Institut umění – Divadelní ústav 1/10
Seminář Financování a hodnocení divadel v České republice
Měření výkonnosti repertoárového divadla
Prezentovaný příspěvek vycházeí z doktorské práce Jany Bejvlové, která se snažila modelovat optimální metodu pro
měření výkonnosti neziskového repertoárového divadla v českých podmínkách. J práce byla obhájena v roce 2005 a
teprve současná situace nabízí konečně dostatek příležitostí pro její širší diskusi a případné využití. Nikoliv přímo, jako
metodu, ale jako odrazový můstek pro hledání optimálních evaluačních nástrojů v oblasti veřejných divadelních služeb.
Před vlastním prezentováním modelu vycházejícím ze systému měření Balanced Scorecard - systém vyvážených
ukazatelů výkonnosti podniku (je metoda, která vytváří vazbu mezi strategií a operativními činnostmi s důrazem na
měření výkonu. Autory metody publikované od roku 1992 jsou Robert S. Kaplan a David P. Norton), je nezbytné provést
krátký vhled do základní terminologie hodnocení.
Zabýváme se zde spolu problematikou hodnocení, kdy pojem hodnota vnímáme zejména jako kvantitativní či
kvalitativní údaj vzniklý odborným hodnocením, měřením a podobně. V této souvislosti můžeme hovořit o hodnotě z
hlediska ekonomického, protože vnímáme odděleně hodnotu uměleckéhoprogramu a programu organizačních
aktivit, které k naplnění uměleckého programu směřují.
Právě ekonomie nám při kategorizaci hodnoty nabízí zajímavé poznání. Hodnotou rozumíme kromě:
- hodnoty směnné, jež se vyjadřuje cenou při směně;
- hodnoty užitné, vyjadřující užitečnost nebo žádoucnost zboží či služby;
- hodnoty pro zákazníka (customer value) je poměr mezi užitkem a náklady;
- hodnoty pro vlastníky (shareholder value) je hodnota podniku nebo podílu pro majitele nebo akcionáře a nebo
VLASTNÍKY UMĚLECKÉHO PROGRAMU (= divadla),
- hodnoty pro účastníky (stakeholder value) je hodnota pro všechny zúčastněné, tj. majitele, zaměstnance,
státní správu a nebo pro ZŘIZOVATELE.
EVALUACE
K poznání hodnoty programu organizačních aktivit, tedy procesů vedoucích k vytvoření prostředí pro realizaci
uměleckého programu využíváme tzv. řízené hodnocení, tedy evaluaci, kde se hodnocení zakládá na důkladném a
systematickém sběru informací a na jejich odborném zpracování s cílem získat spolehlivé podklady pro případná
rozhodnutí. Ve společenských vědách je evaluace součástí empirických metod zkoumání. Evaluace se vyznačuje
charakteristickými znaky, které se od běžného hodnocení odlišují řízeným přístupem (srovnání viz přehled níže):
HODNOCENÍ
(neřízené hodnocení)
EVALUACE
(řízené hodnocení) – je jasný účel hodnocení
Kritéria:
o nejsou vymezena;
o indikátory výkonu nejsou stanoveny
explicitně;
o nejsou sdílena mezi partnery.
Kritéria (kvalitativní i kvantitativní):
o jsou vymezena explicitně a odsouhlasena;
o jsou stanoveny specifické oblasti priorit založené na
vymezených cílech;
o jsou formulovány indikátory výkonu.
Evaluační plán:
o není přesně stanoven;
o není jasné, co kdo bude dělat;
o není konzistentní s cíli;
o není připravován záměrně, je použit v
případě potřeby.
Evaluační plán:
o je strukturovaný;
o je daná jasná odpovědnost;
o jsou definovány explicitní vztahy s cíli;
o vyžaduje detailní plánování.
Metody:
o nejsou předem stanoveny;
o metody jsou nekonzistentní;
Metody:
o systematické;
o přesně určené zdroje dat;
Blanka Chládková, DIFA JAMU, chladkova@jamu.cz Praha, 15. 10. 2009
Institut umění – Divadelní ústav 2/10
Seminář Financování a hodnocení divadel v České republice
o nepromyšlená analýza dat. o použit reprezentativní vzorek;
o evaluační nástroje odpovídají metodám použitým pro sběr
dat;
o systematická analýza dat;
o vypracování zprávy.
Autoevaluace (sebe-evaluace) instituce je systematickým hodnocením dosažených cílů dle předem stanovených
kritérií, prováděné pracovníky instituce. Je autoregulačním mechanismem vlastní práce instituce. Poskytuje zpětnou
vazbu o kvalitě a úrovni dosažených cílů vzhledem k projektovaným cílům. Monitorování (proces sběru) –
autoevaluace (vytvoření soudu o hodnotách na základě analýzy dat) – revize (reflexe postupu na základě dat z
autoevaluace pro strategické plánování). I autoevaluační proces musí splňovat charatker řízeného hodnocení, nelze jej
provádět pouze ad-hoc, na základě momentální potřeby řešit náhlý problém.
Evaluace lze rozlišovat podle toho, zda má sloužit:
- vědeckým účelům a týká se tedy například účinnosti metod a prostředků,
- anebo spíše praktickým účelům a týká se tedy konkrétního procesu, instituce a podobně;
- kdo ji provádí a jaké si přitom stanovil cíle:
- ten, kdo má rozhodovat, například majitelé firmy, vedení resortu a podobně;
- hodnocená instituce sama, tzv. autoevaluace;
- nezávislá instance, tisk, občanské sdružení;
- ve které fázi se evaluace provádí:
- plánovací evaluace (při plánování, resp. před započetím procesu/projektu, někdy označována též jako ex-ante
evaluace),
- formativní evaluace (v průběhu realizace procesu/projektu, někdy označována též jako průběžná či interim
evaluace),
- sumativní evaluace (souhrnné zhodnocení po ukončení procesu/projektu, někdy označována též jako ex-post
evaluace).
- na jaký druh informací se evaluace zaměřuje:
- evaluace cílů,
- evaluace procesů,
- evaluace kvalitativních změn.
Tato kategorizace je výčtová, často se při evaluačním řízení zabýváme více účely souběžně, zejména pak, jde-li o
hodnocení související se strategickým rozhodováním.
Pro řízené hodnocení – pro evaluaci – můžeme využít řadu modelů, vžy záleží na tom, co je zamýšleným účelem
hodnocení. Je možné zabývat se:
 hodnocením kvality všech procesů v instituci (EFQM),
 hodnocením kvality produktů a služebm (ISO normy),
 hodnocením produktivity výroby a výstupů (jak dalece instituce využívá svých zdrojů),
 hodnocením společenské výkonnosti podniku (CSP = Corporate Social Performance),
 hodnocením za účelem zjištění, jak dalece výstup dosahuje zamýšlených cílů – měření výkonnosti
prostřednicvím BSC,
 hodnocení formou auditu (úředního přezkoumání a hodnocení dokumentů a kvality vnitřní kontroly instituce),
 další možnosti hodnocení.
Audit (z lat. auditus, slyšení) znamená úřední přezkoumání a zhodnocení dokumentů, zejména účtů, nezávislou
osobou. Účelem je zjistit, zda doklady podávají platné a spolehlivé informace o skutečnosti a obvykle také zhodnotit
kvalitu vnitřní kontroly firmy. Vzhledem k rozsahu dokumentace se audit obvykle zabývá jen vzorky a jeho výsledek tedy
neznamená naprostou jistotu, nýbrž jen rozumnou pravděpodobnost konečného hodnocení. Kromě finančního auditu se
v poslední době zavádí i audit dopadů na životní prostředí, technický audit na kvalitu výrobků nebo bezpečnost procesů
a podobně. Pro audity platí ve většině zemí státem stanovená pravidla.
Blanka Chládková, DIFA JAMU, chladkova@jamu.cz Praha, 15. 10. 2009
Institut umění – Divadelní ústav 3/10
Seminář Financování a hodnocení divadel v České republice
Odtud auditor, kvalifikovaný člověk, který dělá profesionální audity. Výsledkem jeho práce je auditorská zpráva.
dit může být zaměřen na různé druhy oblasti lidské činnosti. V závislosti na tom rozeznáváme různé druhy auditu, z
nichž uveďme ty nejznámější[1]:
Audit účetních výkazů: nazývaný také audit účetní závěrky, externí, finanční či statutární audit, prověřuje správnost
závěrečných zpráv a bilancí a ověřuje kvalitu průběžné vnitřní kontroly firmy. Jeho výsledkem nemá být jen upozornění
na nedostatky, ale případně také vyzvednutí „dobré praxe“ v určitých částech firmy.
Interní (vnitřní) audit: nazývaný také interní finanční audit, má obdobné cíle jako audit účetních výkazů, je však více
zaměřen na kontrolu podnikových procesů a provádí ho interní auditor.
Audit kvality: prověřuje vnitřní kontrolu kvality, systém řízení jakosti ve firmě. Účelem je zjistit, zda je ve firmě pořádek a
zda má dostatečný systém zpětné vazby, která by včas zachytila odchylky od požadované kvality výrobků nebo služeb.
Typickým příkladem auditu kvality jsou podmínky pro získání kvalifikace podle ISO 9001.
Ekologický audit
Počítačový audit
Informační audit
Dále je možné audit členit podle toho, kdo ho provádí. V tomto smyslu se rozlišuje vnitřní audit, prováděný zaměstnanci
firmy, a vnější audit, prováděný externí firmou.
VÝKONNOST
Výkonnost je schopnost vytvářet hodnoty. V případě veřejného neziskového sektoru a nestátního neziskového sektoru
nelze dostatečně dobře (vzhledem k charakteru statků a služeb, které produkují) výkonnost podmínit a měřit výkonnost
vytvářením výnosů. Je nezbytné orientovat měření výkonnosti na evaluaci procesů, které tyto instituce realizují.
Jedním z evaluačním modelu, který je modelem hodnocení za účelem zjištění, jak dalece výstup dosahuje zamýšlených
cílů, je přístup měření výkonnosti prostřednicvím BSC (systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku).
Blanka Chládková, DIFA JAMU, chladkova@jamu.cz Praha, 15. 10. 2009
Institut umění – Divadelní ústav 4/10
Seminář Financování a hodnocení divadel v České republice
Balanced ScoreCard představuje strategický systém řízení organizace, který prakticky rozpracovává a převádí poslání
a vizi organizace (mission and vision) do specifických cílů a úkolů, do uceleného a srozumitelného souboru měřítek a
ukazatelů finanční a nefinanční výkonnosti. Měřítka a ukazatele pak poskytují rámec pro posuzování úspěšnosti
strategie a systému řízení.
Finanční hodnoty: Včasná a přesná finanční data byla, jsou a vždy budou velmi důležitým aspektem řízení podniku.
Pánové Kaplan a Norton ve svých studiích ale navíc tvrdí, že důležitost v současné praxi kladená na pouhé finanční
ukazatele má za následek situaci v řízení podniku nevyváženou s ohledem na další perspektivy. Aby podnik dosáhl
svých cílů, je nutné brát větší ohled i na další oblasti související s financemi, a to například analýzu rizik a cost-benefit
analýzu.
Perspektiva zákazníka: Jak ukazuje světová praxe (především v USA), podniky kladou čím dál tím větší důraz na
budování kladných vztahů se zákazníky. Spokojenost zákazníka je v dnešní době všeobecně mnohem důležitější faktor
v podnikové filosofii než kdykoliv dříve. Nespokojený zákazník nejen přejde ke konkurenci, ale navíc s sebou může
přetáhnout i další zákazníky. Ukazatele naznačující klesající zákaznickou spokojenost se v managementu často
používají jako předzvěsti špatných budoucích výsledků (i pokud současné finanční indikátory jsou lepší než očekávání).
Podnikové procesy: Měřítka a ukazatele z této oblasti napovídají managementu o zdraví podniku, zda-li produkty a
služby odpovídají požadavkům zákazníků (podniková mise). Měřítka a ukazatele by měly být navrženy těmi, kdo znají
podnikové procesy nejlépe.
Inovace, učení se, flexibilita a růst zahrnují jak vzdělávání zaměstnanců, tak budování podnikové kultury, schopnost
reagovat na změny a zlepšování podnikových procesů. V organizacích založených na využití intelektuálních hodnot jsou
lidské zdroje hlavním zdrojem inovace a růstu. Kaplan a Norton zdůrazňují, že "učení se (learning)" je něco jiného než
"trénování (training)". Zatímco "training" využívá instruktory a trenéry, "learning" zahrnuje rádce, tutory, pomoc.
Learning v sobě zdůrazňuje iniciativu a vlastní přístup zaměstnance, vzájemnou komunikaci mezi pracovníky, kreativní
myšlení "out of the box" a další především neautoritativní způsoby intelektuálního zhodnocení. Tato perspektiva
zahrnuje například využití podnikového intranetu jako informačního zdroje.
Principy manažerské metody Balanced ScoreCard jsou:
 vyjasnění a aktualizace strategie (zaměření na budoucnost),
 projednání strategie uvnitř organizace,
 propojení cílů oddělení a jednotlivců s celkovou strategií (dekompozice strategie),
 určení a dohoda strategických iniciativ (komunikace),
 získání pružné zpětné vazby o výkonnosti procesů (zpětná vazba),
 stanovení procesu učení a neustálé zlepšování organizace (kauzalita),
 identifikace a analýza potenciálních podnikatelských rizik,
 zavedení důsledného řízení rizik.
V praxi vypadá Balanced ScoreCard tak, že se definují
 záměry, cíle a mezicíle nutné k uskutečnění podnikové mise a vize,
 měřítka a ukazatele výkonnosti jejich plnění,
 cílové nebo očekávané hodnoty pro definovaná měřítka a ukazatele výkonnosti,
 kroky a aktivity nutné k dosažení stanovených cílů, mezicílů a záměrů,
 BSC musí být prosazována shora dolů,
 lépe použít při snaze transformovat podnik, ne pouze „kosmetické“ změny,
 nutná zpětná vazba,
 týmové řešení problémů.
Blanka Chládková, DIFA JAMU, chladkova@jamu.cz Praha, 15. 10. 2009
Institut umění – Divadelní ústav 5/10
Seminář Financování a hodnocení divadel v České republice
BSC-D
Zabýváme-li se problematikou veřejných divadelních služeb realizovaných v rámci veřejného neziskového sektoru,
setkáváme se se zdánlivým rozporem ve strategických úvahách dodavatelů a zadavatelů těchto veřejných divadelních
služeb:
Vedení divadel se ptá: „Jak zajistíme prostředky?“
Veřejná správa řeší „Kolik peněz vydáme?“
Žádná z otázek není položená správně – záleží na strategii, která prostředky distribuuje a na schopnosti plánovat
termíny vzhledem k této strategii. Prostředkem pro vytvoření strategie jak na straně divadel, tak na straně veřejné
správy je pak hodnocení, přičemž měření výkonnosti podporovaných subjektů může být jedním z analytických nástrojů
pro vytvářnení strategie. Je třeba uvažovat o evalučním procesu jako o procesu, který buduje prostor pro konsensuální
práci (nakonec se vždy nacházíme v oblasti POLITIKY veřejného sektoru), nikoliv jako o procesu, který by měl vést ke
střetům a který by měl být využíván jako nástroj trestu, perzekuce a bodování.
Pokud se zabýváme evaluačními procesy a měřením výkonnosti divadelních subjektů, vycházíme z předpokladu
(PŘEDPOKLAD 1), že veřejná správa by měla financovat divadla, ale zároveň by neměla zasahovat do jejich
uměleckého poslání, ani by neměla ovlivňovat jejich uměleckou náplň. Konflikt mezi požadavky subjektů, které
divadla financují a uměleckým posláním, může být neutralizován porozuměním vzájemných potřeb. Jinými slovy
(PŘEDPOKLAD 2) je při hodnocení třeba vnímat odděleně umělecký program a program organizačních aktivit,
které k naplnění uměleckého programu směřují.
PŘEDPOKLAD 3: hodnocení a měření nesmí být účelové. Nevytváří žebříčky uspěšných a neúspěšných,
oblíbených a neoblíbených. Divadelní umění vnímáme jako veřejnou nehmotnou službu se specifickými znaky, která je
součástí soustavy cílů kulturní politiky. Nelze realizaci těchto cílů rozhodovat na základě nějakých výstupů bodování
institucí, které veřejnou služby dodávají a už vůbec by nemělo být hodnocení primárním podkladem pro distribuci
veřejných finančních prostředků.
PŘEDPOKLAD 4: hodnocení využíváme pro dlouhodobé, strategické i operativní řízení jak z hlediska divadel
("vlastníků uměleckých programů"), tak z hlediska veřejné správy (zřizovatelů). Máme za to, že je to nástroj pro sblížení
priorit a hodnot obou participujících skupin.
Jak dosáhnout tohoto přístupu (myslí se tím cesta využití evaluačních metod pro rozvoj kreativního prostředí a veřejných
služeb), když z praxe dobře víme, že průměrné město má programové prohlášení, rozpočet tvořený historicky a
omezené finanční zdroje, HODNOTÍ VYUŽITÍ SVÝCH FINANČNÍCH VÝDAJŮ. Hodnotí na základě politického
rozhodnutí, většinou na základě dat získaných externím auditem.
My bychom přitom rádi viděli optimální město (obec), které má strategii kulturního rozvoje s jasnou soustavou cílů,
finančními zdroji a plánem implementace (a celý tento soubor pravidelně obměňuje dle situace ve vnitřním a vnějším
prostředí.) HODNOTÍ PROCES REALIZACE STRATEGIE. Hodnocení probíhá systematicky a metodicky, kdy jednou z
forem může být pro divadlo příznivý model měření výkonnosti (který si divadlo v konsensu s veřejnou správou nastavuje
samo), pokud odhlédneme od monitorování přínosu instituce tvorbě a kreativitě, participaci, diversitě, diferenciaci a
identitě.
Je v tomto momentě velmi mrzuté a na druhou stranu velmi pozitivní, že míra a schopnost využívat plánovacích a
hodnotících nástrojů vychází vždy z dané společnosti a v případě veřejných služeb je přímo úměrná vyspělosti této
společnosti. Tento seminář může být považován za jasnou dokumentaci potřebnosti evaluačních postupů, i když zatím
není jasná potřebnost a načasování jejich implementace do systematických řídících procesů zadavatelů (veřejná správa)
i dodavatelů (divadla, kulturní instituce).
Systém systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku, neboli BSC, nabízí měření výkonnosti podniku ze čtyř
perspektiv (finanční, vnitřní procesy, učení se a růst a zákazník). Systém převádí strategii do provozních podmínek
instituce v rámci zmíněných čtyř perspektiv – ohnisek, v rámci kterých určuje měřítka výkonnosti, které směřují k
Blanka Chládková, DIFA JAMU, chladkova@jamu.cz Praha, 15. 10. 2009
Institut umění – Divadelní ústav 6/10
Seminář Financování a hodnocení divadel v České republice
vyhodnocení strategie a systému řízení instituce.
Pro implementaci tohoto modelu vyházíme ze systémového přístupu, kdy jsme si vědomi toho, jakým složitým
systémem divadlo je a v jakých se tento specifický umělecký svět odlišuje od ostatních forem umění. Co se děje v
divadle je možné z hlediska teorie systémů popsat jako tři úrovně nebo vrstvy na horizontální a vertikální ose, přičemž
 na horizontální uvažujeme o doménách, čili fázích, ve kterých se divadlo vyvíjí a jak působí na vnější prostředí,
 - na vertikální pak uvažujeme o aspektech, čili o tom, co a jak se děje uvnitř divadla (systému).
Blanka Chládková, DIFA JAMU, chladkova@jamu.cz Praha, 15. 10. 2009
Institut umění – Divadelní ústav 7/10
Seminář Financování a hodnocení divadel v České republice
Pozn.: Celý text dizertační práce Jan Bejvlové Divadelní výkon. Měření výkonnosti neziskového repertoárového divadla.
Brno, 2005, je dostupný na www.divadlo.cz v Edici Box.
Vycházíme z předpokladu, že úkoly, cíle a procesy v repertoárovém divadle můžeme rozdělit do dvou základních skupin
(a to jak pro strategické, tak pro dlouhodobé, provozní cíle a činnosti, které ze strategie vychází):
1. umělecké cíle a výkony,
2. administrativní cíle a výkony.
V repertoárovém divadle můžeme úkoly rozdělit mezi umělecké a administrativní. Umělecké výkony se opírají o
individuální virtuositu, výměnu myšlenek mezi výkonnými umělci a podporu těch, kteří jsou zapojeni do
neuměleckých úloh v souboru. Tato dualita je příznačná především pro střet cílů, které má organizace naplnit. Proto je
nutné zohlednit citlivý postoj, abychom mohli dosáhnout neutralizování cílů, které mohou být v konfliktu, nebo konflikt
dovést ke konsenzu.
Výzvou uměleckému souboru však zůstává zvážení ekonomického dopadu, které z uměleckého poslání vyplývá. Na
druhé straně potom stojí úloha neuměleckého personálu, která zohledňuje spíše pragmatické zaměření, jako je
výkonnost, logistika, marketing atd. Administrativní část organizace stojí před výzvami, které se týkají ochoty
vstupování do rizikových inscenací. Administrativní nebo ekonomická výkonnost a hodnocení umělecké tvorby
divadla podle pokladních příjmů jsou v konfliktu.
Jestliže chápeme repertoárové divadlo jako svébytný systém, zároveň musíme vnímat zřizované/dotované divadlo jako
subsystém integrovaný do širšího společenského systému, který má své cile a priority i v oblasti kultury, je třeba ke
dvěma skupinám vnitřních strategických cílů instituce přiřadit ještě skupinu strategických cílů veřejného sektoru v oblasti
kultury a umění, protože z nich potom vychází pravidla pro distribuci finančních zdrojů (pakliže je název tohoto semináře
financování a hodnocení divadel).
Jedná se o kritéria kulturní politiky, která mohou být definována následujícím způsobem (Zdroj: Gilhespy, 1999: 41):
- maximalizace dostupnosti,
- maximalizace návštěvnosti,
- diverzita/multikulturnost,
- maximalizace úspornosti,
- vzdělání/zachování hodnot,
Blanka Chládková, DIFA JAMU, chladkova@jamu.cz Praha, 15. 10. 2009
Institut umění – Divadelní ústav 8/10
Seminář Financování a hodnocení divadel v České republice
- výjimečnost,
- inovace,
- maximalizace výnosů,
- maximalizace kvality služeb,
- společenská provázanost.
Při posuzování výkonnosti divadla se nám do čtyř perspektiv integrují následující kritéria (otázky) pro hodnocení všech
tří skupin strategických cílů (umělecké strategické cíle, administrativní/provozní strategické cíle a strategické cíle veřejné
správy v oblasti kulturní/divadelní politiky):
1. Finanční perspektiva se zabývá tím,
- jak se divadlo projevuje ve vztahu k veřejné správě, aby dosáhlo finančního úspěchu?
2. Perspektiva vnitřních procesů se orientuje na odpověď na otázku
- v jakém uměleckém procesu tvorby musíme vynikat/vyníkáme, abychom uspokojili poskytovatele finančních
prostředků, publikum a svoje členy?
3. Učení se a růst/životaschopnost a společenská prospěšnost řeší
- jakým způsobem zajišťujeme/zajistíme vlastní schopnost proměny, zlepšování umělecké kvality a služeb?
4. Perspektiva zákazníka potom řeší
- jak se projevujeme/bychom se měli projevovat ve vztahu k našemu publiku, abychom dosáhli své vize.
Jak tedy – v jakých kritériích nakonec konkrétně – hodnocení v modelu BSC přizpůsobeném pro hodnocení dotovaných
repertoárových divadle může probíhat, ukazuje následující schéma, které je sestaveno z přizpůsobeného modelu
BSC−D ve spojitosti s devíti poli institucionální úrovně divadla v jeho systémovém pojetí a z provizorního stanovení
poslání. Na straně veřejné správy/požadavků kulturní politiky jsou cíle vyjádřeny na základě priorit ‘Top Ten’ (Matice
kulturní politiky pro manažery, schéma 4, str. 36), které jsou zahrnuty do tvorby matice pro měření výkonnosti.
Obecné cíle, které jsou vyjádřeny v každém políčku matice, odrážejí ve sloupci A a B stanovené otázky a jsou rozděleny
podle časové roviny do tří dimenzí. Divadelní prostředí je zde vyjádřeno třemi skupinami (umělecká a administrativní
složka tvoří vnitřní prostředí, státní správa/kulturní politika tvoří prostředí vnější) s vlastními cíli a požadavky.
Blanka Chládková, DIFA JAMU, chladkova@jamu.cz Praha, 15. 10. 2009
Institut umění – Divadelní ústav 9/10
Seminář Financování a hodnocení divadel v České republice
Blanka Chládková, DIFA JAMU, chladkova@jamu.cz Praha, 15. 10. 2009
Institut umění – Divadelní ústav 10/10
Seminář Financování a hodnocení divadel v České republice
Jak z matice vyplývá, jsou pro měření výkonnosti divadel využívány jak kvalitativní, tak kvantitativní (měřitelné) údaje.
Ukazatele dopadu v oblasti dlouhodobých cílů je možné stanovit pro divadlo jen v doméně finanční. Pro ostatní
ukazatele dopadu je třeba zpracovat dlouhodobé „zdrojové“ sociologické průzkumy na všech úrovních našeho
územního uspořádání (jak měřit výkonnost bez monitorování dopadu?!), protože bez nich nelze z hlediska dlouhodobé
perspektivy (4 – 10 let) formulovat jasně podložené cíle, zejména pak na úrovni veřejné správy (kulturní politiky).
Strategické cíle z uměleckého hlediska jsou čistě v rukách současného uměleckého vedení a mohou být měřeny pouze
na základě jasně stanoveného uměleckého poslání a od něj odvozených záměrů, které se odrážejí v dramaturgickém
plánu. Tyto cíle jsou neměřitelné v případě, že chybí jejich jasná artikulace.
Model BSC aplikovaný na divadla čeká na své praktické ověření, které probíhalo zatím pouze na úrovni diskuse. Nabízí
jednak výstup měření výkonnosti divadel dle bodové škály, která je jednotlivým kritériím přisouzena a jednak vyjasnění a
aktualizace strategie na všech třech úrovních, které v divadle uplatňují svůj vliv (bez negativní konotace) – umělecké,
provozně-administrativní a zřizovatelské. Umožňuje kromě měření zároveň projednat strategii napříč instiucí, sladit cíle
jednotlivých složek – kromě minulosti směřuje k budoucnosti a je procesem zlepšování.
Implementace modelu do praxe
Na začátku jsme v rámci definování hodnocení dospěli k tomu, že evaluace je proces řízeného hodnocení, který má své
reálné aspekty. Pokud budeme chtít implementovat model do praxe, nabízí práce doktorky Jany Bejvlové také konkrétní
návrh postupu. Práce navíc obsahuje kritické body modelu a navrhuje jejich eliminaci, ale klíčové je zavedení hodnocení
formou BSC do systému řízení kulturních institucí, které by mělo být pravidelně opakováno minimálně ve tříletém
časovém rámci.
Časový rámec:
První BSC možno vytvořit za 16 týdnů (4 měsíce).
Po 2 letech integrace BSC do běžného řízení, integrace do rozpočtu.
Po 3 letech strategické přezkoumání a aktualizace strategie.
Implementace – projekt ND
 respektování obvyklých plánovacích procesů v divadle (leden/únor – plán další sezony)
Problémové oblasti u vícesouborových repertoárových divadel:
 různé plánovací procesy pro různé soubory,
 nejsou pojmenovány standardy (délka stavby pro různé typy inscenací dle žánrů pro stavbu, pro zkoušení atd.),
 míra autonomie souborů z hlediska marketingu, corporate identity, multiplikace produktu,
 nejasně pojmenované poslání v zakládacích dokumentech (je specifikován účel a předmět činnosti, není
specifikovaná mise, postavení a význam instituce – od které by se pak odvíjel požadavek na kvalitu uměleckého
programu).
Blanka Chládková, DIFA JAMU, chladkova@jamu.cz Praha, 15. 10. 2009