STRATEGIE FUNDRAISINGU „Připravuješ-li svou žádost, vždy se snaž spolupracovat! Otázky donátorů nejsou určeny k tomu, abyste se nad nimi trápili, ale aby vám pomohli a zároveň usnadnili práci výběrové komisi.“ neznámý fundraiser Příprava fundraisingové strategie • Stanovení potřeb • Jak se bude rozvíjet sama organizace • Identifikace zdrojů • Vyhodnocení příležitostí • Význam dlouhodobé perspektivy • Vyjasnění limitů • Určení strategie • Další strategické zásady Stanovení potřeb p Pokračovat v současné práci n Jaké jsou stávající fin.nároky organizace? p Rozšiřovat se v souladu s rostoucí potřebou n ? rozsah potřeby, kt.není uspokojována? n ? následky, když se nic nepodnikne? n ? se potřeba mění? Budou změny? n ? další nabízí uspokojení této potřeby? n ? abychom v budoucnu obstáli? n ? zapadá náš plán do kontextu práce ostatních? n ? Náš plán efektivním způsobem uspokojení dané potřeby vzhledem k omezeným zdrojům organizace? p Budoucí rozvoj práce organizace n Jaký rozvoj – nový projekt, širší působnost, apod.? Jak se bude rozvíjet sama organizace? p Rozvoj kapitálu n Koupě nemovitosti? Nové prostory? p Omezení závislosti a rozvíjení nezávislých zdrojů financování n Diverzifikace fundraisingového portfolia p Rozvíjení základny členů a příznivců n Široká základna příznivců n Místní opora n Příležitosti pro následný fundraising p Dlouhodobá udržitelnost n Nepoužívat fundraising jen na pokrytí běžných provozních nákladů Identifikace zdrojů p Členství nebo příspěvky p Velké, celoživotní dary a testamenty p Fundraisingové akce – benefice, veř.sbírky p Dobrovolná práce p Podpora firem p Věcné dary p Příjmy z prodeje p Výnosy z rezervního fondu či nadačního jmění p Granty (veřejná správa, nadace) p Smlouvy o poskytování služeb Vyhodnocení příležitostí p Předchozí zkušenosti p Přirozená základna podpory p Jakou si přejete být organizací p Styl práce p Zdroje a dovednosti, které máte k dispozici p Stávající základna přispěvatelů p Příležitosti, které máte k dispozici p Koho znáte Význam dlouhodobé perspektivy p Je možné sjednat dlouhodobou dohodu o pokračující podpoře u smluvní zakázky na poskytování potřeby? p Jak přimět jednotlivce k pravidelné a zvyšující se podpoře? p Jak zajistit pravidelnost pořádání velké akce, jak ji vylepšit a získávat více a více peněz? Vyjasnění limitů p Celostátní nebo místní p Vhodnost či nepřijatelnost zdrojů p Přitažlivost tématu p Rozsah vašich potřeb p Zdroje, které máte k dispozici n Lidi, dovednosti, peníze, kapacitu, kontakty, odhodlání příznivců, důvěryhodnost, čas a předstih k organizování fundr. Aktivity. p Co dělají jiné organizace p Právní omezení Určení strategie p Několik jednoduchých technik n Ansoffova matice n SWOT analýza n PEST/STEP analýza n Analýza partnerství Ansoffova matice p je využívána v marketingu, kde představuje růstovou strategii, p růst organizace lze analyzovat pomocí dvou základních rozvojových prvků: ROZVOJ TRHU a ROZVOJ PRODUKTU p rozlišuje 4 produktové strategie: n Pronikání na trh n Vývoj výrobku/služby n Rozšiřování trhu n Diverzifikace . . Pro Ansoffovu matici je vhodné využít přehled z matice šíře sortimentu na příkladu městského zábavního a vzdělávacího centra Cílové skupiny a fundraisingové metody SWOT analýza Analýza vnitřního prostředí organizace, tzv. MIKROPROSTŘEDÍ (silné a slabé stránky organizace) + Analýza vnějšího prostředí organizace, tzv. MAKROPROSTŘEDÍ (příležitosti a hrozby) MIKROPROSTŘEDÍ – tvořeno p Naším trhem • Personál firmy • Financování • Oblast techniky a technologie, • Využívání informačního systému • Marketingový audit/ mix p Zákazníky p Konkurencí p Našimi dodavateli MAKROPROSTŘEDÍ tvořeno: p Prostředí: demografické, ekonomické prostředí, technologické a ekologické, politické a legislativní, kulturní a sociální p Tržní prostředí, resp. blízké okolí podniku, tj. konkurence, zákazníci, dodavatelé. SWOT analýza SWOT analýza fundraisingu org. PEST/STEP analýza O/ Používaná analýza pro makroprostředí O/ Sleduje změny či vlivy O/ Sociální O/ Technologické O/ Ekonomické O/ Politické Analýza partnerství p Zaměřuje se na instituce a donory, kteří by mohli mít zájem o práci organizace a zkoumá, co by je mohlo vést k poskytnutí finanční či jiné podpory nebo ke vstupu do nějaké formy partnerství. p Odpovídá tedy na otázky: n Kdo další by mohl organizaci podporovat? n Jaký má na tom zájem? Rozhodování o poměru zdrojů ve fundraisingu, plánování budoucnosti p Zanést procentuální podíly finanční podpory z různých zdrojů do grafu a vyznačit, jak se změní v průběhu následujících tří nebo pěti let. p Zjistíte tak: n Hlavní zdroje, na které je potřeba zaměřit velkou část fundraisingových aktivit n Hlavní změny, jimž budete muset věnovat čas a energii, abyste si mohli být jisti úspěchem Příklad: Rozhodování o poměru zdrojů ve fundraisingu p DNES: n 90 % zahraniční nadace n 10 % různé příjmy p V BUDOUCNU: n 50 % zahraniční nadace n 20 % členové n 20 % komunitní fundraising n 10 % různé příjmy Další strategické zásady p Buďte si vědomi nákladů p Slaďte fundraisingová snažení s prioritami organizace p Hlídejte efektivnost vhledem k nákladům p Vyhněte se rizikům (př. zásady pořádání benefiční akce) p Někdo musí zaplatit Měření efektivity fundraisingu p Návratnost investic n Poměr mezi získaným příjmem a náklady na jeho získání p Čistý příjem n Částka, kterou jste - po odečtení všech nákladů na fundraising - skutečně získali p Procento odpovědí – návratnost n Procentuální podíl těch, kteří zareagují, z počtu lidí, které jste oslovili p Průměrný příspěvek n Částka, kterou v průměru přispěje každý dárce p Náklady na získání dárce n Náklady vynaložené na získání nového dárce/průměrná celková hodnota dárce, tj. odhad celkové částky, kterou vám dárce daruje za celou dobu, kdy bude organizaci podporovat.