Management znalostí a řízení lidských zdrojů Management znalostí? nZa posledních několik let ve velkých korporacích světa přímo explodoval zájem o intelektuální kapitál a management znalostí. n nV řadě velkých firem vznikla nová funkce manažera znalostí. n nZnalosti se staly natolik důležitým faktorem podnikání, že firmy, které nejeví zájem o management svých znalostí, vypadají tak, jakoby jim byl lhostejný předmět jejich podnikání. Znalostní aktiva nV jádru této koncepce je zjištění, že hmotná aktiva organizace - peníze, půda, budovy, stroje a další aktiva zanesená v účetních knihách - jsou méně cenná než nehmotná / znalostní aktiva zpravidla nezachycená v účetních systémech. nAni zdaleka nejde jen o takzvaná tvrdá nehmotná aktiva (držení zaregistrovaných průmyslových práv). Patří sem také ndovednosti, nschopnosti, nzkušenosti a nznalosti. n nTaková aktiva předurčují úspěch nebo neúspěch firmy. Jejich charakteristickým znakem je, že obvykle neexistuje žádný systematický způsob, jak je identifikovat, získávat, udržovat a využívat. Intelektuální kapitál nV roce 1988 zformuloval švédský podnikatel v oblasti poradenství Sveiby koncepci intelektuálního kapitálu firmy. nZnalostní aktiva viděl ve třech oblastech: nv kompetencích a schopnostech zaměstnanců, nv interní struktuře (patenty, modely, počítačové a administrativní systémy) a nv externí struktuře (obchodní značky, pověst na veřejnosti, vztahy se zákazníky a dodavateli). nTím, že Sveiby popsal prvky a strukturu intelektuálního kapitálu, vytvořil možnost tento kapitál řídit. nSveibyho model je dodnes stále aktuální, i když se většinou používá nová terminologie. nPojem intelektuální kapitál se definuje jako organizované znalosti, které lze použít k vytváření bohatství. Organizované znalosti nještě nejsou samotná data a nesouvislé prvky know-how. n nZnalostní aktiva umožňují transformovat materiál (fyzický nebo znalostní) do něčeho cenného. Tři formy intelektuálního kapitálu nVětšina analytiků se shoduje na členění intelektuálního kapitálu do tří forem: n nLidský kapitál nStrukturní kapitál nZákaznický/vztahový kapitál Lidský kapitál n(Human capital) jsou ndovednosti, nkompetence, nschopnosti jednotlivců a skupin lidí, které jsou potřeba k tomu, aby se zákazníkům dodaly určité hodnoty. nPatří sem vše - od tvrdých technických dovedností až po měkké dovednosti a schopnosti jako je třeba umění získávat zákazníky a prodávat. nSdílené dovednosti jsou přinejmenším tak cenné, jako individuální talenty lidí. n nDo lidského kapitálu firmy nepatří dovednosti a schopnosti, které nejsou použitelné při tvorbě hodnot pro zákazníky firmy. Strukturní kapitál n(Structural capital) jsou nzaregistrované patenty, nmodely, npočítačové a administrativní systémy, neboli znalosti přidávající na tvorbě hodnot, které jsou bez diskuse vlastnictvím firmy. nPatří sem například software na podporu rozhodování, který manažerům pomáhá zpracovávat data, rozhodovat a řídit. nJedním z procesů managementu znalostí je přeměna lidského kapitálu - který je obvykle jen v hlavách několika lidí - na strukturní kapitál s cílem co nejširšího sdílení znalostí. Zákaznický/vztahový kapitál n(Customer Capital) V této souvislosti nejde jen o nvztahy se zákazníky, ale i ndodavateli, nspojenci a npartnery. n nJednou z forem tohoto kapitálu je loajalita zákazníků, věrnost uživatelů firemní značce. nCokoli cenného, co se zástupci firmy naučí z vývoje vztahů s obchodními partnery, je součástí tohoto kapitálu. Management znalostí a podnikání nNové myšlenky o významu znalostí pro firmu nevznikly jenom ve Švédsku. Ve stejné době se v Japonsku Ikujiro Nonaka začal zabývat otázkou, jak podnikatelské organizace vytvářejí znalosti. nV USA se odborníci na umělou inteligenci učili, jak přeměnit lidské znalosti a zkušenosti na software. Znalosti se staly natolik důležitým faktorem podnikání, že firmy, které neměly zájem o management znalostí, se jevily tak, jakoby jim byl lhostejný předmět jejich podnikání. n nV USA, kde vznikl oslnivý sektor informačních technologií, dominují v oblasti znalostního managementu agresivní, tvořiví dodavatelé softwarových produktů a znalostních databází. Evropský přístup nFirmy se zpravidla snaží uzpůsobit znalostní management svým specifickým potřebám. nEvropský přístup k intelektuálnímu kapitálu začíná specifickými strategickými výzvami a problémy, pak se na ně pohlíží z perspektivy znalostí a nakonec se hledá vhodné řešení. n nSíla evropského přístupu k managementu znalostí je v tom, že chápe znalosti v těsné vazbě k tvorbě užitných hodnot. n nZnalosti nejsou aktiva, pokud se nepodílejí na tvorbě hodnot. n nMyšlenky systematicky řídit a využívat znalosti a zkušenosti se chytly prozíravé korporace po celém světě. Vidí v ní dobrý nástroj k růstu zisku. Principy managementu znalostí: nJe důležité dostat lidi dohromady a umožnit jim volně komunikovat. Teprve potom má smysl začít budovat věci na podporu mezilidské komunikace a sdílení znalostí jako jsou elektronické sítě. Nejhorší, co můžete udělat, je vytvořit velké skladiště znalostí bez lidí. nManagement znalostí a znalostní aktiva nejsou cílem samy o sobě. Pokud zde není proces, který by propojil využití znalostí s řešením aktuálních úkolů a potřeb i s realizací strategie, jsou znalosti bez užitku. Vedení každé organizace by si mělo klást otázky: nKteré znalosti vlastně potřebujeme pro efektivní chod naši organizace? n nJaké znalosti budeme potřebovat v budoucnosti, abychom obstáli na trhu? n nJak si můžeme osvojit to, co už máme? n nJak lze systematicky zachytit a uspořádat pro účely využití to, co je v podnikových databázích a co je dostupné na internetu? n nJak učinit společné znalosti z toho, co znají jen někteří jednotlivci v organizaci nebo jednotlivé úseky? Management znalostí nje praktická disciplína, vzniklá v praxi a je s praxí silně svázaná. nVzhledem k tomu, že nositeli znalostí jsou lidé můžeme zařadit procesy spojené s managementem znalostí mezi procesy spadající do oblastí řízení lidských zdrojů. nRozvoj a efektivní využívání takzvaného intelektuálního kapitálu ovlivňuje klíčovým způsobem samotnou existenci organizace. Management znalostí nje záměrná činnost, jejímž smyslem je zabezpečit, aby praví lidé v organizaci měli v pravou chvíli správné znalosti. nPředstavuje soubor metod a postupů umožňujících manažerům řídit znalosti, které jsou v jejich organizaci k dispozici nebo které může organizace získat. Na výkony organizace mají vliv dva okruhy znalostí: nNejde pouze o zjevné, explicitní znalosti ve formalizované, zaznamenané formě, pro něž se požívá termín informace. nVedle informací, které mohou mít podobu zpráv, reportů, dokumentů, finančních výkazů, statistických výstupů z procesů a podobně, existují v každé organizaci ještě znalosti skryté, neformalizované, které se nacházejí v hlavách lidí a nemusí být pouze výsledkem studia, ale i zkušenosti, intuice nebo mohou souviset se zručností jednotlivců. PRAXE nPraxe ukazuje, že celkem jednoduchý požadavek vyjádřený v definici managementu znalostí, je docela obtížné splňovat bez problémů a zádrhelů. nVětšina organizací přistupuje ke znalostem spíše intuitivně a nevhodným způsobem. n nI řízení znalostí probíhá mnohde jen v kampaních vyvolaných naléhavou potřebou spojenou s významnou zakázkou nebo auditem a podobně. n nPomine-li naléhavost, usnou i opatření, která byla zavedena. n nDalší komplikací managementu znalostí bývá špatná komunikace uvnitř organizace, kdy jednotlivá pracoviště nebo i zaměstnanci mají tendenci skrývat své znalosti před ostatními. Vzájemná provázanost systému nMezi jednotlivými součástmi systému existuje téměř neomezená soustava vzájemných provázaností. SPOLUPRÁCE NEZÁVISLÁ KRÁLOVSTVÍ Konkurence v organizaci poškozuje systém nKaždý systém jehož výsledkem je situace prohra/výhra, ztrácí efektivnost. nOptimalizace systému by měla být základem pro jednání mezi pracovníky, divizemi, odděleními a vedením. nKaždý by vyhrával. PRAXE nKaždý, kdo někdy popisoval nějaký proces, poznal, že není jednoduché skutečně odhalit, co a jak pracovníci dělají. nPomineme-li situaci, kdy se někteří zaměstnanci snaží své znalosti úmyslně zatajit, stává se, že z mapování činnosti vypadnou některé důležité detaily, jen proto, že si jejich vykonavatelé neuvědomili jejich důležitost. n nZkušenosti s řízením kvality také hovoří o příkladech, kdy jeden pracovník dělá určitou operaci výrazně lépe než ostatní spolupracovníci, ale nikomu se nepodařilo zjistit proč a proto selhaly pokusy naučit to i ostatní. Přínosy managementu znalostí nOrganizace, která cíleně řídí své znalosti je mnohdy překvapena, kolik toho ví a zná a co všechno ví a zná. nZkušenosti z podniků dosvědčují, že pomocí řízení znalostí lze velmi rychle zvýšit: nproduktivitu, nzisk, nflexibilitu, nkvalitu výrobků nebo služeb. n nSpolu s tím můžete snižovat ztráty v oblastech plýtvání časem, materiálem, lidskými zdroji a podobně. Co je podstatné nřízení znalostí mnohdy nevyžaduje velké investice a i malé investice mohou přinést velké a rychlé výsledky. n nZde si uvědomme, že řízení znalostí není závislé pouze na drahých počítačových systémech, ale mnohdy přináší výsledky efektivnější využití stávajících prostředků a zdokonalení organizačních a mezilidských vztahů. Důležité upozornění: nZnalosti nejsou informace. nZnalosti nejsou vědět co, ale vědět jak. nZavádění managementu znalostí není totožné se zaváděním počítačového informačního systému. I když počítačový informační systém může být součástí managementu znalostí. n nZnalost je něco jako informace v akci. nManagement znalostí je založen na uvědomělé práci s nositeli a vlastníky znalostí – lidmi. Management znalostí v organizaci se zabývá následujícími okruhy: nVytyčování priorit při získávání znalostí vzhledem k podnikatelským a jiným cílům organizace. nCíleným vytvářením znalostí uvnitř organizace. nZískáváním znalostí pro organizaci z vnějšího prostředí. nŘízením znalostních pracovníků. nOrganizací informačních kanálů a sítí pro přenos znalostí uvnitř organizace. n nOchranou organizačních znalostí. Management znalostí: 1.je založen na kontinuálním učení, 2.vychází z praxe a je pevně spojen s praktickými činnostmi, 3.nezávisí na technologii – znalosti jsou uloženy v lidských hlavách a ne v počítačovém systému. Chceme-li pracovat se znalostmi, musíme pracovat především s lidmi. 4.management znalostí je v souladu s vývojem požadavků na uspořádání a řízení organizací. Nové struktury se vyznačují větší flexibilitou a ve větší míře využívají týmovou práci a projekty, často jsou procesně orientované a znalosti jsou v těchto strukturách zcela zásadním prvkem. Výhody managementu znalostí pro management organizace nCo management znalostí manažerům nabízí? 1.Umožní jim uvědomit si, co představuje znalost, a otevře jim tak cestu k jejímu řízení. 2.Strategie řízení znalostí pomohou – určit, s jakou formou znalostí jejich organizace pracuje a vyloučí nákladné investice do systémů, které se pro ni nehodí. 3.Pomůže vytipovat klíčové znalostní pracovníky, dříve než sami odejdou a organizace si až pozdě uvědomí, že pro ni byli klíčoví. 4.Umožní identifikovat, kde se v organizaci nacházejí znalosti důležité pro její fungování – když pak podnikové vedení řeší nějaký problém, nemusí tyto znalosti pracně hledat a je si jich vědomo. 5.Pomůže zprůchodnit komunikační cesty pro přelévání znalostí mezi jednotlivými útvary. 6.Dá k dispozici nástroje pro řízení znalostí a intelektuálního kapitálu v organizaci. n Přínosy managementu znalostí pro organizaci: 1.Roste inovativní schopnost firmy – firma lépe využívá své pracovníky i znalosti, získává efektivněji nové dovednosti, lépe se vytvářejí nové výrobky a služby a zvyšuje se kvalita toho co firma produkuje. 2.Zlepšuje se schopnost firmy reagovat na nové podněty – to se projevuje růstem flexibility, rychlosti a správnosti rozhodování, snížením zeměpisných překážek a omezení, větším sdílením skrytých znalostí a zlepšením schopnosti učení se v organizaci. 3.Zlepšuje se orientace firmy na zákazníky – firma si snadněji zákazníky získává a dokáže si je udržet. Je schopna lépe a rychleji reagovat na změny požadavků na produkty. 4.Zlepšují se dodavatelské sítě – zvyšuje se efektivita dodavatelských řetězců, zdokonaluje se logistický systém, dodavatelsko odběratelské vztahy se zlepšují a trhy jsou lépe udržitelné. 5.Roste takzvaná vnitřní kvalita – roste provozní efektivita, procesy jsou flexibilnější při zavádění inovací, zlepšuje se pracovní morálka a loajalita zaměstnanců k organizaci. 2 Základní pojmy managementu znalostí: Znalostní aktiva (intelektuální kapitál) nna rozdíl od hmotných aktiv organizace (peníze, půda, budovy, stroje a další aktiva zanesená v účetních knihách) existují v každé organizaci nehmotná aktiva, která zpravidla nejsou zachycena v účetnictví. nMůže jít o takzvaná tvrdá nehmotná aktiva (držení zaregistrovaných průmyslových práv) anebo nměkká nehmotná aktiva mezi něž patří ndovednosti, nschopnosti, nzkušenosti a nznalosti. nSe znalostními aktivy souvisí také kvalita personálu a kvalita podnikové infrastruktury, případně vztahy a komunikace mezi personálem. nTaková aktiva předurčují úspěch nebo neúspěch firmy. Jejich charakteristickým znakem je, že obvykle neexistuje žádný systematický způsob, jak je identifikovat, získávat, udržovat a využívat. nPodaří-li se organizaci svůj intelektuální kapitál popsat, je to prvním krokem pro jeho řízení. Znalostní aktiva můžeme vidět ve třech oblastech: nv kompetencích a schopnostech zaměstnanců, n nv interní struktuře (patenty, modely, počítačové a administrativní systémy) a n nv externí struktuře (obchodní značky, pověst na veřejnosti, vztahy se zákazníky a dodavateli). Data njsou všechny údaje, které můžeme monitorovat prostřednictvím našich smyslů nebo měřící a sledovací techniky, která naše smysly zdokonaluje. nData jsou také objektivní fakta o událostech nebo posloupnost znaků. nData mají objektivní charakter a existují nezávisle na lidském vědomí. nData je možno dobře strukturovat a obvykle jsou spojena s nějakou technologií. Data lze ohodnocovat kvantitativně pomocí: n nNákladů – to je prostředků, které musíme vynaložit, abychom je získali. nRychlosti – to je času potřebného na jeho získání. nKapacity - jak velké množství dat máme k dispozici v dané chvíli. n n n nData můžeme také vyhodnocovat pomocí kvalitativních ukazatelů. V takovém případě sledujeme zda: nMáme k datům přístup, když je potřebujeme. nSplňují data nároky, které na ně máme. nRozumíme zprávě, která je v nich zakódována. nManagement v některých organizacích se domnívá, že kvalita rozhodovacího procesu je přímo úměrná množství dat, které jsou k dispozici. n nTento předpoklad neodpovídá skutečnosti a není pravdivý. Informace njsou data, kterým jejich uživatel přiřazuje při jejich interpretování důležitost a význam. nJsou to data, která mají určitý vztah k jeho potřebám a požadavkům. nUživatel musí pochopit účel těchto dat, které má k dispozici, jinak tato data zůstanou pouze daty a nevznikne informace. nInformace představuje určitý typ zprávy nebo příběhu. nPrávě jenom uživatel je tím, kdo posoudí, zda zpráva, kterou dostal, je informace nebo ne. nInformace jsou šířeny a komunikovány pomocí tvrdých (technologických) a měkkých (lidských) sítí. nInformace má subjektivní charakter, protože je vázána na lidského činitele a jeho ohodnocení. n nInformace má hodnotu, která závisí na dvou faktorech: nceně, kterou musel uživatel zaplatit, aby informaci získal a nosobním vztahu, který k informaci má. Znalost nje informace plus něco navíc: nZnalost = Informace + x; nKde x je to, s čím se informace dostane v lidském mozku do vzájemné interakce. Jde o znalosti a dovednosti, které již příjemce informace má. Spadají sem i zkušenosti, mentální modely, vztahy, hodnoty a principy, podle kterých člověk žije a čemu věří. nZnalost můžeme definovat i jako měnící se systém zahrnující interakce mezi zkušeností, dovednostmi, fakty, vztahy, hodnotami myšlenkovými procesy a významem . nZnalost je vždy svázána s lidskou činností a emocemi. Vzniká a je užívána v lidských myslích. Znalost bývá součástí rutinních činností, procesů, postupů a norem organizace. Znalosti nejsou aktiva, pokud se nepodílejí na tvorbě hodnot. Existují dvě formy znalosti – explicitní znalosti a skryté znalosti. Explicitní znalost nznalost, kterou dokážeme vyjádřit nějakým formalizovaným způsobem – formálním a systematickým jazykem. nTakovouto znalost můžeme vyslovit, napsat, nakreslit nebo jinak graficky znázornit. nTakováto znalost může být formalizována například pomocí vzorců, specifikací, pracovních nebo technologických postupů, receptů či návodů. nMůže být skladována, archivována a přenášena na jiné osoby. nExplicitní znalosti lze vyjádřit prostřednictvím dat. nNěkdy se hovoří o tom, že explicitní znalost je vlastně informace. Skrytá znalost nznalost, která je vázána na podvědomí člověka či činnost, při níž je využívána a je spojena s obtížnější možností zjevného vyjádření. nSkrytá znalost je interakcí explicitních znalostí a zkušenosti, dovedností, intuice, osobních představ a myšlenkových modelů jedince. nJe spojena s činnostmi, postupy, rutinami, myšlenkami, nápady, hodnotami a emocemi. nŠpatně se vyjadřují formálním způsobem a při pokusu přepsat ji do explicitní podoby ji můžeme poškodit nebo zničit. nSkryté znalosti mohou být vázány na jedince, ale i na kolektivy nebo na celou organizaci. Vzhledem k tomu, že se tyto znalosti obtížně napodobují, představují pro organizace velký potenciál. nNevyplácí se podceňovat nebo ignorovat skryté znalosti. Není možné zjednodušit skryté znalosti jen na intuici nebo zkušenost. nSkryté znalosti jsou „x“ z definice znalosti. Znalostní pracovník nje člověk, který má specifické znalosti, které jsou pro organizaci důležité a nemůže si je zajistit jiným způsobem – to znamená jinak než pomocí tohoto nebo jiného znalostního pracovníka. nZnalostní pracovník může být vysoce ceněným a kvalifikovaným odborníkem, ale také může být pouze zkušeným dělníkem, seřizovačem, referentem, obchodníkem a podobně. Charakteristické rysy znalostního pracovníka jsou tyto: nMá znalost, která je pro organizaci důležitá, často je jediným v organizaci, kdo tuto znalost má. n nDokáže tuto znalost prakticky využít. n nJeho znalost může být skrytá – částečně podvědomá, okolí ani pracovník o ní nemusí vědět nebo si ji neuvědomují nebo jí nemusí přisuzovat velký význam. nOstatní zaměstnanci organizace mají k této konkrétní znalosti omezený přístup, nemohou se jí z nějakého důvodu naučit nebo jí nemohou používat, protože je vázána na určité osvědčení na základě zkoušek nebo na absolvované kurzy a školy. nZnalostní pracovníci často pracují duševně, ale není to podmínkou, protože znalost může být spojena i s manuální zručností. Problémy s řízením znalostních pracovníků: nMůže být obtížné přesně definovat jejich úkoly, a proto je nelze řídit příkazy. n nNelze je kontrolovat, protože vědí o své práci více než manažer. n nČást znalostí s nimiž pracují, může být podvědomá nebo vyplývají z tělesných či intelektuálních dispozic, špatně se proto školí jejich nástupci. n nOdchod znalostního pracovníka z organizace může způsobit neočekávané problémy při zajištění doposud běžných činností. n nČasto je obtížné určit kvalitu výsledného produktu znalostního pracovníka. nManažeři musí znalostnímu pracovníkovi věřit, že skutečně podává nejlepší možný výkon. Přeměna znalostí Vztah mezi explicitními a skrytými znalostmi nje dynamický a neustále se vyvíjí. nV rámci učení, práce a učebních cyklů v podniku, které souvisí s nově nabytými znalostmi při realizaci nových projektů a činností, se mění neustále jedna forma znalosti na druhou a tím vznikají nové znalosti. nKdyž se učíme něco nového, probíhá proces přeměny znalostí stejným způsobem. nMnohé technologie, software nebo postupy jsou natolik složité, že pracovníků nestačí, když se s nimi mají seznámit pouze ve formě explicitních znalostí, ale musí projít výcvikem a následně s nimi po určitou dobu pracovat než skutečně získají potřebné znalosti pro jejich zvládání. nDá se říci, že musí získat odpovídající skryté znalosti. nPřeměna probíhá také opačným směrem od skrytých znalostí k explicitním. n nVedle toho si musíme uvědomit i přeměnu explicitních znalostí na jiné explicitní znalosti a přeměnu jedněch skrytých znalostí na jiné skryté. SECI nSocializace = vznik nové skryté znalosti z již existujících skrytých znalostí. nExternalizace = vytváření explicitní znalosti ze skryté znalosti. nKombinace (combination) = vznik nové explicitní znalosti z už existujících explicitních znalostí nInternalizace = přeměna explicitní znalosti na skrytou. Autory tohoto modelu jsou japonští vědci Nonaka a Takeuchi. nNe vždy je možné s určitostí stanovit, že nová znalost vznikla pouze jedním z uvedených způsobů, přesto považujme tento zjednodušující model za užitečnou pomůcku , která má praktický význam. nI když ve skutečnosti probíhají často všechny kroky souběžně, je dobré vědět, jak je rozlišit a jak je řídit, na co se přitom soustředit a jak odstranit potenciální problémy. Proces přeměny znalostí v praxi nKombinace – proces spojování oddělených explicitních, formalizovaných znalostí do nové komplexnější explicitní znalosti. To obvykle nečiní problémy, protože s explicitními znalostmi pracujeme podobně jako s informacemi. n n nInternalizace – proces přeměny explicitní znalosti na skrytou. Tady je důležité, na jaké znalosti, zkušenosti, dovednosti a myšlenkové modely explicitní znalost narazí v mozku pracovníka. n nDva různí lidé mohou z jedné explicitní znalosti vytvořit dvě rozdílné skryté znalosti. nVněkterých případech nemusí pracovník explicitní znalost z nějakého důvodu pochopit nebo nepřijme její část, proto je vhodné výsledek kontrolovat. nExternalizace – je proces převodu skryté znalosti na explicitní. Tady bývají nejčastější problémy. Důležité je aby si vlastník skryté znalosti byl této znalosti vědom. I když existují pro tento druh převodu různé metody, nikdy nemohou zaručit stoprocentní úspěch. Často je vhodnější nechat a sdílet znalost ve skryté formě. n nSocializace – sdílení znalostí ve skryté formě. Zde nedochází ke ztrátě velké části znalosti. V případě komplexnějších znalostí mívá větší úspěch než externalizace. n Lidé se jeden od druhého liší nTen, kdo lidi vede, si musí být vědom těchto odlišností a využívat je pro optimalizaci schopností a sklonů každého pracovníka. nSoučasný management v průmyslu, ve školství i v politice se často chová tak, jakoby předpokládal, že všichni lidé jsou stejní. nW.Edwards Deming Učení nLidé se učí různým způsobem a různě rychle. nNěkteří se učí nejlépe čtením, njiní nasloucháním, njiní pozorováním obrázků, nehybných nebo pohyblivých, njiní pozorováním, jak se věc dělá. Cílené získávání znalostí TOP management organizace nby měl mít vzhledem ke svým podnikatelským záměrům a cílům jasno v tom, které znalosti budou pro naplnění těchto cílů důležité. nJe dobré si uvědomit, že růst pozornosti otázkám managementu znalostí je vyvolávána problematikou spojenou se zvýšením výkonnosti a efektivnosti firmy a nčasto je podnětem otázka jejího přežití na stále turbulentnějším trhu se zvyšující se konkurencí. Malá pozornost managementu znalostí nAbychom si uvědomili, že managementu znalostí nevěnují mnohé české, ale i zahraniční firmy, dostatečnou pozornost, uveďme si některé příznaky, které to potvrzují: ndlouhé inovační cykly, nnekonkurenceschopné produkty, nčasté odchody znalostních pracovníků a nztráta klientů při odchodu klíčových pracovníků firmy. nManagement znalostí je obzvlášť potřebný tam, kde dochází k častým změnám a podnikání probíhá v nejistotě a s vysokým rizikem. Význam znalostí nPokud se vrcholový management rozhodne realizovat programy a iniciativy managementu znalostí nmohou velmi rychle povýšit znalosti na strategický zdroj přinášející rozhodující hodnoty do podnikání a nmohou na sebe přesměrovat pozornost od tradičních zdrojů jako je finanční kapitál, pracovní síla a suroviny. nManagement znalostí tak může mít klíčový vliv na zvýšení výkonnosti organizace. Znalostní prostředí podniků je tvořeno především: npodnikovými procesy, n ninformační a komunikační technologií a n norganizační kulturou. Managementem znalostí dochází njednak k přesunu znalostí od těch, kteří je mají, k těm, kteří je potřebují , nale významné je také to, že si vedení ujasní to, že tito lidé příslušné znalostí mají a mohou je využít v zájmu organizace. nPodstatná je zde i otázka motivace zaměstnanců k tomu, aby své znalosti pro organizaci využívali. Mezi základní okruhy otázek patří: nCo jsou základní znalosti, které potřebuje podnik pro své fungování? nJak tyto znalosti získávat a rozvíjet? n nJak uchovávat firemní know-how a zkušenosti a znalosti pracovníků? nJak získat převahu ve znalostech oproti konkurenci? n nJak využít značného množství dat nahromaděného ve vybudovaných informačních systémech? nJak vytvořit firemní kulturu tak, aby pracovníci efektivně sdíleli informace? n nJak profilovat správné informace a znalosti na pracovníky? nJak zabránit informačnímu přetížení? nJak ochránit znalosti firmy před konkurencí? Pro přežití podniku je nutná nrychlost v hodnocení situace, nrychlost aktivizace zdrojů, nrychlost komunikace a npotřebná vyšší kvalita spolupráce. nÚspěšný rozvoj podniku vyžaduje mobilizaci existujících znalostí a na jejich základě rychlou a kvalitní akci. Pozorování úspěšných světových podniků potvrzuje nže komplexní a systémový přístup k znalostem představuje rozhodující faktor efektivnosti managementu podniků. nRozvoj znalostí a jejich plné využití posiluje výrazně účinnost působení všech ostatních faktorů ( lidé, stroje, materiál atd.) Nevytlačuje je, ale doplňuje a výrazně posiluje jejich účinnost. Pravidelně – minimálně jednou ročně nby mělo vedení podniku věnovat pozornost na řešení následující otázky: n nKam zamířit znalostní iniciativy, aby vytvořily nové hodnoty potřebné pro organizaci? Na tuto otázku mířící k problému “znát, co máme znát” nneodpovídáme tak, že systematicky shromažďujeme, analyzujeme, zaznamenáváme a sdílíme dostupné znalosti. nProaktivní přístup znamená, že pokládáme správné otázky a hledáme na ně odpovědi, namísto abychom vytvářeli přístup do znalostních databází. nJe to otázka aktivního vytváření budoucích hodnot namísto soustředění se na kontrolu a sdílení hodnot minulých. nKaždé rozhodnutí o budoucích krocích managementu znalostí by mělo vycházet z pravidelných auditů znalostí, které poskytnou vedení informace o tom, kde se jejich společnost nachází. Audity znalostí nby měly zkoumat stav znalostí v následujících 7 oblastech: n 1.Aktivní strategické řízení, 2.Aktivní řízení výkonnosti, 3.Aktivní adaptace a inovace, 4.Aktivní řízení vztahů se zákazníky, 5.Aktivní řízení rozvoje zaměstnanců, 6.Aktivní řízení obchodní a partnerské sítě, 7.Aktivní konkurenční zpravodajství (Competitive Intelligence). Organizační kroky pro zajištění managementu znalostí Pozor! nPředevším je nutné si uvědomit, že skutečný management znalostí nemůže být jednorázovou kampaní. Pro zavádění managementu znalostí nv jakékoliv organizaci je důležitá kvalita projektu. nBez projektového řízení není implementace managementu znalostí v praxi myslitelná. nPrioritní pro projekt zavádění managementu znalostí jsou otázky nkvality, nadekvátnosti cíle, nkompetence šéfa projektu a nzdrojů které vedení vyčlení. nVedení podniků, které se touto otázkou chtějí opravdu vážně zabývat , by měla ze svého středu pověřit někoho přípravou a organizací managementu znalostí. Pověřenec pro management znalostí Centrum znalostí v organizaci nDále by mělo vzniknout centrální pracoviště – znalostní centrum, v němž bude zaměstnána skupina znalostních pracovníků podobně jako existují výpočetní centra a v nich informatici. nPověřenec pro management znalostí takovéto pracoviště povede. Posláním znalostního centra je nznalosti a obohacené informace zkoumat, nmapovat jejich souvislosti, nvyhodnocovat, nzpracovávat do pracovních postupů a organizačních norem, nzasazovat je do kontextu jiných znalostí a npředkládat centrálně k využití ostatním oddělením a zaměstnancům. n nPracovníci organizace pak přicházejí do znalostního centra s požadavky na znalosti, tato centra je vyhledají nebo zpracují a zájemci je dostávají je ve stylu “jednorázového nákupu”. Pracovníci centra mají různé funkce a úkoly: nanalytické, aby zmapovali zdroje znalostí, nbusiness, aby znalosti dokázali smysluplně interpretovat a kodifikovat, ntechnické, aby znalosti dokázali uchovávat ve znalostních databázích, nknihovní, aby dokázali vést uživatele databází a vyhledávat, nřídící, aby dokázali realizovat znalostní iniciativy, nvzdělávací, aby dokázali přenášet znalosti na zaměstnance, kteří je potřebují pro svou práci. n n nZnalostní pracovníci také evidují požadavky na znalosti, které nejsou centrem odpovězeny a na základě těchto požadavků provádí další rozvoj znalostního centra. nV iniciativách zaměřených na získávání znalostí a jejich aplikaci hrají znalostní pracovníci manažerskou a metodickou roli. nIniciativy se obvykle řídí běžnými postupy projektového managementu doplněnými a upravenými o prvky řešení slabě strukturovaných problémů. nZnalosti jsou dodávány do znalostního centra zevnitř a ve velké míře též zvenčí organizace, což s sebou nese potřebu vhodné evidence “kdo zná co”. nZnalostní centra nastavují disciplinu sdílení znalostí a proaktivní přísun znalostí. nOdpovídají na otázky: nKde jsou zdroje znalostí v organizaci? nKdo znalosti využívá, jak často a proč? nKolik mě stojí získávání a správa znalostí? Komunity společného zájmu nKromě centrálního pracoviště pro řízení znalostí je užitečné organizovat znalostní komunity pracovníků, které vznikají v důsledku propojení znalostí s jejich zdroji. nPotřebuje-li někdo obdobné znalosti pro svoji práci jako jsou ve znalostním systému uchovány, je možné kromě distribuce této znalosti distribuovat i jejího nositele. n nLidé hledající určité zkušenosti jsou nejen napojeni na potřebné interní a externí znalosti, ale i na skupinu zkušených lidí ve své organizaci nebo u aliančních partnerů. Komunity společného zájmu(2) nToto spojení znalostí a “těch, co znají” vytváří více než pouhý přísun znalosti. nUmožňuje znalosti prohlubovat v expertní diskusi, navíc dnes dobře realizovatelné pomocí diskusních skupin na firemním Intranetu. nPřirozeným způsobem tak vznikají v organizaci komunity pracovníků, kteří mají stejné znalostní potřeby. nV těchto komunitách se mohou setkávat na technických nebo odborných konferencích lidé z různých oddělení a divizí a jejich vzájemná komunikace může přispívat k lepším vztahům mezi pracovišti. Adaptabilita organizace nAdaptabilita je schopnost nalézt vhodné odpovědi na krátkodobé změny a nepředvídané události. nJe to vlastnost, která může být vyvinuta na základě zkušeností. nVytvoření adaptability v organizaci znamená v praxi převedení konvenčního způsobu zavádění změn a inovací na postupy vycházející z řízení znalostí. Klasický způsob řešení problémů v podnicích nje založen na střídání v cyklu "problém - fixace problému - změna - problém - apod." nTento způsob řešení problémů zabudovaný do tradičních firemních procesů v dlouhodobém horizontu neumožňuje efektivní rozvoj organizace a nevede ke zvýšení výkonnosti pomocí rozsáhlých inovací. nZachycení a fixace problémů není vítěznou strategií. Propojení adaptace s inovací nKlíčem k vytvoření schopnosti adaptability je uvědomění si, že vždy máme tři možnosti: ndělat stejné věci lépe, ndělat místo starých lepší věci a ndělat úplně nové věci. Management znalostí podporuje všechny tři výše uvedené možnosti. Správná cesta ke změně má zpětnou vazbu npo vzniku problému, jeho fixaci a vyřešení změnou je třeba zavést inovaci ve smyslu kontinuální změny organizace na změny v jejím okolí. nNejde o změnu ve smyslu fixace problému, ale ve smyslu kontinuálního přezkoumávání toho, co organizace dělá. nPropojení adaptace a inovace na základě řízení znalostí o sobě samém a o okolí organizace (zákazníci, trh, konkurence, …) vede při vzniku problému ke zkoumání toho, co děláme dnes, co bychom mohli dělat zavedením inovace nových produktů a služeb, co bychom mohli dělat, kdybychom překročili naše současné kapacity a firemní možnosti. nZde se ukazuje jako důležité, aby podnik získával a vyhodnocoval i další znalosti například o inovačních cyklech produktů, které vyrábí a vývojových trendech v oboru.