V podniku, úřadu, nemocnici nebo ve škole můžeme rozlišit formální a neformální sociální vztahy. Formální vztahy jsou někým stanoveny. Jsou to explicitně a oficiálně sepsaná pravidla chování uvnitř nějakého společenství či skupiny, které členové více či méně akceptují a upravují podle nich své chování. Neformálně vzniklé skupinové vztahy vznikají spontánně vyjednáváním všech členů skupiny. Ty skupiny, v nichž vznikly pouze neformální vztahy mezi členy, nazýváme neformální. Neformální skupiny jsou přirozené sociální útvary, které vznikají jako reakce na lidské potřeby sociálních kontaktů a interakcí. Ty skupiny, ve kterých vedle neformálních vztahů existuje také struktura formálních vztahů mezi členy, nazýváme formální skupiny. Neformální vztahy jsou přirozeným produktem života každé delší dobu trvající lidské skupiny.

Spolupráce a součinnost lidí v asociacích byla po staletí uspořádávána pomocí neformálních vztahů. Proč však někdy dochází k jejich formalizaci? Příčinou je skutečnost, že skupinový život není naplněn jen kooperativními vztahy, ale také konflikty. Pokud ve skupině převládnou konfliktní zájmy, pozice a interakce mezi členy zastávajícími tyto pozice, pak dosahování společných cílů je ohroženo. Není-li dosažena shoda mezi členy skupiny o cílech, hodnotách, normách skupinového života, pak dosažení cíle je možné jen tak, že nejmocnější část členů skupiny uplatní svůj vliv, potlačí méně vlivné členy skupiny s odlišnými názory a postoji a svá pravidla oficiálně vyhlásí jako závazná pro všechny členy skupiny. Dojde k formalizaci skupinových vztahů. Lidské asociace, tedy účelové skupiny se od sebe liší mírou formalizace skupinových vztahů podle toho jak intenzivní konflikty zájmů mezi jejími členy jsou.

Základním typem formální skupiny v moderní společnosti jsou formální organizace. Jsou to banky, podniky, nemocnice, úřady, školy, věznice atd. Tyto organizace se staly dominantním způsobem společenského uspořádání lidí. Tvoří dnes osu fungování moderní společnosti. Od jiných formálních skupin se liší vysokým stupněm racionalizace organizačního života. Oficialita a předepsanost způsobů chování nemusí nutně souviset s racionálním charakterem organizačních předpisů. Oficiální pravidla chování byla typická také v tradiční společnosti. Tyto postupy skupinového života však vycházely z akceptování skutečnosti, že něco se dělalo tradičně, po staletí stále stejným způsobem. Takto byl například upraven život na panovníkově dvoře řadou ceremonií a obřadů. Formální vztahy můžeme pozorovat i v některých tradičně orientovaných rodinách, kde pozice otce jako hlavy rodiny je nedotknutelná a nikdo si ho nedovolí kritizovat nebo vyslovit vlastní, odlišný názor.

Rozvoj formálních organizací v moderní společnosti byl dále podmíněn vznikem nových společenských konfliktů zejména sociálně ekonomické povahy mezi zaměstnavateli a zaměstnanci. Spolupráce lidí s odlišnými a konfliktními zájmy a cíli si vynutila posílení mocenské kontroly prostřednictvím formalizace vztahů uvnitř organizací.

Významným faktorem posilujícím formalizaci mezilidských vztahů je rozměr organizačního života. Podniky, úřady, organizace moderní společnosti vytvářely postupně velké sociální celky, které zahrnovaly často několik tisíc členů. Velikost moderních organizací vytváří podmínky pro růst intenzity konfliktů mezi spolupracujícími členy a vynucuje si formalizace vztahů mezi nimi.

Růst počtu velkých soukromých i státních organizací vedl k růstu ocenění manažerské práce. V  rámci velkých organizací je nemožné udržet efektivní spolupráci bez specializovaných pracovníků, kteří se nezabývají prováděním nějakého pracovního úkolu, ale koordinací ostatních lidí. Řídící pracovníci se vydělují jako samostatná profese, protože ve složitých organizacích nedostatečně fungují primární sociální regulátory organizačního chování: osobní sympatie a antipatie, zvyky a obyčeje, neformální důvěra a pod. Koordinace lidí při práci přestala být samozřejmou a spontánně prováděnou činností. Uvědomělá snaha o koordinaci činností je tedy další podstatný znak formálních organizací.

Formální vztahy jsou manažery organizace stanovené postupy organizačního chování určené pro koordinaci a kontrolu členů organizace při dosahování společných cílů. Tvoří oficiální (racionálně kalkulovaný) kontrolní a regulační aparát každé organizace. Formální pravidla chování v organizaci většinou regulují a upravují následující skutečnosti: (1) Rozdělení práce a činnosti mezi členy organizace. Jednoduše řečeno určují náplň jednotlivých pracovních funkcí a rozdělení činností do jednotlivých útvarů organizace. (2) Podíl na formální autoritě jednotlivých pracovních funkcí. (3) Způsoby komunikace mezi členy organizace. Tedy kdo, s kým, v jaké situaci a jakými prostředky má komunikovat. (4) Způsoby přijímání rozhodnutí. Tato pravidla odpovídají na otázku, kdo je oprávněn přijímat jaká rozhodnutí. (5) Způsoby výběru vedoucích a manažerů v organizaci. (6) Soubor pozitivních a negativních sankcí. Zahrnuje zejména systém odměňování a mzdové politiky a také disciplinární řád organizace.

Vedle oficiálního regulačního aparátu v organizaci existuje struktura neformálních vztahů, na jejichž základě se vytváří primární nebo sekundární vazby mezi členy. Tyto vazby tvoří neoficiální, sociální kontrolní a regulační aparát chování jedince v organizaci.

Neformální vztahy v organizaci vznikají zpravidla z osobních kontaktů mezi členy organizace. Realizují se v menších neformálních skupinách. Jsou založeny na vzájemné důvěře a loajalitě. V neformálních skupinách převládá vysoká míra soudržnosti, vyplývající ze shody sdílených hodnot a norem nebo z vědomí vzájemné užitečnosti členů. Neformální skupiny v organizacích mohou často plnit pro jedince funkci primárních nebo referenčních skupin.

Neformální vztahy mezi členy organizace se utvářejí v časté interakci v práci i v mimopracovní době. Neformální setkání při různých mimopracovních příležitostech (golf, šachový turnaj, oslavy narozenin, vánoční večírky) mohou vést k upevňování vztahů mezi členy organizace a k budování organizační kontroly nad chováním svých členů. Pro splnění této funkce je důležité, aby manažeři při těchto příležitostech navazovali osobní vztahy s podřízenými a stali se neformálními vůdci a autoritami.

Pokud jsou formálně předepsaná pravidla jasně formulovaná a manažery prosazovaná, významně určují charakter neformálních vztahů v organizaci. Manažeři vytvářejí normy podnikového chování, kolem kterých se rozvíjí neformální reakce a komunikace členů organizace. Dále formální pravidla ovlivňují členství v neformálních skupinách. Mezi významné faktory členství v neformálních skupinách v rámci organizace patří: (1) zaměstnanecká pozice a funkce. Neformální vztahy se s větší pravděpodobností rozvíjí mezi lidmi na přibližně stejné funkční pozici v organizaci. (2) Členství v neformálních skupinách také ovlivňuje faktor pracovně ekologický. Neformální skupiny se častěji vytváří z osob, které pracují blízko sebe nebo se z pracovních důvodů často stýkají. Silné neformální vztahy například vznikají na detašovaných pracovištích. (3) Významný faktor je časová struktura činnosti v organizaci. Neformální kontakty a vztahy mohou spíše vznikat mezi lidmi, kteří mají stejně časovanou práci (podobný rozvrh přednášek, stejné pracovní směny, stejně časované přestávky).

Jiný typ neformálních skupin v organizaci tvoří zájmové skupiny. Pokud společným zájmem lidí je prosadit v organizaci svůj vliv tím, že budou rozvíjet a šířit hodnoty a normy organizačního chování, které jsou v rozporu s dominantními hodnotami a normami, mluvíme o existenci neformálních klik. Kliky jsou obvykle zaměřeny proti nadřízeným manažerům.

Chování členů organizace je regulováno souhrnem formálně i neformálně vzniklých a členy organizace akceptovaných hodnot a norem, které určují rolové chování členů na určité organizační pozici. Zopakujme, co již bylo uvedeno výše: v moderních organizacích můžeme vydělit dvě vzájemně propojené stránky regulace pracovníků: za prvé systém formálně stanovených norem organizačního chování, který představuje racionální kontrolní a regulační aparát a za druhé neoficiální vlivy, zájmy a snahy všech pracovníků, které tvoří sociální kontrolní a regulační aparát.

(1) Vědecké teorie managementu zdůrazňují význam racionální regulace organizačního chování a neberou ohled na význam neformálních osobních i skupinových snah a aktivit. Předpokládají, že všichni členové organizace sdílejí stejné hodnoty a zájmy. Vědecky, tedy vědeckou teorií řízení, vyškolení manažeři předpokládají, že všichni pracovníci (profesionálové, kvalifikovaní i nekvalifikovaní pracovníci, muži i ženy atd.), budou mít prospěch z toho, když organizace jako celek bude efektivně a racionálně fungovat, neboť jí tento postup přivede k prosperitě a úspěchu. Jsou toho názoru, že pracovníci se spontánně podřídí autoritě racionální kalkulace. Ve své racionalistické představě pohlížejí na organizaci jako na systém, který je složen z mnoha částí. Funkcí každé částí je přispívat k efektivnímu plnění jednotného účelu organizace. Sociální vztahy mezi členy organizace nechápou jako objektivní faktor ovlivňující plnění úkolů, ale jako instrument, který musí být "nastaven" a "vyladěn" optimálním způsobem pro efektivní dosahování stanovených cílů. Lidé v organizaci jsou chápáni jako neosobní pracovní síla, jejíž osobní iniciativa bývá metodicky potlačována.

(2) Teorie sociálních systémů při analýze moderních organizací rovněž klade rozhodující důraz na hledisko celku. Chápe organizaci jako funkční celek, pro jehož existenci a plnění cíle jsou nezbytné racionálně koncipované formální normy a předpisy organizačního chování. Na rozdíl od vědecké teorie managementu však kladou důraz i na význam lidského faktoru. (psychologických a sociálních vztahů) v organizaci. Sociální vztahy se v této teoretické perspektivě mohou stát objektivní bariérou a limitem efektivního dosahování celkových cílů. V organizaci může docházet ke konfliktům mezi oficiálně předepsaným a neformálně prováděným chováním. Úkolem managementu je tyto rozdíly tlumit a využívat neformálních vztahů k podpoře celkových cílů organizace. Mezi racionální a sociální regulací organizačního chování má nastat jednota, která povede k tzv. synergickému efektu regulačního působení na chování pracovníků. Integrujícím prvkem těchto sociálních systémů má být jednotná a silná organizační kultura. Je to systém v organizaci široce sdílených hodnot a norem chování, kterými se pracovníci při své činnosti řídí.

Mnoho odborníků však zastává názor, že jednotná a silná organizační kultura v organizaci není možná. Domnívají se, že podstatou organizačního života jsou rozdíly v zájmech a hodnotách různých skupin lidí v organizacích. Zabývají se pak mocí (vlivem), kterou jednotlivé skupiny mají a konflikty, které mezi nimi vznikají. Tyto rozdílné zájmy se většinou projevují v rozporech a konfliktech mezi formálními a neformálními vztahy v organizaci. Jinak řečeno projevují se v tom, do jaké míry jsou formální nařízení a předpisy modifikovány a měněny jednotlivými pracovníky v organizaci. Hlediska, která vysvětlují organizační chování na základě konfliktů mezi členy, můžeme roztřídit následujícím způsobem.

Mocenská pozice kvalifikovaných výkonných pracovníků je podle Bravermana silnější. Stejně jako jejich nekvalifikovaní spolupracovníci nevlastní výrobní prostředky. Jejich technické poznatky a znalost výrobní technologie však zvyšuje jejich kontrolu nad pracovními prostředky, které ve své práci využívají. V některých situacích tato kontrola může způsobit, že kvalifikovaní dělničtí specialisté mají v organizaci silnou mocenskou pozici a jsou ve svém chování relativně autonomní na rozhodování vlastníků a managementu. Je to v případě, kdy jejich schopnosti jsou pro organizaci nezbytné a na trhu práce neexistuje dostatečná náhrada pracovníků se stejnými schopnostmi.

Souhrnně lze konstatovat, že marxisté zdůrazňují při analýze formální organizace vliv vnějších faktorů, především ekonomického systému společnosti. Vztahy v moderních organizacích tedy významně předurčuje základní konflikt ekonomických zájmů reprezentantů kapitálu a práce při kapitalistickém způsobu produkce.

(4) Teorie moci a konfliktu organizačních rolí. Jiné objektivně dané typy konfliktů v organizaci poznávají sociologové, kteří studují tzv. nekonzistentní organizační pozice. Míru moci a autority členů organizace lze zjišťovat podle různých kritérií. Nekonzistentní mocenská pozice v organizaci znamená, že míra vlivu podle jednoho kritéria je výrazně odlišná než míra vlivu podle kritéria jiného. (podrobněji viz kapitola 10: Sociální stratifikace) Popíšeme několik nekonzistentních pozic a s nimi spojených konfliktních rolí, které jsou typické pro každou formální organizaci jako je podnik nebo úřad. Dále popíšeme některé typické způsoby individuální adaptace na výkon konfliktní role jednotlivými pracovníky. Budeme se zabývat rolí profesionála, rolí top-manažera, manažera střední úrovně, rolí výkonného úředníka (tzv. street level byrokrata) a rolí zaučeného pracovníka.

Profesionálové jsou odborníci, kteří vlastní znalosti umožňující odborně správné řešení specifických pracovních problémů (lékař, právník, učitel, ekonom, stavební inženýr atd.). Jejich pozice je nekonzistentní a role profesionálů je konfliktní, protože jsou současně členy organizace a současně jsou členy profesionálního společenství, které z jejich činností často spojuje jiná očekávání než vedení organizace. Uvedený typ konfliktu je objektivní povahy a je v zásadě neodstranitelný.

Objektivně daná nekonzistentnost pozice profesionála spočívá ve skutečnosti, že tento pracovník zastává odlišné postavení ve dvou typech hierarchie moci a autority: profesionální a formálně racionální (byrokratické).

Profesionální autorita je založena na poznatcích a expertizách odborníků. Ostatní členové organizace důvěřují profesionálovi, že zná správné postupy na řešení složitých pracovních problémů. Byrokratická autorita je založena na zařazení (české slovo "úřad" naznačuje souvislost se zařazením) v mocenské struktuře organizace. Není spojena s konkrétní osobou, ale s pozicí, kterou daná osoba zastává. Způsob prosazování byrokratické autority vyplývá z dohody mezi členy organizace. Člen organizace se například zavazuje pracovní smlouvou, že bude akceptovat autoritu zaměstnavatele a svých nadřízených. Uvedený typ autority je nezbytný pro spravování chodu organizačního celku. Někteří autoři proto o byrokratické autoritě mluví jako o autoritě správců organizace.

Profesionální jednání vychází z individuálních rozhodnutí, která se opírají o specialistovo poznání. Profesionálové tedy mají při své práci velkou míru volnosti pro rozhodování. Při své práci se orientují na správnost použitého postupu. Kritéria správnosti jsou přitom určována profesionálním společenstvím, kterého je profesionál členem. Profesionální společenství přesahuje rámec organizace a není pod kontrolou jejího managementu. Tvoří je především vysoké školy, akademické prostředí, profesionální sdružení. Byrokratické jednání má jiný základ. Probíhá podle stanovených organizačních norem a pravidel a je přímo nebo nepřímo schvalováno a kontrolováno nadřízeným "úředníkem". Úřední jednání je tedy pod silnou organizační kontrolou nadřízených. V situaci, kdy profesionál je v organizaci podřízen neprofesionálovi v dané oblasti, vzniká často konflikt role profesionála v organizaci. Konflikt spočívá v tom, že profesionální práce na jedné straně vyžaduje autonomii pro rozhodování a na druhé straně je profesionál pod organizační kontrolou svých nadřízených.

1. Role profesionála se může stát vnitřně konfliktní, když se profesionální hodnoty a normy dostanou do rozporu s cíli a zájmy vedení organizace nebo jejich klientů a zákazníků, kterým se profesionál snaží vyhovět. V takovém případě hrozí rozpad profesionální morálky odborníka. Jeho práce totiž předpokládá, že (1) zaměstnavatel nebo klient důvěřují, že odborník zná správný postup a cílový stav řešení úkolů, který má splnit a že (2) skutečně existuje odborným společenstvím uznaná technologie a cílové normy kvality, jak daný pracovní problém vyřešit. Pokud jedno či druhé neplatí, stojí profesionál před vnitřním dilematem rozhodování.

Typické neformální adaptace profesionála na tento vnitřní konflikt role v organizaci jsou následující.

Za prvé se chová jako "zkorumpovaný profesionál". Odklání se od cílových hodnot, které mu pro jeho práci ukládá profese. Zneužívá svých profesionálních znalostí, aby vyhověl přáním a zájmům neodborníků. Propůjčuje například svou profesionální prestiž podpoře a reklamě neověřených léků, zveřejňuje výsledky psychologických vyšetření třetí osobě, využívá mezer v zákonech ve prospěch nekalých zájmů klienta, léčí pacienta levnými, ale neúčinnými léky atd.

Za druhé se chová jako "profesionální mág". Využívá profesionální postupy a rituály, aniž si je jist, že vedou k očekávanému cíli. Například lékař pokračuje v léčení nevyléčitelného člověka, odborník na strategické plánování pokračuje v návrhu strategických změn, i když pochybuje o možnosti jejich realizace atd.

2. Profesionální výkon v organizaci může být také zdrojem vnějších konfliktů mezi odborníkem a řídícím pracovníkem. Pokud při rozporných stanoviscích osob na uvedených pozicích profesionál neustoupí, vznikne v organizaci těžko řešitelný problém dvou druhů nezávislých autorit. Na jedné straně stojí neformální autorita odborníka, která plyne z monopolu na provádění odborné činnosti a na druhé straně formální autorita vedoucího, která vyplývá z formální mocenské pozice v organizaci. Rozpornost těchto dvou autorit se prohlubuje při odlišném typu a úrovni vzdělání, příjmu a rozdílném životním stylu osob na těchto organizačních pozicích. Typický a dlouhodobý je například konflikt mezi lékaři a úředníky řídícími chod nemocnice.

Manažeři jsou lidé, kteří se z titulu své funkce zabývají efektivním prováděním cílevědomých aktivit a tuto činnost provádějí s druhými nebo prostřednictvím druhých lidí. Řídící pracovník se zabývá řízením aktivit druhých lidí a za jejich práci také odpovídá. Specifičnost jeho práce vzhledem k činnosti výkonných pracovníků spočívá v racionálním rozhodování o práci druhých lidí. Již výše bylo uvedeno, že manažerská koordinace společné činnosti patří k podstatným vlastnostem formálních organizací. K snadnějšímu prosazení svých rozhodnutí proto manažeři disponují formální autoritou. Tato autorita představuje legitimní schopnost mít vliv v organizaci, který není spojen ani s osobou manažera, ani s jeho profesionálními schopnostmi, ale s jeho správní pozicí.

Podstatou řídící práce je činit racionální rozhodnutí, aby společná činnost byla efektivní a účinná. Efektivnost a účinnost spolu úzce souvisejí. Při vysoké efektivnosti se zpravidla snižuje účinnost organizace a naopak. Hlavním problémem manažerské práce je činit taková rozhodnutí, aby organizace dosáhla rovnováhy mezi požadavky na efektivitu a dosažením stanovených cílů. Pro zajištění takto chápané racionality jsou nezbytné informace o průběhu formálních i neformálních vnitřních aktivit v organizaci i o změnách vnějšího prostředí, které mohou ovlivňovat výsledek činnosti organizace.

Efektivní dosahování cílů v moderních organizacích předpokládá od manažerů využití jak racionální kontroly chodu organizace, tak vyjednání a prosazení soudržných sociálních vztahů, které mohou účinně a efektivně regulovat pracovní chování členů organizace. Cílem rozhodování ve formálních organizacích na konci XX. století tedy není jen maximalizace zisku a užitků, ale svého druhu organizační politika a koordinace činností jednotlivých oddělení podniku nebo úřadu a balancování mezi možnostmi a schopnostmi pracovníků a požadavky vnějších klientů a partnerů organizace. Tato komplexní činnost vyžaduje včasné, komplexní, přesné a přitom ne nadbytečné informace o všech podstatných stránkách organizačních aktivit. Získat takové informace je problematické.

1. Top-manažer disponuje velkou formálně stanovenou mocí a autoritou činit v organizaci racionální rozhodnutí. Na druhé straně se však často dostává do situace, kdy nemá dostatek informační moci činit taková rozhodnutí. Od vrcholového manažera se tedy očekává, že se bude racionálně a efektivně rozhodovat v podmínkách nedostatku času a neurčitosti informací. Manažer zpravidla nezná všechna fakta a informace, která jsou potřebná pro racionální rozhodnutí. Tento konflikt manažerské role poprvé popsal americký sociolog a ekonom H.A. Simon ve své koncepci "omezené racionality" rozhodování.
2. Top-manažeři často zastávají rozdílné pozice ve formální a neformální struktuře vztahů v organizaci. Jeho formální moc vyplývající ze zastávané funkce je často vykoupena malou osobní prestiží a důvěrou u podřízených. Role vrcholového manažera vyžaduje navazování věcných, racionálních vztahů, které jsou podřízeny účelnému fungování organizace. Tato okolnost ho nutí, aby potlačoval osobní vztahy se členy organizace. Na druhé straně řídící pracovník jako každý člověk má tendenci vstupovat do důvěryhodných a osobních vztahů na pracovišti. V takové situaci dochází ke konfliktu role manažera a například přítele. Řídící pracovníci se často dostávají pod tlak nekompetentních podřízených, které si vybrali z řad svých přátel nebo z okruhu osob, s kterými jsou nějak sociálně svázáni.

1. Na rozhodování v podmínkách neurčitosti se manažeři často adaptují vírou, že se jim podaří neurčitost rozhodovací situace nějakým způsobem redukovat. Přijímají obvykle jeden z následujících stereotypů manažerského chování:

Za prvé. Řídící pracovník jako "muž akce", který jedná a rozhoduje impulsivně a energicky. Chová se netrpělivě, kriticky ke svým podřízeným. Věří, že vloženou velkou energií se mu podaří eliminovat případné chyby při rozhodování.

Za druhé. Řídící pracovník - "intuitivista", který věří, že je obdarován zvláštní intuicí pro správná rozhodnutí. Takový manažer disponuje velkou sebedůvěrou ve své rozhodovací schopnosti.

Za třetí. Manažer "zdravého rozumu", který věří svým dosavadním zkušenostem. Ze zkušenosti ví, že v podobné situaci v minulosti jednal určitým způsobem, a bylo to správné. Použije tedy stejný postup rozhodování.

2. Na nutnost činit věcná rozhodnutí s malým ohledem na osobní přání a motivace svých spolupracovníků se manažeři adaptují opět rozdílnými stereotypy manažerského chování:

Za prvé. Velmi běžnou adaptací je stereotyp "tvrdohlavého vedoucího". Řídící pracovník vychází z předpokladu, že sám se pohybuje v tvrdých konkurenčních a rizikových podmínkách, a proto musí být tvrdý a nekompromisní i ke svým podřízeným. Odmítá vstupovat do osobních vztahů s podřízenými, přichází o své bývalé přátele na pracovišti.

Za druhé. Typickou adaptací na uvedený konflikt manažerské role je řídící pracovník - "šedá eminence". Taková adaptace předpokládá, že se manažer zbavuje nepříjemných a nepopulárních opatření a rozhodnutí tím způsobem, že je deleguje na své spolupracovníky. Sám si uchovává tvář přívětivého a sympatického vedoucího.

Za prvé. Přejímají externí symboly vyšší správní pozice v organizaci. Stávají se "prodlouženou rukou" vedení organizace. Přibližují se tedy svým symbolickým chováním vyšším manažerům a snaží se zmenšit distanci ke svým bezprostředním nadřízeným. Symboly vyšší formální mocenské pozice přitom mohou být nejrůznější skutečnosti. Způsob oblékání, větší počet telefonních linek v kanceláři, počet sekretářek, počet a umístění stolů v pracovně, neformální kontakty s nadřízenými, snaha o periferní styk s vnějšími klienty a zákazníky organizace. Při těchto aktivitách se zvyšuje jejich informační moc a také sociální prestiž u členů organizace. Takové chování má tedy pro manažera nižší úrovně reálné důsledky a může zvýšit jeho celkový vliv v organizaci.

Příkladem periferního styku s vnějšími zákazníky organizace může být Hujerovo vítání rumunské delegace ve filmu Marečku, podejte mi pero.

V organizacích s několika stupni řízení (byrokratické organizace) roste informační moc manažerů střední úrovně. Jejich strategické a relativně autonomní postavení souvisí se skutečností, že zprostředkovávají vertikální informační a komunikační toky v organizaci. Z podstaty věci pak vyplývá, že záleží na jejich rozhodnutí, jaké informace nadřízeným předají, případně odfiltrují, a jak budou interpretovat a konkretizovat jejich příkazy podřízeným. Vztah mezi top-manažery a manažery střední úrovně se v těchto organizacích stává více symetrický a míra uvedeného typu konfliktu role manažerů na středním článku řízení se zmenšuje.

Termín “street level byrokrat” popisuje pracovníka správních a sociálních služeb, který je v průběhu své práce v přímé interakci s občany a který přímo vykonává práci s lidmi. Uvedené označení je typické pro lékaře, učitele, sociálního pracovníka, úředníka sociálního zabezpečení, referenta finanční správy, domácí pečovatelku, referentku studijního oddělení apod. Zahrnuje široký okruh výkonu činností, který je zabezpečován profesionály i neprofesionály.

Zvláštností této organizační pozice je relativně velká úroveň moci “street level byrokratů” v organizacích, kde působí. V čem spočívá jejich vliv? Tím, že tito pracovníci přímo vykonávají práci s klientem, mohou modifikovat nebo ukončit realizaci veřejných a sociálních služeb v situaci, kdy jejich vlastní volba (rozhodnutí) je v rozporu se strategií prosazovanou nadřízenými v jejich organizacích. Základem moci těchto pracovníků je právě neodstranitelná, imanentní svoboda rozhodování o druhých lidech při poskytování veřejných a sociálních služeb.

Americký odborník Michael Lipsky identifikoval tři zdroje moci uvedených pracovníků. Za prvé je to modifikace klientových očekávání situace poskytnutí veřejných a sociálních služeb, za druhé modifikace očekávání spojených s vlastní prací a za třetí modifikace vlastních očekávání o klientovi.

Změna situace poskytnutí veřejných a sociálních služeb se nejčastěji promítá v modifikaci poptávky klientů po těchto službách. Tímto způsobem “street level byrokraté” přebírají kontrolu nad poptávkou po vlastních službách. Kontrolu nad klientem přináší různé praktiky limitující interakci s klientem a zabezpečující tím její asymetrii. Jde například o prodlužování termínů, filtrování informací klientovi, stigmatizace procesu poskytování veřejných a sociálních služeb nebo prezentace navrhovaného postupu jako neškodného a vždy v nejlepším zájmu klienta. "Street level byrokraté" mohou pozměňovat standard umístění interakce, obsah, čas a rychlost jejího průběhu. Využívají komunikační situaci, kdy klienti jsou vzájemně izolovaní, což zvyšuje jejich odpovědnost k projednávané situaci, zatímco sociální pracovníci mají tendenci být resistentní vzhledem k chování klientů.

Neformální modifikace organizačních očekávání a představ o práci zpravidla znamená změnu pracovních cílů tak, aby byly lépe a snadněji proveditelné. Vzniká často vědomá diskrepance mezi tím, co je očekáváno vedením organizace, a tím, co je aktuálně činěno. Pro pracovníka v této roli je typické akceptovat limity své práce než se pokoušet o problematické inovace.

Nyní vzniká otázka, zda-li pracovníci veřejných a sociálních služeb na nejnižší organizační úrovni mohou tyto modifikující aktivity provádět autonomně a nezávisle na svých nadřízených. Odborníci podávají důkazy, že tomu tak je. Tato okolnost je projevem jisté svobody byrokratů na nejnižší organizační úrovni. Zjištěnou autonomii není schopen potlačit systém kontroly zejména byrokratické organizace. Účinná mocenská kontrola chování výkonných referentů v rámci formálních organizací vyžaduje čtyři následující předpoklady, které jsou v rámci současné administrace veřejných a sociálních služeb těžko zajistitelné: 1) Organizace musí znát, jak jsou jejich výkonní pracovníci ve své práci orientováni, co chtějí v konkrétních pracovních situacích činit. Teprve tehdy mohou vědět, jaké organizační cíle jsou plně realizovatelné. 2) Organizace musí vědět, jak měřit pracovní výkon street level byrokratů. 3) Organizace musí být schopna poměřovat práci mezi pracovníky a ustanovit standardy hodnocení. 4) Organizace musí používat účinné odměny a tresty (sankce) udržující pracovní disciplínu.

Konflikty a napětí v této pracovní roli nevyplývají ani z dvojznačnosti postavení ani z velké organizační autonomie a moci. Jejich příčinou je spíše pracovní deprivace. Tedy pocit nedostatku sociální prestiže a autority ve formální organizaci, nemožnost seberealizace v pracovní organizaci.

Neformální adaptace a reakce zaučených pracovníků na tuto pracovní roli se dají popsat jako hodnotová a životní reorientace. Zaučení pracovníci mají spíše instrumentální pracovní orientaci. Práci chápou jen jako nutný prostředek k obživě. Dochází u nich k přehodnocování kritérií životního úspěchu. Smysl života vidí v nepracovní sféře, nejčastěji v rodinném životě. Často se jejich životní role identifikuje s podporou dětí, "aby jejich děti mohli žít lépe". Cílem jejich života nebývají spotřební hodnoty.

Význam slova byrokracie v běžném životě a sociologii je rozdílný. V běžném jazyce má výrazný kriticko humanistický podtext. Byrokracie je chápána nejčastěji jako nesrozumitelný způsob vyřizování jednoduchých záležitostí občanů, který se vyznačuje samoúčelností a komplikovaností procedur. V tomto hanlivém slova smyslu je byrokracie chápána jako synonymum neefektivnosti, frustrace a napětí, plýtvání a nepotřebnosti.

Slovo byrokracie v sociologii označuje vyhraněnou podobu formální organizace. Je to hierarchicky uspořádaná organizace, v níž převládají formální pravidla a postupy činnosti. Tato pravidla jsou budována podle racionalistických principů. V byrokracii není místo pro osobní vztahy mezi členy organizace ani pro individuální odchylky od předepsaných pravidel. Byrokratické prvky vznikají jak v hospodářských, tak politických a správních organizacích moderní společnosti.

Weber chápal byrokracii jako především správní (administrativní) stránku každé organizace. Vnímal ji jako způsob správy vyznačující se typickou legálně racionální kulturou administrativního systému. Podle něj se vyznačovala nejvyšší mírou hierarchie formálně stanovených mocenských pozic, funkcionálně specializovanou strukturou činností, rutinně a metodicky připravenými procedurami, očekáváním disciplíny, kvalifikací specializovaných expertů, placenými zaměstnanci odměňovanými podle neosobních pravidel a celkovou redukcí osobních zájmů členů organizace. Role úředníka v byrokratické správě předpokládá standardní výkon podle předem připravených postupů a redukuje jeho osobní iniciativu ve správních funkcích.

"Ekonomický" pohled na byrokracii je poněkud odlišný. Popisuje byrokrata jako svého druhu “homo economicus”. Připodobňuje ho k podnikateli, který maximalizuje svůj osobní prospěch způsoby, které mu umožňují administrativní pravidla. Tak jako podnikatel soupeří o podíl na trhu, soutěží byrokrat o podíl na rozpočtu. Část, o kterou tento podíl vzroste, může byrokrat chápat jako svůj osobní prospěch a užitek. Byrokraté z tohoto hlediska spíše zneužívají fungování organizace pro své účely. Vždy se budou pokoušet užívat více moci než reálně potřebují. Častěji budou prosazovat svůj vlastní zájem než věnovat energii racionálnímu fungování organizace, což v řeči moderní ekonomie znamená alokovat zdroje více efektivně.

Tento německý sociolog a ekonom byl mezi prvními, který rozpoznal význam byrokracie pro fungování velkých organizačních celků moderní společnosti. Jeho charakteristika zahrnuje podstatné rysy, kterými se byrokratická organizace odlišuje od dřívějších forem uspořádání tradiční, předindustriální společnosti. Podle Webera nalezneme v byrokraciích šest nových podstatných rysů organizačního života:

1. Je založena na jasné dělbě činností. Pozice v organizaci jsou připraveny pro dílčí, specializované úkony. Dělba práce předpokládá vysoký stupeň specializace a zapojení specialistů, expertů na určité druhy činností.
2. Pracovní a organizační pozice jsou v byrokraciích uspořádány hierarchicky. Úředníci jsou zodpovědní jednomu nadřízenému za okruh činností spadající do jeho řídící pravomoci. Nadřízený je jedinou a úplnou autoritou pro své podřízené.
3. Činnosti byrokratické organizace jsou řízeny a koordinovány podle formálních, předepsaných pravidel a norem. Tato pravidla jsou vytvořena na základě racionální kalkulace jako účelná pro dosažení stanovených organizačních cílů. Účelová racionalita je takový druh racionality, kdy se rozumnost nevztahuje k cílům organizačního jednání, ale spíše ke způsobům a prostředkům, které vedou k dosažení nějakého cíle. Důsledkem fungování neosobních, účelově racionálních pravidel je velká stabilita činnosti byrokratické organizace. Byrokracie realizuje své činnosti stále stejným způsobem bez ohledu na to jak se mění úřednický personál.
4. Byrokraté jsou nuceni povahou těchto předepsaných pravidel jednat s klienty neosobně. Klient je veden jako případ. Stejně je pohlíženo také na podřízené. Jsou vnímání jako volně přemístitelné součástky velkého mechanického stroje. Při řízení není brán ohled na jejich individuální zvláštnosti, zájmy a možnosti. Vztahy mezi členy byrokratické organizace jsou zbaveny emocionální angažovanosti.
5. Pozice byrokrata v organizaci je založena na jeho technické kvalifikaci. Tedy na tom, jaký výkon co do kvality a kvantity práce odvádí. Nezávisí na jeho osobních stycích a individuálních sítích podpůrných vztahů. Vzestup v hierarchii moci je závislý na výkonu jedince a dále na délce úřední služby (princip seniority).
6. V byrokraciích se přísně odděluje mezi veřejným (úředním) a soukromým (osobním). Profese úředníka je oddělována od osobních zkušeností, biografie, osobních problémů pracovníka. Organizační zdroje a vybavení má být přísně odděleno od soukromých zdrojů a peněz. Úřad je také oddělen od prostředí domova. Úředníci pobírají za svou práci pevnou mzdu.

Tato Weberova představa o byrokracii je tzv. ideálním typem moderního úřadu. Je to logicky provázaná myšlenková konstrukce. Autor ji vytvořil pro snadnější pochopení toho, co vznikalo na přelomu 18. a 19. století jako náhrada za tzv. patrimoniální systém správy. Nepředstavuje ani výsledek empirického popisu existujícího úřadu v moderní společnosti ani návod, jak tento úřad v moderních podmínkách organizovat. Weber si uvědomoval, že v čisté podobě tato pravidla moderní správy nepůsobí a že jejich fungování závisí na stupni akceptace personálem. Někdy se uvedená okolnost přehlíží. Weber bývá kritizován za to, že nebral v úvahu vliv osobních a neformálních vztahů v organizačním životě.

Přeměna organizací směrem k byrokraciím je jen jedním z procesů, které ve svém souhrnu znamenají vytvoření moderní společnosti. Souhrn těchto "modernizačních procesů" je vzájemně propojen a provázán. Byrokratizace resp. racionalizace správní činnosti byla na jedné straně podporována dalšími modernizačními procesy. Patří k nim například rozšíření vědeckých poznatků v podobě technického vzdělání a používání vědeckých technologií v každodenním životě. K autoritě racionální kalkulace významně přispělo také osvobození běžných lidí od tlaku náboženských představ a předsudků. Na druhé straně byrokratizace a racionalizace organizační činnosti podporovala další modernizační změny ve společnosti. Byly s ní spojovány i naděje na vytvoření nového řádu společenského života.

K modernizačním proměnám docházelo v Evropě v relativně krátkém časovém období. V podmínkách jedné nebo dvou generací na přelomu 18. a 19. století. Tyto rychlé změny byly proto doprovázeny prudkými sociálními a politickými otřesy. Například ve Francii je to období Velké francouzské buržoazní revoluce, které přineslo řadu válek a politický chaos. V roce 1799 se ve Francii chopil moci Napoleon Bonaparte a napoleonské války pak zaplavily celou Evropu. Skončily až Bitvou národů v roce 1814. Jednou z nadějí, jak vnést do chaotického společenského života racionální řád a pořádek, byla právě byrokratizace veřejné správy.

Byrokratizace veřejného života stimulovala a podporovala růst osobní svobody jednotlivce. Tím, že byrokracie zdůrazňuje formální, na logické kalkulaci založená a univerzálně platná pravidla a normy, omezuje osobní vliv mocných jedinců a skupin. Výrazně snižuje význam osobní závislosti lidí na druhých lidech v hospodářském a veřejném životě. Na druhé straně je osobní svoboda vykoupena závislostí nového typu. Byrokratické uspořádání podřizuje jednotlivce silnému tlaku formálně racionálních, jakoby neosobních norem spojených s podporou mocných správních pozic v organizaci.

Příklon k neosobním pravidlům chování je důležitý pro rozvoj hospodářské činnosti organizované kapitalistickým způsobem. Podnikatelé mohou racionálně kalkulovat a plánovat se znalostí jednotných norem a předpisů, které spoluurčují jejich podmínky na trhu. Byrokracie tedy zaručuje vyšší rovnost před správním rozhodnutím a v tomto smyslu demokratizuje hospodářský i společenský život. Univerzální a jednotné uplatnění byrokratických předpisů v rámci státní správy vedlo k rozšíření a univerzalizaci tržních vztahů a propojení dílčích lokálních trhů mezi sebou na území státu.

Systematický výzkum byrokratických organizací v tomto století ukázal, že pozitivní důsledky byrokratické organizace cílevědomé činnosti jsou omezené. Efektivnost racionálního postupu a kalkulovatelnost, přehlednost správních úkonů vyplývající z neosobních postupů se mohla plně projevit jako přednost při zajišťování stabilních, opakujících se a jednoduchých úkolů. Jestliže byrokratické organizace mají plnit komplexní úkoly a cíle, mají fungovat v komplexním a dynamickém vnějším prostředí, mají reagovat na změněné vnitřní i vnější podmínky, stává se jejich výkon neefektivní a neúčinný. Jaké konkrétní důsledky má potlačování osobní iniciativy a role jedince v byrokratických organizacích?

1. Funkční specializace jednotlivých úředníků je základní mechanismus zajišťující efektivnost správních postupů v byrokraciích. Současně ale "odhazuje za hlavu" také význam výsledku práce a práce samotné pro jednotlivého pracovníka (úředníka). Velká rozdrobenost pracovní činnosti mezi specialisty se více projevuje při plnění složitějších úkolů. V těchto situacích se rozvíjí ritualismus pracovní činnosti. Je to stav, kdy pracovník vykonává určité postupy, aniž by znal pravý smysl toho, co činí. Není proto schopen korigovat svou práci v situaci, kdy přestává být účelnou, tedy nevede k cíli. Thorsten Veblen popsal tuto dysfunkci byrokrata jako "trénovanou neschopnost".
2. Vysoký stupeň formalizace a funkční specializace vyvolává u pracovníků tendenci postupovat navyklými způsoby práce. Byrokratická rutina vede k neschopnosti efektivně reagovat na změny pracovních podmínek. Výkon činnosti byrokrata je zatížen velkou dostředivostí a zkostnatělostí. Byrokrat není flexibilní.
3. Potlačování osobní iniciativy a direktivní prosazování formálních norem a předpisů vyvolává u některých pracovníků buřičské reakce. Tato individuální vzpoura se projevuje v destruktivním chování pracovníka proti formálním pravidlům. Jedinci se nechtějí přizpůsobit existujícím byrokratickým normám, různě je modifikují nebo ignorují. V organizaci vznikají konflikty, v jejichž důsledku klesá celková efektivnost organizačního chování. Peter Selznick tuto skutečnost označil jako "fenomén individuálního vůdcovství".
4. Vyhraněná neosobnost a formalizace organizačních vztahů může vést k odosobnění činnosti byrokrata. Pracovníci vykonávají svou práci mechanicky. Peter Blau popsal mezi nežádoucími důsledky mechanického výkonu práce absenci soutěživosti a konkurence uvnitř byrokratického organizačního prostředí.
5. Byrokrat je na své organizaci ekonomicky závislý. Jeho práce je často jediným možným zdrojem příjmů. Výše příjmů a užitků je přitom závislá na pozici byrokrata ve formální hierarchii moci. Antony Downs popsal tyto nezcizitelné ekonomické zájmy byrokrata jako faktor, který narušuje efektivní a racionální výkon činnosti. Byrokrat bude vždy více času a energie věnovat podpoře organizace, ve které pracuje, a soutěžení o vyšší formální pozici v ní než samotné práci, kterou má odvádět.
6. Negativním důsledkem fungování byrokratické organizace je její nepřiměřený růst. Existuje dostatečný počet důkazů růstu personálu silně formalizované organizace jako je například armáda. Američtí sociologové popsali vývoj organizační struktury armády USA od roku 1945 do poloviny 80. let. Zjistili, že zatímco počet vojáků klesl s 12 milionů na dva miliony, tedy šestkrát, podíl majorů, plukovníků a vyšších důstojníků ve stejném období vzrostl čtyřikrát. Jedním z důvodů nepřiměřeného růstu byrokratických organizací je konflikt mocenských zájmů mezi byrokraty. Formální moc v těchto typech organizací je závislá na počtu podřízených. Chce-li se byrokrat stát vedoucím a posílit tak svou mocenskou pozici, musí se zabývat tzv. hledáním si práce. Jestliže se mu podaří vytvořit novou pracovní náplň, pak podle formálních a standardních pravidel činnosti potřebuje k jejímu zvládnutí další pracovníky. Nemůže jí plnit sám, protože by to znamenalo, že jeho dosavadní pracovní náplň byla nadřízenými koncipována neefektivně a iracionálně. V takovém případě je zajištění nového pracovníka relativně snadnou záležitostí. C. Parkinson popsal tuto příčinu nepřiměřeného růstu jako "fenomén hledání si asistenta". Ukázal přitom, jak jednotliví členové přísně formalizované organizace zneužívají předepsaných pravidel pro svůj osobní prospěch.

7. Jinou příčinu nepřiměřeného personálního růstu byrokratické organizace popsal anglický sociolog Marshal Mayer. Označil ji jako "chybný cyklus byrokracie". Spočívá ve skutečnosti, že byrokratické organizace při plnění složitějších úkolů často selhávají. Důsledkem jejich byrokratického řešení je tedy vznik nových problémů, které je potřebné řešit. Tyto nové problémy jsou však řešeny zavedenými byrokratickými postupy, které byly příčinou jejich vzniku. Cyklus se uzavřel. Pro řešení nových problémů vznikají nové byrokratické komise a organizační jednotky, které svým neúčelným postupem vyvolávají další problémy atd. Markantním příkladem chybného byrokratického cyklu je vznik "vládní komise pro boj proti byrokracii". Tato komise byla u nás zřízena v roce 1997.