Informační managementInformační managementgg 5. hodina KISK FF MU jan.matula@fpf.slu.czj @ p Turbulentní podnikatelské prostředí, Kritické faktory úspěchu, K k tů iKoncepce komponentů organizace Kritické faktory úspěchuKritické faktory úspěchuKritické faktory úspěchuKritické faktory úspěchu Dalším z podstatných základů manažerské Dalším z podstatných základů manažerské teorie a praxe, který má pro IM nesporný význam, je snaha o identifikaci tzv. kritických faktorů, které podstatněý p ovlivňují fungování organizace. Vzhledem k významu pro zajištění Vzhledem k významu pro zajištění prosperity organizace se často označují j k k k i i ký h f k ů ú ě hjako koncepce kritických faktorů úspěchu (Critical Success Factors). Kritické faktory úspěchuKritické faktory úspěchuKritické faktory úspěchuKritické faktory úspěchu Koncepce kritických faktorů si kladou za Koncepce kritických faktorů si kladou za základní cíl soustředit a udržet pozornost ůvedoucích pracovníků na ty stránky jejich činnosti, které pro ně mají zásadníp j význam. Koncepce KF vznikly ve světovém Koncepce KF vznikly ve světovém managementu na přelomu 70. ­ 80. let. Kritické faktory úspěchuKritické faktory úspěchuKritické faktory úspěchuKritické faktory úspěchu Mezi nejznámější koncepce patří 7 S" Mezi nejznámější koncepce patří ,,7 S . vznikla v konzultační firmě McKinsey (Athos, Pascale, Peters,Waterman). předpokladem využití KFÚ je schopnost předpokladem využití KFÚ je schopnost využívat ICT. Koncepce ,,komponentůKoncepce ,,komponentů organizace"organizace" KKO byla vypracována kolektivem KKO byla vypracována kolektivem odborníků z prestižní americké Sloan School of Management (MIT). Výsledky publikovány ­ The Corporationý y p y p of the 1990s ­ Information Technology and Organizational Transformationand Organizational Transformation. Komponenty organizace a jejichKomponenty organizace a jejich vztahyvztahy Koncepce ,,komponentůKoncepce ,,komponentů organizace"organizace" Logika výkladu je založena na vysvětlení Logika výkladu je založena na vysvětlení úlohy a rozvojové dynamiky relevantních ůkomponentů organizace a jejich vzájemných vztahů.j ý Komponent manažerské procesy"Komponent manažerské procesy"Komponent ,,manažerské procesyKomponent ,,manažerské procesy představují účelově uspořádané představují účelově uspořádané posloupnosti jednotlivých činností, které transformují vstupní zdroje (údaje atransformují vstupní zdroje (údaje a informace, potenciál pracovníků, suroviny, materiály kapacity strojů a zařízení atd )materiály, kapacity strojů a zařízení, atd.) do požadovaných výstupů (myšlenkových řešení ýr bků sl žeb atd ) T t činn stiřešení, výrobků, služeb atd.).Tyto činnosti mohou mít charakter předvýrobních, ý b í h ý b í h d lší hvýrobních, povýrobních a dalších nevýrobních aktivit. Procesy lze rozčlenit na procesy hlavní a Procesy lze rozčlenit na procesy hlavní a pomocné (,,core processes" ­ ,,suporting ")processes"). Hlavní procesy mají za cíl zajistit konečnou hodnotu (tzv. hodnotovou metriku) pro konečného uživatele, a především vyjadřujíp yj j účelnost procesů (effectiveness). Pomocné procesy k tomu vytvářejí vhodnép y y j předpoklady, a především zajišťují účinnost (efficienty) procesů hlavních(efficienty) procesů hlavních. komponent Strategie"komponent Strategie"komponent ,,Strategiekomponent ,,Strategie představuje základní programové stanovisko představuje základní programové stanovisko vrcholového vedení organizace k jejímu dalšímu rozvoji (např. ve formě dokumentu).j ( p ) Zachycuje vymezení a uspořádání soustavy cílů rozvoje dané organizační jednotky ( d k á d d d )(podniku, závodu, divize apod.) v prostoru a čase, volbu postupu jejich dosažení (včetně podmínek a předpokladů)podmínek a předpokladů). Předpokládá i zabezpečení pružného, někdy i průběžného způsobu adaptace cílů na změnyprůběžného způsobu adaptace cílů na změny a příležitosti podnikatelské činnosti a postupy jejich dosažení.p py j j komponent Struktura"komponent Struktura"komponent ,,Strukturakomponent ,,Struktura Strukturou se rozumí uspořádání Strukturou se rozumí uspořádání organizačních částí v celku, jejich vzájemné t h b h ě á f kč í á lňvztahy a obsahově vymezená funkční náplň. Především však jde o vyjádření formy, v í ž á l ě á b h ájejímž rámci se realizuje věcná obsahová náplň strategie.Vzájemné vertikální, horizontální a další informační vazby zároveň vyjadřují vztahy nadřízenosti, podřízenosti ayj j y p spolupráce, kontrolní vazby, vazby sdílení informací, atd., komponent Technologie"komponent Technologie"komponent ,,Technologiekomponent ,,Technologie jde v podstatě o informační systémy a jde v podstatě o informační systémy a prostředky, postupy i metody aplikace IT pro manažerskou a další prováděcí činnost. Umožňují provádět některé novéj p činnosti, jež by byly dosavadními způsoby ,,neautomatizovaného" zpracování,,neautomatizovaného zpracování nereálné, dále pak racionalizují některé činnosti dosavadníčinnosti dosavadní. komponent Lidé a role"komponent Lidé a role"komponent ,,Lidé a rolekomponent ,,Lidé a role manažerské i prováděcí činnosti manažerské i prováděcí činnosti jednotlivých aktérů (manažerů), kteří se se svou individuálně uplatňovanou analytickou, rozhodovací či implementačníy p činností podílejí na realizaci manažerské práce.práce. komponent Kultura"komponent Kultura"komponent ,,Kulturakomponent ,,Kultura představuje sdílené hodnoty zájmy představuje sdílené hodnoty, zájmy, přesvědčení a tradice, které spojují kolektiv organizační jednotky Vytváří implicitníorganizační jednotky.Vytváří implicitní orientaci pro sociální, hospodářské, kulturní poslání činnosti organizace a jeho chápáníposlání činnosti organizace a jeho chápání lidmi. Usnadňuje pracovníkům pochopit a porozumět, jak si jich organizace faktickyp , j j g y cení, jaká zde vládne etika a morálka, ao co organizace a její vedení usiluje, jakýchg j j j , j ý používá prostředků k dosažení svých cílů, atd. Další vlivy komponentů organizaceDalší vlivy komponentů organizaceDalší vlivy komponentů organizaceDalší vlivy komponentů organizace organizační vymezení komponentů resp organizační vymezení komponentů, resp. hranice organizace (,,Organizational boundary") specifikuje hranice, v jejichž rámci lzep j j j komponenty identifikovat a analyzovat jejich působení a interní vztahy, vnější sociálně-ekonomické prostředí (,,External socioeconomic environment") identifikuje d t t é li k lí i kt é ji li ň jípodstatné vlivy okolí organizace, které ji ovlivňují a které má brát v úvahu a ve svém jednání přiměřeně zohledňovat (sociálně-ekonomickýpřiměřeně zohledňovat (sociálně ekonomický systém společnosti a jeho legislativní prostředí, životní prostředí a jeho ochrana).p j ) Další vlivy komponentů organizaceDalší vlivy komponentů organizaceDalší vlivy komponentů organizaceDalší vlivy komponentů organizace vnější prostředí rozvoje vědy a techniky vnější prostředí rozvoje vědy a techniky (,,External technological environment") identifikuje hlavní vlivy inovačního rozvoje, které musí organizace brát v úvahu přig p stanovení a realizaci svých cílů a jež podmiňují její konkurenční schopnost vpodmiňují její konkurenční schopnost v její oblasti podnikání. Komentovaná studie The Corporation of Komentovaná studie ,,The Corporation of the 1990s ­ Information Technology and Organizational Transformation"Organizational Transformation zdůrazňuje, že bez tvůrčí aplikace informačních systémů a informačníinformačních systémů a informační technologie není reálné inovovat d sa adní manažersk ráci tak abdosavadní manažerskou práci tak, aby odpovídala dynamice chaotické d ik t l ké it i t itěpodnikatelské situace a intenzitě konkurenčního soupeření v 90. letech. Použité zdroje:Použité zdroje: VODÁČEK, L.; ROSICKÝ,A. Informační management: Pojetí, poslání a aplikace. 1.vyd. Praha : Management Press, 1997. 144 s. ISBN 80-85943-35-2.