KAPITOLA4 PROJEKTOVÁ FÁZE - PLÁNOVÁNÍ 4.3 HIERARCHICKÁ STRUKTURA PRACÍ - WBS ŕOKua poučením:' ci uspfccnjiie prvT jedna , nového projektového tymu <■ poľ-lpdu budování wa jf.'t-ných i/.''rtí~Ĺ; pŕiotlstítre vznik /(trori-ťtt rrohlernů v nezi ids'tyth vztw h, které nám. oozuél zpÚNO bí radj obtížně řešitelných nepři-jerrnost ra projek'.u. Už dříve byty některé aktivity spadající do strukturování projektu popsány, a to především kapitole 3 v části rozdělení projektu do eíap-fáze projektu, která pojednáva o rozpadu projektu na menší celky a o vytvoření etapového plánu. Po zvládnutí úvodního jednáni projektového týmu, je nejvyšší čas vrhnout se na samotné í plánovaní projektu. Sestavený projektový tým staví na výstupech z fáze Zahájení a jeho cí- Í lem je nyní vytvořit úplný taktický plán pro úspěšnou realizaci projektu. V první, analytic- • | ké části, tým plánuje postupem shora-dolů, tedy pomocí dělení projektového cíle na menší | celky. Jakmile je dosažena dostatečná detailnost a podrobnost pro potřeby daného projektu, J provede se syntéza, jejímž prostřednictvím jsou získány detailní informace nutné k řízení i projektu. Takto vymezené informace je poté nutné porovnat s předpoklady (předběžné I náklady, předpokládaný termín dokončení), na základě kterých byl návrh projektu ve fázj | Zahájení schválen (zde se jedná o průchod zdola-nahoru). Zjištěné disproporce podrobného { plánu a předběžných odhadů je nutné řešit. i První aktivitou pro vytvoření projektového plánu je vytvoření WBS neboli Hierarchické struktury prací. Než bude tato klíčová technika projektového řízení představena, je nutné připomenout pojem strukturování projektu, který s sebou nese řadu činností. Cílem stn. túrovaní projektu je rozložení projektu na menší části (postup shora-dolů) tak, aby s nim: mohlo být později efektivněji a přesněji pracováno. Dalším důvodem je také minimalizace rizika opomenutí důležité (a často časově a finančně nákladné) skupiny prací. Kvalitní strukturování projektu tak významně zjednodušuje jeho řízení v době realizace. Strukturování projektuje předpokladem pro plánování všech tří parametrů projektu - kvality, času a nákladů pro jednotlivé činnosti. V průběhu realizace projektu může dojít k změnám v této struktuře. Tyto změny musí být vždy řízené a pečlivě koordinované. Definování a strukturalizace prací na projektu tedy představuje procesy, které zajišťuje nby projekt zahrnoval nezbytné zabezpečovací činnosti a všechny požadované práce. Těmito pracemi se rozumí jen ty, které vedou k úspěšnému dokončení, realizaci požadovaných produktů a k naplnění cíle. „Projekty lze z různých pohledů rozložit na části (základní složky). Typické rozklady projektu na součástí jsou: z pohledu strukturalizace prací - Work Breakdown Structure (WBS), z pohledu orqanlzace projektu - Organisation Breakdown Structure (OB5). z pohledu nákladů na projekt, z pohledu informační a dokumentační struktury." „Struktury v projektu jsou klíčovým mechanismem, který v raítf' cl projektu zajišťuje rád. Hierarchické struktury zajištují. i v projektu nic neopominulo" 106 I PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ Jak identifikovat všechny skupiny činností projektu tak, aby žádná z nich nebyla opomenuta? Především pomocí osvědčené techniky „krájení" schváleného projektového cíle a jeho postupným rozkladem na menší části. Na vstupu se nabízí úspěšné využití 1. sloupce logického rámce (tedy od projektového cíle dolů), který je možné nadále zpřesňovat a vylepšovat. Začíná se tak tvořit WBS - Hierarchická struktura prací. Hierarchická struktura prací (Work Breakdown Structúre - WBS) Je hierarchický rozpad cíle projektu jsně produkty (výsledky) a podprodukty až po úroveň pracovních balíků, které musí býl v průběhu realizace projektu vytvořeny. Definuje, pokud Tiožno úplně, vécný rozsah celé-hd projektu Hierarchickou strukturu prací lze znázornit z různých hledisek. Standard IPMA® preferuje tzv. produktový pohled (nazýván rovněž jako objektový či rozpad přes komponenty), který na nejvyšší úrovni pod cílem projektu znázorňuje jednotlivé produkty jako by byly navrženy např. v logickém rámci. Metoda WBS je nejčastěji zobrazována ve formě stromu, což vychází z informatiky, který má na vrcholu právě jeden kořen (nejvyšší uzel). Kořenem WBS je projektový cíl (je vhodné si proto určit právě jeden), který však může být zjednodušen či reprezentován zkratkou projektu. Pokaždé ale představuje projekt (či při rozdělení na subprojekty, subprojekt) jako celek. Tento komplex je tedy nejvyšší a povinnou úrovní WBS. Následující a nezbytnou úrovní WBS dle IFMA* je úroveň produktů (neboli výstupů), které je nutné v rámci realizace projektu vytvořit. Na dalších volitelných úrovních je možné produkty rozčlenit na podprodukty. Počet úrovní podproduktů není definován (přizpůsobuje se potřebám návrhu, jeho velikosti, inovativ-nosti, oborovým zvyklostem, atd.) a může být klidně roven nule. Poslední a povinnou úrovní WBS dle IPMAS je úroveň pracovních balíků. Minimálně tak WBS obsahuje kořen, úroveň produktů a poslední úroveň pracovních balíků. Masimální počet úrovní není definován, ale dohromady musí každá z nich složit celý projekt, jen na jiném stupni detailu. WBS »e v piaxi rovněž rozšiřuje o úroveň činností (aktivit), kleré se zařazují pod související pracovní balíky. Tento Postup se osvedčil, ale odporuje standardu a nelze proto takto upravenou WBS použít pro certifikaci. Pro WBS je rovněž definován způsob číslování prvků, který zahrnuje informaci o úrovni, na které se prvek nachází. Toto číslování je současně jeho jednoznačným identifikátorem Produkt (Product) „KonKretní, pojmenovaný výsledek činnosti, etapy, projektu. Produktem muže být i provedeni služby. Viz Výstup" Pracovní balík (Work Package, WP) „Prvek nejnižši úrovně hierarchické struktury prací (WBS)." PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ I 107 ] KAPITOLA4 PROJEKTOVÁ FÁZE - PLÁNOVANÍ použitelným pro další odkazovaní v rámci projektové dokumentace. Číslovat se začíná od úrovně produktů a každá další úroveň se odděluje tečkou. 4.3 HIERARCHICKÁ STRUKTURA PRACÍ - WBS Na používaném příkladu pořádání konference by první úroveň WBS mohly tvořit následující prvky (v tomto případě produkty): 1. Odborný program 2. Doprovodný program 3. propagace 4. Finance 5. Organizační zajištění konference 6. Řízení projektu Následně je možné jednotlivé produkty detailněji rozpracovat. Např. produkt Propagace, by se mohl rozpadnout na následující soubory prací: 3.1. Tvorba a rozeslání pozvánek 3.2. Zajištění WWW prezentace 3.3. Zajištění registračního systému 3.4. Tvorba a distribuce propagační publikace ?Sjg% WBS se obvykle sestavuje na základě brainstormingu prováděným samotnými členy proj| jektového týmu. Jednotlivé prvky je možné zapisovat na samolepící lístky. Tento systéMj umožňuje lístky v budoucnu seskupovat podle potřeby nalepováním na tabuli nebo jinou ,00^Tt^™Tá«dpojSnáí větší plochu. Je vhodné použít barevné papírky k odlišení j ednotlivých úrovní WBS. podkapitola 2,5. Obrázek 4.2 Využití poznámkových lístečků při sestavování plánu projektu Z metodického hlediska je velmi přínosné nejprve vyjmenovat základní skupiny činnosti (produkty), ze kterých se projekt skládá. Protože další rozpad by už představoval seznam jednotlivých činností (aktivit), ukončí se na této úrovni rozpad WBS z příkladu. Důvodem je dosažení nejnižší úrovně WBS dle IPMA5', a to úrovně pracovních balíků. 1.2. Zajištěni přednášejících Sbňr ofiborrýctt příspěvku do propagační publikace 2.1. Zajištěn, společenského večera 1 2.2. Zajištěni spolecenskehc veŕera -2. den „j 2.3. Organizace 1.5. Evaluace DtlborritíliQ programu 3.1. Tvorba a i leslani pozvár 3.2. Zajištěni WWW prezentace 3.3 Zajištění registračního 3 4. Tvorba a dis- i tribute propagační j 4.1. ľajlštčnŕ sporuoru .2. í/yběr a evidence účastnických pop) dl kú l.fl. Sestaven rozpoLtu l 3.5. Realizace dalších 1 propagačních aktivit 5.1. Za/istěni konference S.2. Zajištěni ubytnvánlpro ucastnikv 5.3, Zajúleru prostor pro konání konference 6.1. Podrobné plánováni projektu 6.2. Pravidelná kontrola průběhu realizace, vřetně b.i. Vyhodnocení akce po skončeni 5.4. Zabezpečeni dopravy ííastriikú „,5.5. Zajištění techniky pro akci 5.6. ZajiStění ^ registrace účastníků jejich koordinace Obrázek 4. ? Hierarchický rozpadpraci (WBS) Mezinárodníkonference,, Nové trendy v projektovém řízenr Hloubka (podrobností strukturalizace činností se v praxi provádí na úroveň, která má být řízena. Všechny položky příslušného seznamu nemusí být nutně stejně podrobně strukturalizovány, je to vsak doporučováno. 108 j PROJEKTOVÉ ŘÍZENI PROJEKTOVÉ ŘÍZEMi | 109 KAPITOLA4 PROJEKTOVÁ FÁZE - PLÁNOVÁNÍ 4.5 METODY ODHADOVÁNÍ K dokončení rozpadu projektu postupem shora-dolú, je nutné ještě úroveň pracovních balíků z WBS rozčlenit na jednotlivé činnosti (aktivity, úkoly). Tyto činnosti jsou pak dle IPMA' vedeny v seznamu činností, který by měl obsahovat zejména informace dle následující tabulky Označení činnosti Název činnosti a případná speci-(ID) fikace Potřebný čas (cel- Potřebné zdroje (možno rozdělit na ková délka trváni) pracovní a materiálové) 1.2.5 1.2.6 1.2.7 Výběr přednášejících 0,5 dne Komunikace s vybranými přenáše- 5 dnů Stanovení požadavků na obsah ppt 2 dny Karel Ženatý - člen PT[20 %]; Lenka Pokoutná - členka PT[20 %]; í Milan Nesvadba - člen PT[20 %]; Petra Kratochvílová - členka Pl [20 V; Karet Ženatý-člen PT[40%] Petr Kroucený-PM > Obrázek 4.4 Ukázka ze seznamu činnosti projektu Mezinárodní konference „Nové trendy v projektovém řízení" Odhadování (Estimatlngi „Proces stanovení pravděpodobných kvantitativních výsledků. Používá se obvykle u nákladů a doby trvání projektu. Výsledky by měly vždy obsahovat nějaké označení přesnosti (např. + x procent). V některých aplikačních oblastech existuji specifické požadavky na rozsah přesnosti (např. odhad velikosti objednávky, odhad rozpočtu a definitivní odhad v technologických a výstavbových projektech)." Odhadování doby trváni činnosti „Proces odhadováni počtu časových jednotek, potřebných k realizaci dané činnosti." 110 | PROJEKTOVÉ ŘÍZENI ■apigace ■ "ť ! . 4.,arn. I r uamfít n | M.Z.jiiUr.n j sporľorfl j -- '---- - I__°n "[=__I Seznam činností Obrázek 4.5 Znázornění tvorby seznamu činností z WBS Roba trvání činnosti je počet časových jednotek (bez svátků, víkendů nebo jiných nepra-covních období) potřebných na její provedení. Vyjadřuje se obvykle v hodinách [h], dnech [d] nebo týdnech [t]. Nejčastěji se používají dny. p*, vyplňování celkových délek trvání jednotlivých činností je nutné uvádět čas potřebný pro zrealizování celého úkolu všemi pracovníky (tedy včetně nezbytných prostojů apod.). Pokud by činnost zahrnovala delší časový úsek, v rámci kterého se neděje žádná práce ani nejsou spotřebovávány žádné materiálové zdroje, je vhodné ji upravil tak (napřiklad rozdělením na dvě činnosti), aby později mohl být tento prostoj vyčleněn mimo činnost samotnou. V případe, že doby trvání jsou vypracovávány ni čně na papír, je vhodné nekombinovat různé jednotkv. ale využít jedné z ruch, např, dny [d] (klidně s přesností na desetinná mísla). To nám zjednoduší výpočty, třeba u certifikace či p'i vyplňování grafů. Stanovení jednotlivých hodnot potřebného času, potřebných zdrojů a později i nákladů pro činnosti, je potřeba věnovat velkou pozornost. Pokud tyto hodnoty budou stanoveny nepřesně, nebo dokonce zcela špatně, celý pracný a náročný plánovací proces bude znehodnocen. Je dobré si uvědomit, že nyní je započat proces časového plánování projektu. 4 5 Projekt se plánuje s časovým předstihem. Proto je nutné si uvědomit, že většina údajů, se kterými tým pracuje v době vytváření projektového plánu, jsou „jen" více či méně přesné odhady. Cílem projektového týmu je samozřejmě dosáhnout co nejvyšší přesnosti v plánování a zabránit tak odchylkám, např. v rozpočtu či termínu dokončení, a tím i většímu počtu změn. Plánování projektu je ale možné věnovat jen omezený čas. Je proto nutné se nad touto stěžejní činností zamyslet s cíiem efektivního využití dostupného času, nákladů a zdrojů. Při odhadování délek trvání jednotlivých činností je dobré myslet na zdroje, jejichž využití je k realizaci předpokládáno a jejich očekávanou dostupnost, pracnost úkolů pro jednotlivé zdroje a nezbytné prostoje, které z činností není vhodné vyčlenit. Protože je plánování prováděno s předstihem, bude se řada faktorů měnit (například reálná dostupnost zdroje ■v čase provádění činnosti se odhaduje obtížně a je ovlivňována řadou faktorů). Proto je potřeba uvědomovat si rovněž míru nepřesností, která s odhadováním souvisí. Toto téma dále popisuje tzv. kužel nejistoty, který je snadno dohledatelný na internetu. Zjednodušeně řečeno, míra nepřesnosti v odhadech je tím větší, čím déle je před provedením dané činnosti odhad uskutečňován. To znamená, že je nutné s tímto statisticky velice pravděpodobným faktem na projektech počítat. Ve chvíli, kdy jsou všechny rezervy projektu vyčerpány už v jeho první části (kdy byla míra nepřesnosti nízká), velice pravděpodobně nastane problém v jeho druhé polovině. Ke stanoveni plánovaných hodnot pro evaluaci jednotlivých činností je vhodné použít některý z následujících postupů. Více o kuželu nejistoty se dočtete zde-en.wíkipedia org/wiki/Cone_ of_Uncertainty. PROJEKTOVÉ ftf/TNíl 111