro kariérový rozvoj. Tým pracovníků CareerStorm vytvořil mnohé interaktivní kariérové služby pro online portály věnující se otázkám kariéry, např. Monster.com (14 evropských zemí a Kanada), Career innovation company (Velká Británie), a dále přispěla k původní verzi předního finského pracovního portálu Helsingin Sanomat (Finsko). Prostřednictvím těchto online portálů byly nástroje CareerStorm dostupné všem uživatelům internetu. V roce 2003 společnost spustila CareerStorm Navigator™, webový nástroj pro kariérový i osobní rozvoj. Nástroj spravují výhradně odborníci na kariérové poradenství, kteří pomáhají jednotlivým uživatelům, kteří nástroj v různých kontextech používají. Poradci pomocí tohoto nástroje poskytují kariérové služby organizacím (např. programy pro řízení kariérové dráhy, rozvoj schopností v oblasti vedení, outplacement). Ve větších organizacích používají tento nástroj odborníci pro své vnitropodnikové programy (např. rozvoj kompetencí a schopností v oblasti vedení, interní nábor, ženy vracející se do placeného zaměstnání). Soukromí kouči používají nástroj v práci se svými klienty - jednotlivci i organizacemi. Instituce vyššího vzdělávání používají nástroj pro rozvoj kariérové dráhy svých zaměstnanců i studentů. Zdroj: CareerStorm: http://www.careerstorm.com/. V této oblasti existuje i mnoho jiných specializovaných poradenských firem, jejichž roli v rozvoji služeb nesmíme podceňovat. Například ve Velké Británii existují specializovanéfirmy zaměřené na kariérové poradenství, jako je Career Ho-rizons (www.careerhorizons.net) nebo Signposter (www. signposterprogramme.co.uk), které uživate-ům umožňují vytvořit si inteligentní internetové portfolioajsou vstupníbranoukcelé řadě informací o vzdělávání, práci a životním stylu. Není pochyb, že v ostatních evropských zemích existují další podobné specializované poradenské firmy. * 3.7 Shrnutí Počet zprostředkovatelských organizací, které nabízejí nějakou formu kariérové podpory, se stále zvyšuje. Rychlé rozšiřování těchto služeb je do značné míry dáno zvýšenou dostupností internetu a snižujícími se náklady spojenými se vstupem takové společnosti na trh, opět díky internetu. Tyto zprostředkovatelské organizace mají různé důvody, proč takové služby nabízejí, a jejich činnosti jsou také různě zaměřeny. Odborové svazy se například zaměřují hlavně na to, aby se jejich členové zapojili do vzdělávacích aktivit, ale začínají vnímat i souvislost těchto aktivit s kariérovým rozvojem. To dalo vzniknout několika iniciativám, které členům odborů poskytují poradenské služby. Ačkoliv je velká část činnosti zaměřena na osoby s nízkou kvalifikací, některé iniciativy umožňují zlepšování dovedností i více kvalifikovaným osobám. Vzhledem k tomu, že odborové svazy jsou často zakládány pro určité odvětví či osoby s určitými dovednostmi, zaměřuje se i poskytování informací a poradenských služeb na konkrétní odvětví či profesní skupinu. Mnoho iniciativ odborových svazů se spoléhá na dobrovolníky. Problematické může být nejen najít čas na takovou roli, ale také nalézt pro tuto činnost místo v profesních strukturách, určit její hranice a zabývat se školením a potřebami kontinuálního profesního rozvoje (CPD). Nárůst počtu soukromých poskytovatelů byl vyvolán rostoucím využíváním internetu. Internet je prvním místem, kde mnozí lidé začínají hledat, když potřebují informace či radu týkající se jejich kariéry či zaměstnání. Velmi rozšířené využívání internetu smazává hranice mezi kariérovou podporou a náborovou činností, kdy personální portály a kariérové sekce podnikových webů stále více nabízejí alespoň tipy a rady, jak hledat práci, a někdy i jiné druhy svépomocného rozvoje profesní dráhy. Internet také napomohl k růstu vzájemné pomoci díky rozšíření webových stránek virtuálních komunit. Můžeme to vnímat jako „nadstavbu" sociálních sítí, ale tento vývoj stojítaké na tom, že osobyjiž pracujícív nějakém oboru jsou výborným zdrojem informací o mnohých aspektech náboru a profesnídráhy ve svém oboru. S rostoucí složitostí trhů práce se také bude pravděpodobně zvyšovat poptávka po vysoce specializovaných informacích týkajících se kariéry a náboru. Virtuální komunity a další druhy neformální kariérové podpory se tak mohou v budoucnu stát ještě významnějšími. Často se také podceňuje důležitá role specia-izovaných poradenských firem a výzkumných organizací v rozvoji služeb, které pak nabízejí jiné subjekty. Na vývoj se často používá krátkodobé financování, ale pokud nemají informace zastarat, je zapotřebí pokračující podpora a aktualizace informací. S rozšiřováním zdrojů informací a poradenských služeb se také zkomplikuje schopnost hodnotit kvalitu těchto informácia služeb. Mnohé subjekty, které na internetu nabízejíinformace a služby, mají své zájmy a uživatelé si musí uvědomit, že tento nedostatek nestrannosti může ovlivnit užitečnost poskytovaných informací či rad. Také z tohoto důvodu se proškolování dobrovolníků z odborových svazů stává důležitým aspektem mnoha těchto iniciativ. Na rozvoj činností popisovaných v případových studiích byly použity různé zdroje financování. Mnohé odborové iniciativy získaly podporu od vlády či z EU. V některých případech to v našich očích může smazávat hranice mezi zprostředkovatelskou činností a veřejnou službou. V další části dokumentu se zabýváme službami poskytovanými veřejným sektorem. 4.1 Příklady služeb financovaných z veřejných zdrojů určených pro zaměstnané osoby.......81 4.1.1 Vývoj CIBC ve Francii 4.1.2 Adaptace vjiných zemích 4.1.3 Další příklady služeb kariérového poradenství 4.2 Zákaznické linky a služby využívající ICT.......85 4.3 Iniciativy podporující učení.......87 4.4 Boj proti genderové segregaci na trhu práce.......89 4.5 Příklady služeb pro zaměstnavatele, které jsou financovány z veřejných zdrojů.......90 4.6 Rozvoj služeb.......97 4.6.1 Financování 4.6.2 Partnerské spolupráce 4.7 Shrnutí......100 78 Vtéto sekci se zaměříme na to, jak zaměstnaným osobám pomáhají služby financované z veřejných zdrojů a jak přispívají k rozvoji služeb poskytovaných jinými subjekty. Veřejně financované služby zahrnují i některé projekty, které jsou částečně nebo plně financovány z některých programů EU. Mnohé vlády vnímají kariérové poradenství jako jednu z činností, které jsou součástí širšího programu sledujícího různé politické cíle, jako například snižování nezaměstnanosti, podpora celoživotního učení či sociální inkluze. Podobně některé zprostředkovatelské personální agentury vnímají podporu kariérového rozvoje pouze jako užitečnou doplňkovou činnost. V důsledku toho může být kariérové poradenství vnímáno jako pouhá sekundární aktivita v rámci plnění politických cílů. Poskytování služeb v této oblasti může také ovlivnit to, zda kariérové poradenství spadá pod resort školství nebo práce. Souhrnné zprávy OECD a Cedefop (OECD, 2004; Cedefop, Sultána, 2004) upozorňují na mezeru v poskytování služeb zaměstnaným osobám. Toto zjištění se opakuje také v nejnovějším průzkumu veřejných služeb zaměstnanosti, který provedlo Generální ředitelství Evropské komise pro zaměstnanost, sociální věci a rovné příležitosti (Sultána a Watts, 2005). Jen málokterá veřejná služba zaměstnanosti (VSZ) se v širší míře stará o zaměstnané osoby. V některých zemích zaměstnanci vůbec nespadají do kompetence VSZ a v jiných zemích tvoří pouze malé procento klientů, kteří služby VSZ využívají. V zemích, kde jsou tyto služby zdánlivě dostupné všem, představuje podle zprávy Cedefop (Sultána, 2004) jejich použití stigma, což mnohé zaměstnané od návštěvy VSZ odrazuje. Toto stigma se dále prohlubuje v situaci, kdy je VSZ hlavním subjektem, který zároveň spravuje také dávky v nezaměstnanosti. Vjiných případech jsou služby VSZ pro zaměstnané osoby omezeny zejména kvůli nedostatku zdrojů. Z těchto důvodů dochází k přechodu na samoobslužný režim, který rozšiřuje okruh klientů VSZ, v některých případech i na osoby již zaměstnané. Existují však i jiné veřejně financované služby, které se zaměřují i na osoby zaměstnané a na zaměstnavatele. Najdeme také odpovídající iniciativy financované vládami či EU. Nejprve se podíváme na příklady poskytovaných služeb. Není naším cílem uvádět zde vyčerpávající seznam takových služeb, ale spíše poskytnout „ochutnávku" různých druhů stávajících iniciativ. Několik aktivit se zaměřuje na podporu zapojení do dalšího vzdelávania odborné přípravy, a to zejména mezi osobami s nízkou kvalifikací, další iniciativy se zaměřují na osoby pracující v malých a středních podnicích. Některé iniciativy pokrývají obě tyto skupiny. V několika zemích se v rámci poradenských služeb věnují i uznávání a certifikaci předchozího učení a praxe (APL). Těmito iniciativami se zabýváme v první části této kapitoly a poté se zaměřujeme na rostoucí využívání telefonních zákaznických linek a ICT pro poskytování služeb zaměstnaným osobám. V dalších částech této kapitoly se zaměřujeme na přímou spolupráci se zaměstnavateli, a to zejména s malými a středními podniky. V druhé z těchto dvou podkapitol stručně hovoříme o službách outplacementu, které poskytují veřejné služby zaměstnanosti. V předposlední části této kapitoly se zaměřujeme na roli vlády v rozvoji služeb kariérového poradenství pro zaměstnané osoby a v poslední části naleznete souhrn klíčových zjištění. 4.1 Příklady služeb financovaných z veřejných zdrojů určených pro zaměstnané osoby Jedním z příkladů dobře zavedených a již dlouho fungujících služeb kariérového poradenství pro dospělé jsou Centres interinstitutionnels de bilan de competence (CISC) ve Francii. Ve zprávě naleznete popis vývoje těchto služeb a případovou studii, na které se snažíme ukázat současnou praxi a nejaktuálnější vývoj v této oblasti. Model CIBC převzalo i několik dalších evropských zemí (viz kapitola 4.1.2), ačkoliv někteří autoři uvádějí, že rozšíření těchto služeb bylo nižší, než se očekávalo, částečně proto, že se primárně zaměřily na pracující s nízkou kvalifikací. Je ovšem také třeba říci, že 40 % osob, které v současnosti ve Francii procházejí bilans de competences, jsou osoby zaměstnané. 4.1.1 Vývoj CIBC ve Francii První aktivity kariérového poradenství pro zaměstnané osoby se ve Francii datují mezi roky 1970 a 1975. Do té doby byl hospodářský systém založen na schématu, kdy se zaměstnanci postupně vypracovávali na vyšší pozice ve stejném odvětví a často také u stejného zaměstnavatele. Profesní postup závisel na získávání nových dovedností a odborných znalostí souvisejících s profesí, kterou člověk vykonával. Od konce 60. let 20. století se struktura světa práce začala měnit v reakci na rozvoj technologií výroby, které vyžadovaly vysoce kvalifikované pracovníky. Společně s krizí v dodávce energií tento vývoj vyústil v naléhavou krizi zaměstnanosti, v nezaměstnanost a restrukturalizaci. Z dlouhodobého hlediska došlo k trvalé změně trhu práce, k výraznému rozvoji sektoru služeb a ke zrýchlenia zkrácení hospodářských cyklů. V reakci na tento vývoj zavedla Francie v letech 1970-1971 první strategie umožňující uznávání a ověřování předchozích znalostí a praxe a také vytvořila zákonný nástroj pro rozvoj další odborné přípravy, který zaměstnavatelům ukládá povinnost vyčlenit 1 % celkových mzdových nákladů na školení. Stát tak vytvořil systém dalšího odborného vzdělávání a rozvoje, což také vedlo k důležité změně ve vnímání „kariéry". Dřívější koncept, kdy pracovník strávil celý svůj aktivní profesní život v jedné společnosti, se přeměnil na perspektivu „kariérové trajektorie" a nově na koncept „kariérové navigace". Poptávka po kariérovém poradenství se rapidně zvyšovala v kontextu nového hospodářského uspořádání, s nedostatkem určitých dovedností na jedné straně a nezaměstnaností na druhé straně, což pracující nutilo přizpůsobovat se novým technologiím a změnám v pracovních podmínkách; také s ohledem na nové právo na další vzdelávania odbornou přípravu. Aby se pracující mohli dále rozvíjet, potřebovali mít možnost uvědomit si, jaké profesní dovednosti a znalosti již mají, a na základě toho se dále rozhodovat. Ministerstvo práce proto zavedlo systém, který se později vyvinul v bilan de compétences™, kdy se v roce 1985 otevřelo 10 experimentálních středisek, ve kterých společně pracovali lidé z různých veřejných služeb. Tento meziresortní přístup postupně vedl k rozvoji nezávislých stálých týmů odborníků a ke shromáždění mnoha informací a know-how v oblasti poradenství pro dospělé. Po značném rozvoji se stát v roce 1989 rozhod ochránit získané zkušenosti a vytvořit tzv. Centres interinstitutionnels de bilan de compétences (Cl BC). Poskytování bilan de compétences tedy původně vychází ze sítě, kterou francouzské ministerstvo práce vytvořilo v letech 1985 až 1989, a v současné době tato národní síť zahrnuje 110 středisek CIBC. Doporučení znělo: zřídit toto středisko pro každý resort tak, aby do prosince 1991, kdy bylo právo na bilan de compétences a jeho definice zakotvena v novém zákoníku práce, každý resort 16| „Bilanční diagnostika" - v angličtině neexistuje žádný přímý překlad výrazu bilan de compétences. V anglícko-francouzském slovníku lidských zdrojů {Ressources Hu-maines Frangais/angiais et Angiais/frangais) je tento výraz definován takto: „Ve spoluprácí s externím konzultantem provede zaměstnanec hloubkovou analýzu své motivace, dovedností a profesních zkušeností s cílem přezkoumat nebo nově definovat cíle své budoucí profesní dráhy." měl alespoň jedno takové schválené středisko (v některých případech i několik) zaručující kvalitu a efektivitu poskytovaných služeb. Případová studie č. 25: Bilan de compétences ve Francii Střediska bilan de compétences řídí osoby zastupující stát (ministerstva školství a práce), odborové svazy zaměstnanců (CFDT, atd.), svazy zaměstnavatelů, komory (obchodní a průmyslová komora, hospodářská komora) a dále zástupci organizací z oblasti hospodářství, práce, zaměstnanosti a vzdělávání. Sociální partneři se zapojují do rozhodování o otázkách, jako je nábor, školení a profesní postup, strategické plánování, a také o oblasti rozvoje poskytovaných služeb. Jejich úlohou je také zajistit, aby poradci měli nejaktuálnější informace o změnách na trhu práce, které pak mohou zohledňovat při práci s klienty. V uvedených 110 CIBC střediscích pracuje přibližně 1 500 pracovníků a pokrývají přibližně 60% objemu služeb tohoto typu ve Francii. Cílem těchto středisekje umožnit klientům analyzovat své profesní kompetence, nadania motivaci a na základě toho si vytvořit kariérovou dráhu a plán jejího rozvoje a případně také plán dalšího odborného vzdelávania přípravy. Střediska CIBC jsou řízena lokálně, ale podléhají kontrole ministerstva práce. Jsou to neziskové organizace uspořádané do sítí na regionální a národní úrovni, což umožňuje koordinaci postupu a sdílení dobré praxe. Kromě této specializované sítě nabízejí služby typu bilan de compétences také mnozí personální specialisté pracující v agenturách v soukromém sektoru a tyto služby jsou také součástí školení v oblasti managementu a koučování nabízeného převážně výkonným vedoucím pracovníkům. a) Nabízené služby Střediska nejsou přímo financována státem a o propagaci svých služeb se musí postarat sama. Klienti mohou s ohledem na svůj statut získat finanční prostředky ze tří zdrojů: od veřejných orgánů, z pojišťovacích fondů určených na vzdělávání nebo od zaměstnavatele. Zákon dává klientům určité záruky bez ohledu na to, zda jsou v zaměstnaneckém poměru nebo si práci hledají. Vyhodnoceníje dobrovolný proces a každý klient musí podepsat souhlas se svou účastí. Odmítnutí účasti nemůže být ale důvodem k propuštění pracovníka. Dobrovolnost je klíčová a zaručuje, že klient bude skutečně tím hlavním aktérem v rozvoji své kariéry. Práce probíhá v neutrálním pro-středídaleko od školitelů či personálních oddělení podniků a je zaručena důvěrnost informací. Samotné hodnocení je individualizovaný proces probíhající ve formě osobního setkání. Celková délka procesu hodnocení je 9-24 hodin, které jsou rozloženy do přibližně měsíčního období. Struktura je taková, že nejprve probíhá úvodní fáze, ve které se po uvítání hovoří o způsobu a přístupu k hodnocení, poté následuje fáze zjišťovací, ve které se výsledky analýzy zpracují do efektivní strategie či akčního plánu, a následuje závěrečná fáze zahrnující ústní shrnutí celého procesu a vypracování písemné zprávy, která zůstává vlastnictvím klienta. Používají se tři hlavní přístupy či metody práce: a) individuální pohovory: tvoří hlavní část 24ho-dinové práce (to je maximální doba, kterou středisko na tuto práci s jedním klientem má); b) práce v malých skupinách: často se označují jako semináře či workshopy. Skupinám šesti až osmi klientů může být zadána práce na konkrétních tématech, případně i test, a také mohou začít pracovat na svém vlastním výzkumu (v takovém případě je poradce informuje o všech zdrojích, které mají k dispozici, včetně například CD či internetu); c) individuální práce: kromě práce ve středisku provádějí klienti také svůj vlastnívýzkum, který zabere průměrně asi 24 hodin. Ve spolupráci s kariérovým poradcem si klient zpracuje plán, přičemž poradce mu pomáhá vybrat vhodné zdroje informací. Podporuje jej tak ve zpracování výzkumu. Výsledky se souhrnně zpracují do portfolia kompetencí (portfeuille de compétences). Hodnocení se nezaměřuje pouze na výčet schopností a dovedností klienta. Jeho cílem je také umožnit vznik kariérového plánu, pomoci klientovi zjistit, nakolik reálná jsou jeho rozhodnutí, a vytvořit si akční plán. Po více než desetiletí se každý rok v síti CIBC středisek vytvářely desetitisíce bilans de compétences. Tyto služby jsou dostupné všem, kteří již odešli ze systému školství, bez ohledu na jejich věk, pohlaví či status, ať již se sami rozhodnou přijít neboje do střediska pošlou pracovníci veřejných služeb, zaměstnavatel či odborové svazy. Klienti získají možnost zmapovat si svou situaci a vytvořit si kariérovou trajektorii a kariérový plán; včetně dalšího vzdělávání či bez něj. Umožní jim zefektivnit proces hledání zaměstnání, lépe porozumět problémům v práci, ověřit si své profesní dovednosti a znalosti a vytvořit si strategii dalšího postupu. Stát díky tomuto procesu hodnocení získává užitečný nástroj, kterým pracujícím pomáhá přizpůsobit se změnám na trhu práce. Střediska plní i druhý účel: tvoří národní zdroj pro poskytování poradenství dospělým osobám. Ze všech osob, které si vytvoří bilans de compétences, představují zaměstnané osoby 40 %. Jejich potřeby jsou velmi různorodé, ale jejich hlavní společné cíle jsou: a) změnit zaměstnání/pozici a objevit nové cíle; rozvíjet se - v rámci či mimo svou organizaci; zvolit si další vzdělávání; d) vyřešit problém v práci (manažerský problém či obtíže se současným zaměstnavatelem); e) sebezdokonalení, tzn. zlepšit určitý aspekt kompetencí, které využívají v práci, či založit si vlastní živnost či firmu (tzn. stát se OSVČ). Bilan de compétences je užitečný nástroj pro řízení lidských zdrojů a zaměstnavatelé mohou svým zaměstnancům tento systém hodnocení doporučit. Zaměstnavatelé tak mohou například s větší jistotou rozhodovat o povýšení, školení či převedení pracovníka na jinou pozici. Mohou si vyhodnotit rozdíl mezi znalostmi a dovednostmi zaměstnanců a požadavky dané práce. Firmy tak mohou získat přesný obrázek o lidských zdrojích, a to ve vztahu k schopnostem, nadání a motivaci svých zaměstnanců. Hodnocení podnikům také umožňuje efektivně přeřadit pracovníky, kteří jsou zdravotně nezpůsobilí, nebo přizpůsobit pracovní podmínky různým druhům postižení. Toto hodnocení dláždí cestu individualizované podpoře, která umožní lépe se přizpůsobit modernějším metodám práce a vytvořit strategii rozvoje kompetencí, která bude v souladu s cíli a omezeními daného podniku. Stát a sociální partneři připravili nový zákon, který zaměstnancům umožňuje využít 20 hodin ročně na vlastní vzdělávání. V lednu 2007 podepsali zástupci ministerstva práce, všech odborových svazů a svazů zaměstnavatelů v Savoyi dohodu uvádějící, že tato síť středisek bude hlavním nástrojem pro realizaci nového zákona v praxi. Prodiskutovali také nezbytná opatření, včetně provádění bilan de compétences, a také krátkodobé zásahy týkající se kariérového managementu, kariérového vzdělávání a poradenství. Tyto služby budou pracovníkům poskytovat interně všechny svazy zaměstnavatelů a všechny odborové svazy. Zdroj: Centres interinstitutionnels de bilans de compétences, http://www.cibc.net/. 4.1.2 Adaptace v jiných zemích Sociální partneři podpořili rozšíření práce středisek provádějících bilan de compétences díky mezinárodní spolupráci pod záštitou programů EU, a tato metoda se tak dostala i do jiných států (Belgie, Česká republika a Švýcarsko), kde se používá pro zvýšení mobility pracovníků. Neoficiálně se tento model rozvíjel i v Itálii a v roce 2006 začala spolupráce s ministerstvem práce a sociálními partnery v Bulharsku s cílem vytvořit síť středisek kariérového poradenství. Podobné modely se zavádějí i na dalších místech. Například ke konci roku 2004 zřídilo Centrum pro práci a příjmy (Center for Work and Income - CWI) v Nizozemsku čtyři centra pro testování kompetencí ve svých místních pobočkách (Van Deursen a Janssen, 2006). Tento malý pilotní projekt v CWI nabízel nezaměstnaným, kteří si hledali práci, možnost zmapovat si své osobní kompetence. Následně v polovině roku 2005 došlo k rozhodnutí navýšit počet lokalit. Na počátku 2006 se začala zřizovat CWI střediska v pobočkách ve všech velkých městech. Cílem bylo vytvořit do konce roku 2006 síť 120 středisek. Tato centra se však v současné době starají pouze o nezaměstnané zájemce o práci. 4.1.3 Další příklady služeb kariérového poradenství Jak uvádí případová studie č. 26 o Vlámské veřejné službě zaměstnanosti (VDAB), služby kariérového poradenství nabízejí i některé VSZ. Jiné VSZ ovšem právo na tyto služby aktivně nepropagují, protože se obávají přílišného náporu (OECD, 2004, str. 69). Případová studie č. 26: Služby VDAB v oblasti kariérového poradenství VDAB poskytuje v případě potřeby svým klientům servis kariérového poradenství; ten zahrnuje služby zaměstnaným osobám, včetně služeb pro lidi hovořící jiným jazykem, kteří mohou využít „individualizovaného poradenství pro pomoc s integrací". VDAB má také komplexní webové stránky. V současné době VDAB většinu svých služeb v oblasti kariérového poradenství zadává externím partnerským organizacím. Tímto způsobem poskytuje VDAB kariérové poradenství zaměstnaným osobám ve formě individuálního osobního koučování nebo skupinových sezení. Obvykle se jedná o osm setkání, každé v délce 1,5 hodiny. Balíček služeb VDAB v délce až 12 hodin stojí maximálně 50 EUR. Účastníci mohou za tyto služby platit prostřednictvím poukazů na školení. VDAB nabízí kariérové poradenství také podnikům s cílem zajistit, aby odborná orientace zaměstnanců co nejlépe odpovídala potřebám podniku (viz případová studie č. 33). Zdroj: VDAB, http://www.VDAB.be/. 4.2 Zákaznické linky a služby využívající ICT Nástup call center a služeb založených na webových řešeních mění mnoho aspektů poskytování veřejných služeb. Nejlépe je to vidět na příkladu veřejných služeb zaměstnanosti a služeb kariérového poradenství. Tak jak jsou služby založené na ICT stále více využívány ze strany podniků a rostoucího počtu soukromých poskytovatelů služeb (viz kapitola 3), stejně tak k nim v posledních 10 letech přechází rychle i veřejný sektor. Tento zásadní posun VSZ k samoobslužným modelům zaznamenali Sultána a Watts (2005). Zjistili, že těch několik málo zemí, které se zatím v této oblasti nezačaly vyvíjet, má tyto aktivity v plánu. Zaznamenaný vývoj rozdělili do následujících kategorií: a) programy osobní a kariérové diagnostiky (např. Rakousko, Belgie - VDAB, Estonsko, Irsko, Litva); b) webové nástroje pro hledání zaměstnání (např. Estonsko, Irsko); c) webová registrace (např. Dánsko, Řecko, Irsko, Lucembursko, Malta, Nizozemsko); d) využití technologie call center (např. Belgie - VDAB, Finsko, Řecko, Madársko, Irsko, Itálie, Polsko, Slovinsko, Švédsko). Jeden z důvodů, proč poskytovatelé přecházejí na samoobslužné modely, byla potřeba uspokojit rostoucí počty klientů. V některých případech to bylo kvůli rostoucí nezaměstnanosti, v jiných případech naopak proto, že úspěšná propagace přilákala nové klienty. Vývoj samoobslužných modelů také umožnil VSZ zaměřit se na rizikové skupiny klientů a poskytovat jim intenzivnější a individualizovanou formu pomoci. Tyto změny šly často ruku v ruce s reorganizací kancelářských prostor VSZ a rozvrstvením služeb tak, aby byly zohledněny nové způsoby práce. Následující případová studie popisuje jako jeden z příkladů takovéto iniciativy práci AMS (Švédská národní rada pro trh práce). Případová studie č. 27: AMS (Švédská národní rada pro trh práce) - e-služby pro nezaměstnané, zaměstnavatele a jejich podniky V roce 1995 spustila Švédská národní rada pro trh práce (AMS) na webu tzv. databanku volných pracovních míst (vacancy bank), kam byla ukládána veškerá volná pracovní místa, jež zaměstnavatelé v celém Švédsku hlásili na úřady práce. Tato iniciativa zaznamenala okamžitý úspěch a v následujících letech byly spouštěny další služby založené na webových řešeních. V roce 1998 již bylo evidentní, že by velká část služeb zaměstnanosti AMS mohla být poskytována elektronicky formou samoobsluhy na internetu. V AMS byla založena specializovaná internetová divize, jejímž strategickým cílem bylo vytvořit webové služby pro trh práce, rozšířit služby občanům a podnikům, zprůhlednit a zefektivnit trh práce a přesunout pracovníky, kteří se dříve věnovali informování veřejnosti a umísťování uchazečů na volná pracovní místa, do oblasti poskytování důkladnější pomoci nezaměstnaným, kteří potřebují dlouhodobější podporu. V současné době pracuje na vývoji a údržbě webových stránek přibližně 40 lidí, a to s rozpočtem přibližně 6 milionů EUR. Dnešní webové stránky AMS obsahují širokou škálu služeb: a) databáze volných pracovních míst, kde jsou zaznamenána veškerá volná místa nahlášená úřadům práce. Zaměstnavatelé mohou volná místa zaregistrovat sami přímo na webových stránkách nebo je mohou automaticky převést ze svých podnikových databází. Na webu se také objeví volná místa, která AMS registruje za zaměstnavatele. V současné době se 50 % volných míst registruje přímo na webu nebo automatickým převodem a cílem je dosáhnout 80 %; b) databáze uchazečů, kde mohou nezaměstnaní zveřejnit svůj životopis a podniky hledající zaměstnance si mohou vyhledat vhodné kandidáty; c) vzdělávací databáze poskytující informace o vyšším a univerzitním vzdělávání ve Švédsku. Tato databanka je každodenně aktualizována. V nedávné době AMS ve spolupráci s univerzitami a školami ve Švédsku vyvinula standard na bázi XML, který umožňuje automatický přenos informací o vzdělávání do této databanky; d) databáze aktuálních informací o většině profesí s profily pracovních míst, možnostmi vzdělávání, platovými podmínkami atd. Textové informace jsou často doplněny filmovými spoty, rozhovory a články; e) databáze umělců obsahující internetovou galerii s příklady práce 1 500 profesionálních malířů a fotografů, kterým se tímto navyšují možnosti získat nové zakázky; f) databáze s informacemi o umělcích z oblasti scénického umění (herci, tanečníci, komici atd.), kterým se tak zlepšují možnosti získat nabídky práce; g) rozsáhlé informace o podmínkách na trhu práce v různých částech země včetně zpráv, statistických údajů atd.; h) kontaktní informace na 400 místních úřadů práce v celé zemi a informace o aktivitách, které ve svém regionu realizují. Webové stránky AMS jsou jedny z největ-ších ve Švédsku, každý měsíc je navštíví kolem 600 000 jednotlivých uživatelů a mají až 250 000 návštěv za den. AMS odhaduje, že každoročně jejich stránky využije cca 1,5 až 2 miliony osob, což je výrazný úspěch v zemi s pouhými 9 miliony obyvatel. Zdío\:http://unpan I .un.org/intradoc/groups/public/ documents/Other/UNPAN022030.pdf. Také vláda v Nizozemsku vnímá svou roli ve zpřístupnění informací souvisejících s kariérou a ve stimulaci svépomoci. Proto spustila porta www.opleidingenberoep.nl. Existují rovněž webové stránky ministerstva práce a sociálních věcí www.werk.nl, které obsahují databázi s prognózami potřeb trhu práce pro cca 2 500 profesí a související informace o vzdělávání a odborné přípravě. Dále také Ministerstvo školství, kultury a vědy v Nizozemsku vyvíjí webové stránky s informacemi o vzdělávacích možnostech. Dalším příkladem úspěšného použití call centra a technologie na bázi webu ve veřejném sektoru je Learndirect, služba, která ve Velké Británii funguje od roku 1998 (přehled vývoje této služby v širším kontextu využití telefonních zákaznických linek v kariérovém poradenství, viz Watts a Dent, 2002). Základem Learndirect je webová databáze, pomocí které je poskytováno individuální poradenství a podpora po telefonu (vyvíjí se možnost poskytovat tyto služby přes e-mail). Efektivita poradenství, které Learndirect poskytuje po telefonu, byla předmětem výzkumu (Page a kol., 2007). Závěrem tohoto výzkumu bylo, že „zkušební projekt poskytování poradenství po telefonu ukázal, že po této službě je poptávka, telefonické poradenství může uspokojit větší po-čtet klientů, tyto služby lze poskytovat nákladově efektivním způsobem, klienti jsou spokojeni a pociťují mnohé pozitivnívýsledky". Jednou z charakteristik této služby byla její velká medializace. Výsledkem je, že tato služba má mnohem větší dopad než jiné podobné služby pro dospělé osoby. Zpráva vlády Velké Británie o stavu kompetencí (Leitch Reviewof Ski lis, 2006) doporučuje vytvořit novou univerzální službu pro celou Anglii v oblasti kariérového poradenství, která by sjednotila v současnosti oddělené poskytovatele poradenství a jejich zdroje. S ohledem na úspěch Learndirect doporučuje, aby tato nová služba fungovala „pod úspěšným a dobře známým názvem Learndirect". Následující případová studie popisuje služby, které v současnosti Learndirect poskytuje. Případová studie č. 28: Služba Learndirect ve Velké Británii Learndirect je služba poskytující poradenství po telefonu v rámci celé Velké Británie. Nabízí pomoc na třech úrovních: informace o možnostech školení a různých vzdělávacích kurzech, 4.3 Iniciativy podporující učení poradenství o možnostech financování a o místních možnostech péče o děti a podrobné poradenství o možnostech kariérového rozvoje. Všechny tyto služby je možné získat na jediném telefonním čísle, které je pro klienty zdarma. Služby jsou doplněny webovým portálem, na kterém klienti mohou vyhledávat v databance cca 900 000 vzdělávacích kurzů, mohou si vyhledat místo konání zkoušek kurzů v rámci samostudia, prohlédnout si více než 700 profilů různých profesí, získat rady a pomoc v otázkách financování, péče o děti a dalších praktických záležitostech, nalézt si vhodnou profesi podle svých dovedností a zájmů a poslat e-mail poradci Learndirect Learndirect také nabízí programy online školení pro klienty, kteří si chtějí zlepšit počítačové, jazykové či jiné profesní dovednosti, a také pro zaměstnavatele, kteří chtějí zlepšit dovednosti svých zaměstnanců. Tyto možnosti zahrnují vzdělávací program zakončený získáním titulu na partnerské univerzitě. Poradenská služba je ale nezávislá a tuto vzdělávací možnost nijak neuprednostňuje či jinak nepropaguje. Kromě angličtiny je možné služby a poradenství získat v následujících jazycích: perština, francouzština, gujarati, polština, punjabi, somálština, sylheti, urdština a velština. Learndirect provádí pravidelný a systematický marketing ve formě rádiové a televizní reklamy, kterou se snaží přilákat nové volající. Od roku 1998, kdy byla služba Learndirect spuštěna, poskytla více než 30 milionů poradenských rozhovorů po telefonu či přes internet. Za 12 měsíců od července 2005 do července 2006 bylo z 858 247 klientů, kteří využili informační a poradenskou službu Learndirect, 50 % zaměstnaných (na plný či částečný úvazek) nebo samostatně výdělečně činných. V roce 2006 (do prosince) bylo ze 78240 klientů, kteří využili podrobných poradenských služeb, 37 % zaměstnaných osob. Zdroj: Watts a Dent, 2002, http://www.learndirect.co.uk/. Hlavním cílem mnohých iniciativ bylo a je propagovat učení. Tyto aktivity obvykle měly podporovat sociální inkluzi a zaměřovaly se na skupiny osob sociálně vyloučených či s nízkou kvalifikací. Ačkoliv se tyto iniciativy zaměřují na vzdělávání, často v nemalé míře zahrnují i poradenské služby. V rámci některých iniciativ dochází ke spolupráci se vzdělávacími institucemi, které nabízejí vzdělávání dospělých či odborné vzdělávací programy. Když se zaměstnanec účastní dalšího vzdělávání, je to často příležitost nabídnout i kariérové poradenství. V Rakousku mají spolková střediska pro podporu vzdělávání dospělých zákonnou povinnost poskytovat informace a poradenství dospělým osobám a dospělí účastníci vzdělávánízde mají přístup ke službám souvisejícím se vzděláváním. Případová studie č. 29 popisuje iniciativu podporující celoživotní učenív Německu. Tato aktivita je částečně financována z Evropského sociálního fondu. Případová studie č. 29: Rozvoj „učících se regionů" v Německu Mezinárodní srovnávací studie ukazují, že Německo nevyužívá talentu svých obyvatel tak úspěšně jako jiné země. Německo nynídělá kroky k podpoře celoživotního učení, kterými chce vytvořit strukturální podmínky k otevření systému vzdělávání, a chce tak bojovat proti sociální exkluzi a nezaměstnanosti. Myšlenky vycházející z akčního plánu spolkového ministerstva školství a výzkumu nazvaného „Celoživotní učení pro všechny" a z fóra pro vzdělávání (Fórum Bildung) se zaměřují na následující oblasti: a) posilování osobní odpovědnosti a samostatnosti účastníků vzdělávání v řízení své osobní a kariérové dráhy; b) motivace znevýhodněných skupin, které vykazují menší účast v procesu vzdělávání; c) posilování vazeb mezi všemi sektory vzdělávání; d) spolupráce mezi poskytovateli vzdělávání a jejich klienty; e) zlepšování kvality, objemu a struktury nabízených vzdělávacích programu. Pro vytváření nových služeb a systémů reagujících na potřebu flexibility a individualizace je klíčová spolupráce a tvorba sítí mezi jednotlivými poskytovateli vzdělávání. Spolkové ministerstvo školství a výzkumu podporuje tento klíčový aspekt ve svém programu „Učící se regiony - podpora sítí", který tvoří největší samostatné opatření v Německu týkající se obecných strukturálních podmínek pro celoživotní učení na spolkové úrovni i na úrovni jednotlivých spolkových zemí. Cílem je podpořit spolupráci důležitých aktérů z různých sektorů vzdělávání, a pomoci tak vytvářet nové možnosti celoživotního vzdělávání v rámci regionální strategie. Stejně jako u ostatních programů a iniciativ pro celoživotní vzdělávání spolupracují zemské vlády, spolková vláda a sociální partneři při výběru projektů, které budou podpořeny, a při rozhodování o zásadách rozvoje programu. V roce 2006 existovalo 71 sítí. Iniciátorem rozvoje těchto sítí byla často střediska pro vzdělávání dospělých, nicméně důležitou roli v tomto rozvoji hrály také obchodní komory, instituce vyššího vzdělávání a obchodní rozvojová sdružení. Klíčovou myšlenkou tohoto programu je udržitel-nost a sdílení účinné praxe prostřednictvím širo-koprogramových tematických sítí, které zahrnují celoživotní poradenství, zejména poradenství v otázkách vzdělávání a kvalifikace a zvyšování průhlednosti, a dále zapojení malých a středních podniků a spolupráce s nimi. Stát podporuje šíření tohoto konceptu do dalších regionů, a za účelem dosažení koherence zaručuje soulad těchto iniciativ s regionálními opatřeními. Program „Učící se regiony - podpora sítí" je propojen s několika dalšími iniciativami: a) společné projekty na spolkové a zemské úrovni (Bund-Länder-Verbundprojekte): cestovní pas dalšího vzdělávání (Weiterbildungspass) - certifikace neformálního učenia schvalování kvalifikací v dalším vzdělávání, v rámci modelového programu Komise celoživotního učení Bund-Länder Commission pro plánování ve vzdelávania podporu výzkumu (BLK); b) lnfoweb Weiterbildung, internetová databáze, která vytvořila informační standardy a vyhledávácí nástroj pro všechny databáze dalšího vzdělávání; c) test dalšího vzdělávání provedený organizací spotřebitelů Stiftung Warentest; program Škola-průmysl/pracovní život; e) poradenský projekt v rámci iniciativy „Využití globálně dostupných znalostí pro počáteční a další vzdělávání a inovativní procesy". Na regionální úrovni začala spolupracovat široká škála partnerů zahrnující podniky, obchodní komory, odborové svazy, obchodní rozvojová sdružení, kulturní a sociálně-kulturní instituce a také poskytovatele vzdělávání. Očekávalo se, že každá síť si vytvoří svou vlastní strategii odpovídající charakteristice a situaci v daném regionu. Spolupráce nejen zvyšuje účast na vzdělávání, ale také umožňuje dosahovat úspor, například díky společnému marketingu, virtuálnímu učení a spojování míst nabízejících vzdělávání do sítí. Důvěra, společné činnosti a nové myšlenky vycházející z této spolupráce pomáhají vytvářet kulturu učení a mohou být užitečné zejména malým a středním podnikům (SME). Zdroj: NICEC. Investice do rozvoje kompetencia do celoživotního učení přinášejí užitek jak jednotlivci, tak i celé společnosti. Společně s rozvojem sítí a podpůrnými stru kturami tvoří tyto a ktivity zá kladní prvky komplexního systému celoživotního učení, který je realizován na evropské úrovni. Další iniciativa je z Nizozemska a jejím cílem je zřizování kontaktních míst pro podporu dalšího vzdělávání při práci a souvisejícíakreditace předchozího učení a praxe (APL). Touto oblastí se zabývají i v Dánsku. 4.4 Boj proti genderové segregaci na trhu práce Případová studie č. 30: Kontaktní místa pro Po celém Nizozemsku jsou zřizována kontaktní místa, jejichž cílem je více zpřístupnit další vzdělávání při práci. Cílem projektu „Učení a práce" je stimulovat a podporovat zaměstnavatele, zaměstnance, občany, podniky, vzdělávací instituce, centra pro zaměstnání a příjmy, místní úřady a další, aby umožňovali celoživotní učení. Projekt je společnou iniciativou ministerstva školství, kultury a vědy a ministerstva práce a sociálních věcí. Tento projekt má dvě východiska. Zaprvé je důležité, aby se občané vzdělávali po celý svůj život, a byli tak schopni fungovat ve znalostní společnosti a ekonomice. Zadruhé mohou mít občané zároveň svou profesní dráhu i vzdělávací dráhu, které se stále střídají, a vzájemně se tak posilují. Původním plánem bylo zřídit do října 2007 dvacet fungujících regionálních kontaktních míst po celé zemi. Tato místa mají podporu rozsáhlých regionálních sítí vzdělávacích institucí, center pro zaměstnání a příjmy a obchodních komor. Opatření na zvyšování povědomí podniků (a jejich zaměstnanců) o důležitosti neustálého vzdělávání při práci měla vést k rostoucí poptávce. Každý poradce má přehled o místních možnostech, jak využít nabyté schopnosti a praxi (APL), a nabízí informace o dalším možném vzdělávání, o projektech vzdělávání se při práci a o vzdělávacích možnostech šitých na míru vzdělávanému. Každý zaměstnanec, zaměstnavatel, nezaměstnaný hledající si práci nebo kdokoliv s dotazem týkajícím se kariéry se může na tato kontaktní místa obrátit a bude odkázán na správné místo, kde mu poskytnou vhodné poradenské služby. Zdroj: Maes (2006). Jeden ze čtyř pilířů Evropské strategie zaměstnanosti hovoří o „rovných příležitostech pro ženy a muže", kterých bude dosaženo snižováním rozdílů mezi pohlavími a zejména rozvojem nových přístupů, které ženám otevřou více netradičních profesia vedoucích pozic, kde je jejich zastoupení stále podprůměrné. V roce 2006 bylo zahájeno několik projektů v rámci programu Equal s cílem pomoci ženám, které mají zájem vstoupit do odvětví, kde dominují muži. Je zřejmé, že k dosažení svých cílů potřebují tyto ženy další podporu, a proto se tyto projekty zaměřují také na pomoc a poradenství po nástupu žen na pracoviště. V některých případech se také provádí výzkum genderové segregace, například na regionálních trzích práce v Nizozemsku nebo mezi podniky v regionu Severní Porýní-Vestfálsko v Německu. Případová studie č. 31 poskytuje částečné informace o dvou projektech financovaných z programu EU Equal, které se zaměřují na boj s gen-derovou diskriminací. Případová studie č. 31: Projekty v programu EU Equal bojující proti genderové segregaci a) „Skleněná zeď' (Nizozemsko) Skleněná zed:(deglazen muur) je nizozemský projekt zaměřující se na řešení rozdělení trhu práce na „mužské" a „ženské" profese. Přibližně 80 dívek a žen v různých fázích života využívá služby mentorování, což jim pomáhá v profesi, kterou si zvolily a která je vnímána jako „mužská", např. logistika, účetnictví a bezpečnostní agentury. b) Futura (Německo) Futura (Frauen, Unternehmen, Technik und regionaler Arbeitsmarkt): Zkratka z německých slov ženy, podniky, technologie a regionální trhy práce tvoří regionální rozvojové partnerství (RP) v Severozápadním Vestfálsku. Futura spolupracuje s několika ženskými sítěmi a organizacemi, podnikovými svazy, obchodními a profesními komorami a také s odborníky na místní, regionální a národní úrovni. Německý projekt Futura zahrnuje několik pod-projektů.z nichž polovina probíhá v Porúří, druhá polovina ve více zemědělských oblastech. Jeden z těchto pilotních projektů, „Fit pro budoucnost", se snaží zlepšovat perspektivy učnicím v převážně mužských odvětvích a pomáhá jim s přechodem ze vzdělávání do zaměstnání. Jakmile začnou pracovat, mohou tyto ženy docházet na semináře a využívat koučování a individuální poradenství s cílem zvýšit své sebevědomí. Mohou také získat pomoc s přípravou na zkoušky a v případě řešení konfliktů s nadřízenými či kolegy. Kontakty s dalšími učnicemi pomáhají snižovat pocit izolace. Navzdory počátečnímu skepticismu na straně zúčastněných podniků se objevila pozitivní zpětná vazba jak od učnic, tak od zaměstnavatelů. Zdroj: http://www.glazenmuur.nl/ a http://www.bbs-ahaus.de/. Ačkoliv jsou tyto projekty menšího rozsahu, mohou v případě úspěchu posloužit jako model pro zlepšování kariérového poradenství, podpory a mentoringu na pracovišti s cílem podpořit kariérový postup u netradičních pracovníků. 4.5 Příklady služeb pro zaměstnavatele, které jsou financovány z veřejných zdrojů Regionální nebo národní vlády vytvořily několik iniciativ financovaných ze zdrojů EU, které s pomocí regionálních či národních služeb zaměstnanosti poskytují služby zaměstnavatelům včetně kariérového poradenství. Není vždy jasné, do jaké míry se zaměstnavatelé na těchto službách finančně podílejí. Ačkoliv některé takové iniciativy na první pohled poradenství nezahrnují, zabývají se kariérovým rozvojem na pracovišti. Jiné iniciativy se zaměřují převážně na školení, jako například ve Velké Británii vládou poskytovaná služba pro zaměstnavatele17 nazvaná „Vzděláváním k úspěchu", kterou poskytuje Rada pro vzdělávání a dovednosti v Anglii (LSC). Nabídka obsahuje bezplatné školení na pracovišti, včetně náhrady mzdy pro malé zaměstnavatele, až do úrovně ukončeného odborného vzdělání a některé vybrané programy na úrovni vyššího odborného vzdělání. Tento program se řídí poptávkou a stojí na předchozích pilotních projektech pro vzdělávání na pracovišti, kterých se do března 2006 zúčastnilo 30 000 zaměstnavatelů a 250 000 zaměstnanců. Iniciativa v rakouském Štýrsku zaměřená na práci s malými a středními podniky je dalším příkladem služeb pro zaměstnavatele. Ukazuje, jak křehké jsou některé služby kariérového rozvoje, protože tento projekt byl kvůli nedostatku finančních prostředků ukončen. Kariéroví koučové poskytovali podporu a jednali také jako zprostředkovatelé pro další vzdelávacia školicíaktivity. Případová studie č. 32: Kariérové koučování v rakouském Štýrsku Kariérové koučování bylo v rakouském Štýrsku iniciativou, která se zaměřovala na podporu dalšího profesního vzdelávania školení na pracovišti. Tento projekt byl zahájen v roce 2000 a jako součást regionálního programu pro kvalifikace a zaměstnanost jej financovala regionální vláda. Tento 17| www.traíntogaín.gov.uk/What+ls+Traín+To+Gaín/. program skončil na konci roku 2003 a na další období se pro pokračování této iniciativy již nenašly finanční prostředky. Projekt byl reakcí na obtíže malých a středních podniků, kterým čelily v přístupu k odpovídajícím možnostem vzdělávání: a) nedostatek času a omezený přístup ke specializovaným znalostem a informacím potřebným pro nalezení vhodného školení; b) nedostatečné přizpůsobení potřebám zákazníka, jelikož vzdělávací programy se přizpůsobují spíše potřebám velkých podniků; c) nejasné informace zejména o tom, kolik času je zapotřebí pro přenos konkrétní znalosti na pracoviště a pro vyhodnocení dopadu ukončeného projektu profesního rozvoje. Zaměstnanci poradenské sítě pracovali ve čtyřech okresech rakouského Štýrska jako kariéroví koučové, kteří poskytovali poradenství a podporu velmi malým, ale i malým a středním podnikům a jejich zaměstnancům v otázkách vzdělávání a odborné přípravy. Také pomáhali přijímat vhodná opatření v oblasti vzdělávání a rozvoje. Původně se jednalo o čtyři zaměstnance regionální sítě, kteří sídlili v prostorách vzdělávacích institucí, ale v roce 2003 se jejich počet zvýšil na šest pracovníků na plný úvazek. Klíčovou součástí jejich práce bylo rozvíjet aktivní kontakty v každé oblasti, kde existovala určitá či potenciální poptávka po vzdelávania odborné přípravě, a napomáhat spolupráci mezi podniky a vzdělávacími institucemi, sociálními partnery atd. a dále poskytovat koučování a poradenství. Cílem Kariérového koučování bylo podporovat další profesní rozvoj prostřednictvím pomoci podnikům v záležitostech týkajících se vzdělávání, poskytování informací o vzdělávacích možnostech, pomoci s jejich realizací, a dalším rozvojem vzdělávacích programů pro dospělé ve Štýrsku. V uvedených čtyřech okresech se vytvořily různé struktury, takže realizovaná opatření a dosažené výsledky se lišily. Každý region byl organizován s ohledem na hlavní strategii, činnosti a výsledky, kdy hlavním východiskem byly předchozí zkušenosti. Kariéroví koučové pracovali následujícími způsoby: a) Networking: navazování nových kontaktů s hlavními hráči v daném regionu (v oblasti obchodu a průmyslu, na trhu práce, ve školství) a zvyšování povědomí o projektu. Regionální kariéroví koučové navázali kontakt se vzdělávacími institucemi a zmapovali si situaci v této oblasti. Ze své pozice nezávislých poskytovatelů služby v oblasti dalšího vzdělávání zpracovali přehlednou a komplexní nabídku pro zaměstnavatele. Vznikla tak rychle jasně cílená nabídka a poptávka po dalším vzdělávání. Pokud v nějaké oblasti neexistovala standardní nabídka, kariéroví koučové se snažili o přesun z jiného regionu nebo iniciovali vzdělávání na základě spolupráce několika malých a středních podniků. Tím také zohlednili důležitou skutečnost, že vzdělávání často neodpovídá skutečným potřebám těchto podniků. b) Zapojení podniků: vytváření vztahů s cílem poskytovat vhodné poradenství. Práce v každé oblasti byla založena na potřebách regionálních zaměstnavatelů a jejich pracovníků. O zaměření projektu bylo rozhodnuto v průběhu analýzy potřeb a při individuálních diskuzích. c) Poskytování intenzivní pomoci podnikům (s „následnou péčí" a s vyhodnocením realizovaných opatření): Projekt Kariérový koučink se zaměřoval na zaměstnavatele. Po úvodních diskuzích byl zpracován program pro zvýšení výkonnosti šitý na míru danému podniku. Pokud měl zaměstnavatel jasnou představu o požadovaném vzdělávání, kariérový kouč zaměstnavateli a jeho pracovníkům pomáha nalézt nejvhodnější vzdělávací program. Pokud některá oblast potřebného školení nebyla pokryta, kariéroví koučové společně se vzdělávacími institucemi vytvořili nabídku konkrétně pro daný cíl. Pokud byl nutný další rozvoj, který nebyl jasně definován, vypracovali kariéroví koučové plán dalšího vzdělávání. Důležitou součástí práce koučů bylo udržovat nadále vztah s podniky i po ukončení úspěšného vzdělávacího programu. Hodnocení iniciativy Kariérový koučink získané od klientů také pomohlo dále vylepšit poskytované vzdělávání tak, aby přesně odpovídalo poptávce. Toto jsou příklady aktivit, které byly zaměřeny konkrétně na podporu kadeřníků a truhlářů: a) VGrobming-Ennstal se kariérovému kouči podařilo díky setkání s regionálním předsedou cechu identifikovat již existující rozsáhlou síť (pro předávání informací a realizaci společné činnosti). Financování byl problém, jako u mnoha malých podniků, ačkoliv zájem byl obrovský. Na podnět kariérového kouče se pro tuto skupinu vytvořil na míru šitý „EURO kurz", který pokrýval celé Štýrsko. b) Truhláfi v Grobming-Ennstal byli pozváni na jednání o možných společných programech vzdělávání. Následně několik podniků souhlasilo, že se budou jako skupina prezentovat na internetu. Podnikový poradce poté dosta úkol navrhnout reklamní strategii. Zdroj: Peter Härtel, Steirische Volkswirtschaftliche Gesellschaft. Tato případová studie poukazuje na důležitost veřejného/vládního financování iniciativ, které se zaměřují na malé a střední podniky. Toto financování se může realizovat na regionální úrovni (jako v tomto příkladě) nebo na celonárodní úrovni. V každém případě se díky takové formě podpory podaří dosáhnout významných úspor. U velkých firem můžeme očekávat, že si samy vytvoří i zafinancují vlastní iniciativy. Mnoho malých a středních podniků ale nemá ani zdroje, ani odborné znalosti, aby samy potřebné aktivity rozvíjely. Případová studie č. 33 prezentuje práci Vlámské veřejné služby zaměstnanosti (VDAB) pro jednu malou společnost v Belgii. Tento příklad také ukazuje, že malé, ale i velké podniky, které se rozhodnou restrukturalizovat část nebo celý svůj provoz, často potřebují externí podporu. Případová studie č. 33: Spolupráce kariérových poradců VDAB a společnosti CVLtd CV Ltd je belgický masokombinát. Je to první belgický podnik v tomto odvětví, který získal certifikaci ISO-9002. Jedná se o rodinný podnik spadající do kategorie malých a středních podniků, který zaměstnává 45 osob. Práce VDAB v tomto podniku byla realizována v průběhu pěti měsíců v roce 2005 a zahrnovala devět poradenských dní a 13 akcí zaměřených na kariérové poradenství pro zaměstnance. Vedení CV si přálo během krátké doby zvýšit efektivitu celého podniku díky automatizaci a zvýšením efektivity všech oddělení. Chtěli dosáhnout vyšších denních výkonů, ovšem bez dopadu na standardy kvality. Prvním krokem bylo sloučení dvou oddělení. To znamenalo změnu popisu práce jak u vedení, tak u běžných pracovníků těchto oddelenia mělo to také dopad na rozdělení práce a způsob spolupráce v týmu těchto pracovníků. Cílem kariérových poradců VDAB bylo přispět k úspěchu realizace této změny a zajímat se o dopad této reorganizace na práci vedení a ostatních zaměstnanců. Pomáhali jednotlivým zaměstnancům, aby co nejdříve dokázali pracovat požadovaným novým způsobem. Na základě pohovorů s vybranými vedoucími pracovníky o definici a cílech projektu se podařilo zpracovat analýzu potřeb. Během těchto pohovorů (na úrovni vedení) se objevila dvě klíčová témata: nejasnosti kolem zodpovědnosti a kompetencia nevhodné komunikační kanály. Byla vytvořena speciální poradenská podpora pro vedoucí pracovníky, která jim umožnila zmapovat vlastní slabé a silné stránky, zjistit, jak ovlivňují jejich současné a budoucí role, a díky jasnějším popisům práce vymezit zodpovědnost a kompetence. V osobních pohovorech s jednotlivými pracovníky se podařilo definovat jejich osobní přispění k úspěchu celého projektu a ke splnění stanovených cílů. Výsledkem byl individuální akční plán obsahující konkrétní plány (např. vzdělávací kurzy) a návrhy na zlepšení (pro každého jednotlivce). O těchto individuálních akčních plánech proběhla v podniku diskuze a byly zahrnuty do podnikového obchodního plánu. Návrhy dotýkající se několika osob byly zároveň diskutovány na cílených konzultacích s těmito osobami (začátek zlepšování strategií komunikace). Po konzultacích s přímými nadřízenými o tom, jak si pracovníci mohou lépe uvědomovat možnosti přispění k dosažení stanovených cílů, byly pro jednotlivé pracovníky připraveny informační aktivity a poradenství na pracovišti. Individuální anebo skupinové diskuze s pracovníky v zapojených odděleních vedly k vytvoření akčních plánů s individuálními či skupinovými cíli (např. vzdělávací potřeby). Osobní plány rozvoje se poté zakomponovaly do plánu společnosti. Projektový tým prodiskutoval a vyhodnotil změny a nové popisy práce s vedením společnosti. Projekt umožnil společnosti vyjasnit si budoucí perspektivy a cíle reorganizace, a tím také role a zodpovědnost vedoucích výkonných pracovníků. Zvýšilo se povědomí o procesech změn, což poskytlo základ pro zpracování osobních plánů rozvoje (PDP), plánování vzdělávání a zlepšení komunikace mezi vedením a pracovníky s vědomím společných cílů. Zdroj: Eddie Donders, VDAB, http://www.VDAB.be/. Projekt sloučeného poradenství financovaný z programu EU Leonardo da Vinci popsaný v případové studii č. 34 je příkladem práce s místními zaměstnavateli v jedné obci ve Švédsku. Výsledkem bylo rozšíření projektu v rámci iniciativy Equal i na kariérové poradenství pro zaměstnance místních malých podniků. Případová studie č. 34: Projekt sloučeného poradenství ve Švédsku - model poradenství poskytovaného poradci-zprostředkovateli na pracovišti Sóderhamn je obec na středovýchodě Švédska, kde je tradiční činností dřevozpracování a související výroba. Pod tuto obec spadá nejen samotný Sóderhamn, ale i přilehlá rozsáhlá venkovská oblast. Hospodářství zde prochází novým vývojem a zaměřuje se na malé technologické firmy. V roce 2002 se zde otevřelo nové velké středisko vzdělávání dospělých (CFL), ve kterém pracuje 80 zaměstnanců včetně poradců, výzkumných a marketingových odborníků a učitelů konkrétních předmětů. V průběhu pětileté národní iniciativy pro vzdělávání dospělých (AEI), která předcházela otevření tohoto střediska, vytvořil místní odbor školství ve spolupráci s veřejnou službou zaměstnanosti poradenské středisko pro dospělé (Hawthorn, 2003). Práce této poradny se poté začlenila do nově vzniklého CFL a nadále úzce spolupracuje s dalšími subjekty v celé obci (např. úřad práce, univerzita či odbor sociální péče) s cílem koordinace a podpory celoživotního učení (Svenssona kol. 2006, str. 10). Projekt sloučeného poradenství v rámci programu Leonardo da Vinci (2002-2006) poskytl CFL financování pro rozvoj a pilotní ověření možnosti spolupráce externí poradenské agentury s místními podniky různé velikosti i zaměření, kdy agentura by zaměstnancům spolupracujících podniků poskytovala kariérové poradenství přímo na pracovišti. Tento model zahrnoval tři fáze: a) navázání vztahu s daným zaměstnavatelem: i) externí konzultant či poradce představí a vysvětlí zaměstnavateli poradenské služby, často v souvislosti s existujícím vzdělávacím programem; poradce se sejde s pracovníky přímo na pracovišti a program vysvětlí; b) rozvoj dlouhodobého vztahu se zaměstnanci: s ohledem na specifickou kulturu a historii jednotlivých podniků se pro ně vytvoří či uzpůsobí poradenské materiály; Poradenské materiály jsou představeny, zpracovány či adaptovány s ohledem na typ zaměstnavatele, jeho tradici a specifika firemní kultury. poradce v průběhu času naváže vztah s personálním vedoucím/manažerem a se zaměstnanci podniku; c) začlenění poradenství do programu dalšího vzdělávání a profesního rozvoje v podniku: daný přístup bude zaveden i do oblasti dalšího rozvoje. Tým pracovníků CFL tento přístup pilotne ověřil na skupině podniků v Sóderhamn. Prostředí v této obci bylo příznivé díky vysoké míře organizovanosti v odborech a dobrým zkušenostem s vyjednáváním (ačkoliv v rozvoji vzdělávání zatím odbory aktivní nebyly). S pomocí financování z programu Equal se zde již rozvíjelo vzdělávání na pracovišti a zaměření programu Leonardo da Vinci na poradenství výborně odpovídalo cílům programu Equal. Následující příklady pozitivních výsledků pro jednotlivce a podniky byly převzaty z projektové zprávy. Společnost č. 1/podnik č. 1 byl malý výrobce působící na vysoce konkurenčním trhu, kde klíčovou hodnotou byla vysoká kvalita výroby. Pilotního projektu se zúčastnil majitel firmy a tři další pracovníci. Dva z těchto pracovníků se pro žádné další vzdělávání či odbornou přípravu nerozhodli, ale třetí ano: ve své práci měl větší odpovědnost a byl sebevědomější. Narozdíl od zmíněných dvou pracovníků měl jasnou představu o svém budoucím osobním i profesním životě. Také majitel firmy se rozhodl pro další vzdělávání, konkrétně pro zlepšení znalosti francouzštiny, aby mohl lépe komunikovat se zákazníky. Společnost č. 2 prodávala průmyslové náhradní díly. Byli osloveni dva vedoucí pracovníci: jeden z nich projevil pozitivní přístup, druhý zpočátku nebyl o užitečnosti této iniciativy přesvědčen. Byla zorganizována schůzka, na které poradci prezentovali projekt všem zaměstnancům a vysvětlili, jakou roli by vněm hráli. Zpočátku se velký úspěch nedostavil: nikdo se na nic neptal a zaměstnanci byli váhaví (při zpětném hodnocení došel projektový tým k závěru, že měl prezentovat záměry jasněji a příměji). Zaměstnanci dostali možnost 45minutové individuální konzultace na pracovišti, která se při několika dalších příležitostech opakovala. Na základě konzultace se jeden pracovník obchodního oddělení rozhodl zapsat na kurz na univerzitě. Další pracovník (27 let), jehož práce byla značně rutinní, byl na počátku skeptický kvůli práci navíc, ale nakonec se na první konzultaci rozhodl pro dokončení úplného středoškolského vzdělání. Druhou konzultaci měl již v CFL (středisko pro vzdělávání dospělých), kde mu pomohli s přihláškou na střední školu. Jeho třetí konzultace se odehrála téměř po roce jeho studia: žádal o radu, jak dále pokračovat ve svém vzdělávání. Mladá žena s pozicí v administrativě měla také zájem o konzultaci a pomoc s přihláškami na univerzitu. Již na začátku měla pozitivní přístup k dalšímu vzdělávání, částečně proto, že se již účastnila interního programu vzdělávánína pracovišti. Ředitel společnosti vyhodnotil pilotní projekt jako úspěšný a ocenil zejména použití nástrojů, jako je inventář dovedností, plánování studia a stálý dialog se zaměstnanci během vzdělávání a následné vyhodnocení výsledků vzdělávání. Společnost č. 3 vyráběla stroje pro pilařské závody a zastávala na světovém trhu přední pozici ve výrobě složitého strojového vybavení pro integrovaný výrobní systém. Vedení podniku mělo k programu od počátku pozitivní přístup. Na úvodní diskuzi přišel do střediska CFL jeden z vedoucích pracovníků a dva zaměstnanci. Z nabídky různých možností se vedení spíše přiklánělo ke kurzům na univerzitní úrovni, ale souhlasilo, aby konzultace se zaměstnanci probíhaly individuálně. Jeden zaměstnanec se rozhodl pro kurz na středoškolské úrovni jako přípravu na studium na univerzitě a druhému zaměstnanci poradce pomohl s přihláškou na univerzitní kurz logistiky. Poradenství bylo také nabízeno mladým účastníkům firemního trainee programu. Společnost č. 4 byla celulózka zaměstnávající 200 pracovníků. Tato firma měla naléhavou potřebu rozvoje dovedností pracovníků: v době, kdy projekt probíhal, se velká část zaměstnanců blížila důchodovému věku a řádné zaučení nového pracovníka trvá šest až dvanáct měsíců. Počáteční vzdělávání pro odborníky ve výrobě probíhá na středoškolské úrovni a zahrnuje obecně vzdělávací předměty (švédština, angličtina, matematika, fyzika a chemie) a také odborné předměty, jako je pracovní prostředí a ochrana zdraví při práci, řízení a kontrola ve výrobě atd. Nábor nových pracovníků byl spojen se vzdělávacím kurzem, ale ne všichni zaškolovaní kandidáti byli na konci tohoto kurzu zaměstnáni. V době, kdy projekt probíhal, společnost zaškolovala deset nových pracovníků (všichni byli předtím nezaměstnaní). Tito pracovníci pracovali na plný úvazek ve směnném provozu a studovali většinou distanční formou, ale také se účastnili skupinových seminářů a konzultací. Tato forma studia umožnila posílat na školení také ostatní zaměstnance. Po několika týdnech od zahájení školení se nově nabraní pracovníci účastnili skupinového setkání s poradcem a poté měl každý z nich individuální pohovor, na kterém se mimo jiné řešila akreditace jejich předchozích znalostía praxe. Cílem bylo učinit tyto pracovníky zaměstnatelné v papírenském průmyslu: tři čtvrtiny těchto pracovníků byly nakonec zaměstnány přímo společností č. 4. Pilotní projekt ukázal následující potřeby: a) dialog se zaměstnavateli a zaměstnanci; flexibilita přístupu; c) poradenství, které je dobře přístupné a rozložené do určitého časového intervalu (a které u možní vzdělávací proces s příležitostí rozvoje zájmu o poradenství a další vzdělávání); d) integrace poradenství a dalšího vzdělávání; e) důležitost vytvoření rovnoprávného vztahu se zaměstnanci v bezpečném prostředí (V jednom případě uspořádal zaměstnanec při úvodním setkání pro externího poradce prohlídku podniku, při které mu vysvětlil výrobní proces. Nedostatečné technické znalosti poradce o technologii výroby umožnily navázat s tímto zaměstnancem rovnoprávnější vztah.); f) citlivý výběr místa, kde se poradenská služba nabízí (v jednom případě se stalo, že zaměstnanci v přítomnosti nadřízeného a majitele firmy v jedné osobě přestali komunikovat). Zdroj: Hawthorn (2003) a Svensson a kol. (2006). Reforma veřejných služeb v Itálii vedla k tomu, že se veřejné služby zaměstnanosti převedly na regiony a na místní úrovni vznikly různé struktury a přístupy. Případová studie č. 35 popisuje, jak veřejné poradenské středisko v Reggio Emi-ia (Polaris) spolupracovalo s místní společností. Tato spolupráce byla také součástí projektu sloučeného poradenství. Případová studie č. 35: Projekt sloučeného poradenství v Itálii - spolupráce Polaris a Comet Společnost Comet je předním světovým výrobcem zemědělských čerpadel. Projekt nazvaný Rubik využíval externího financování a probíhá na celonárodní úrovni s cílem umožnit společnosti experimentovat s vývojem nástrojů pro analýzu kompetencí jako základu pro stanovení plánu vzdělávání. Problém Itálie spočívá v nedostatečném povědomí firem o potenciálních přínosech poradenství pro společnosti i jednotlivé pracovníky a také neexistence podpůrných struktur na místní a regionální úrovni. Projekt firmě umožnil získat podporu z veřejného poradenského střediska v Reggio Emilia (Polaris). Díky externí podpoře dokázala tato společnost vytvořit inovativnější způsoby organizace vzdělávání s ohledem na dlouhodobější časový horizont. Tyto nové formy zahrnovalyjob rotation (střídání pracovního místa), zaškolování pracovníků a systém učňovského vzdělávání. Práce uvnitř společnosti probíhala prostřednictvím kooperace mezi personálním ředitelem a vedoucím každého oddělení. Následující případová studie ukazuje, jak lze vzbu-ditzájem zaměstnanců o poradenstvídíky projektu zaměřenému na vzdelávania organizační změnu. Zdroj: Svensson a kol. (2006). Případová studie č. 36 popisuje, jak společnost Highlands and Islands a Careers Scotland - veřejně financované středisko pro kariérové poradenství určené pro všechny věkové skupiny - spolupracuje s týmem specialistů z univerzity v Liverpoolu. Tato případová studie je dalším příkladem partnerské spolupráce. Případová studie č. 36: Rozvoj kompetencí -přiklad partnerské spolupráce Společnost Highlands and Islands Enterprise (HIE) s pomocí střediska pro kariérové poradenství Careers Scotland a týmu Windmills („větrné elektrárny") z univerzity v Liverpoolu, konkrétně pracoviště pro přechod absolventů do zaměstnání, vyvíjí služby za ložené na přístupu Windmills. Windmills je program vytvořený na univerzitě v Liverpoolu (www.gieu.co.uk/windmills_programme/ intro.aspforganisations), jehož cílem je umožnit jednotlivcům efektivně řídit svou vzdělávací a profesní dráhu a dokázat se rozhodovat podle měnících se životních okolností, díky čemuž budou odolnější vůči potenciálním změnám. Cílem bylo umožnit využití inovativních a kreativních zdrojů a přístupů programu Windmills společnostem i jednotlivcům v regionu Highlands and Islands, což je rozsáhlá, ale málo obydlená oblast Velké Británie. V současné době se tým zaměřuje na navázání partnerské spolupráce a vytvoření kapacit pro poskytování uvedených služeb. Dosavadní klíčové úspěchy zahrnují: a) jmenování vedoucího projektu Windmills v Careers Scotland HIE; b) dvojí forma materiálů Windmills (online a tištěná verze); c) vytváření kapacit pracovníků a partnerských organizací, aby byli schopni realizovat Windmills v různých situacích - na pracovišti, v místních společenstvích, ve střediscích Careers Scotland. V oblasti Careers Scotland HIE je 38 Windmills šampiónů; d) zavedení tohoto programu nejméně u osmi zaměstnavatelů; e) podpora nejméně jednoho pilotního programu v každé místní pobočce společnosti; f) volná dostupnost online zdrojů Windmills prostřednictvím Learning works - online vzdelávacia učební systém sítě HIE. Zdroj: http://www.windmiiisoniine.co.uk/cshie.htmi. Jak je zřejmé z výše uvedených příkladů, cílem partnerské spolupráce je nejen zajistit dlouhodobou udržitelnost, ale také umožnit přizpůsobení přístupu podle místních potřeb. 4.6 Rozvoj služeb Kromě toho, že vlády přímo poskytují podporu kariérového rozvoje zaměstnaným osobám, mohou také hrát roli při rozvoji služeb, které vyvíjejí jiné organizace, a to několika způsoby: a) nasmlouvání služeb u soukromých poskytovatelů; b) poskytování poukazů, za které si klienti mohou služby nakoupit; c) partnerská spolupráce; d) iniciativy, které otevírají trh pro poradenské služby; e) regulace a zajišťování kvality poskytovaných služeb; f) definice nároku na služby. Zatímco prvnídva způsoby se týkají hlavně možností financování, často se u nich také očekává inovativnost a snížení nákladů. Mohou také stimulovat existující soukromé poskytovatele k dalšímu rozširovania rozvoji služeb. Partnerská spolupráce v tomto případě znamená spolupráci mezi veřejným sektorem a soukromými poskytovateli. Vlády mohou spoluvytvářet trh i jinými způsoby, například daňovými úlevami pro zaměstnavatele na vzdělávací činnosti. Několik případových studií v této kapitole popisuje příklady fungující partnerské spolupráce. Jakmile se vytvoří určitý trh pro poradenské služby, hraje vláda klíčovou roli v jeho regulaci a v zajišťování kvality těchto služeb, tzn. měla by zajistit, aby služby odpovídaly určitým standardům a aby spotřebitelé a kupující (jednotlivci, zaměstnavatelé a další) dostávali služby, které splňují přijatelné standardy kvality. Vláda také může stanovit míru nároku na dané služby. Obecně řečeno, vlády jsou obvykle relativně malým hráčem v poskytování služeb kariérového rozvoje pro zaměstnané osoby. Velká část jejich činnosti se zaměřuje na služby pro mladé lidi vstupující na trh práce, pro nezaměstnané a další znevýhodněné skupiny, jako jsou starší pracovníci, osoby s nízkou kvalifikací, uprchlíci či ženy vracející se z mateřské dovolené do zaměstnání. Vláda také může poskytovat záchrannou síť v oblastech, kde soukromý sektor nenabízí dostupné služby. Příkladem může být nabídka služeb out-placementu pro propuštěné zaměstnance, a to v případě, kdy si jejich zaměstnavatel nemůže dovolit financovat tyto služby od soukromého poskytovatele. Do této kategorie může spadat i několik příkladů práce s malými a středními podniky. V několika zemích jsou služby outplace-mentu nárokovatelné, ovšem do různé míry. Například v Belgii mají všichni zaměstnanci ve Flandrech nad 45 let v případě propuštění nárok na zařazení do programu outplacementu, zatímco v Bruselu a ve Valonsku toto právo mají, veškeré náklady však hradí zaměstnavatel, a to v rozsahu maximálně 60 hodin rekvalifikačního programu rozdělených po dobu maximálně 12 měsíců. V několika dalších zemích se do poskytování kariérových služeb propouštěným do určité míry zapojují veřejné služby zaměstnanosti nebo poradenské služby financované z veřejných zdrojů. V některých případech tyto služby veřejného sektoru konkurují nabídce soukromých poskytovatelů (viz kapitola 3.3). V jiných případech je ale pravděpodobnější, že bez služeb veřejného sektoru by se propuštěným zaměstnancům nedostalo žádné nebo jen velmi omezené pomoci v procesu outplacementu. V následujících dvou kapitolách uvádíme další informace o příkladech partnerské spolupráce v oblasti kariérového poradenství a financování. 4.6.1 Financování Co se týče celkového financování poradenské činnosti, Cedefop (Sultána, 2004) uvádí, že nej-běžnějším trendem je převedení financování z centrální (vládní) úrovně na regiony, ačkoliv jedna nebo dvě země si ponechaly centralizované financování těchto činností. Žádný z těchto přístupů nevedl nezbytně ke zlepšení kvality poskytovaných služeb. V případě převedení financování na regiony naopak často došlo k opačnému vývoji, například k nedostatku koordinace a nákladnému překrývání poskytovaných služeb. V některých případech, jak uvádí Sultána, došlo k převodu odpovědností na region, ale odpovídající finanční zdroje potřebné pro realizaci převedeny nebyly. Druhým trendem bylo zadávání těchto služeb, zejména poradenství, veřejným službám zaměstnanosti. Některé země zavedly systém poukázek, za které si klienti mohou služby nakoupit. Další alternativou jsou osobní vzdělávací účty, kdy vláda uvolňuje na účty jednotlivců určité prostředky, které pokryjí část nebo celé náklady na vzdělávací kurzy. V Anglii se od prvotního užívání těchto účtů upustilo, ale ve Skotsku a Walesu tyto programy stále fungují a ve zprávě o stavu dovedností (Leitch Review of Skills, 2006) se doporučuje tento systém znovu zavést i v Anglii. Jiné země se rozhodly služby přímo nasmlouvat u poskytovatelů. Jinde je možno tyto služby financovat pomocí příspěvků na vzdělávání (tzn. od zaměstnavatele), které zaměstnanci využívají jako určitou formu nároku na služby (tzn. nárok na určitý počet dní za rok na vzděláváno. Velká část francouzského systému bilan de compétences se financuje právě tímto způsobem (viz případová studie č. 25). Jak se zdá, většina vládního financování je určena na podporu vzdělávání a je otázka, zda podpora kariérového poradenství spadá do oblasti financování vyčleněného speciálně na vzdělávání. Z případových studií je patrné, že se na individuální poradenství velmi často používají zdroje teoreticky vyčleněné na vzdělávání. Vládní a EU financování je také velmi důležité pro rozvoj služeb nabízených některými zprostředkovateli. Mnohé iniciativy, do kterých byly zapojeny odborové svazy, získaly částečné financování z programu EU Equal podporující sociální inkluzi. Financování z EU také podporuje některé iniciativy ve veřejném sektoru. Většina takto financovaných iniciativ se zaměřovala na osoby s nízkou kvalifikací a zabývala se širšími otázkami celoživotního učení i zvyšováním specifických profesních kvalifikací. Problémem je fakt, že financování mnoha těchto projektů může být pouze krátkodobé. Práce kariérových koučů v Rakousku (případová studie č. 32) se musela ukončit, jelikož se nepodařilo získat prostředky na další období. Další problém spočívá vtom, že na vývoj nových služeb se sice poskytuje omezené či krátkodobé financování, ale předpokládá se, že provoz těchto služeb se bude hradit ze stávajících rozpočtů. 4.6.2 Partnerská spolupráce Podstatou úspěšné partnerské spolupráce je, že oba partneři mají z takového vztahu užitek. Partnerská spolupráce může mít několik forem. Například ve Velké Británii funguje Learndirect v partnerství s dodavatelem služeb call center - Broadcasting Support Services. Někteří specializovaní dodavatelé, například dodavatelé ICT služeb, mohou své odborné znalosti a služby nabídnout různým poskytovatelům v soukromém i veřejném sektoru. Partnerská spolupráce, zejména s vládou, může pro dodavatele také znamenat příležitost rozšířit škálu a pestrost služeb, které nabízejí soukromému sektoru. Vládní kontrakty mohou pokrýt významnou část režie poskytovatele nebo jeho nákladů na vývoj, a tím se sníží náklady na vývoj nových služeb. Vláda může také plnit roli strategického vůdce. U poradenských služeb je obvykle prvním úkolem navázat spolupráci mezi vládními resorty, zejména práce a školství. Studie Cedefop (Sultána, 2004) identifikuje čtyři úrovně spolupráce: a) v rámci vlády mezi jednotlivými ministerstvy či odděleními; b) meziodvětvová spolupráce, kdy se setkávají zástupci klíčových vládních aktérů, stakehol-derů a také partnerů z oblasti poskytování služeb na fórech národní úrovně; c) spolupráce na podobných fórech na regionál-níči lokální úrovni; d) spolupráce mezi členskými státy na úrovni EU a v rámci aktivit Evropské komise. Sultána a Watts (2005) popisují formy spolupráce různých veřejných služeb zaměstnanosti v oblasti poskytování služeb. Zahrnují partnerství se sektorem vzdělávání, s trhem práce a s místními společenstvími a také s různými ministerstvy. Identifikují také klíčové oblasti, ve kterých veřejné služby zaměstnanosti spolupracují. Jedná se o oblast sdílení informací (např. údaje o trhu práce), sdílení nástrojů a zdrojů a sdílení odborných znalostí a společné činnosti, jako například společná účast na projektech financovaných ze zdrojů EU či účast na veletrzích práce. Nedávné výzkumy EU se mimo jiné zaměřily na aktivity vedoucí k utváření národních poradenských fór, která se snaží podpořit spolupráci mezi vládními resorty a také mezi vládou a dalšími aktéry v oblasti vývoje a plánování služeb kariérového poradenství. Z jednoho takového projektu - projekt MEDSUI v rámci společných akcí EU -vzešla zpráva nazvaná Spolupráce při poskytování služeb kariérového poradenství (2006), která uvádí devět příkladů iniciativ od partnerství na lokální úrovni až po zřizování národních asociací. Tyto iniciativy jsou částečnou odpovědí na měnící se situaci na trhu práce a na stávající fragmentaci poradenských služeb. Další iniciativa pochází z Nizozemska a týká se Center pro zaměstnání a příjmy. Tato centra se nacházejí ve významných frekventovaných lokalitách a mají v plánu nabízet různé služby včetně služeb soukromých organizací, jako jsou třeba pracovní agentury nabízející službu dočasného přidělení zaměstnanců. V Anglii také nalezneme několik příkladů, v nichž se jednotlivé odborové svazy zapojují do lokálních partnerství zaměřených na poskytování informací, poradenství a pomoci (IAG), kdy jsou taková partnerství mezi poskytovateli a koordinátory služeb v dané lokalitě. Sektorové rady zabývající se profesními dovednosti ve Velké Británii (viz kapitola 3.5) pracují také v partnerství s odborovými svazy (viz případová studie č. 7). Roli partnerské spolupráce jsme již probírali v několika uvedených případových studiích. Mnohé iniciativy popisované v této zprávě stojí na tradiční spo-upráci sociálních partnerů. Klíčovým poučením je, že partnerská spolupráce se musí vybudovat, a to vyžaduje čas, lidi a zdroje. 4.7 Shrnutí Najedná úrovni se situace v minulosti prezentovala tak, že veřejný sektor nenabízí zaměstnaným pracovníkům přílišnou podporu v oblasti kariérového rozvoje. V EU tvoří zaměstnaní jen malé procento klientů veřejných služeb zaměstnanosti. Nicméně existují dva modely, ve kterých tvoří zaměstnané osoby podstatnou část klientů, a to je bilan de compétences ve Francii a Learndirect ve Spojeném království. Také webové stránky AMS ve Švédsku mají velice široký záběr. Nicméně mnoho jiných iniciativ se zaměřuje na osoby s nízkou kvalifikací a zejména na jejich zapojení do vzdělávání. Tato činnost je bezesporu důležitá, jelikož se odhaduje, že v Evropě je přibližně 72 milionů pracovníků s nízkou kvalifikací, což představuje asi třetinu veškeré pracovní síly (Eu-rostat, 2004). Klíčovou součástí mnoha těchto projektů je uznávání a akreditace předchozího učenia praxe (APL). Několik dalších zemípodob-né mechanismy zkoumá. Existuje také jasná potřeba iniciativ zaměřených na malé a střední podniky a několik případových studií popisuje iniciativy veřejného sektoru zaměřené na tyto podniky. Mnohé takové iniciativy musely nejprve vložit mnoho úsilí a energie do vybudování vztahu s majiteli/manažery těchto malých a středních podniků a s jejich zaměstnanci, kteří se k záměrům takového projektu často stavěli podezíravě nebo si neuvědomovali, jak jim takový projekt může být prospěšný. Teprve po získání důvěry se aktéři těchto iniciativ mohli zaměřit na realizaci účinných zásahů. Některé z těchto aktivit měly za cíl poskytovat služby kariérového rozvoje, jiné se spíše zabývaly řízením a realizací změn v organizaci. Všechny se ale jasně zaměřovaly na kariérový rozvoj pracovní síly, ačkoliv ne vždy bylo jejich hlavním cílem poskytovat kariérové poradenství jednotlivcům. V některých případech spočíval význam těchto iniciativ v tom, že vybavily vedoucí pracovníky dovednostmi, které jsou důležité pro řešení otázek rozvoje lidských zdrojů anebo pro efektivnější řízení procesu změny. Ačkoliv mnohé z těchto iniciativ vypadají úspěšně, neznamená to, že vždy získají prostředky na další provoz. Mnohé projekty se také omezují na konkrétní lokality či regiony. Je tedy obtížné s jistotou hodnotit dosah programů, jako jsou ty, které zde popisujeme. Následující kapitola se zabývá hlavními zjištěními v oblasti podpory kariérového rozvoje poskytovaného zaměstnaným osobám a pokouší se na základě popsaných příkladů z praxe identifikovat hlavní ponaučení. Hlavní zjištění 5.1 Výzva.......102 5.2 Ekonomické zdůvodnění.......103 5.3 Faktory ovlivňující poskytování služeb.......106 5.4 Současný stav poskytování služeb.......107 5.5 Trendy v poskytování služeb zaměstnaným osobám.......110 5.6 Závěry.......112 5.7 Cesta vpřed.......114 5.7.1 Komu přináší kariérový rozvoj přínosy? 5.7.2 Odborníci v oblasti poradenství musí stavět mosty a budovat vazby s dalšími profesními skupinami 5.7.3 Argumenty podporující kariérové poradenství pro zaměstnané osoby musí být účinně komunikovány Vtéto kapitole naleznete shrnutí klíčových zjištění tohoto výzkumu. Cílem je poukázat na vzájemnou propojenost jednotlivých otázek a zpracovat souhrn hlavních myšlenek. Z tohoto výzkumu plynou tři hlavní závěry, které mají důležité důsledky pro budoucí rozvoj politik a postupů. Jedná se o: a) neexistenci účinné strategie pro poskytování služeb kariérového rozvoje většině zaměstnaných osob; b) rostoucí roli zprostředkovatelských organizací v poskytování služeb kariérového rozvoje; c) důležitost toho, aby jednotlivci byli schopni získat dovednosti nezbytné pro úspěšné řízení své kariéry. Začneme s nejdůležitější výzvou, a tou je neexistence účinné podpory pro většinu zaměstnaných osob. Pro řešení této výzvy je klíčové lépe pochopit obchodní a ekonomické aspekty kariérového poradenství. Existují ale i další faktory, které zatím brzdily pokrok v této otázce. Nejprve probereme tuto výzvu jako takovou a poté se v dalších dvou kapitolách zaměříme na zmíněné faktory. Nejdříve identifikujeme klíčové faktory ovlivňující poskytování účinné podpory, potom shrneme charakteristiky stávajících služeb kariérového rozvoje a otevřeme diskuzi o trendech v poskytování těchto služeb zaměstnaným osobám. V současných debatách o politice a využívané praxi je často opomíjena široká škála zdrojů podpory, která je lidem k dispozici. Budeme-li se chtít úspěšně pohybovat na stále specializovanějších trzích práce, budou dovednosti řízení kariéry a podrobné znalosti trhu práce čím dál důležitější. Většina lidí se bude muset spoléhat především sama na sebe, a bude proto důležité, aby pro ně v rámci opatření kariérové podpory existovaly možnosti, jak získat dovednosti nezbytné pro účinné řízení své profesní dráhy. V posledních částech této kapitoly uvádíme některé závěry vyplývající z uvedeného výzkumu a také možnosti, jak dále v této oblasti pokračovat. 5.1 Výzva Hlavním paradoxem je, že zatímco zaměstnavatelé směřují své aktivity v oblasti kariérového rozvoje z jejich hlediska na talentovanou skupinu - manažery, budoucí vedoucí pracovníky, osoby s výjimečnými dovednostmi (veškeré skupiny, po kterých je na trhu práce vysoká poptávka), vlády se z pochopitelných důvodů zaměřují spíše na osoby, které jsou z nějakého důvodu nezaměstnané nebo ekonomicky neaktivní (např. osoby s postižením) anebo na osoby sice zaměstnané ale s nízkou kvalifikací či jinak znevýhodněné na trhu práce. Určité skupiny, jako například starší pracující, skutečně mohou být zranitelnější vůči změnám na trhu práce, a je tedy vhodné zaměřit pozornost právě na ně. Není překvapující, že se většina vládou financovaných činností řídí snahou omezit určité náklady (např. platby ze systému sociálního zabezpečení, dávky v nezaměstnanosti) a reagovat na některé sociální otázky (např. sociální exkluzi). Podobným způsobem vysvětlují podniky důvod své orientace na kariérový rozvoj pouze malé skupiny pracovníků - buď jako možnost alokovat omezené zdroje, anebo nutnost docílit jasně definovaného obchodního užitku. Pouze malý počet společností zavedl systém podpory kariérového rozvoje pro všechny zaměstnance, ale i v těchto případech jsou tyto systémy dvoustupňové a klíčové skupiny pracovníků mají přístup k širší škále podpory (viz kapitola 2.1). Pokud společnosti nakupují služby u externích poskytovatelů (např. kariérové koučování, outplacement), jsou tyto služby obvykle také směrovány více na talentované skupiny pracovníků. Tyto snahy se řídí skutečností, že pro dosažení vynikající výkonnosti a oddanosti klíčových pracovníků je důležitá jejich motivace a vědomí směru dalšího rozvoje, ale vzniká riziko, že se ve společnosti vytvoří dvoustupňová kultura „oni a my", a navíc může pozornosti uniknout něčí skrytý talent, který by se jinak mohl ve firmě využít. Konečným výsledkem aktivit vlády a zaměstnavatelů v této oblasti potom tedy je, že se do značné míry ignoruje kariérový rozvoj velké části 102 5.2 Ekonomické zdůvodnění pracovníků. Ovšem výzva spočívající v posunu směrem ke znalostní ekonomice a současné demografické trendy nás vedou k závěru, že účinné řízení změny, a to jak na úrovni jednotlivce, tak celé organizace bude stále důležitější. Také bude nutné přehodnotit stávající předpoklady o tom, v jakém věku je pracovník ještě schopen rozvoje a kdo může vykonávat určité druhy práce. Zlepšování podpory kariérového rozvoje je také důležité pro politiky EU v oblasti efektivity a rovnosti ve vzdelávania odborné přípravě (Evropská komise, 2006b). Opatření v oblasti kariérového rozvoje se často také jeví jako pouze krátkodobá a zaměřující se na získání formálních kvalifikací či na rozvoj dovedností potřebných pro současné zaměstnání. Tento trend odráží spíše obavy z nedostatku dovedností u určitých skupin pracovníků než snahu celkově rozvíjet dovednosti pracovní síly jako takové. A navíc stojí na předpokladu, že formální vzdělávání a kvalifikace jsou nejlepším měřítkem dovedností pracovníků, a tudíž jsou tím nejduležitějším výstupem opatření v oblasti kariérového rozvoje. Existuje pnutí mezi vnímáním kariérového rozvoje jako samostatného legitimního programu nebo naopak oblasti, která je podřízena jiným potenciálně úžeji zaměřeným programům. Zdá se tedy, že otázka kariérového rozvoje na pracovišti - ve znalostní ekonomice velice důležitá - se zatím řeší pouze neúplně a částečně. Zdá se, že největší výzvou pro zaměstnavatele je nalézt obchodní zdůvodnění pro efektivnější podporu kariérového rozvoje. Mnozí zaměstnavatelé si uvědomují potřebu nabízet tyto možnosti skupinám talentovaných pracovníků. Ačkoliv je to činnost náročná na zdroje, je to pro ně zvládnutelné, protože počty těchto pracovníků jsou relativně malé. Pro zaměstnavatele je ale obtížnější zdůvodnit nabídku těchto služeb všem svým zaměstnancům. Může to být proto, že jsou ochotni na tuto činnost přidělit pouze malé prostředky a nevěří, že by mohly vést k zásadní změně, pokud by se musely rozdělit mezi všechny zaměstnance. Hirsh (2006) identifikovala čtyři způsoby, jak mohou odborníci na kariérový rozvoj pomoci zaměstnavate-ům (viz obr. č. 6). Hlavním důvodem bylo umožnit organizacím a jejich zaměstnancům efektivněji zvládat změny. Hlavním sdělením pro zaměstnavatele je, že pokud pomohou svým zaměstnancům a manažerům využívat a rozvíjet svůj talent a dovednosti, dokážou přilákat a udržet si kvalifikovanejšia motivovanější pracovní sílu, která bude lépe využita a produktivnější. Záleží také na tom, jak je kariérový rozvoj integrován do personální agendy organizace. Důležitá je zejména návaznost hodnocení výkonnosti na kariérový rozvoj,je ale nutné integrovat jakoukoliv formu této podpory do personálních procesů v organizaci, zejména vzdělávání a rozdělení práce (viz obr. č. 1) Ukazuje se, že kariérový rozvoj je důležitým faktorem při získávání, motivaci a udržení kvalitních zaměstnanců (viz kapitola 1.2). Lidský kapitál je stále důležitější, což je silný argument pro to, aby podniky věnovaly kariérovému rozvoji více pozornosti. Zaměstnavatelé ale musí přijít s přístupem, který je z dlouhodobého hlediska udržitelný a má realistický rozsah. To znamená efektivně využívat ICT a zdroje neformálního poradenství a podpory. 103 Vlády mají jak ekonomické, tak sociální důvody podporovat kariérové poradenství. Podpora profesního rozvoje zaměstnaných osob je však neoddělitelně spojena i s podporou rozvoje osob, které na trh práce vstupují nebo z něj odcházejí, a osob přecházejících od jednoho zaměstnavatele ke druhému. Chceme-li splnit cíl Lisabonské agendy a vybudovat z EU nejdynamičtější znalostní ekonomiku světa, musíme vzít v úvahu synergické efekty mezi těmito dvěma prvky poradenské činnosti (viz obr. č. 6) - podpora kariérového rozvoje pro dospělé osoby, které vstupují na/odcházejíztrh/u prácea měnízaměstnavate-le (pravá strana obrázku) a podpora rozvoje pro zaměstnané osoby (levá strana obrázku). V současné době se často rozcházejí cíle, na které se zaměřuje vláda (vyšší zapojení nezaměstnaných a znevýhodněných skupin na trhu práce - pravá strana), a priority zaměstnaných (rozvoj dovedností a profesní dráhy - levá strana). Je důležité uvědomit si, že ekonomické argumenty pro podporu poradenství se týkají jak zlepšování produktivity práce, tak vyššího zapojení na trhu práce. Podobně lze dosáhnout sociálních přínosů pomocí vyšší spokojenosti pracovníků a vyšší kvality pracovního života, a stejně tak díky sociální in kluži. Jedna z otázek, kterými se vlády zabývají, je, do jaké míry a v jaké formě by zaměstnanci měli mít nárok na podporu financovanou z veřejných zdrojů. Ve Francii mohou zaměstnaní využít program bilan de compétences a použít ktomuto účelu finanční prostředky z pojišťovacího fondu určeného na vzdělávání. Nedávná Leitchova zpráva ve Spojeném království uvádí, že by lidé měli mít možnost zdarma si nechat vyhodnotit stav svých dovedností. V několika jiných zemích je možné pro nákup kariérového poradenství použít poukázky na školení. Vláda by ze své pozice měla formou přímé podpory jednotlivců doplňovat služby poskytované zaměstnavateli, ale také podporovat zaměstnavatele, aby svým zaměstnancům interně nabízeli efektivnější podporu kariérového rozvoje. Některé případové studie uvedené v tomto dokumentu však byly úspěšné především díky tomu, že se dané iniciativy vytvářely lokálně a v úzké spolupráci s klíčovými aktéry. Je třeba podporovat takové inovativní služby, které reagují na lokální potřeby. Není pravděpodobné, že by zaměstnaným osobám mohla být nabízena efektivní podpora kariérového rozvoje bez zapojení vlády. Vlády ale musí spolupracovat se sociálními partnery. Role vlády může mít různé podoby: a) vládou podporované poradenské služby pro dospělé: takové služby lze financovat přímo, jako například Learndirect ve Spojeném království, nebo nepřímo, jako například CIBC ve Francii. Tyto služby by měly být dostupné všem.aleje možné nabízet doplňkovou/intenzivnější podporu určitým prioritním skupinám. b) cílené iniciativy podporované z veřejných zdrojů: pracovníci v mnohých malých a středních podnicích, osoby pracující v odlehlých regionech a určité průmyslové sektory pravděpodobně budou potřebovat vyšší míru podpory, než se nabízí v rámci poradenských služeb pro dospělé. Několik případových studií například popisuje služby poskytované odvětvovými subjekty nebo odborovými svazy. V konkrétních lokalitách také existují úspěšné iniciativy zaměřené na malé a střední podniky. Mnohé z těchto podniků bud' nemohou, nebo nejsou ochotny financovat účinnou podporu kariérového rozvoje svých pracovníků. Tyto podniky a místní společenství využívají regionální a místní spolupráci a koordinaci v oblasti vývoje a poskytování takové podpory, která reaguje na konkrétní místní či odvětvové potřeby. c) poradenská infrastruktura: vývoj standardů kvality pro poradenskou činnost, školení dobrovolníků, vytváření a udržování sítí, výzkum účinnosti a vládní podpora inovací v oblasti poskytování služeb - jedná se o kriticky důležité činnosti, které potřebují podporu a financování. Jasnou rolí vlády je poskytovat takovou podporu a ze své pozice ji iniciovat a být v čele tohoto vývoje. 104 V této souvislosti je nutné si uvědomit, že podpora kariérového rozvoje může být udržitelná pouze v případě, že vytváří hodnotu jak pro daného jednotlivce, tak pro jeho zaměstnavatele. Hirsh (2006) uvádí, že kariérový rozvoj pomáhá zaměstnancům pochopit, jak určit vhodné pracovní role, jak se dostat k těmto pracovním pozicím a k možnostem, jak dále zlepšovat své dovednosti a rozvíjet svůj potenciál. Zaměstnanci, kteří jsou se svým pracovním zařazením spokojeni a mají pocit, že se u svého zaměstnavatele mohou dále rozvíjet, jsou produktivnější, motivovanější a ochotnější a schopnější přijmout náročné pracovní úkoly. Ačkoliv se kariérový rozvoj u daného zaměstnance nezaměřuje přímo na profesní postup v tradičním smyslu, pomůže mu pozitivněji reagovat na změny v pracovní náplni či v organizační struktuře jeho organizace. Tato forma podpory také zaměstnance motivuje k rozvoji takových dovedností a znalostí, které jim v budoucnu u možní efektivněji se rozhodovat o své profesní i vzdělávací dráze. Zaměstnanci s lepšími dovednostmi kariérového managementu si více uvědomují sebe sama, více se zajímají o měnící se potřeby své organizace, jsou samostatnější v obnovování svých dovedností a dokáží lépe reagovat na změny v práci. Rozvoj pracovní síly není pouze o školení pro účely současného pracovního místa. Kariérové dráhy a školení musí také držet krok s měnícími se obchodními potřebami společnosti. Obrázek č. 6: Hospodářský a sociální dopad podpory kariérového rozvoje Zvýšené národní produktivita a konkurenceschopnost ..^ Ekonomické dopady poradenství kariérového rozvoje Praktické dovednosti a kariérový rozvoj stávajících pracovníků Úspory výdajů v oblasti nezaměstnanosti a sociálních dávek, zdravotnictví ............ a kriminality Zvyšování zapojení nezaměstnaných, neaktivních a znevýhodněných skupin na trhu práce Spokojenost v práci a kvalita pracovního života Zdroj: Hirsh, 2006. ..^ Sociální dopady podpory kariérového rozvoje ..^ Sociální inkluze a spravedlnost, duševní a fyzické zdraví, snižování kriminality 105 5.3 Faktory ovlivňující poskytování služeb Hlavním problémem udržitelnosti mnohých iniciativ je dobře zformulovat a komunikovat obchodní a ekonomické důvody hovořící pro to, abychom kariérovému rozvoji zaměstnaných osob věnovali pozornost. Úspěšnou rea-izaci tohoto rozvoje brzdí také mnoho jiných faktorů. Slibné iniciativy často musely být ukončeny, protože bylo zastaveno financování nebo chyběla podpora a vůle. Tento problém se dotýká iniciativ ve veřejném sektoru, ale také iniciativ realizovaných zaměstnavateli a zprostředkovatelskými subjekty. Mnohé aktivity sociálních partnerů nebo ve veřejném sektoru získaly pouze krátkodobé financování. Existují také důkazy, že iniciativy u zaměstnavatelů často podléhají náhlým změnám kvůli ekonomickým okolnostem nebo obchodním prioritám. Tento nedostatek kontinuální podpory je hlavním důvodem křehkosti a bezmocnosti mnoha zásahů, jejichž cílem bylo oživit kariérový rozvoj. Ukončení nějaké určité služby může mimo jiné vést k okamžitému narušení vztahů, které se pečlivě vytvářely po mnoho let. Poradenští pracovníci převážně z veřejného sektoru používají jinou terminologii a jazyk než personalisté v podnicích v soukromém sektoru, což může narušit úspěšnou spolupráci v této oblasti. Může také existovat napětí mezi zaměstnavateli, kteří mají zájem o kariérový rozvoj pouze v kontextu své organizace, a poradenskými pracovníky, kteří své služby danému zaměstnanci takto omezeně nevnímají. Tyto rozdíly jsou způsobeny jednak různým způsobem práce, jednak různým pohledem na smysl aktivit kariérového rozvoje. V současné době pravděpodobně neexistuje žádná vhodná platforma, kde by se tyto různorodé odborné skupiny zabývající se kariérovým rozvojem mohly setkávat a o těchto otázkách diskutovat. Mnohé otázky, které podle Sultány (2006) ovlivňují poskytování služeb kariérového poradenství v malém státě, platí i pro „vnitřní trh práce" konkrétního zaměstnavatele. Udržení důvěrných informací v organizaci není jednoduché a může mít dopad na míru otevřenosti a upřímnosti mezi zaměstnanci a vedením. Na druhou stranu nám může situaci zjednodušit, víme-li, na koho se obrátit, a také je-li k dispozici neformální podpora pomocí networkingu. Kvalita osobních vztahů může být velice důležitá. Uvnitř některých organizací mohou být informace o volných postech dostupné anebo známé ještě před jejich oficiálním zveřejněním (a konkrétní místo může být šito na míru známému kandidátovi). Stejně jako v malých státech je jednou z rolí služeb kariérového rozvoje posilovat jednotlivce, kteří nemají k dispozici efektivní osobní sítě. Toto je důležité zejména s ohledem na rovnost příležitostí. Rostoucí význam kvalifikované práce vede k větší specializaci a složitosti trhu práce. Nepochopení zásad fungování trhu práce může být velkou překážkou zapojení na takovém trhu (zejména, ale ne pouze, pro nováčky na trhu práce a pro osoby měnící zaměstnání). Poradenští pracovníci čelí obtížnému úkolu - pomoci lidem získat podrobné znalosti trhu práce a dovednosti nezbytné pro řízení své kariéry. Online informační zdroje specifické pro daný sektor jsou jedním možným řešením a mohou idem pomoci rozvíjet svůj sociální kapitál. Další velkou výzvou je rozhodnout, jakou podporu kariérového rozvoje lidem poskytovat a také jakým způsobem. Jedná se o opodstatnění konkrétní služby, například využít model koučování nebo poradenstvía také rozhodnout, co je vhodnější poskytovat interně v rámci dané organizace a co externě. Jeden obecně použitelný model stojí na dvoustupňové struktuře, kde na jedné straně existují samoobslužné modely či neformální způsoby podpory, tyjsou však doplňovány obsáhlejší podporou, kterou poskytují odborníci, například v call centrech. Tím ovšem kariéroví specialisté získávají novou roli jakožto školitelé dobrovolníků a koordinátoři těchto služeb. O to víc bude důležité umět jasně zdůvodnit potřebu poskytovat tyto poradenské činnosti. 106 Stále důležitější budou také opatření pomáhající idem získat dovednosti, potřebné pro řízení své kariéry. Stále více bude nutné vybavovat lidi dovednostmi, které jim umožní získat potřebné informace o trhu práce, tzn. jak získat práci v konkrétní profesní oblasti, na jaké pozici se obvykle začíná, jaká kvalifikace a zkušenosti se požadují atd. Je těžké přesvědčit vlády, zaměstnavatele či jednotlivce o důležitosti kariérového rozvoje, když není jasné, jaká služba se vlastně nabízí. To může vysvětlovat, proč je tlak zaměstnaných osob na lepší podporu kariérového rozvoje často tak malý. 5.4 Současný stav poskytování služeb V tabulce č. 2 naleznete souhrn stávajících služeb identifikovaných tímto průzkumem, které hlavní poskytovatelé nabízejí zaměstnaným osobám. Tabulka identifikuje jednotlivé cílové skupiny, zaměření činností různých poskytovatelů, udržitelnost činností a další otázky týkající se konkrétních poskytovatelů podpory. Tato tabulka pouze svědčí o tom, kde leží těžiště těchto služeb. Jedním charakteristickým rysem služeb poskytovaných zaměstnaným osobám je rozmanitost zdrojů, kde je tato podpora potenciálně dostupná. Je proto obtížné a také nebezpečné činit obecná prohlášení o celkové míře podpory kariérového rozvoje. Nové technologie jsou významným faktorem ve zpřístupňování nových způsobů poskytování služeb a také v přilákání nových aktérů na trh. To má značné důsledky pro strategii a praxi. Pro mnohé (nejen zaměstnané osoby) je internet pravděpodobně prvním místem, kde hledají, když pocítí potřebu rozvíjet svou profesní a vzdělávací dráhu. Mnohem více kariérové podpory bude pravděpodobně poskytováno neformálními prostředky (např. sociální sítě) a prostřednictvím dobrovolníků (např. odboráři, kolegové v práci). Pro tento vývoj existuje mnoho důvodů: důvěra a spolehlivost jsou dva z nejduležitějších. Je také důležité odlišit dobrou praxi popisovanou v mnoha případových studiích a typické služby dostupné zaměstnaným lidem. Osoba, které se dostává vysoce kvalitní podpory kariérového rozvoje, je stále spíše výjimkou než pravidlem. Pro mnohé je obtížné potřebnou podporu získat Také neplatí, že pro osoby v největších obtížích je snazší takovou podporu získat Je pravděpodobnější, že pokud se jim nějaké podpory dostává, je pouze částečná -reaguje pouze na některé otázky jejich rozvoje - a patrně je nedokáže odkázat na další možné zdroje pomoci. Ačkoliv vytvořit a realizovat účinné služby jak uvnitř organizací, tak i mimo ně je velkou výzvou, je důležité takové služby zároveň také propojovat 107 5 t; Nestačí pouze propojovat služby na různých úrovních v rámci jedné organizace, například podnikový intranet a personálnícall centrum nebo samoobslužný model veřejné služby zaměstnanosti a odborné poradce. Partnerská spolupráce vyžaduje účinné propojení napříč poskytovateli, aby bylo možné klienty po úvodním kontaktu vhodně odkázat na ten nejužitečnější a nejrelevantnější zdroj pomoci. Je také potřeba dovedně směřovat různé zájmové skupiny zapojené do partnerské spolupráce Tabulka č. 2: Faktory ovlivňující činnosti v oblasti kariérového rozvoje (např. veřejné služby a zaměstnavatelé). K tomu je nutná promyšlená politika a kvalifikovaní pracovníci, kteří ji budou realizovat v praxi. Případové studie o partnerské spolupráci ukazují, že rozvoj partnerských vztahů vyžaduje mnoho energie a času. Je pozoruhodné, že mnohé otázky a trendy, které ovlivňují poskytování podpory kariérového rozvoje, platí stejně nehledě na druh poskytující organizace. Existují silné paralely mezi problémy a zkušenostmi zaměstnavatelů, veřejných služeb zaměstnanosti a zprostředkovatelských subjektů. Poskytovatelé Cílové skupiny Zaměření činností Udržitelnost Další otázky Velcí zaměstnavatelé Vysoce kvalífikovaní„talentovaní" pracovnicí. (Někdy) ostatn í pracovn ící. Vedení/kariérový rozvoj talentovaných skupin. Rozvoj v rámci stávající pracovní pozice. Závazek podporovat širší skupinu pracovníků - často proměnlivý Obavy o zaměstnatelnost - opakované Příležitost více využít neformální podporu a svépomocný materiál na bází ICT. Zřídka se zapojují profesionální poradci (kromě programů outplacementu). Malé a střední podniky Různé. Spíše zaměřené na klíčové osoby oblastí s nedostatkem dovedností a prioritní oblastí hospodářského rozvoje. Různézaměření podle potřeb. Často závisí na externí podpoře. Strach odcházejících osob může omezovat rozvojovou činnost. Přístup k malým a středním podnikům může být obtížný. Odborové svazy Mnohé iniciativy se zaměřují na pracovníky méně kvalifikované nebo ohrožené nezaměstnaností. Některé se zaměřují na středně čí vysoce kvalifikované skupiny Hlavní cíl: zapojit lidí do vzdělávání. Stále více se zaměřuje na kariérový rozvoj. Dostupnost čí kontinuita financování může být problém, iniciativy zaměřené na méně kvalifikované skupiny jsou často podpořeny ze zdrojů EU (program Equal) nebo vládou. Zapojení zaměstnavatelů je kritický faktor úspěchu a zvyšuje udržitelnost. Role EU a vlády v podpoře sociálního partnerství. Poradenské firmy v oblasti outplacementu a koučováni Míra podpory závisí na schopností zaplatit, tzn. upřednostňují se vysoce kvalifikované skupiny Umísťování pracovníků (placement). Rozvoj kompetencí pro vedení/koučování. Obvykle zapojení velcízaměstnavatelé. Větší využití svépomocných materiálů na bází ICT může rozšířit škálu podpory. Svépomoc/ vzájemná pomoc Upřednostňuje středně čí vysoce kvalifikované skupiny schopnější zapojit se do těchto činností. Networkíng a sdílení informací. Některé ín ícíatívy získaly finance na rozjezd, ale další financování je problém. Často závisí na ochotě/energií účastníků a klíčových aktérů. Partnerství a počáteční financování rnůže stimulovat rozvoj. Profesní orgány/ asociace Zaměřuje se hlavně na profesionály/vysoce kvalifikované skupiny Cenný zdroj specializovaných informací. Omezená podpora. Hlavně založené na ICT, ale í tištěné materiály Některé vytváří sítě členů, kteří radí dalším. Poskytování informací o možnostech vstupu a kvalifikačních požadavcích bývá udržitelné. Aktivnější poradenské služby zakotveny méně. Může hrát rolí v certifikací, často mají požadavky na kontinuální profesní rozvoj. Nenívždyobjektívnízdroj informací. Personální agentury/ agentury pro dočasné zaměstnáváni Zaměřuje se na vysoce kvalifikované skupiny a určité oblastí zaměstnaností. Významný zdroj specializovaných informací o některých sektorech trhu práce. Informace o procesu žádání o prácí důležité pro nové/ vracející se pracující. Dočasné pracovní úkoly poskytující možnost získat pracovní praxí v nové oblastí. Některé nabízejí školení i umísťování pracovníků. Pokud zvyšuje hodnotu kandidátů a umožňuje lepší umístění na trhu práce. Využití svépomocných materiálů na bází ICTmůže rozšířit škálu podpory. Veřejné služby zaměstnanosti Zaměření především na méně kvalifikované osoby. V některých případech jsou zaměstnané osoby vyřazeny. Některé začínají pracovat se zaměstnavateli, zejména malými a středními podniky Umísťování pracovníků, formální vzdělávání, rostoucí využití samoobslužných modelů/ICT. Silná hospodářská a socíálníargumentace pro sociální ínkluzí. Schopnost postarat se o vysoce kvalifikované skupiny nebo poskytovat specializované informace o trhu práce může být bez spolupráce s odvětvovými organizacemi diskutabilní. Často mají špatnou ímage u zaměstnavatelů a zaměstnaných osob kvůli zaměření na nezaměstnané/nízce kvalifikované. Veřejně financované kariérové služby Zaměřovaly se na méně kvalifikované skupiny Některé začínají pracovat se zaměstnavateli, zejména malými a středními podniky Zmapování dovedností, formální vzdělávání, rostoucí využití samoobslužných modelů/ICT. Financování služeb pro zaměstnané a spolupráce se zaměstnavateli jsou často nejisté, některé národní modely financování nabízejí přístup k dlouhodobému financování (např. příspěvky zaměstnavatelů do školícíhofondu). Schopnost postarat se o vysoce kvalifikované skupiny nebo poskytovat specializované informace o trhu práce může být bez spolupráce s odvětvovými organizacemi občas diskutabilní. 109 5.5 Trendy v poskytování poradenství zaměstnaným osobám Pokud bychom měli označit klíčový trend v rozvoji poradenských služeb, byl by to posun ke strategiím založeným na svépomoci. Platí to jak pro veřejné služby zaměstnanosti, kde - jak uvádí Sultána a Watts (2006) - dochází k zásadnímu posunu k samoobslužným modelům, tak i u zaměstnavatelů a ve školství, kde si mnohé takové svépomocné služby začínají razit cestu. Od doby, kdy zpráva OECD (2004) uvedla, že zatím není plně využíván potenciál ICT a call center, došlo k jejich podstatnému vývoji. Jak uvádí několik případových studií, je stále jasnější, že tyto technologie nabízejí úsporný způsob, jak poskytovat podporu kariérového rozvoje, a to zejména zaměstnaným osobám. Je to možné díky vývoji ICT, které značně využívají veřejné služby zaměstnanosti, další služby kariérového poradenství fungující ve veřejném sektoru, zaměstnavatelé i jiní jako nástroj pro podporu kariérového rozvoje. Podobné webové služby zpřístupňují také zaměstnavatelé, personální agentury/webové portály, virtuální komunity a profesní asociace. Růst využívání ICT je v podstatě podobný bez ohledu na poskytovatele. Sultána a Watts uvádějí čtyři způsoby, jak veřejné služby zaměstnanosti využívají ICT a) rozvoj programů osobní a profesní diagnostiky; b) webové nástroje pro hledání práce; c) webová registrace uchazečů o zaměstnání (včetně vkládání životopisů); d) technologie call center pro přístup k informacím a poradenství. Svépomoc vyžaduje samostatnou práci klienta na internetu a je evidentní, že se liší od situace, kdy klient učiní první krok k získání podrobnějšího kariérového poradenství tím, že sám poradci zavolá. Služby založené na ICT jsou nyní patrně nejrozšířenějším modelem poskytování kariérových a profesních informací, rad a poradenství zaměstnaným osobám. Případové studie ukazují, že ICT a webové stránky lze použít ke zvýšení povědomí o poradenských službách a k propagaci konceptu vzájemné podpory (peer support), mohou ale také být využity k poskytování informací o trhu práce a k šíření materiálů o svépomocných programech. Významné zastoupení privátního sektoru, a to jak personálních agentur, náborově orientovaných webových stránek, tak specializovaných poskytovatelů nabízejících webové služby můžeme vnímat jako známku toho, že pro tyto služby existuje trh a také že zde existuje nenaplněná poptávka po kariérovém poradenství a podpoře ze strany zaměstnaných osob. Je ale nutné uvést, že v současnosti není mnoho osob, které by si za tyto služby platily samy. Tyto služby obvykle financuje zaměstnavatel nebo samotná agentura, která služby poskytuje; v případě personálních agentur je to pak způsob, jak nalákat uchazeče o zaměstnání, aby se u nich zaregistrovali. Rozmanitost služeb založených na ICT vyvolává tři základní obavy: a) kvalita služeb: kvalita služeb je proměnlivá, a zatímco náklady na zavedení komplexních několikaúrovňových produktů založených na výzkumu jsou vysoké, u jednodušších produktů mohou být podstatně nižší; b) složitost informací, které jsou požadovány: mnozí zaměstnanci rozvíjejí svou profesní dráhu na velice specializovaných trzích práce a vyžadují velmi specifické informace o těchto trzích, na základě kterých se mohou kvalifikovaně rozhodovat. Specifické sektorové iniciativy zde mají svou úlohu (viz případová studie č 13); c) přístup: osoby s nízkou úrovní počítačových dovedností nebo s omezeným přístupem mohou být vyřazeny z používání těchto služeb. V některých zemích může omezení šířky vlnového pásma nebo náklady na používání internetu omezit škálu dostupných zdrojů (OECD, 2004). Mnohé iniciativy založené na ICT byly vytvořeny rovněž pro samostatné použití (OECD, 2004). To platí jak ve veřejném sektoru, tak i pro poskytovatele v soukromém sektoru. Tyto služby ale nemusí nutně pokrýt všechny klientovy potřeby a mají také omezené možnosti, jak klienty odkázat dále. Technologie ca II center se úspěšně používá jak ve veřejném sektoru, ta k v podnicích, které tak nabízejí specializovanější poradenství a podporu. Je to důležitá inovace, protože podporuje a umožňuje jednoduchý přístup k podpoře a disponuje mnohem větším potenciálem dosahu než mnohé tradiční modely poradenství. Ačkoliv se může zdát, že takové přístupy dokáží poskytnout pouze vysoce strukturované poradenství, jsou mezi klienty velmi oblíbené a různé podniky využívají call centra nejen pro rutinní řízení lidských zdrojů, ale také jako jeden ze způsobů poskytování podrobnější podpory kariérového rozvoje. Zkušenosti s Learndirect ve Spojeném království odporují obecné domněnce, že call centra mohou nabízet pouze omezené poradenské služby. To také souvisí s druhou otázkou týkající se podpory kariérového rozvoje pro zaměstnané osoby, konkrétně samoobslužných modelů. U těchto služeb se předpokládá, že jejich uživatelé již mají dovednosti potřebné k tomu, aby účinně řídili svou vzdelávacia profesní dráhu. Zatímco některé formy e-poradenství zahrnují moduly, které klientům poskytují informace nebojim pomáhají získat dovednosti potřebné pro řízení vlastní kariéry, jiné používají pouze jednoduché párování nebo vyhledávání. Kromě rozvoje samoobslužných/svépomocných modelů/služeb nadále existují i jiné formy kariérového poradenství. Jak veřejné služby zaměstnanosti, tak i zaměstnavatelé nabízejí individualizované služby, ty jsou ale často zaměřeny pouze na konkrétní skupiny. Zaměstnavatelé stále více používají modely koučování, pomocí kterých nabízejí profesní a manažerský rozvoj a také kariérové poradenství vysoce ceněným zaměstnancům. Veřejné služby zaměstnanosti a jiní poskytovatelé na druhou stranu spíše využívají tradiční přístupy k poradenství založené na pohovorech či konzultacích (často časově omezených) pro „potřebné" skupiny. V sektoru vzdělávání se v rámci kariérového rozvoje využívá především různých kurzů a seminá-řů/workshopů. Využívají je ale také veřejné služby zaměstnanosti a zaměstnavatelé. Pracovní kluby (job clubs) jsou dobře známým příkladem služby pro nezaměstnané, ale zaměstnavatelé využívají také kariérové workshopy, pomocí kterých se snaží zlepšit schopnosti kariérového plánování a rozvíjet dovednosti potřebné k řízení své kariéry (viz případová studie č. 2). Jednou zásadní výhodou těchto skupinových aktivit je, že podporují vzájemnou pomoc. Práce v malých skupinách je také součástí programu CIBC (viz případová studie č. 25). Pokud poskytovatelé nabízejí celou škálu služeb, vyvstává otázka, jak klienty nasměrovat na nejvhodnější službu s ohledem na úroveň jejich dovedností. Často jsou jednoduše odkazováni z jedné úrovně služby na jinou. Probíhají ale také experimenty s vyhodnocováním připravenosti klientů k rozhodování. Výzkum prováděný Samp-sonem a kol. (1999) rozděluje lidi do tří úrovní připravenosti. Osoby, které mají podle vyhodnocení vysokou míru připravenosti, jsou na začátku odkázány na svépomocné služby. Osobám na úrovni střední připravenosti se může nabídnout omezená pomoc poradenských pracovníků, například rada, jak nejlépe využít dostupné zdroje. Osobám s nízkou mírou připravenosti je možné nabídnout hlubší pomoc. Sampson a kol. odhadují, že přibližně 10-50 % osob patrně bude potřebovat hlubší podporu (v závislosti na vybrané populaci). Další samostatnou, ale souvisejícíotáz-kou je, jak klienty odkázat na nejvhodnější zdroj podpory (viz kapitola 5.4) bez ohledu na způsob prvotního kontaktu. Poslední trend v poskytování služeb, který stojí na principu vzájemné podpory, je uvědomění si důležitosti neformální kariérové podpory. Tuto charakteristiku můžeme nalézt zejména u některých činností, které zahájily odborové svazy (viz kapitola 3). Existují důkazy, že lidé se při poskytnutí informací a rad spoléhají na své známé či kolegy v práci. V organizacích také často panuje 5.6 Závěry domněnka, že nadřízený pracovník má schopnost poskytnout rady a informace, které daná osoba potřebuje ke svému profesnímu rozvoji. Ačkoliv tato domněnka může být diskutabilní, bylo by nereálné nebrat dopad těchto zdrojů podpory v úvahu. Lepší strategií by bylo zamyslet se nad tím, jak by se dala kvalita těchto neformálních sítí zlepšit a jak informovat občany o způsobech efektivnějšího využívání těchto zdrojů. Kariéroví odborníci mohou hrát při vzdělávání, podpoře a koordinaci takovýchto neformálních sítí důležitou roli. Ačkoliv existují některé velmi rozsáhlé programy, jako například bilan de compétences ve Francii nebo Learndirect ve Velké Británii, které mají potenciál poskytovat zaměstnaným osobám širokou podporu při kariérovém rozvoji, mnoho dalších iniciativ je svým rozsahem podstatně menších. To ovšem nijak nesnižuje jejich hodnotu či důležitost. V některém prostředí mohou být tím nej-vhodnějším řešením (např. v malých a středních podnicích), stejně tak tomu může být v některých lokalitách či v případě některých jednotlivců. Například iniciativy odborových svazů jsou slibným způsobem, jak poskytovat kariérovou podporu na pracovišti, a mají potenciál poskytovat tyto služby ve větší míře. Své místo budou vždy mít specializovaní poskytovatelé, jako jsou outplace-mentové a koučinkové agentury, a poptávka po specializovaných informacích o trhu práce bude nadále růst. Rozmanitost v poskytovaných službách společně s partnerskou spoluprácí je nej-lepším způsobem, jakfungovat pružně a dokázat reagovat na změny. Jednotlivé agentury by spolu měly spíše spolupracovat, než si konkurovat. Existují ale i další důležité otázky, například zda by zaměstnané osoby měly mít nárok na určitou míru podpory kariérového rozvoje. Pokud ano, v jaké formě? Nakolik užitečné by pro lidi mohly být například periodické audity dovedností nebo psychologické hodnocení? Zatímco některé z těchto otázekjsou politickou záležitostí pro vládu či zaměstnavatele, tento výzkum nabízí něko-ik klíčových poučení. Partnerská spolupráce je nejjednodušší, pokud všechny strany mají jasně definované zájmy. Odborové svazy, zaměstnavatelé a vlády nejjednodušeji spolupracují na otázce celoživotního učení, jelikož je to jasně v zájmu všech těchto stran. Také outplacement patří k oblastem, kde docílit spolupráce je relativně snadné, protože zaměstnavatelé uhradí část nebo veškeré náklady s tím spojené a odborové svazy si samozřejmě přejí, aby jejich členové získali novou práci. Co se týče poradenství zaměstnaným osobám, jak dosáhnout postupu v práci nebo jak získat určitou práci, existuje zde určité napětí: poradenské služby, na základě kterých se zaměstnanec může rozhodnout opustit své současné místo a hledat si lepší místo jinde, mohou způsobit spor mezi odborovými svazy a zaměstnavateli. Zprostředkovatelé, pro které je poradenství podnikatelskou činností, si na trhu musí nalézt své místo. Velká část poradenských služeb profituje na hlavní poptávce po náborových službách, kdy výnosy agentury plynou převážně z odměn za zaplnění volného pracovního místa. Outplacement je trhem sám pro sebe (obvykle jej financuje zaměstnavatel), ale jsou zde velké výkyvy v rozsahu. Specializované kariérové poradenství zaměstnaným osobám stále funguje, protože dodavatelé - často osoby samostatně výdělečně činné - vydávají pouze malý objem práce, přičemž jejich denní sazby jsou vysoké a obvykle placené zaměstnavatelem. Zdá se, že zatím neexistuje skutečný trh - v ekonomickém smyslu - pro poskytování individualizovaných služeb kariérové podpory většině zaměstnaných osob. Zaměstnané osoby si často neuvědomují potřebnost takovéhoto druhu pomoci a není jim jasné, jak by jim mohl prospět. Několik případových studií ukazuje, že k vytvoření vztahu se zaměstnavatelem i zaměstnanci je třeba velké vytrvalosti. Pro některé skupiny může být klíčovým faktorem, zda mají přístup k prostředí, které je nijak neohrožuje. V zásadě to znamená udělat si čas a věnovat úsilí porozumění obavám klíčových aktérů. Marketing je v rámci některých iniciativ jak hlavní činností, tak hlavní nákladovou položkou. Patrně se podcenila důležitost marketingu pro zvyšování účasti v poradenství a klíčovou roli by zde mohla hrát vláda, která bude formou marketingu informovat o výhodách kariérového plánování jako takového s cílem povzbudit lidi, aby tyto služby vyhledávali na místě a ve formě, která jim nejlépe vyhovuje. Tento výzkum také poukázal na různorodost zdrojů služeb kariérového rozvoje pro zaměstnané osoby. Je třeba více informovat o různých zdrojích podpory a také o jejich výhodách a nevýhodách. Poskytování služeb často závisí na další specializované pomoci. Jsou zapotřebí zastřešující orgány, které poskytnou různé formy podpory lidem v první linii. Patří sem školení, rozvoj zdrojů, marketing služeb a rozvoj obchodních značek (bran-ding) a dále určování profesních standardů. Zde mohou hrát roli různé druhy organizací: profesní asociace pracovníků v poradenství, vzdělávací instituce, které poradce školí, dále národní a regionální organizace zaměstnavatelů či odborových svazů, sektorové organizace, veřejné služby zaměstnanosti atd. Je evidentní, že je zapotřebí široké škály odborných znalostí, které neobsáhne žádná jediná organizace či profese. Je důležité uvědomit si, že tyto subjekty umožňují rozvoj efektivních služeb. A opět musíme zdůraznit důležitost vzájemné spolupráce. 5.7 Cesta vpřed Ačkoliv od schválení rozhodnutí Rady EU o celoživotním poradenství z roku 2004 došlo v celé EU k zásadnímu pokroku ve zpřístupnění poradenských služeb a v kvalitě systémů poradenství, stále před námi stojí mnohé výzvy. Zjištění tohoto průzkumu zkušeností v členských státech EL potvrzují závěr, že v současné době jsou zásadní nedostatky právě v poskytování odpovídající podpory kariérového rozvoje zaměstnaným osobám. Znalostní ekonomika musí dobře využívat dovedností a potenciálu svých pracujících. Existuje proto potřeba nalézt rovnováhu mezi cílenými iniciativami pro konkrétní skupiny a účinnou mírou podpory kariérového rozvoje pro všechny cílové skupiny. 5.7.1 Komu přináší kariérový rozvoj přínosy? Účinnější kariérový rozvoj na pracovišti pomůže rozvoji znalostní ekonomiky a prospěje jak jednotlivci, tak zaměstnavateli a společnosti jako takové. Tento argument hovoří pro rozdělení příslušných nákladů mezi daného jednotlivce, zaměstnavatele a vládu Mnozí zaměstnavatelé vydávají finanční prostředky na podporu kariérového rozvoje. Především často platí za služby koučování, hodnocení a podporu rozvoje klíčových perspektivních skupin pracovníků (např. vrcholové vedení atd.). Zadruhé, pravidelně také platí za poradenství a podporu v oblasti vzdělávací a rozvojové činnosti. A zatřetí, obvykle financují také outplace-mentové aktivity. Ochota jednotlivců platit za kariérové služby již není tak zřejmá. V rámci některých iniciativ se tyto služby klientům zpoplatňují, ale často jsou také do určité míry dotovány. Osoby, které potřebují nejrozsáhlejší podporuji často nebudou schopny samy financovat, ale bylo by krátkozraké jim přístup k takové podpoře omezit. Některé státy kfinancování těchto služeb používají odvody do vzdělávacích fondů. Další alternativou je umožnit nárokovatelnost těchto služeb formou poukazů na školení nebo osobních vzdělávacích účtů. To může být jedna z cest, jak mohou vlády stimulovat tento trh a jak přejít od přístupu řízeného nabídkou k přístupu, který je řízen poptávkou 5.7.2 Odborníci v oblasti poradenství musí stavět mosty a budovat vazby s dalšími profesními skupinami Výzkum ukazuje, že kariérové služby neposkytují pouze odborníci v oblasti poradenství. Je nutné, aby tito odborníci a jejich zastupující asociace stavěli mosty a budovali vazby s dalšími profesními skupinami, které radí zaměstnavatelům ve strategických personálních otázkách anebo poskytují podporu jednotlivým pracovníkům a jejich nadřízeným v otázkách rozvoje lidských zdrojů. Co se týče kariérového rozvoje na pracovišti, jde o to, posílit vazby mezi různými profesními skupinami zapojenými do poskytování těchto služeb a stejně tak o posílení role stávajících skupin nebo zřizování nových tam, kde dosud neexistují. Vyvstávají také nové role pro odborníky v oblasti kariérového rozvoje a řízení lidských zdrojů, kteří mohou fungovat jako školitelé, koordinátoři a podporovatelé osob, které poskytují kariérovou pomoc na neformální úrovni. 5.7.3 Argumenty podporující kariérové poradenství pro zaměstnané osoby musí být účinně komunikovány Argumenty hovořící pro to, abychom věnovali více pozornosti podpoře kariérového rozvoje, jsou relevantní zejména v souvislosti s debatou o způsobech rozvoje znalostní ekonomiky. Nejasnosti ohledně role a přispění služeb kariérového rozvoje se odrážejí v přerušovaném poskytování těchto služeb a ve zmätenosti používaného jazyka a terminologie. To bezpochyby zpomaluje další rozvoj jejich poskytování. Problém je jak v komunikaci, tak ve formě dalšího rozvoje těchto služeb. Ačkoliv v oblasti podpory kariérového rozvoje pro zaměstnané osoby existují značné mezery, další rozvoj těchto služeb vyžaduje dohodu všech klíčových aktérů - vlády, zaměstnavatelů a sociálních partnerů - jak nejlépe uchopit tuto otázku, která je tak klíčová pro budoucí hospodářský rozvoj Evropské unie V této zprávě jsme prezentovali širokou škálu případových studií o účinné podpoře kariérového rozvoje. Tyto studie ukazují, že neexistuje jediný správný způsob, jak tuto podporu zaměstnaným osobám poskytovat. Také ovšem ukazují, že pokud chceme dosáhnout změny, je nutné vyvinout soustředěné a trvalé úsilí. Tyto příklady dobré a inovativní praxe nelze jednoduše převést z jedné země či organizace do druhé. Myš-enky a postupy je nutné přizpůsobit místním podmínkám. Takové přizpůsobení musí vycházet z podrobného pochopení, jak se tyto iniciativy původně vyvinuly a rozvíjely. I dobrá praxe a postupy potřebují čas, aby dobře zakořenily. Tato zpráva ukazuje, že v oblasti kariérového rozvoje pro zaměstnané osoby nás čeká ještě mnoho práce. Tvorba strategie si žádá účinný dialog a zapojení vlády, zaměstnavatelů a dalších sociálních partnerů i odborníků na dané téma Případové studie uvedené v této zprávě popisují mnohé inovativní způsoby poskytování těchto služeb. Úkolem je zvýšit povědomí širší vrstvy idío tom, čeho je možné rozšířením kariérového poradenství určeného zaměstnaným osobám dosáhnout. 114 Seznam zkratek Seznam zkratek.......117 Bibliografie.......118 Příloha 1: Metodika.......122 Příloha 2: Seznam přispěvatelů . 123 ACFI Mez. asoc. poradenských firem v oblasti kariérového rozvoje ACP lnternation.il Mez.asoc. kariérových poradců AB Iniciativa pro vzdělávání dospělých AMS Arbetsformedlinqen (Švédská národní rada pro trh práce) APEC Ľassociation pour l'Emploi des cadies (Asociace pracovníků v exekutivě) AF Veřejná služba zaměstnanosti APL Uznávání a akreditace předchozího vzdělávání a praxe AMS Arbetsformedlinqen (Švédská národní rada pro trh práce) Berufsinformotionszentrum der Wirtschaftskammer Wien 31 Wl (Kariérové informační středisko Vídeňské hospodářské komory) Cedefop Evropské středisko pro rozvoj odborné přípravy CEL Středisko pro zdokonalování kvality ve vedení CDS S JŽbď -íď'"'é'"CvéuC CIBC Centres interinstitutionnels de bilan de compétence CID Oddělení kriminálního vyšetřování CINOP Cen trum voor Innovatie van Opleldingen (Národní středisko pro inovace ve vzdělávání a traininqu v Nizozemsku) CIPD Odborný ústav pro lidské zdroje a rozvoj CFDT Confédération Francoise Démocrotique du Trovoii (Francouzská demokratická konfederace pracujících) CFL Středisko vzdělávání dospělých CPD Kontinuální profesní rozvoj CTC Středisko pro testy kompetencí C A Centrum pro práci a příjmy DHVCR Poradenská firma v České republice DGB Deutscher Gewerkschaftsbund (Německá konfederace odborových svazů) DP Rozvojové partnerství EDF Electricité de France ELM Expertise in labour mobility - Poskytovatel odborných informací v oblasti mezinárodního trhu práce EMF Evropská federace kovodělníků Frauen, Unternehmen, Technik undregionaler Arbeitsmarkt Futura (zkratka zeslov,,ženy",„podniky",,,technoloqie" a„reqionální trh práce") Hl S po 1 eč n ost H iq h lan d s an d Islan ds En terprise HK Handels-oq Kontorfunktionserernes Forbund (OS pracovníků v obchodě a administrativě) HR Lidské zdroje IAEVG Mezinárodní asociace pro studijní a profesní poradenství IAG Informování, poradenství a vedení ICC International Mezinárodní ústav pro certifikace v oblasti kariérového poradenství IIP Investoři do lidí IQONS Online módní komunita KAD Kvindeliqt Arbejderforbund (Svaz pracujících žen) LHH Lee Hecht Harrison NICEC Národní ústav pro kariérové vzdelávania poradenství NOS Národní profesní standardy Noste Národní iniciativa vzdělávání dospělých NVQ Národní odborné kvalifikace OECD Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj PDP Osobní plán rozvoie PES Veřejné služby zaměstnanosti PDPs Osobní plány rozvoje R&D Výzkum a vývoj SAK Suomen Ammaiiiiiiiiojen keskusjärjestô (Konfederace finských odborových svazů) SFS Sozialforschunqstelle Dortmund (Ústřední vědecký ústav univerzity v Dortmundu) SM Es Malé a střední podniky SSCs Sektorové rady TUC Kongres britských odborových svazů ULRs Zástupci odborů ve vzdělávání VDAB VlaamseDienst voor Arbeidsbemiddelinq en Beroepsopleidinq (Vlámská veřejná služba zaměstnanosti) vuc Středisko pro vzdělávání dospělých v Dánsku Bibliografie Arnold, J.: Managing careers into the 2V (Federace malých podniků) ft Portugalsko Ann Mason Skillset Rosemary McLean Career Innovation (Kariérové inovace) o Vitor Figueiredo Síť Euroguidance Joe McLeod HAD N QJ Jenny Mirfin UFI Learndirect Slovensko Stuart Mitchel Corporate Horizons QJ Irena Fonodová Síť Euroguidance Rachel Mulvey University of East London (Východolondýnská univerzita) fD- Marcus Offer Odborník v oblasti poradenství O Slovinsko Liz Rees TUC Unionlearn CT Sally Russel Right Management (Správný management) *< Daniela Brecko Samo Hribar-Milic Ředitel, Planet Gv Association of Employers of Slovenia (Slovinský svaz zaměstnavatelů) Ann Ruthven Centre for excellence in leadership (Středisko pro zdokonalování dovedností v oblasti vedení) Sasa Niklanovic Employment Services of Slovenia (Slovinská služba zaměstnanosti) Caroline Smith TUC Simona Torkar-Flajnik Personální ředitel, KRKA Tony Watts NICEC Sheila West The Royal Borough of Kingston upon Thames Španělsko Phil Williams Careers Bradford Frances Wilson CIPD Elvira González Santamarta National Institute of Employment (Národní ústav zaměstnanosti) Jonathan Winter Career Innovation (Kariérové inovace) Juan Menendez-Valdes UNICE Fefa Vila FOREM 126 127 Kariérový rozvoj na pracovišti Průzkum služeb kariérového poradenství pro zaměstnané osoby Překlad: Silva Ginterová, Eva Kožnarová Odborná korektura: Iva M. Tahová Jazyková korektura: Alfa GZ Překladatelský servis Grafický design: Hedvika Glupná Vydává: Dům zahraničních služeb M5MT pro Gentrum Euroguidance Praha 2009 Tento projekt byl realizován za finanční podpory Evropské unie. Za obsah publikace odpovídá výlučně autor/ka. Publikace nereprezentuje názory Evropské komise a Evropská komise neodpovídá za použití informací, jež jsou jejím obsahem. ISBN: 978-80-87335-06-2 ISBN 17fl-fiDfl7335Db-B ß. * # Ô euro I guidance Dům zahraničních služeb MŠMT Education and Culture DG Lifelong Learning Programme C£D£f^Op European Centre for the Development of Vocational Training Kariérový rozvoj na pracovišti Průzkum služeb kariérového poradenství pro zaměstnané osoby Tato zpráva předkládá závěry výzkumné studie, jejímž cílem bylo zmapovat formy kariérového poradenství pro podporu rozvoje pracujících osob v členských státech EU a nalézt inovativní a nejlepší postupy v této oblasti. Zpráva obsahuje 36 případových studií popisujících postupy zaměstnavatelů, odborových svazů a veřejného sektoru a také dalších zprostředkovatelských organizací, jako jsou například poradenské agentury pro umísťování propouštěných na trhu práce, profesní asociace a odvětvové orgány. Jak by se měla podpora kariérového rozvoje poskytovat na pracovišti? Tento přehled současných postupů napříč celou EU identifikuje několik klíčových otázek: jak rozvinout kapacitu umožňující poskytovat účinnější podporu, dopad nových způsobů poskytování, jako například využití informačních a komunikačních technologií (ICT), na praxi v oblasti kariérového rozvoje, nedostatečné propojení poskytování těchto služeb na pracovišti a mimo ně a rostoucí význam zprostředkovatelských subjektů, jako jsou odborové svazy, personální agentury a soukromí/ nezávislí poskytovatelé v oblasti podpory kariérového rozvoje pro zaměstnané osoby. Velká část této podpory pro zaměstnané se poskytuje neformálními způsoby a klíčovou otázkou je, jak nejlépe podpořit a rozšířit schopnosti těch, kteří takovou neformální podporu poskytují. Úspěšný kariérový rozvoj znamená rozvíjet nejen lidský, ale i sociální kapitál. 9788087335062