5M KAPITOLA 2 PŘEDPROJEKTOVÁ FÁZE 2.4ZHODNOCENÍ PROVEDITELNOSTI A PŘÍNOSŮ PROJEKTU Analýza zainteresovaných stran - kapitola 2.4.4. Analýza kritických faktorů úspěchu - kdpilola 2.4.5. Rizika v projektech - kapitola 4.13. 56 I PROJEKTOVÉ ŘÍZENI Obrázek 2. U Cesty z města A do města B Vmnohýchpřípadechjevšaknevhodnostněkterýchallernativočividná(jakonapříkladccsto-vat z města A do města B po nejkratší, avšak kamenité cestě přes vysoko položený horský prů-smyk, jak ukazuje obrázek 2.12), stejně jako může býl zřejmá jednoznačná výhodnost určitého řešení. V takové situaci pak postačí v úvodu studie proveditelnosti vyjmenovat přehled zvažovaných alternativních variant, uvést jejich výhody a nevýhody a zdůraznit přednosti zvoleného řešení. Struktura studie proveditelnosti není rigidně dána. Liší se v závislosti na typu a povaze projektu (zda se jedná o hard či soft projekt; projekt ze soukromé, veřejné čí nestátní neziskové sféry). Jak však uvádí Sieber a Uchytil, každý projekt má své finanční, organizační a jiné obdobné parametry, a proto lze některé společné tematické okruhy vymezit. Obecně tak studie proveditelnosti obsahuje minimálně následující témata: stručná charakteristika projektu, jeho podstaty a obsahu, organizace a management projektu včetně personálního zabezpečení, marketingová analýza (trh, poptávka, konkurence, marketingový mix), technické a technologické řešení, dopad na životní prostředí, další podstatné charakteristiky projektu a jeho okolí (právní prostředí apod.), finanční analýza projektu, investiční studie (analýza přínosů a nákladů, zdroje financování), analýza rizik. I v případě studie proveditelnosti platí, že struktura a podrobnost jejich kapitol by měla odpovídat významu a povaze- projektu! Součástí studie proveditelnosti bývá i analýza zainteresovaných stran a analýza kritických faktorů úspěšnosti projektu. Obě metody budou podrobněji probrány dále, stejně jako lýza rizik. 2.4.2 LOGICKÝ RÁMEC PROJEKTU Metoda logického rámce nebo též logická rámcová metoda (ang. Logica] Framework Method, Logical Project Matrix, LogFrame; zkráceně LFM) je důležitým nástrojem projektového řízení, který dává do souvislosti významné skutečnosti projektu a popisuje tak jeho strategii. Obsahuje charakteristiku vlastního projektu, jeho klíčové vnější předpoklady i významné akceptační metriky. Při vytváření strategie projektu slouží k sjednocení názorů všech členů přípravného, resp. projektového týmu na to, jak by měl projekt vypadat a jak se bude realizovat. Tím se zajistí, že má tým stejný pohled na projekt a nedochází ke zbytečným nedorozuměním. Hlavni přínosy LFM: . Jedná se o nástroj, který pomáhá při návrhu projektu, jeho realizování i vyhodnocení. = Napomáhá ke stanovení a specifikaci cílů. . Přispívá k organizování činností, které budou v rámci projektu realizovány. . Umožňuje identifikovat základní předpoklady a rizika související s projektem. ■ Stanovuje kritéria pro ověření, zda byl projekt úspěšný. . Stanovuje prvotní harmonogram projektu. • Pomáhá definovat strategii projektu. Vznik metody a její využití v současnosti: Metoda byla vyvinuta v USA v roce 1969 Leonem J. Rosenbergem pro Americkou agenturu pro mezinárodní rozvoj (U.S. Agency for International Development, zkráceně USAID). Postupně si získala všeobecné uznání a rozšířila se po celém světě. Využívají ji světové rozvojové banky, přední firmy i instituce veřejného a neziskového sektoru. Stala se i součástí některých žádostí o podpoi u slrukluraimth fondu EL St-om cílu iSMARTt Objektívne overitťlnH uka^ mm (00 U) Zdioju informaci ,k_overer,5(ZfO) Klv ni cil (prmes) í'rs.j<»ktQvv csi Výstupy Aktivity Předpoklady a rizika ■BMMMRR nevyplňuje se Vstupy (zdroje) %™t«<™ Předběžné podmínky \# | Obrázek 2. i 3 Šablona logického rámce projektu „Strategie projektu představuje souhrnný dokument, který určuje záměry a cil projektu, hrubý rozsah (dodávané výstupy}, postup, klíčové akceptační metriky a odhad celkového rozpočtu. Musí obsahovat zdůvodněn!, proč je projekt řešen. Odráží i vnějíi aspekty ovlivňujíc! proveditelnost projektu." Meíoda logického rámce je po psána v řadě manuálů a příruček. V některých případech se mohou názvy řádků a sloupců v důsledku různých překladů původního anglického textu drobně lišit,základní koncept LFM však zůstává stejný. PROJtKlOVt HiZfcNI I 57 KAPITOLA 2 PŘEDPROJEKTOVAFAZE [,--<■_ •*'/l^sPp.'-'~ " ."ľfv; 2.4 ZHODNOCENÍ PROVEDITELNOSTÍ A PŘÍNOSŮ PROJEKTU Vedle termínů hlavní cíl a přínos se pro dlouhodobý, obvykle strategický cíl používá i pojem záměr. V projektové praxi mívá podobu dokumentu, který tento strategický cil, k jehož dosažen/ napomáhá realizace několika projektů či programů, popisuje. Více o dokumentech v kapitole 3 Projektová fáze - Zahájeni. LFM se v současné době v ČR hojně používá v souvislosti se žádostmi o financování projektů ze strukturálních fondů EU, proto bude logický rámec popsán v takové podobě, ve které * se nejčastěji vyskytuje v manuálech a pokynech ke zpracování projektových žádostí. Jedná i se o matici o rozměrech 4x4, jejíž šablona se nachází na obrázku 2.13. t POSTUP ZPRACOVÁNÍ LFM: Logický rámec se zpracovává týmově. Důraz se klade na kvalitu návrhu, kterou ověřuje průběžná kontrola logických vazeb mezi jednotlivými částmi LFM a rovněž nutnost dospět ve skupině k názorovému konsensu. í Vyplňování logického rámce začíná od prvního sloupce neboli stromu cílů. KomplcLaci ' LFM se doporučuje zahájit polem projektový cíl, následně doplnit výstupy projektu, aktivi- i ty a jako poslední definovat hlavní cíl neboli přínos projektu. Hlavní cíl projektu lze stanovit rovnou po tom projektovém a teprve pak je možné definovat výstup a aktivity. Projektový čil by však mél být definován vždy jako první. " .......... Hlavní cíl odpovídá na otázku, PROČ se projekt realizuje. Definuje jeho přínos neboli to, k čemu projekt přispívá. Jedná se o užitky, které se mohou dostavit až užíváním výsledků projektu, ledy po jeho skončení. V této úrovni se odráží dlouhodobé cíle a strategie organizace, tedy například i cíl programu. Dosažení hlavního cíle je ovlivňováno vnějšími předpoklady a projektový manažer spolu se svým týmem za něj není plně odpovědný. Projektový cíl odpovídá na otázku CO. V této části se popisuje, co konkrétně chce projekt změnit. Čeho chce dosáhnout tak, aby přispěl k hlavnímu cíli? Jedná se o konkrétní a jasnou definici konečného stavu, kterého má projekt docílit. Právě za dosažení cíle projektuje plně odpovědný projektový manažer a jeho tým. Hlavnícíl (přinos)áipřOjektový cíl nemůžeibýt jedna a tatáž věci- Výstupy projektu odpovídají na otázku, JAK neboli prostřednictvím čeho bude dosaženo projektového cíle (změny). Jde o popis výsledků, které v rámci projektu vzniknou a za jejichž dodání tým zodpovídá. Aktivity projektu představují klíčové činnosti, které je třeba realizovat, aby vznikly výše popsané výstupy projektu. V logickém rámci stačí vyjmenovat hlavní skupiny činností, bez nichž by nebylo možné výstupy projektu zajistit a dodat. Podrobným rozepsáním jednotlivých úkolů včetně časového rozvržení, určení nákladů a jmenování odpovědných osob se zabývá další projektová fáze. Oeftnice výstupů v logickém rámci bývá základem pro vymetni rozsahu projektu. Ten se obvykle uvádí v Zakládací iistině projekt nebo v samostatném dokumentu nazývaném Deklarace rozsahu projektu. Rozsah představuje souhrn všech výstupu doaavanych v támci piojektu. Často take explicitně Pojem obsah projektu pak popisuje, co je předmětem projektu. Tedy čeho se projekt týká a co řeší Vymezuje jeho cil. vymezuj ; co do projektu zahrnu'o nebude 1 popisu stromu cílů vyplývá, že realizací aktivii vzniknou výstupy, prostřednictvím kte ,,. r.i-'\i- c pfojektový cil ■■)■ k hlavnímu cíli. - i .. t>& vertikalm logiku logického rámce, jejíž kontrolou se ověří správná formulace prvního sloupce LFM. Poté, co je definován a ověřen strom cílů, je třeba vyplnit další kolonky logického rámce. Do sloupce objektivně ověřitelné ukazatele (zkráceně 00U) se uvádí indikátory, které prokážou, že bylo přínosu, projektového cíle a výstupů dosaženo (resp. v případě přínosu se definují ukazatele, které ukážou, že realizace projektu přispěla k naplnění hlavního cíle). Z logiky věci vyplývá, že tyto indikátory bude možné vyhodnotit až po skončení projektu. U každého přínosu, projektového cíle a výstupu musí být uveden alespoň jeden ukazatel. Pro objektivní a prokazatelné posouzení dosažených výsledků je vhodné stanovit nezávislých ukazatelů hned několik. Pokud by nebylo možné objektivně ověřitelné ukazatele definovat, je třeba pokusit se změnit formulaci cíle. Dobrou pomůckou pro formulaci indikátorů je pravidlo QQT (z angl. Quantity - Quality - Time), které říká, že by měl každý ukazatel zahrnovat konkrétní údaj týkající se množství (kvantity), kvality (bližší charakteristika toho, co se měří) a času (termíny). Stejně tak je třeba nastavit ukazatele způsobem, který skutečně prokáže dosažení cílů a výstupů. Např. jedná-li se o výstup „Zajištěno 5 sponzorů konference," pak objektivně ověřitelným ukazatelem není 5 schůzek se sponzory, ale minimálně 5 podepsaných smluv se sponzory poskytujícími prostředky na krytí minimálně 60 % nákladů na konferenci do 30. S. 2014. Na úrovni aktivit se objektivně ověřitelné ukazatele nevyplňují, neboť jejich úspěšnou realizaci potvrzují zrealizované výstupy. V poli se proto uvádí vstupy (též zdroje nebo prostředky), které jsou nezbytné pro zabezpečení činností projektu, např. finanční prostředky, materiál, počty lidí, povolení, stroje a zařízení atp. Ideální je uvádět vstupy přepočítané na peníze, prostým součtem vstupů se získá prvotní přehled o nákladech. Třetí sloupec zdroje informací k ověření uvádí, jak budou ukazatele definované v druhem sloupci ověřeny. Obsahuje popis prostředků a metod, které ukážou, že byly jednotlivé indikátory naplněny. Jsou zde informace o tom, kdo za ověření zodpovídá, do kdy musí být ukazatel ověřen, jak bude dokumentován a s jakými případnými náklady. Každý objektivně ověřitelný ukazatel musí mít stanoven alespoň jeden zdroj informací k ověření. V případě výstupu „Zajištěno 5 sponzorů konference" pak budou zdrojem informací k ověřeni např, originály podepsaných smluv s jednotlivými sponzory a výpisy z bankovního MB Obrázek 2.14 logika LFM .-. I:V příoadě stanovování objektivna' ověř:ehých viazoíefíji mějte na pan'-iJ 'iťäio ví--ho S:mrrcu",f?řííiš nun:!;',' tiko-í-jta 0 rT.^e^píecfsTa^1-: vov s.«áfctady na>: 58 I PROJFKTOVÉ filZtNÍ -ROJCKTOVf $Í7rNÍl59 KAPITOLA? PŘEDPROJEKTOVÁ FÁZE 2.4ZHODNOCENI PROVEDITELNOSTI A PŘÍNOSŮ PROJEKTU Milník viz kapitola 4 Plánovaní -Projektová fáze. íku či i<>* iVNf prostu, tedy '.í 'í ' iro,pkrový týrr prírrv ,..xl svci kontrolou V innuín 3.Í}Wdě S« faTl nSÍJTíi obi - V t :í. *í?rT DTika iJŕ.J'O rdpF, 'uo/ÍV.' nestiľna rer-nirť účtu potvrzující převod financí na účet organizátora konference. Osobou odpovědnou za overení tohoto ukazatele bude fundraiser konference. Na úrovni aktivit se zdroje informací k ověření opět nevyplňují. V poli se definuje casovy rámec, ten lze zpracovat na úrovni jednotlivých činností LFM. V této fázi plánování |e vsak vhodnější popsat chronologii projektu formou milníků. Čtvrtý sloupec předpoklady a rizika vyjmenovává na jednotlivých úrovních stromu cílu skutečnosti, na které je nutno výslovně upozornit, protože je na nich úspěšná reahza. projektu bezprostředné závislá. V případě předpokladů se jedná o vnější podmínky, ktete uskutečnění projektu podmiňují. Rizika pak uvádí nejvýznamněji! hrozby, jež je nutne mit pii plánování a realizaci projektu na zřeteli. V této části LFM se využije výsledků studie příležitostí, např. SWOT analýzy. V případě hlavního cíle projektu se pole předpoklady a rizika nevyplňuje. Namísto toho se v některých formách LFM (především těch, které se vyplňují v žádostech o podpoiu z piogramů EU) přidává pátý řádek, v němž se uvádí předběžné podmínky projektu. Brz jejich splnění není možné s realizací projektu začít (příkladem takové podmínky je získaní dolace na projekt, bez níž ho nebude možné zahájit a uskutečnit). jakmile je LFM vyplněný, je třeba provést kontrolu horizontální logiky rámce, která ove i i vazby v jednotlivých řádcích tabulky. Začíná se odspodu, předběžnými podmínkami projektu. Jsou-li tyto naplněny, je možné zahájit realizaci klíčových činností. Využitím zdrojů splněním časového rámce, zajištěním předpokladů a ošetřením rizik na úrovni aktivit dojde f k dodání výstupů. Úspěšné dodání výstupů potvrdí ukazatele z druhého sloupce, které ověří prostřeometvím zdrojů informací definovaných ve sloupci třetím. Potvrzením pra I pokladů a eliminací rizik pak bude možné postoupit o úroveň výš, kde se obdobným způs bem ověřuje dosažení projektového cíle a následně i cíle hlavního. Strom Cilu ObjCKtiťne ivěriteJne '■ikaiate'f <\ nirrcKi k overení Predpoklady rlliľvni Lil (p, mos) "lOJHktOVV ~il Vystupv Aťtivitv Předběžné podmínky Výstupem této metody není, ani nemůže být „jediný absolutně správný logický rámec". Budou-li dva týmy vytvářet LFM pro jeden a tentýž projekt, budou se jejich výsledky lišit Primární je úplnost, logika a kvalita návrhu, a to aby si skupina, která jej zpracovává, vysvětlila a ujasnila jednotlivé logické souvislosti projektu a sjednotila se v jejich pojetí. Smyslem je, aby se tým dohodl, proč má být projekt realizován, co má být jeho výsledkem, jakým způsobem se projekt uskuteční, za jakých podmínek a s jakými zdroji a časem je n;„kt. nočítat. ill ř S f Strom cii-j(5MAar) Přispět ke zviditelněni nasi společnosti a ke zvýšeni zajmu o ni 1. Usporadanítndenm mezinárodni konference na terna „Nove trendy v projektovém nzem" 1.1 Odborný program zajištěn i.2 Doprovodný program zajištěn Objektivně ověřitelné u< ai=3tele Zvýšeni poptávky po sfuzbach firmy o b % do 1 roku od ukončeni projektu Zvýšeni poctu uchazečů o zamestnaní v naši firme o 5 % do 1 roku od ukončeni projektu Zvýšeni návštevnosti našich WWW stránek o 30 % do 2 měsíců od ukončeni projektu Uskutečněni konference 5 těmito parametry: Trvaní tri dny Počet účastníku mm. 150 Z toho počet zahraničních účastníků 15-25 %, účastnici z min, 5 zemi Spokojenost účastníků je menii nez 2 (na stupnici 1-5. kde 1 je neilepsí hodnoceni) Min. 10 mm. hodinových přednášek a min. 4 půldenní workshopy Mm. 3 zahraniční odbornici na projektové řízeni Raut pro min. ISuosob Hudební doprovod k rautu Mm. hodinové kulturní vystoupeni Zdroiä Hifai řinči k oveie". Výroční zpráva firmy (před zahájením projektu, roK po ukončeni projektu) Dokumentace HR odděleni ípred zahájením projektu, pri ukončeni projektu, rok po ukončeni projektu) Archiv návštevnosti WWW stránek (pred zahájením projektu, při ukončeni a 2 měsíce po ukončeni) Fotodokumentace Program konference Prezenční listina Prezenční listina Výsledky písemné evaluace konference Program konference, videodokumentace Prezenční listina, program konference, fotodokumentace Fotodokumentace, faktura za catering Fotodokumentace, faktura za hudbu Fotodokumentace, faktura za vystoupení p