MANAGAMENT ORGANIZOVÁNÍ OSCAR •Zkratka řetězce požadavků, které musí být procesem organizování zajištěny •Cíle (O= Objectives) •Specializace (S= Specialization) •Koordinace ( C= Coordination) •Pravomoc (A=Authority) •Zodpovědnost (R= Responsibility) • •Posláním organizování je zajistit plánování – stanovení cílů, využívají se k tomu procesy dělby práce – specializace, dílčí procesy dělby práce vyžadují v prostoru a čase koordinaci. Řád, disciplínu a způsob provádění dílčích procesů usnadňuje vymezení pravomocí a zodpovědnosti zúčastněných. Organizační struktury •Forma sdružování lidí a činností pro zabezpečování úkolů organizování •Dělení z hlediska: A.Sdružování činností B.Uplatňování rozhodující pravomoci C.Míry delegace pravomoci a zodpovědnosti D.Členitosti E.Časového trvání A. Sdružování činností •Struktury •Funkcionální •Výrobkové •Ostatní účelové Funkcionální organizační struktura • ředitel výzkum a vývoj výroba finance marketing Výrobková organizační struktura • ředitel motory kompresory tramvaje jeřáby marketing Výzkum a vývoj výroba Výzkum a vývoj výroba marketing Ostatní účelové struktury •Podle •Zákazníků •Teritoriálního či geografického umístění •Poskytovaných služeb •Technologie procesů B. Uplatňování rozhodovací pravomoci •Struktury •liniového typu •štábního typu •kombinovaného typu •komisionálního typu Liniové struktury •Přímá rozhodovací pravomoc ve vertikální dimenzi •Přímá zodpovědnost za plnění předem vymezené soustavy cílů a úkolů Štábní struktury •Poradní funkce pro zabezpečení kvalifikovaného rozhodování strukturních jednotek s liniovou pravomocí Kombinované struktury •Liniově – štábní •delegování části pravomocí z liniové struktury na štábní (poradní) v jednoznačně vymezené funkční oblasti •typický příklad: vedení a kontrola účetnictví •Cílově – programové •Kombinují organizační vztahy příslušnosti k útvaru a vedení krátkodobější akce – např. projektu •Vznikají „maticové struktury“, „pružné týmy“ Maticové struktury •Posílení tvůrčí spolupráce •Vytváření několika sfér pravomocí, které se navzájem protínají •Pravomoci se dělí mezi více pracovníků •Daný problém řeší ti nejkvalifikovanější, uplatní se odborné specializace •Konflikty – pracovník může odpovídat více nadřízeným, hůře se měří podíly jednotlivců na výsledku • Struktury komisionálního typu •Různé komise – účelně sestavené skupiny lidí na určitý časový úsek či k určitému úkolu •Často poradní orgány k liniovému řízení C. Míra delegace pravomoci •Centralizované •Decentralizované • D. Struktury podle členitosti •Doplňkové klasifikační hledisko •Charakteristika organizace podle počtu podřízených útvarů a řídících úrovní •Též jako hledisko „tvaru“ •Struktury •Ploché •Špičaté E. Struktury podle časového trvání •Doplňkové klasifikační hledisko •Struktury dočasné např. práce týmu, dočasně odloučená jednotka, projektové týmy… •Struktury trvalé Proces tvorby organizační struktury 1.Vytipování potřebných hlavních, obslužných a pomocných činností 2.Provedení racionální dělby práce 3.Racionální sdružování účelně specializovaných činností do strukturních jednotek 4.Stanovení pravomocí a zodpovědnosti 5.Zajištění způsobu komunikace Funkční požadavky organizace a její struktury •V dnešní době, kdy jedinou jistotou je změna, je třeba respektovat některé obecné požadavky: •Požadavek podnikavosti – změny organizačních struktur •Požadavek efektivnosti – porovnání s konkurencí, světovými standardy •Požadavek větší pružnosti – nové příležitosti, méně řídících stupňů, investice, povýrobní služby… •Požadavek internacionalizace výroby (zapojení do mezinárodních informačních databank, různé formy zahraniční spolupráce, zkrácení průběžné doby výroby, filozofie just in time – právě včas). • Funkční požadavky - pokračování •Požadavek vysoké kvality výroby (dosahování kvality je jednou z hlavních aktivit řízení výroby, kompetence za její rozvoj do všech útvarů, které ji mohou ovlivnit, kolektivní styl řízení, vztahy mezi vrcholovou a střední úrovní řízení atd.). •Požadavek vysoké produktivity řídící práce a administrativy (méně řídících stupňů, zejména v řízení výroby, automatizace kancelářské práce, nahrazování pevných forem organizačních struktur pružnými formami – proměnlivé týmy, neformální kontakty projektování s využitím výpočetní techniky). •Požadavek funkčnosti organizační struktury (návrhy musí vycházet ze stanovených záměrů rozvoje organizace a napomáhat dosahování vytýčených záměrů a cílů). • Faktory ovlivňující efektivní výběr organizačních struktur •Improvizovaně vytvářené a v důsledcích pak nevhodné struktury vedou k řadě nedostatků v manažerské práci : byrokracie, nedořešená pravomoc a odpovědnost, zpožďování rozhodovacího procesu, vznik konfliktů, pozdní či nesprávná reakce na příležitosti vnitřní a vnější podnikatelské činnosti, neúměrné náklady fungování Proces projektování a adaptace organizačních struktur •Vytypování potřebných hlavních, obslužných a pomocných činností •Provedení racionální dělby práce •Racionální sdružování účelně specializovaných činností do strukturních jednotek •Dořešení pravomocí a zodpovědnosti •Zajištění způsobů koordinace V průběhu procesu •Dochází k postupným upřesňováním či úpravám výsledků předcházejících kroků •Jde o volný metodologický přístup •Tvorba struktur je tvůrčí a nestandardní proces 6 základních částí většiny struktur většiny firem •Strategický vrchol •Operační základ •Střední liniová část •Technostruktura •Podpůrný tým •Ideologie organizace Tendence rozvoje organizačních struktur v moderním managementu •Vyváženě vymezit poslání a úlohu struktury •Podporovat jednoduchost, prostotu a pružnost metod a forem organizování (např. pružné týmy s proměnnou strukturou) •Využívat informační technologie •Podporovat autonomnost chování org. jednotek •Redukovat organizační formy, které jenom připravují rozhodování či práce pro jiné útvary Tendency rozvoje….pokračování •Zajišťovat “hubenost” štábních útvarů a jejich obsazení profesně I kvalifikačně vhodnými lidmi •Zvyšovat váhu I prestiž liniových vedoucích •Spojovat metody a formy organizování lidí s motivačními systémy participace na dobrých I špatných výsledcích práce I práce dílčího kolektivu