MANAGEMENT II MANAGEMENT II kontakt: Mgr. Zuzana Buchtová zbuchtova@centrum.cz MANAGEMENT II podmínky k ukončení předmětu: seminární práce písemná zkouška OBSAH PŘEDNÁŠEK ÚVOD DO MANAGEMENTU VÝVOJ MANAGEMENTU PROFIL MANAŽERA KOMUNIKACE, MOTIVACE, VEDENÍ ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ SOCIÁLNÍ A ETICKÁ ÚLOHA MANAGEMENTU TIME MANAGEMENT PLÁNOVÁNÍ ROZHODOVÁNÍ STRATEGIE PROČ STUDOVAT MANAGEMENT ? Management je nutný pro: všechny typy organizací všechny velikosti organizací všechny úrovně organizace všechny oblasti organizace CO JE MANAGEMENT ? Management je tedy kombinace vědeckých poznatků a praktických zkušeností, zobecněných metod a postupů a postupně se stal samostatným vědním oborem a disciplínou. CO JE MANAGEMENT?  proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů  proces plánování, organizování, vedení a kontroly organizačních činností, zaměřených na dosažení organizačních cílů CO JE MANAGEMENT? Primární činnosti:  plánování  organizování  vedení  kontrola CO JE MANAGEMENT? Sekundární činnosti:  komunikace  rozhodování  mezilidské vztahy  vztahy k životnímu prostředí, etice, ke globální konkurenci CO JE MANAGEMENT? Integrovaný management předpokládá zahrnutí všech primárních i sekundárních činností, opomenutí kterékoliv této činnosti neumožní dosáhnout účelu a záměru organizace. SÍLY PŮSOBÍCÍ NA MANAŽERSKÉ MYŠLENÍ  SOCIÁLNÍ SÍLY  POLITICKÉ SÍLY  EKONOMICKÉ SÍLY SÍLY PŮSOBÍCÍ NA MANAŽERSKÉ MYŠLENÍ SOCIÁLNÍ SÍLY  kulturní aspekty  ovlivňují a usměrňují vztahy mezi lidmi  "sociální smlouvy" zahrnující nepsaná, společenská pravidla a pojmy SÍLY PŮSOBÍCÍ NA MANAŽERSKÉ MYŠLENÍ POLITICKÉ SÍLY  ovlivňují chování lidí a organizací  určují právní, majetkové a obchodní předpoklady  určují práva a povinnosti managementu k vlastníkům, zákazníkům, dodavatelům, pracovníkům, veřejnosti SÍLY PŮSOBÍCÍ NA MANAŽERSKÉ MYŠLENÍ EKONOMICKÉ SÍLY  schopnost zajistit ve společnosti a pro společnost potřebné zdroje (lidské, materiální, energetické, fyzické, rozumové, přírodní a uměle získané) VÝVOJ MANAGEMENTU KLASICKÉ OBDOBÍ MANAGEMENTU americký proud  zaměřený na výkonnost  zvyšování pracovní disciplíny  podpora práce s časovým plánem  motivace mzdou  měření, normování  úkolová mzda představitelé: F. W. Tayolor, manželé Gilbrehtovi, H. Ford VÝVOJ MANAGEMENTU KLASICKÉ OBDOBÍ MANAGEMENTU evropský proud  vymezení úlohy manažerů  plánování, organizování, přikazování, koordinování, kontrola  princip jediného vedení  skalární působení představitelé: H. Fayol, M. Weber, T. Baťa VÝVOJ MANAGEMENTU MANAGEMENT 30. - 70. LET 20. STOLETÍ přístupy:  sociální  kvantitativní  empirické  procesní  systémové VÝVOJ MANAGEMENTU MANAGEMENT 30. - 70. LET 20. STOLETÍ sociální přístup  orientovaný na lidské zdroje E. Mayo – Hawtornská studie F. Herzberg – Dvoufaktorová teorie (motivátor, hygienické podmínky) A. Maslow – Teorie motivace lidí D. McGregor – Teorie X a Y VÝVOJ MANAGEMENTU předpoklady  člověk má vrozenou nechuť k práci, musí být kontrolován, veden a řízen  průměrný člověk dává přednost být veden, vyhýbá se odpovědnosti, má malé ambice důsledky  systém odměn a trestů  přímé řízení teorie X VÝVOJ MANAGEMENTU předpoklady  průměrný člověk má potřebu pracovat  průměrný člověk přijímá zodpovědnost  pracovníci projevují iniciativu, tvořivost, schopnost řešit problémy  znalost a intelektuální potenciál je nutné využívat důsledky  člověk - aktivní tvůrce  motivační přístupy  osobní preference teorie Y VÝVOJ MANAGEMENTU MANAGEMENT 30. - 70. LET 20. STOLETÍ kvantitativní metody  rozvoj exaktních postupů pro vojenské rozhodování (2. sv. válka)  tvorba matematických modelů (metody síťové analýzy)  kvantifikace, uspořádanost empirické (pragmatické) přístupy  empirické uvažování  užitečná dopoučení  aktivní jednání směrem k zázníkovi, podnikavost, spoluúčast  jednoduchá organizace VÝVOJ MANAGEMENTU MANAGEMENT 30. - 70. LET 20. STOLETÍ procesní přístupy  manažerské přístupy (plánování, organizování, personální řízení, přikazování, koordinace, evidence, rozpočtování) systémové přístupy  řízený celek – systém, soustava  zkoumání a definování veškerých vazeb v systému  sledování efektivnosti VÝVOJ MANAGEMENTU MANAGEMENT KONCE 20. STOLETÍ  inovační trendy  digitalizace podniků a ekonomického prostředí  lidský kapitál, znalosti  integrace pracovních činností VÝVOJ MANAGEMENTU MANAGEMENT ZAČÁTKU 21. STOLETÍ  rostoucí vliv informačních, komunikačních a dopravních technologií  na významu nabývá know-how, informace, invence, inovace  diverzita pracovních sil  učící se organizace a management  mezinárodní, interkulturní management PROFIL MANAŽERA ÚROVNĚ MANAGEMENTU zaměstnanci (nemanažeři) management 1. LINIE STŘEDNÍ management TOP management PROFIL MANAŽERA ÚROVNĚ MANAGEMENTU management 1. linie (first-line management)  přímá odpovědnost za konečný výstup  vedoucí kontroly, vedoucí oddělení, dílovedoucí  konečná implementace operativních plánů (pravidla, předpisy, postupy)  důsledné plnění každodenních cílů PROFIL MANAŽERA ÚROVNĚ MANAGEMENTU střední management (middle management)  odpovědnost za kontrolu kvality  zabezpečení dobrých mezilidských vztahů  podpora a vedení týmů  hnací síla změn v organizaci  odpovědnost za implementaci strategií ve střednědobém intervalu PROFIL MANAŽERA ÚROVNĚ MANAGEMENTU management nejvyšší úrovně (top management)  odpovědnost za formulaci cílů, záměrů a účelu systému  tvorba variant strategií  rozhodování o výběru vyhovujících strategií  rozměr rozhodování - dlouhodobý (s ohledem na změny okolí a vnitřní faktory podniku) PROFIL MANAŽERA ODLIŠNOST V NÁPNI PRÁCE JEDNOTLIVÝCH ÚROVNÍ MANAGEMENTU PLÁNOVÁNÍ PLÁNOVÁNÍ PLÁNOVÁNÍ ORGANIZOVÁNÍ VEDENÍ ORGANIZOVÁNÍ KONTROLA VEDENÍ ORGANIZOVÁNÍ VEDENÍ KONTROLA KONTROLA management 1. linie střední management top management PROFIL MANAŽERA  i ten nejvytíženější manažer by si měl udělat čas na rozhovor se svými podřízenými  manažer dává svou aktivitou a zápalem pro věc příklad ostatním, kteří nemohou dělat nic jiného, než ho následovat  ani za krizových situací nesmí manažer psychicky selhat, má odpovědnost za jiné a musí je umět povzbudit KOMPETENCE MANAŽERA SOCIÁLNÍ KOMPETENCE MANAŽERA  řídí práci, přebírá odpovědnost  plní řídící činnosti  řídí se principem univerzálnosti  musí mít specifické vlastnosti KOMPETENCE MANAŽERA MANAŽERSKÉ VLASTNOSTI vrozené  temperament  inteligence získané vzděláním  výchova, výcvik, vzdělání KOMPETENCE MANAŽERA MANAŽERSKÉ VLASTNOSTI vrozené získané znalosti a dovednosti potřeba řídit ekonomické teorie potřeba mít moc teorie podnikání umění vcítit se do potřeb spolupracovníků metody řízení sociálně-psychologické znalosti dobrá tělesná a duševní kondice KOMPETENCE MANAŽERA MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI koncepční sociální zralost technické KOMPETENCE MANAŽERA MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI koncepční  schopnost koordinovat a integrovat všechny zájmy a aktivity organizace  zvládnutí řídících praktik (rozhodování, komunikace, ovlivňování)  získávány zejména tréninkem a praxí KOMPETENCE MANAŽERA MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI sociální zralost  lidské a mravní kvality  charisma  schopnost pracovat, pochopit a motivovat ostatní spolupracovníky  dědičné nebo získány výchovou KOMPETENCE MANAŽERA MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI technické dovednosti  schopnost používat postupy, techniky a znalosti a specializovaných útvarů  získávány zejména vzděláváním KOMPETENCE MANAŽERA OBECNÉ ZÁSADY MANAŽERSKÉ PRÁCE  Volba priority  Princip prevence  Orientace na zákazníka  Bezvadnost KOMPETENCE MANAŽERA OBECNÉ ZÁSADY MANAŽERSKÉ PRÁCE Volba priority  PARETOVO PRAVIDLO OBECNÉ ZÁSADY MANAŽERSKÉ PRÁCE PARETOVO PRAVIDLO 80/20  pravidlo 80/20  pravidlo nerovnováhy  umění dosáhnout co nejlepších výsledků s co nejmenším úsilím  80% výsledků nebo výstupů plyne z 20% příčin, někdy i z menší části OBECNÉ ZÁSADY MANAŽERSKÉ PRÁCE PARETOVO PRAVIDLO 80/20 ŘÍKÁ:  80% toho, čeho dosáhneme v práci, vyplývá z 20% vynaloženého času  80% vynaloženého času je nepodstatných! OBECNÉ ZÁSADY MANAŽERSKÉ PRÁCE PARETOVO PRAVIDLO 80/20 ŘÍKÁ:  80% zisku získáme z 20% činností, či tržeb  Důležité je zjistit ve kterých! OBECNÉ ZÁSADY MANAŽERSKÉ PRÁCE PARETOVO PRAVIDLO 80/20 ŘÍKÁ:  20% naučeného klíčového učiva přináší 80% úspěchu u zkoušky OBECNÉ ZÁSADY MANAŽERSKÉ PRÁCE APLIKACE PRAVIDLA 80/20 V PRAXI  vyzdvihnout výjímečnou produktivitu, nezvyšovat průměrné úsilí  hledat zkratku, neprocházet celou cestu  vybírat si, nesnažit se zvládnout vše  mimořádně pečlivě vybírat povolání i zaměstnavatele  dělat to, v čem jsme nejlepší a co máme nejraději  uklidnit se, pracovat méně a zaměřit se na omezený počet důležitých cílů  co nejvíce využít chvil, kdy je nám štěstěna nakloněna, a to v oblastech, kde dosahujeme vrcholu tvořivosti OBECNÉ ZÁSADY MANAŽERSKÉ PRÁCE Princip prevence  PRAVIDLO DESETI – prevence, náprava, problém OBECNÉ ZÁSADY MANAŽERSKÉ PRÁCE Orientace na zákazníka  uspokojování požadavků zákazníka  učinění zákazníka spokojeným  usilování o dlouhodobou věrnost zákazníka OBECNÉ ZÁSADY MANAŽERSKÉ PRÁCE Bezvadnost  vytvoření atmosféry, která netoleruje nedostatky MANAŽERSKÉ VEDENÍ  autokratický styl  demokratický styl  liberalistický styl STYLY MANAŽERSKÉHO VEDENÍ MANAŽERSKÉ VEDENÍ STYLY VEDENÍ Byrokratický a autoritativní styl řízení Demokratický cílový styl řízení Liberální styl řízení Demokratický delegační styl řízení úroveň spolupráce použití moci nízké vysokánízká vysoké MANAŽERSKÉ VEDENÍ  přikazování  podporování  koučování  delegování SITUAČNÍ PŘÍSTUP zdůrazňuje vedení a řízení podle situace MANAŽERSKÉ VEDENÍ koučování SITUAČNÍ PŘÍSTUP  osobní pomoc  samostatná práce pracovníka  rozvoj odborných a sociálních schopností  pomoc ke svépomoci MANAŽERSKÉ VEDENÍ delegování SITUAČNÍ PŘÍSTUP  důvěra mezi manažerem a pracovníkem  samostatný aktivní přístup zaměstnance  nahrazení vlastních slabých stránek  odpovědnost a ochota nést riziko MANAŽERSKÉ VEDENÍ  VEDOUCÍ ZAMĚŘENÝ NA PRÁCI, VÝKONY, PLNĚNÍ CÍLŮ  VEDOUCÍ ZAMĚŘENÝ NA ZAMĚSTNANCE MANAŽERSKÉ VEDENÍ  své postoje jasně sděluje  vládne pevnou rukou  zajišťuje, aby podřízený správně chápal jeho roli  udržuje určité standardy výkonnosti VEDOUCÍ ZAMĚŘENÝ NA PRÁCI, VÝKONY, PLNĚNÍ CÍLŮ MANAŽERSKÉ VEDENÍ  jedná s podřízenými jako se sobě rovnými  je přátelský a vstřícný  najde si čas naslouchat  stará se o jednotlivé zaměstnance VEDOUCÍ ZAMĚŘENÝ NA ZAMĚSTNANCE MANAŽERSKÉ VEDENÍ Cíle:  navázání přímé komunikace mezi manažerem a spolupracovníky  vytvoření osobních kontaktů  budování týmového ducha  vyjasnění nedorozumění a zmatků  možnost systematicky odstraňovat překážky v práci EFEKTIVNÍ VEDENÍ PORAD MANAŽERSKÉ VEDENÍ  Příprava  Proč je svolávána  Kdo se zúčastní  Kdo bude předsedat  Kdy bude vhodná doba  Témata na poradu  Vyhrazený čas  Technické zabezpečení  Potřebné dokumenty EFEKTIVNÍ VEDENÍ PORAD MANAŽERSKÉ VEDENÍ  začneme včas  začneme všichni  držet se cíle  držet se programu EFEKTIVNÍ VEDENÍ PORAD Úspěšná porada: MANAŽERSKÉ VEDENÍ ZASTOUPENÍ ŽEN A MUŽŮ NA VEDOUCÍCH POZICÍCH V EU  v parlamentech tvoří ženy méně než 25%  v podnikatelské sféře tvoří ženy méně než 10% http://ec.europa.eu/ MANAŽERSKÉ VEDENÍ ROZDÍLY V ODMĚŇOVÁNÍ ŽEN A MUŽŮ V EU  v Ervopě vydělají ženy v průměru o 17,8% méně než muži http://ec.europa.eu/ Rozdíly v odměňování představují průměrnou diferenci v hodinové odměně za práci muže a ženy  rozdíly v odměňování mají významný dopad na celoživotní výdělky a výši penzí žen  nižší výdělek = nižší penzi a zvyšuje riziko chudoby žen ve vyšším věku  rozdíly v odměňování jsou důsledkem trvající diskriminace a nerovností na trhu práce, jimiž jsou v praxi více postihovány ženy  rozdíly v odměňování souvisí s množstvím právních, sociálních a ekonomických faktorů, které dalece přesahují hranice samotného problému stejné odměny za stejnou práci MANAŽERSKÉ VEDENÍ  Řízení výkonu je proces sdílení a pochopení společných cílů  Řízení se uplatňuje v celé organizaci na všech jeho úrovních MANAŽERSKÉ VEDENÍ Řízení podle cílů SMART (specifický, měřitelný, akceptovatelný, reálný, termínovaný) Řízení podle výkonu  hodnocení pracovního výkonu  současná úroveň pracovníka  silné, slabé stránky  odměňování podle dosažených cílů  potřeby rozvoje  efektivnější přidělování úkolů  posuzování efektivity výběru pracovníků  zlepšování vztahů MOTIVACE Cílem kvalitního a efektivního managementu: motivovaný pracovník MOTIVACE ZDROJE MOTIVACE: potřeby návyky zájmy hodnoty ideály MOTIVACE A. Maslow: Hierarchie potřeb MOTIVACE A. Maslow: aplikace na potřeby pracovníka MOTIVACE KRITIKA JAKO NÁSTROJ MOTIVACE Cíl kritiky poskytnout zpětnou vazbu potřebujeme vědět, co děláme špatně, abychom se zlepšili MOTIVACE PRAVIDLA ÚČINNÉHO KRITIZOVÁNÍ Způsob jakým kritizujeme je ovlivněn tím: jak jsme byli sami kritizování jaký mame přístup k chybám MOTIVACE rodinná zátěž...  Z tebe nikdy nic nebude.  Co to zas děláš?  Tak už se sebou konečně něco udělej.  Nikam to nedotáhneš!  Vzpamatuj se, na tebe, zrobna na tebe, asi tak někdo čeká!  Jsi línej jako šváb.  Ty snad nemáš mozek?  Tobě je všechno jedno!  Ty nemáš k ničemu úctu!  Z ničeho nemáš respekt!  Jak si můžeš vážit sám sebe?  Jsi ztracený případ.  Ty dokážeš jenom zlobit!  Nic z tebe nebude. MOTIVACE PRAVIDLA ÚČINNÉHO KRITIZOVÁNÍ chyby při kritizování  jsme agresivní  jsme málo důrazní  neumíme problém správně podat MOTIVACE PRAVIDLA ÚČINNÉHO KRITIZOVÁNÍ neumíme správně podat problém...  nejsme konkrétní  nejsme dostatečně připravení  jsme rozpačití  mluvíme zbytečně mnoho  když dojdeme k jádru, nevíme, co říct MOTIVACE PRAVIDLA ÚČINNÉHO KRITIZOVÁNÍ citlivé reakce na kritiku  kritika člověka  kritika osobnosti  kritika jeho vlastních schopností MOTIVACE Příklady znevažující, útočné a shazovačné kritiky, zaměřené na osobnost:  Opět jste nezklamal.  To se od vás dalo čekat.  Od vás jsem ani nic jiného nečekal.  Od dospělého člověka bych očekával jiný přístup.  To nemáte vyšší cíle?  Asi nejste příliš ambiciózní.  Takhle se nikam nedostanete.  Když na to nemáte, tak to nedělejte.  Na co myslíte, když děláte takové chyby?  Vzchopte se! MOTIVACE Kritika zaměřená na osobnost Věcně zaměřená kritika Jsi líný Jsi hloupý Jsi vzteklý Jsi agresivní Někdy se chováš jako lenoch To byla hloupost, co jsi udělal Je na tobě vidět, že máš vztek Zdá se mi, že tě to rozzlobilo Tehdy a tehdy bylo tvoje chování agresivní. MOTIVACE PRAVIDLA ÚČINNÉHO KRITIZOVÁNÍ  nesměřovat kritiku proti osobnosti člověka  jsme konkrétní  hledáme řešení  vždy končíme pozitivním závěrem  “to je ono” MOTIVACE MOTIVACE POCHVALA JAKO MOTIVACE  pochvala – vysoce efektivní nástroj motivace  motivace – přímý vztah k pracovnímu výkonu  pochvalu si zaslouží každá dobře (tedy i standardně) odvedená práce  chvalte více! MOTIVACE ÚČINNÁ POCHVALA  být konkrétní  vyhnout se zbytečným řečem – oslabují sdělení  šetřit superlativy  být upřímný  chválit včas DĚKUJI ZA POZORNOST