PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ JAK ZVLÁDNOUT PROJEKTY Mgr. ZUZANA JEŽKOVÁ MgA. HANA KREJČÍ, Ph.D. Doc Ing. BRANISLAV LACKO, CSc. ' Ing. JAROSLAV ŠVEC projektové ŘÍZENÍ - JAK ZVLÁDNOUT PROJEKTY PŘEDMLUVA Autoři: Mgr. Zuzana Ježková MgA. Hana Krejčí, Ph.D. Doc. Ing. Branislav Lacko, CSc. Ing. Jaroslav Švec Grafika a sazba: Mgr. Michal Sikora, Mgr. Paulína Vávrová Ilustrace: Silvie Haktamr Filipová Recenzent: Ing. Jan Brada ISBN: 978 - 80 - 905297 - 1 -7 Vydalo: Akademické centrum studentských aktivit Jungmannova 866 664 34 Kuřim Kancelář Akademického centra studentských aktivit Údolní 53 602 00 Brno Tato publikace byla vytvořena v rámci projektu „Rozvoj klíčových dovedností studentů VŠ aneb Příprava pro život" registrační číslo CZ.1.07/2.2.00/28.0255, který je realizován v rámci Operačního programu Vzdělávám pro konkurenceschopnost a je podpořen z prostředků Evropského sociálního fondu a státního rozpočtu ČR. MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ, OP Vzdělávání MLÁDEŽE A TĚLOVÝCHOVY pro konkurenceschopnost INVESTICE DO ROZVOJE VZDĚLÁVÁNÍ evropský sociální fond v ČR EVROPSKÁ UNIE Staré římské rčení říká: „Knihy mají své osudy" - HABENT SUA FATA LIBELLI. Staří Římané tím upozorňovali na skutečnost, že každá publikace vznikla v určité době, konkrétním autorem a za určitých okolností, a to vše se promítlo i do jejího obsahu. Cesta této knihy byla opravdu dlouhá. Začala vznikat ještě v době, kdy se stále více a více začala ukazovat potřeba výuky projektového řízení na vysokých školách a zjistilo se, že pro studenty není k dispozici dobrá učebnice. Ne, že by u nás nebyly k dispozici publikace o řízení projektů, jak tomu bylo až do roku 1996, než vyšla publikace autorů Dolanského-Měkoty a Němce: Projektový management, ale skutečností bylo, že: « Knihy o projektovém řízení, běžně dostupné na knižním trhu byly psány pro odborníky, realizující projekty ve specifických oblastech průmyslu a nebyly vhodné pro vysokoškolské studium. • Studijní obory, které začaly vznikat na různých fakultách vysokých škol pro potřeby podpory výuky na fakultě dotyčné vysoké školy, se neopíraly o mezinárodně uznávané soustavy znalostí takových organizací jako International Project Management Asso ciation (IPMA*) nebo Project Management Institute (PMP) a byly často psány učiteli, kteří měli jen minimální praktické zkušenosti ze současného řízení projektů. • Získat podporu pro vytvoření dobré vysokoškolské učebnice bylo problematické, protože vedení většiny vysokých škol preferovalo především podporu publikací pro svoje vysoce specializované předměty a nedoceňovalo potřebu dobrých vysokoškolských učebnic pro takovou oblast, jakou představuje projektové řízení. Za této situace vznikl v neziskové organizaci ACSA (Akademické centrum studentských aktivit) v roce 2006 integrovaný rozvojový projekt „Zavádění projektového řízení na vysoké školy v České republice" podpořený Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy ČR. Cílem projektu bylo podpořit výuku projektového řízení na vysokých školách vhodnou učebnicí, která by splňovala tyto požadavky: • Text bude vytvořen jako učebnice se spoustou příkladů, upozornění na důležité věci, s doplňujícími poznámkami, obrázky apod. • Obsah učebnice bude vhodný jak pro technické, tak humanitní vysoké školy. • Učebnice nebude přepokládat žádné speciální znalosti z oblastí skutečných velkých projektů. • Budou prezentovány nejdůležitější elementy znalostí projektového manažera podle ICB verze 3 (IPMA* Competence Baseline), tak aby publikaci zájemci z řad studentů mohli použít také pro přípravu k certifikaci projektových manažerů podle IPMA*. předmluva .__I předmluva • Rozsah bude obsahovat látku, kterou lze zvládnout v rámci jednoho, rcsp. dvou semestrů. « Budou prezentovány aktuální metody, které se doporučují a používají k řízení projektů. ' Bude mít za úkol zapojit do tvorby publikace pedagogy a studenty a zajistit tak, aby skutečně odpovídala jejich potřebám. Ukázalo se však, že cesta k vytvořeni kvalitní publikace bude náročnější, než jsme předpokládali. Autorskému týmu bohužel trvalo dalších dlouhých šest let, než se mu podařilo získat nové finanční zdroje pro dokončení učebnice. V roce 2012 jsme konečně uspěli díky projektu „Rozvoj klíčových dovedností studentů VŠ aneb Příprava pro život" registrační číslo CZ.1.07/2.2.00/28.0255, který je realizován v rámci Operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost a je hrazen z prostředků Evropského sociálního fondu a státního rozpočtu ČR. Na vzniku a realizaci obou uvedených projektů se vždy významně podílely tyto organizace: Akademické centrum studentských aktivit, Janáčkova akademie múzických umění a Vysoké učení technické v Brně. Za jejich zapojení děkujeme. Autoři věří, že se jim podařilo splnit výše uvedené požadavky a publikace dobře poslouží studentům k seznámení se s problematikou projektového řízení. Proto byly jednotlivé kapitoly strukturovány jednotným způsobem. Pro lepší orientaci obsahuje publikace také grafické ikony (viz s. 5). To vše by mělo přispět k lepšímu osvojení znalostí projektového řízení. Ty jsou nyní velmi potřebné pro praxi, jak lze vidět z dění v naší republice i v zahraničí. Proto je velmi vhodné, aby se s touto problematikou studenti seznámili již během svého studia, aby byli schopni se zapojit do projektů ihned po ukončení školy, po nástupu do zaměstnání. Rovněž i v rámci svého studentského života mohou studenti využít projektového řízení, např. k organizaci různých větších studentských akcí (majáles, kulturní akce, sportovní soutěže, studentské konference, speciální akce, jako volba Miss školy apod.). Pokud byste jako čtenáři, ať už z řad pedagogů, studentů či profesionálů, měli jakékoliv připomínky k naší publikaci, budeme rádi, pokud nám je zašlete na adresu info@acsa.cz. Děkujeme všem osobám i organizacím, které se na vzniku publikace podílely. Akademické centrum studentských aktivit a autorský tým (Zuzana Ježková, Hana Krejčí, Branislav Lacko, Jaroslav Švec) Ještě si dovolíme prezentovat, jeden apel autoru ke studentům: Dělejte projekty profesionálně a úspěšně! Pomozte námzměnít aktuální nízkou kvalitu projektového řízení u nás. Niie / Přejdi jinam Odkaz na jiný zdroj Pozor, tip Podrobnosti Náměty, shrnutí Certifikace C ruce z Národního standardu kompetencí Obrázek Citace Přiklad f Zajímavosti, tipy Vysvětleni Ikona odkazuje na jinou část knihy, kde je blíže vysvětlený používaný pojem nebo s nacházejí rozšiřující informace. Ikona odkazuje na jiný informačnízdroj, např. knihu nebo webové stránky. Ikona upozorňuje na důležité informace. Ikona upozorňuje na podrobnosti, tedy na informace detailnějšího charakteru. Ikona označující část kapitoly, kde se nachází její celkové shrnutí. Certifikace Ikona označuje důležité pojmy, definice a znalosti, které je nutné znát pro úspěšné složení certifikace dle IPMA"> stupně D či NCS. Ikona pro specifickou citaci z Národního standardu kompetencí (SPOLEČNOST PRO PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ. Národní standard kompetencí projektového řízení verze 3.1 [online]. 2010 [cit. 2013-02-19]. ISBN 978-80-214-4058-6. Dostupné z: http:// www.ipma.cz/web/files/narodni-standard-kompentenciprojektoveho-rizeni.pdf) Kurzívou jsou napsány citace z jiných informačních zdrojů, např. knih. V publikaci se nachází konkrétní příklady metod „aplikovaných" na fiktivním projektu. Tyto příklady jsou barevně podbarveny. Na okrajích publikace nalezne čtenář různé zajímavosti a tipy související s vysvětlovaným tématem. 4 | PROJEKTOVÍ ŔÍZLM PROJÍ KIOVí" ŘZFX | 5 Předmluva KAPITOLA 1 ZÁKLADNÍ POJMY A VÝCHODISKA 1.1 Úvod do řízení projektů 1.1.1 Co je to projektové řízení 1.2 Základní pojmy projektového řízení 1.2.1 Projekt a s ním související termíny 1.2.2 Životní cyklus projektu 1.2.3 Klasifikace projektů 1.2.4 Kontext projektu a kontext organizace 1.2.5 Standardy projektového řízení 1.3 Základní principy projektového řízení 1.3.1 Systémový přístup 1.3.2 Procesní přístup 1.3.3 Systematický přístup 1.3.4 Použití odpovídajících prostředků 1.3.5 Týmová spolupráce 1.3.6 Využití počítačové podpory 1.4 Ukázkový projekt Shrnutí KAPITOLA 2 PftEDPROJEKTOVÁ FÁZE 2.1 Význam a obsah předprojektové fáze 2.1.1 Význam 2.1.2 Obsah 2.2 Ověření příležitosti pro projekt 2.2.1 Studie příležitosti 2.2.2 SLEPT analýza 2.2.3 SWOT analýza 2.3 Specifikace cíle projektu 2.3.1 Základní principy stanovování cílů 2.3.2 Technika SMART 2.3.3 Projektový trojimperativ 2.3.4 Techniky Strom cílů a Strom problému 2.4 Zhodnocení proveditelnosti a přínosů projektu 2.4.1 Studie proveditelnosti 2.4.2 Logický rámec projektu 2.4.3 Investiční studie 2.4.4 Analýza zainteresovaných stran 2.4.5 Analýza kritických faktorů úspěchu 2.5 Metody skupinové práce 2.5.1 Úvod do skupinové práce 2.5.2 Metody, které lze ve skupinové práci použít 74 Shrnutí 78 KAPITOLA 3 PROJEKTOVÁ FÁZE - ZAHÁJENÍ 79 3 3.1 Rozdělení projektu do etap - fáze projektu 80 13 3.2 Fáze zahájení projektu a její význam 82 : 3.3 Zakládací listina projektu S3 14 3.4 Definice cílů a rozsahu prací 87 14 3.5 Zahajovací jednání S7 17 3.6 Projektový tým 88 17 3.6.1 Výhody a nevýhody týmové práce 90 19 3.6.2 Jak sestavit tým 91 21 3.6.3 Vývoj rýmu 92 23 3.6.4 Co udělat pro dobře fungující tým 93 25 3.7 Vedení 94 26 3.7.1 Situační vedení - model Paula Herseyho 96 26 3.7.2 Jak správně delegovat 97 27 3.7.3 Vhodné postupy pro kritiku a chválu 99 27 3.7.4 Jak si získat respekt 101 28 Shrnutí 102 28 29 KAPITOLA 4 PROJEKTOVÁ FÁZE - PLÁNOVÁNÍ 103 29 4.1 Slart-up workshop 105 30 : 4.2 Strukturování projektu 106 4.3 Hierarchická struktura prací - WBS 107 31 4.4 Vytvoření seznamu činností 110 32 í 4.5 Metody odhadování 111 32 4.5.1 Jednobodový odhad (jednočíselný odhad) - metoda CPM 112 33 4.5.2 Metoda PERT, neboli tříbodový odhad (tříčíselný odhad) 112 35 4.5.3 Expertní odhad 113 35 4.5.4 Normativní odhadování 113 37 4.5.5 Porovnávací metoda (Benchmarking) 113 38 4.5.6 Odhadování s využitím statistické analýzy 114 48 4.5.7 Odhadování s využitím modelování a simulace 114 48 f 4.6 Organizace projektu 115 49 4.6.1 Hierarchická organizační struktura (OBS) 115 51 4.6.2 Matice odpovědnosti 119 53 4.7 Stanovení návaznosti činností v projektu 124 54 4.8 Milníky projektu 125 54 4.9 Ganttovy diagramy 126 57 4.10 Síťová analýza 128 65 4.10.1 Uzlově orientovaná síťová analýza 129 67 4.10.2 Časová analýza - analýza délky trvání projektu 71 prostřednictvím uzlově orientovaných grafů 129 72 'i 4.11 Zdroje 138 72 411.1 Analýza zdrojů projektu 139 4.12 Optimalizace projektu 144 5.6.1 Maslowova hierarchie potřeb 228 4.13 Rizika v projektech 146 5.6.2 Herzbergova dvoufaktorová motivační teorie 229 4.13.1 Řízení rizik projektu 146 5.6.3 Potřeby skupiny dle Adaira 230 4.13.2 Rizikové inženýrství 147 5.6.4 Motivační typy dle Plamínka 231 4.13.3 Základní pojmy řízení rizik projektu 149 ■i 5.6.5 Základní principy motivace 232 4.13.4 Metoda RIPRAN 150 i 5.7 Řešení krizových situací na projektu 233 4.13.5 Bodovací metoda analýzy rizik 159 5.7.1 Vyhlášení krize a krizový štáb 233 4.13.6 Závěr 162 5.7.2 Vyvedení projektu z krize 234 4.14 Rozpočet projektu 163 5.8 Konflikty a jejich řešení 236 4.14.1 Proces vytvoření rozpočtu 164 5.8.1 Konflikt jako proces 236 4.15 Komunikace na projektech a její řízení 167 1 5.8.2 Řešení konfliktu 237 4.15.1 Jak lidé komunikují 167 5.9 Závěrem k fázi realizace projektu 239 4.15.2 Jak informace sdělovat 168 Shrnutí 240 4.15.3 Jak naslouchat 170 4.15.4 Tipy pro efektivní komunikaci a vyjednávání 172 KAPITOLA 6 UKONČENI PROJEKTU 241 4.15.5 Řízení komunikace v projektech 174 6.1 Náplň fáze ukončení projektu 242 4.16 Projektová dokumentace 178 6.2 Ukončení, pozastavení a zastavení projektu 244 4.17 Metoda kritického řetězce (Critical Chain Method) 182 6.3 Zpětná vazba 246 4.18 Obstarávání 184 1 6.4 Propagace projektu 247 4.18.1 Výběr dodavatele 185 6.5 Závěrečná zpráva o průběhu projektu 248 4.18.2 Smlouvy v projektech 187 6.5.1 Doporučená struktura závěrečné zprávy z projektu 252 4.18.3 Proces dodání zboží na mezinárodní úrovni 192 Shrnutí 254 4.19 Plán řízení kvality projektu 193 4.20 Ukončení fáze plánování 194 KAPITOLA 7 P0PR0JEKT0VA FAZE 255 Shrnutí 194 7.1 Význam poprojektovč fáze 256 7.2 Analýza ukončeného projektu 257 KAPITOLA 5 PROJEKTOVÁ FAZE - REALIZACE 195 ', 7.3 Zpracování návrhů pro zlepšení dalších projektů 260 5.1 Co se děje ve fázi realizace 196 7.4 Metody pro analýzu ukončeného projektu 260 5.2 Podávání zpráv o stavu projektu 199 7.4.1 Systémová analýza 260 5.3 Vyhodnocení stavu projektu 205 7.4.2 Ishikawovy diagramy 262 5.3.1 Metoda procentuálního plnění (Percent Complete, PC) 206 7.4.3 Paretova analýza 264 5.3.2 Milníková metoda (také Analýza plnění milníků, 7.4.4 Statistická analýza 266 ang. Milestone Trend Analysis, MTA) 208 7.5 Udržovací fáze projektu (též fáze využívání výsledků projektu) 267 5.3.3 Metoda řízení dosažené hodnoty projektu ^ Shrnutí 267 (Earned Value Management, EVM) 21] 5.3.4 Metoda SSD 215 KAPITOLA 8 PROSTREDÍ ORGANIZACE 269 5.3.5 Sledování čerpám nárazníku (Buffer Management) 216 8.1 Úvod 270 5.4 Porady 217 8.2 Vliv prostředí organizace na projekt 270 5.4.1 Příprava porady 217 8.3 Organizační kultura 271 5.4.2 Vedení porady 218 8.3.1 Prvky organizační kultury 271 5.4.3 Zápis z porady a úkolovník 219 S.3.2 Projekty a podnikatelské aktivity 273 5.5 Řízení změn 222 8.4 Zdraví, bezpečnost, ochrana života a životního prostředí v projektech 274 5.5.1 Plán řízení změn 223 8.5 Organizační začlenění projektového týmu 275 5.5.2 Doporučený postup řízení změn 224 8.5.1 Funkcionální organizační struktura 276 5.5.3 Další náležitosti řízení změn 226 8.5.2 Začlenění projektového týmu mimo organizační strukturu 278 5.6 Motivace pracovníků projektu 227 8.5.3 Maticová organizační struktura 279 8.5.4 Projektová organizační struktura 281 A.3 International Project Management Association (IPMA*) 343 8.6 Řízení portfolia projektů 282 A3.1 ICB - IPMA Competence Baseline 344 8.6.1 Projektová kancelář 283 A.4 Společnost pro projektové řízení, o. s (SPŘ) 344 8.6.2 Analýza portfolia projektů 284 A.5 Národní soustava kvalifikací a národní soustava povolání 345 8.7 Zavádění projektového řízení 285 A.6. Certifikace projektových manažerů 345 8.8 Vzdělávání zaměstnanců v oblasti projektového řízení 288 ; A6.1 Obecně o zásadách certifikace 345 8.9 Úroveň zralosti projektového řízení v organizaci 290 A6.2 Certifikace projektových manažerů podle IPMA" 346 8.10 Výběrová řízení v projektech 292 A6.3 Hodnota certifikátu 348 8.10.1 Zadávací řízení 293 A6.4 Národní certifikace studentů (NCS) 350 8.10.2 Výběrová řízení 295 A6.5 Další certifikace v oblasti projektového řízení 350 Shrnutí 296 PŘÍLOHA B KVALITA V PROJEKTECH A ISO NORMY )LA 9 CO MUSÍ PROJEKTOVÝ MANAŽER TAKÉ ZNÁT 351 lÄPilí 297 B.l Evropská vize jakosti 352 9.1 Systémový přístup k řízení 298 B.2 Řada norem ISO 9000 353 9.1.1 Systém a další pojmy 298 B.3 Norma ISO 10 006 355 9.1.2 Systémový přístup 301 B.4 Norma ČSN ISO 21 500 356 9.1.3 Shrnutí systémového přístupu 303 B.5 Zákaz.ník projektu 358 9.2 Softwarová podpora řízení projektů 304 B.6 Závěr 359 9.2.1 Plánování a sledování projektů 304 Doporučení 360 9.2.2 Specializované aplikace pro projektové řízení 305 9.2.3 Správa dokumentů 305 PŘÍLOHA C PŘEHLED POUŽITÉ A DOPORUČENÉ LITERATURY 361 9.2.4 Týmové myšlení 306 PŘÍLOHA D NÁVAZNOST PUBLIKACE NA STANDARD IPMA* 9.2.5 Schémata a diagramy 306 9.2.6 Systémy pro podporu spolupráce (groupeware, COMPETENCE BASELINE 371 collaborative software) 307 9.2.7 Šablony a formuláře 307 PŘÍLOHA E NÁVAZNOST PUBLIKACE NA STANDARD PMB0K* 377 9.3 Procesní přístup k řízení 308 9.3.1 Všeobecně o procesech 308 9.3.2 Popis procesu 310 9.3.3 Počítačová podpora popisu procesů 313 9.3.4 Shrnutí k procesnímu řízení 314 9.4 Vícekriteriální analýza 315 9.4.1 Obecně o vícekriteriální analýze 315 9.4.2 Základní zásady vícekriteriální rozhodovací analýzy 317 9.4.3 Doporučený postup použití vícekriteriální analýzy 322 9.4.4 Shrnutí vícekriteriální rozhodovací analýzy 325 9.5 Další vybrané kompetence projektového manažera 327 9.5.1 Řešení problémů 327 9.5.2 Etika a etické chovám 332 9.5.3 Zvládání stresu 334 9.5.4 Time management 335 Shrnutí 340 PŘÍLOHA A STANDARDY V PROJEKTOVÉM ŘÍZENÍ 341 A.1 Project Management Institute (PMP) 342 A.2 PRojects IN Controlled Environments (PRINCE2") 342 CO JETO PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ CO JETO PROJEKT ATROJIMPERATIV PROJEKTU O ŽIVOTNÍM CYKLU PROJEKTU JAK SE KLASIFIKUJÍ PROJEKTY O KONTEXTU PROJEKTU A ORGANIZACE JAKÉ JSOU STANDARDY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ JAKÉ JSOU ZÁKLADNÍ PRINCIPY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ 760731 77018137 kapitola 1 základní pojmy a východiska m. 1.1 uvod do rizeni projektu PROJEKTU IQ JE TO PROJEKTOVÍ ŘÍZENÍ Projektové řízem lze stručně cha- Projektové řízení (Project Management) slouží k rozplánovaní a realizaci složitých, zpra- rakterizovat jako účinne s efektiv vidla jednorázových akcí, které je potřeba uskutečnit v požadovaném termínu s plánovaný-m dosahovaní zmen. - J , 0 mi náklady tak, aby se dosáhlo stanovených cílů. Předmětem projektového řízení je projekt, který norma ISO 10 006 definuje jako „jedinečný proces koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, vyhovující specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji." Cílem projektového řízení je pak úspěšný projekt. ISO 10 006 představuje mezinárodní normu pro řízení jakosti projektů. Dále vedle normy ISO 10 006 je možné pro projekt použít normu ISO 21 500 - Návod k managementu projektu. Projekt je prováděn za účelem určité změny, což je dobře vidět na obrázku 1.1, který znázorňuje projekt jako proces změny z výchozího stavu do stavu cílového. Cílový stav je od výchozího časově vzdálen o délku trvání projektu. Změnu způsobenou projektem znázorňuje výsledný cílový stav, který by měl být ve srovnání se stavem výchozím na vyšší kvalitativní, resp. i kvantitativní úrovni. Kvalitativní úroveň Více o úspěšném projektu v podkapitole 2.2. Více informací se v podkapitole 1.2.5 dardy projektového a Příloze 8. r") Cílový stav Změnu nelze obvykle realizovat přímo, ale prostřednictvím výstupů, resp. produktů projektu. Obsahem projektu není změna drobná či nepodstatná, ba naopak. V projektech jde o změny zásadní, tedy o taliové změny, které nelze realizovat drobnými a postupnými kroky, nýbrž změnou skokovou. Ta se projeví porovnáním výchozího stavu na začátku projektu s cílovým stavem na konci projektu. Cílový stav se pak obecně nazývá cílem projektu. Realizace zásadních změn není záležitost jednoduchá. Projektové řízení vychází z poznání, že jakmile rozsah, neobvyklost, složitost, obtížnost a rizikovost projektu přesáhnou určitou míru, je nutno použít adekvátních metod pro řízení celé akce. Ty jsou, spolu s dalšími technikami, nástroji, normami, doporučeními a příklady dobré praxe, obsahem projektového řízení. .Projektové řízení však nepředstavují pouze techniky a metody! Jde o určitý způsob myšlení a styl .prácejehoizáklademje systematický pphferf na věcrko/rtblnovaný se snahou rozdělit prabiérojfňa-.metóíčastitak, aby je bylo možnésnadněji a efektivněji vyřešit™' - K řešení pomocí projektového řízení jsou zvláště vhodné následující problémy: • vývoj nových výrobků, • inovace a rekonstrukce výrobků, ■ zavádění nových technologií, • zavádění nových výrobků do výroby a na trh, « návrh a realizace investičních akcí, • návrh a realizace stavebních akcí, Nebo například: návrh a realizace informačních systémů, tvorba programových produktů, zpracování podnikatelských záměrů, generální opravy strojů, realizace podnikatelských záměrů, příprava a realizace zakázek v kusové výrobě. Výchozístav • příprava a realizace aktivit směřujících k rozvoji lidských zdrojů organizace, • zavádění systémů řízení jakosti podle ISO 9000, • příprava marketingových kampaní, • plánování a realizace reorganizace firmy, • zavádění systémů hodnocení kvality organizace, • zavádění nových studijních programů a oborů na vysokých školách, • příprava velkých kulturních akcí, festivalů, benefičních koncertů atp., • příprava sportovních akcí, mistrovství, závodů atp., • tvorba nových vzdělávacích programů zaměřených např. na celoživotní vzdělávání, • organizace veřejných sbírek a charitativních akcí, • a další. Produkt projektu predstavuje „konkrétni pojmenovaný výsledek činnosti, etapy, projektu. Produktem muže být i provedení službv." Výstup neboli dodávka je synonymem produktu. „Často se používá v uísíni významu Drc externí do tiávane vvstupv. jepehz dodáni je piedmetcfn schvalovaní sponzorem puvckrn tieťo tnkazníhxm'. Začátek projektu Konec projektu Obrázek i. 1 Schematické znázornění projektu 14 I PROJEKTOVĚ ŘÍZENÍ PROJEKTOVÉ RÍZEI\I| 15 kapitola 1 základní pojmy a východísk/ ^^^S^^ÁWÁ^r ^ 1.2základní pojmy projektového řízení Projekte oni má mnohostranné využiti v široké paletě oboru a oblastí! Kswrtenujre rojmy ■'íoveí'.'o-fzw.i :\vĺi- Pokud určitá organizace obdobné akce připravuje nebo realizuje a má problémy s dodržováním TERMÍNŮ, NÁKLADŮ a čerpaním disponibilních ZDROJŮ nebo často nedosahuje predpokladaných CÍLŮ, pak tc může být právě proto, že nepoužívá projektového řízení. Kdy naopak není vhodné používat projektové řízení? Jedná-li se o periodicky opakované činnosti, např. operativní plánování výroby, periodické prohlídky strojů, každodenní kontrolní činnosti apod., je zbytečné aplikovat projektové řízení. Pro tyto případy je vhodnější použít jiné formy řízení (např. řízení podle odchylek, extremální řízení, programové řízení apod.). Projektové řízení se také nehodí pro jednoduché bezrizikové akcef na které stačí rutina nebo tzv. selský rozum. K ohřátí večeře pro osamělé manžele není potřeba využívat projektového řízení, ale uspořádání svatební hostiny pro 80 účastníků bez základních znalostí řízení velkých akcí už může přinést řadu komplikací. Projektové řízení není vhodné používat v mimořádných situacích (technické katastrofy, živelné pohromy, bezprostřední válečné operace, firemní a jiné krize). Pro takové případy jsou k dispozici jiné specializované postupy, např. krizový management. Pro aplikaci projektového řízení nejsou vhodné ani příliš dlouhodobé akce přesahující období mnoha let. Projektové řízení se těžko prosazuje i v podmínkách, kde vládne bezradnost, chaos, emoce a převládá nevzdělanost. Terminologická poznámka: Projektové řízení (Project Management) představuje plánováni organizování, monitorování a kontrolu všech aspektů projektu a motivování veškerého zainteresovaného personálu k dosažení záměrů projektu při dodržení bezpečnostních hledisek, plánovaných nákladů v dohodnuté lhůtě a splnění kritérií z hlediska plnění. Za tímto účelem využívá odpovídající znalosti, dovednosti, nástroje a techniky. Pojem projektové řízení představuje obecnější označení přístupu k efektivnímu řízení změn, který zahrnuje např. i vzdělávání a výběr projektových manažerů apod. Řízení podle projektů (Management by Projccts, Project Oriented Enterprise) představuje případ, kdy určitá organizace dosahuje výsledků své činnosti převážně prostřednictvím projektů a projektové řízení je převažující formou řízení v celé instituci (softwarové firmy, výzkumné instituce, velké konstrukční firmy, ateliéry umělecké nebo architektonické, investiční dodavatelské firmy apod.). Tato kapitola obsahuje definici základních pojmů projektového řízení, a to zejména těch, které se bezprostředně váží k pojmu projekt. Je zde vymezen soubor elementárních pojmů, které vysvětlují základní skutečnosti týkající se projektů a projektového řízení. V dalších kapitolách budou jednotlivé termíny dále rozšiřovány a upřesňovány tak, aby se čtenář detailněji seznámil s projektovým řízením. H @2 * Národní standard kompetencí projektového řízení charakterizuje projekt (Project) jako „jedinečný časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem vytvoření definovaných výstupů (naplnení projektových cílů) v požadované kvalitě a v souladu s platnými standardy a odsouhlasenými požadavky." Terminologická poznámka České slovo projekt má ve srovnání s anglosaskou terminologií širší význam. V českém prostředí se termín projekt mnohdy používá tam, kde západní odborníci užívají slovo návrh (Design), případně se tímto termínem často myslí stoh dokumentace (Documentation). Na základních školách se pak používá v souvislosti s tzv. projektovým vyučováním, které představuje vyučovací metodu postavenou na propojováni teorie a praxe a podpore kreativity a vlastni činnosti žáka. Projekt (Project) zahrnuje: ■ stanovení účelu a cílů projektu včetně analýzy přínosů, • nalezení činností pro realizaci projektu a stanovení jejich posloupnosti. ■ naplánování spotřeby času pro jednotlivé činnosti, dílčích nákladů a potřebných zdrojů. ■ stanovení časového průběhu, • určeni kdo, kdy, co a jak provede a jaké jsou k tomu potřebné prostředky, ■■ stanovení rizika a nalezení opatření kc snížení či eliminaci rizika, • zajištění realizace naplánovaných činností a jejich kontrola, ■ zpracování dokumentace projektu. Pojem návrh (Design) zahrnuje: ■ specifikaci a výpočet technicko-ekonomických parametrů, ■ nalézaní technického řešení navrhovaných funkcí, * specifikaci nakupovaných prostředků, * výběr použitých výrobních (realizačních) technologií a postupů, ■ konstrukci (návrh) atypických prvků a prostředků, * vypracování technické dokumentace (výpočty, výkresy detailů a sestav, kusovniky, technické zprávy, náčrtky, popisy, návody k obsluze). 16 j PROJEKTOVÉ FífZENÍ PROJEKTOV? ŘÍ7FNÍ|17 kapitola 1 základni pojmy a východiska 1.2 základní pojmy projektového řízení Z této definice vyplývají základní atributy projektu: • jedinečnost procesu v cíli a postupu k jeho dosažení, • vymezenost časem, rozpočtem a zdroji, » složitost a komplexnost projektu, ■ řízení projektovým týmem, » rizikovost. Řízené změny, které naplňují uvedené atributy, by měly být realizovány jako projekt, pokud neexistují specifické důvody proti. Akce, které tyto znaky postrádají, by neměly být realizovány jako projekty. Podle zásady přiměřenosti použitých prostředků je přehnané aplikovat nástroje a postupy projektového řízení tam, kde jsou nepřiměřeně robustní, málo efektivní a nákladné. V praxi se bohužel často vyskytují dva extrémy: • Složité akce, jejichž realizace váže velké finanční prostředky a zapojuje mnoho pracovníků (návrh a realizace automatizovaných informačních systémů, zavedení komplikované nové služby pro zákazníky, uspořádání velkého festivalu apod.), jsou realizovány bez využití projektového řízení. Výsledkem bývá neúspěch. • Projektem je označována každá akce, tedy i jednoduché opakované akce každodenního charakteru (kontrola plnění úkolu, kontrola dodržování pracovní doby nebo používání pracovních ochranných pomůcek při práci apod.). V instituci se pak vyskytují stovky takových „pseudoprojektů", které přinášejí jen komplikace a zvyšují vnitřní náklady. Cíl projektu představuje konečný stav po ukončení projektu, a jak již bylo uvedeno výše, nelze jej dosáhnout přímo. K jeho naplnění dochází prostřednictvím projektu, který lze charakterizovat jako způsob, jak se postupnou realizací naplánovaných činností dostat z výchozího stavu do stavu konečného. Cíl projektu vyjádřený v dimenzích výsledek (kvalita), čas a náklady se nazývá trojimperativ projektu. Cíl projektu je třeba přesně a jasně specifikovat. Proč? Aby všichni, kdo se na projektu podílí, měli o cíli stejnou představu a věděli, za čím jdou. Přesný popis cíle přitom nestačí. Důležité je rovněž, nastavil kritéria, pomocí nichž se vyhodnotí úspěšnost projektu, resp. dosažení jeho cíle. Činnost projektu (též aktivita) lze definovat jako plánovanou práci, jejíž realizace má pomoci dosáhnout cílového stavu. Může mít očekávanou dobu trvání, náklady a požadavky na zdroje. Několik aktivit projektu může být sdruženo do tzv. agregovaných činností projektu. Výsledkem agregovaných činností může být dílčí výstup nebo produkt. Jak bylo zmíněno v předchozí kapitole, cílem projektového řízení je úspěšný projekt. Jaký projekt však lze považovat za úspěšný? Takový, který: ■ naplnil trojimperativ projektu, * dosáhl tedy plánovaných cílů v plánované kvalitě, * v plánovaném čase, * při dodržení plánovaných nákladů, ■ efektivně využíval požadované zdroje, • nevyvolal negativní dopady, • byl oceněn důležitými zainteresovanými stranami. IVOTNÍ CYKLUS PROJEKTU Čas je jedním z klíčových parametrů a kritérií úspěšnosti projektu. Z časového hlediska lze na projekt nahlížet jako na skupinu za sebou jdoucích fází vyjadřujících průběh vývoje projektu. Fáze představuje skupinu (z pohledu řízení projektu) logicky souvisejících činností. Jednotlivé fáze projektu pak dohromady tvoří životní cyklus projektu (angl. Project Life Cycle). ; unikum- m.' troj imperative m edém projektu zsbyvá kapirc:!a 2 ■ kriterii úspěšnosti pro-dkapftola 23A Zé- vicl> c zainteresovaných stra nách se dezvte v podkapi:ole: Analýza 7ai'rere.OT;anvrh strii. 4.4 Než bude nějaká akce vyhlášena a pojata jako projekt, je vhodné provést zhodnocení, zda naplňuje atributy projektu. híezaněňujíe termíny fáze a etapa! Etapa představuje skupinu vzájemně logicky souvisejících projektových činností, jejichž výsledkem jc obvykle dokončení některého z hlavních výstupů projektu. Etapy se týkají pouze vlastní realizace projektu! Člení projektovou fázi na dílčí částí, které se obvykle časové nepřekrývají, a slouží jako kontroiní body hodnotící soulad mezi plánem a skutečností. 18 | PROJEKTOVĚ ŘÍZENÍ PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ 119 kapitola 1 základni pojmy a východiska 1.2 základní pojmy projektového řízení Životní cyklus se může projekt od projektu lišit. V různých odvětvích a oborech se vyskytují specifické modely cyklů. Přesto je možné určité základní fáze, kterými prochází každý projekt, bez ohledu na své zaměření, zobecnit. Tyto tři skupiny životních fází projektu tvoří: ■ předprojektová fáze, • projektová fáze, ■ poprojektová fáze. Symbol budíku Celý text publikace bude provázen symbolem budíku. Jeho rafička znázorňuje, ve které fázi životního cyklu projektu se nástroje popisované v jednotlivých podkapitolách používají. Stejně jako se dále dělí projektová fáze, i budík je rozdělen na zahájení, plánování, realizaci a ukončení. Někdy se činnost provádí jen v jedné z těchto částí. V některých případech nastává situace, kdy se nástroj používá po celou dobu projektu. Jednotlivé budíky jsou znázorněny níže. Tématu předprojektová fáze se věnuje celá druhá kapitola Pred-projektové fáze. Tématu projektové fáze se věnují kapitoly 3 až 6. Dosažení cíle projektu/ konec Předprojektová fáze - příprava Projektová fáze - zahájení - plánování - realizace - ukončení Poprojektová fáze - hodnocení - udržení výstupů projektu Obrázek 1.2 Schematické znázorněni základních životních fází projektu Předprojektová fáze charakterizuje období, kdy se analyzují možnosti realizace námětů na projekt. Zvažuje se, zda je nápad na projekt životaschopný a zda po něm existuje poptávka. Pokud provedené studie potvrdí existenci příležitosti pro projekt, zvažuje se způsob jeho provedení. Výsledkem této fáze, která se někdy nazývá předinvestiční, je doporučení, zda projekt s cílem XY realizovat či nikoli. Projektová fáze zahrnuje vlastní realizaci projektu od jeho zahájení, přes podrobné plá-. nování, po samotnou implementaci. Na konci této fáze je ideálně projekt dokončen, zákazníkovi předáno vše, co bylo slíbeno, cíl projektu je naplněn. Tato fáze se někdy nazývá investiční a lze ji dále rozdělit na: • zahájení projektu (start-up), • plánování, • vlastní realizaci, resp. implementaci projektu, • ukončení projektu (close-out). Obrázek 13 Předprojektová fúze Obrázek 1.7 Realizace - Projektová fáze Obrázek 1.4 Projektová fáze Obrázek 18 Ukončení- Projektová fáze Obrázek 1.5 Zahájení - Projektová fáze Obrázek 1.9 Poprojektová fáze Obrázek 1.6 Plánování - Projektová fáze Obrázek 1.10 Životní cyklus projektu 1.2.3 KLASIFIKACE PROJEKTŮ Tématu poprojektová fáze se v nuje kapitola 7. Poprojektová fáze nastává po předání všech výstupů a ukončení projektu. Obsahuje provedení analýzy skončeného projektu a zhodnocení, zda byl úspěšný či nikoli. Její součástí je rovněž zpracování návrhů, jak se na základě nově nabytých zkušeností zlepšit v příštích projektech a co udělat jinak. Patří sem i udržení výstupů projektu v běžném provozu organizace. Vzhledem k její náplni se tato fáze někdy označuje jako fáze vyhodnocení a provozu. Mnohostrannost a pestrost projektů vyvolává potřebu dělit je do různých skupin. Kritérií, na základě kterých se jednotlivé typy projektů rozlišují, je celá řada, a proto i klasifikací existuje mnoho. Tato podkapitola uvádí alespoň ty základní. 20|PROJfcKiOVÉ ŘÍZENÍ 'i s. PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ | 21 kapitola i základní pojmy a východiska 1.2základní pojmy projektového řízení J ecHoťi\,ýcn tycu projekt /-rvzbvt-i? ]isfé i" ry uzvj*2~ 'ni n^lody pro /j'U.r Dlŕr'Cvahl pcsi.ipy pio^uci ííz-^n ViCŕ I"? -Žiti pŕír;iéíer!ýírh p'Oitŕe'.lki Typy projektu dle různých hledisek • interní/externí projekt Tato klasifikace rozlišuje projekty dle toho, komu je určen výstup projektu. V prípade interních projektů je výstup určen vlastní organizaci, v prípade externích projektů zákazníkovi. Príklad: Interním projektem je zavedení nového ekonomického systému v organizaci. Externím projektem bude případ, kdy se softwarová firma zaváže dodat klientovi nový ekonomický systém na míru. • velký/střední/malý projekt Rozlišuje typy projektů dle počtů činností nebo úhrnného objemu finančních prostředků potřebných k realizaci projektu. Příklad: Malým projektem je realizace školní besídky, středním projektem uspořádání hudebníhokoncertu slavné star a velkým projektem realizace několikadenního open air festivalu pro desítky tisíc návštěvníků. • hard (tvrdý)/soil (měkký) projekt Základní rozdíl tkví v náročnosti měření výsledků projektu. V případě hard projektů lze jednotlivé výsledky činností a cíl projektu měřit snadněji a rychleji než v případě soft projektů. Příklad: Tvrdé projekty zahrnují tzv. infrastrukturní, též stavební projekty. Příkladem jsou stavby dálnic či budov. Mezi měkké projekty patří zejména projekty vzdělávací či sociálního charakteru. • projekty s jednoduchým/s vicezdrojovým financováním Projekty s jednoduchým financováním jsou kryty z jednoho zdroje, projekty s vícezdro-jovým financováním ze dvou a více zdrojů. Příklad: Projektem s jednoduchým financováním je zakázka, jejíž náklady plně hradí zákazník. Projektem s vícezdrojovým financováním je například konference, která bude hrazena z konferenčních poplatků, příspěvků od sponzorů, z dotací a grantů. • mezinárodní projekty Projekty probíhající v několika zemích jsou financované zahraničním kapitálem nebo se zapojením zahraničních partnerů. projekty die obsahu a účelu Klasifikace projektů dle charakteristiky jejich obsahu a účelu: • vzdělávací projekty (určené k rozvoji lidských zdrojů a vzdělávání), • výstavbové projekty (obsahem nová výstavba či rekonstrukce), • výzkumné a vývojové projekty (projekty zaměřené na výzkum, vývoj a inovace), • technologické projekty (zavádění nových technologií bez zásahu do staveb), • organizační projekty (projekty zaměřené na změnu určitých struktur, např. systém řízení). Žádný projekt není realizován izolovaně od svého okolí. Platí, že prostředí ovlivňuje projekt a projekt ovlivňuje prostředí. Vazby projektu na okolí, ať už mají charakter pozitivní či negativní, se nazývají kontextem projektu. Okolní prostředí projektu Obrázek 1. I / Vzájemný vliv projektu a okolí Analýza okolí projektu a sledování jeho vývoje patří mezi významné faktory úspěchu. Projekt je formulován, vytvořen, realizován a hodnocen v rámci svého kontextu. Vlivy prostředí obklopujícího projekt proto přirozeně, ať přímo, či nepřímo, působí na jeho koncepci a vývoj. Pír navrhl.' a realizaci projektuje potreba mít kontext projektu neustále na paměti. Je nutné si uvědomit, že okolí projpktu ovlivňuje projekt a projekt působí na svoje okolí. Okolí i projekt se v čase mění, je iné obojí pečlivě monitorovat. V'dle kontextu projektu je třeba si ujt.snit i pojem kontext organizace. Projekt nemůže být realizován nejen bez vazeb na externí prostředí, ale ani bez vztahu k prostředí organizace, v rámci níž vzniká. Mezi externí vlivy působící na projekt patří faktory: geofyzikální, ekologické, sociální, psychologické, kulturní, politická, ekonomické, finanční, právní, smiuvní, organizační, technologické, • estetické atd. 22 I PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ PROJLKIOVÉ ŘÍZENÍ | 23 kapitola 1 základní pojmy a východiska ti*' J. -4A 1.2 základni pojmy projektového rizeni Více se termínu portfolio věnuje kapitola 8.6 Řízení portfolia pio-jektů. y?.n je sKupirrou veuie.'SötK.:-iíc'ťn společné řízeriýcítiprtfi:; ň ,i Mcarwrč-chzmérí, které ■ nf.Jpr.1.-- sptjstenvzaueeiern ■ Lcho STRATEGICKÉHO CÍLE Po dosaženi je program ukorr- Z pohledu společnosti, která projekt zajišťuje, je velké důležité, aby byl projekt navázán na její strategický záměr a propojen s dalšími projekty a činnostmi. V tomto kontextu jsou důležité termíny program a portfolio. Jak již bylo několikrát zmíněno, projekt představuje proces omezený časem a náklady, směřující k naplnění předem stanovených cílů. Obvykle trvá od několika měsíců po několik let. Pro efektivní využití metod projektového řízení lze doporučit realizaci projektů, jejichž délka nepřesahuje 2 roky. V praxi je však často nutné provést rozsáhlejší strategickou změnu, na jejíž provedení je třeba delší časové období. Pak je možné se rozhodnout pro zavedení programu. Program (Programme) představuje dlouhodobý, strategický plán s cílem vyřešit určitou problémovou oblast ve firmě, regionu, státu apod. Je rozpracováván zpravidla několik let na strategické manažerské úrovni organizace (např. strukturální programy EU, programy rozvoje podnikatelské infrastruktury jednotlivých krajů v ČR, programy inovace výrobku v jednotlivých firmách apod.). Projekty jsou navrhovány a realizovány jako konkrétní nástroje pro zajištění cílů programu. Multiprojektové prostředí s sebou nese nutnost kontrolovat a koordinovat využívání sdílených zdrojů, stanovovat priority mezi projekty apod. Z toho důvodu se vytváří portfolia projektů (Project Portfolio), která představují množinu věcně nesouvisejících, avšak vzájemně koordinovaných a vyhodnocovaných projektů. Oproti programu trvá portfolio i po ukončení jednotlivých projektů nebo programů. „Porttolio je souborem projektů a přepadne programů, které nemají společný cíl a které byly seskupeny za účelem řízení, kontroly, koordinace a optimalizace. Projekty a programy v portfoliu se vzájemné ovlivňují většinou pouze sdílenými zdroji o éusovým rámcem." Obrázek 1.13- Schéma portfolia 5 Program Obrázek 1.12 Schéma programu 241 PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ V současné době se často používá termín multiprojektové prostředí. Jedná se o takové pracovní prostredí, kde v jedné instituci probíhá souběžně celá řada projektů. Tyto projekty často využívají stejných lidí, takže pak určití pracovníci vykonávají činnosti pro více ji projektů. ; Zdrejřteefý:je současně využíván více projel^'^i)ffiýyá'sdAM^i»éä««|emsMôže jím být pracov- ' nik, který pracuje na několika projektech zároveň, nebo například technické zařízení používané při činnostechv rámci více projektů. 4 STANDARDY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ Standardy projektového řízení představují metodiky vyvíjené nezávislými organizacemi a institucemi k řízení projektů. Mezi dvě největší, celosvětově působící asociace sdružující osoby zabývající se projektovým řízením, patří Project Management Institute (PMI) sídlící v USA a International Project Management Association (IPMA®) se sídlem v Evropě. Tyto mezinárodní organizace se významně podílejí na rozvoji projektového řízení, zasazují se o uznání profese a role projektového manažera, budují a reprezentují komunitu projektových manažerů. Vedle vydávání standardů projektového řízení zajišťují certifikaci projektových manažerů, podporují jejich odborný a kariérní rozvoj a propojují odborníky í různých koutů světa. Více informací o těchto organizacích se dozvíte na jejich webových stránkách. Cílem standardů je maximalizovat úspěšnost a efektivitu projektu prostřednictvím systémového přístupu a integrovaného řízení projektu. Standardy obsahují souhrn znalostí, postupů, doporučení, technik a metod vycházejících ze zkušeností a příkladů dobré praxe v oblasti projektového řízení. Mezi nejvýznamnější mezinárodní standardy patří: " International Competence Baseline (ÍCB) vydaný a rozvíjený mezinárodní organizací Českou republiku zastupuje v\?U\K'- Společnost pro projektové řízení založená v roce 1990 (více informací viz www.cspr.cz). Komunitu PMI reprezentuje Česká komora PM! (www.pmi.cz). PROJFKTOVÉ ŘÍZENÍ I 25 kapitola 1 základní pojmy a východiska I 1.3 základní principy projektového řízení Z mezinárodního standardu ÍCB - IPMA* Competence Baseline vychází český Národní standard projektového řízení (někdy též CzNCB], který slouží jak zájemcům o profesionální projektové řízení a certifikaci projektových manažerů, tak těm, kteří se chtějí v oblasti projektového řízení vzdělávat. V mnoha částech se na něj odvolává i tato publikace. International Project Management Association (IPMA3), • A Guide to Project Management Book of Knowledge (dále jen PMBoK'Guide) vyvinutý a rozvíjený profesní organizací projektových manažerů Project Management Institute (PMI). « PRINCE2"1 (Projects in Controlled Environment) vyvinutý ve Velké Británii společností APM Group, Ltd., a částečně • ISO 10 006 (Systémy managementu jakosti - Směrnice pro management jakosti projektů) vydaná Mezinárodní organizací pro standardizací (International Organization for Standardization, zkráceně ISO). Zatímco standardy PMI nebo PPJNCE2* jsou postaveny na procesním přístupu k řízení projektu v celém jeho životním cyklu, standard IPMA® upřednostňuje přístup kompetenční, který je, více než na přesnou podobu definovaných procesů a jejich konkrétní aplikaci, zaměřen na schopnosti a dovedností projektových manažerů a členů jejich týmů. PROCESNÍ PŘÍSTUP Definice procesního přístupu se nachází v mezinárodni normě ISO 9000. Na prvním místě je nutné charakterizovat proces. Za ten lze považovat jakoukoli činnost nebo soubor činností, které využívají určité zdroje k přeměně vstupů na výstupy. Aby organizace fungovaly efektivně, musí identifikovat a řídit mnoho vzájemně souvisejících a vzájemně působících procesů. Výstup z jednoho procesu je často přímým vstupem do dalšího procesu. Systematická identifikace a management procesů používaných v organizaci, včetně jejich vzájemného působení, se nazývá procesním přístupem. Stejně jako v případě systémového přístupu, je ten procesní velmi důležitým principem projektového řízení. Proto je i jemu v této publikaci věnována samostatná podkapitola. 9.5 Procesní prístup k řízení 133 SYSTEMATICKÝ PŘÍSTUP Systémový přístup k nzeníje dů ležitým principem, který projektové řízení prosazuje již dlouhou dobu. Proto je mu v této publikaci věnována samostatná podkapitola 9.1 Systémový přístup k řízení. Projektové řízení využívá několika principů, z nichž odvozuje základní přístupy k řešení problémů a které jsou podstatné pro úspěšnou realizaci projektů. Je velmi důležité si tyto principy uvědomit, seznámit se s nimi a využívat je v praxi. Základní principy projektového řízení: • systémový přístup, • procesní přístup, • systematický přístup, použití odpovídajících prostředím, týmová práce, využití počítačové podpory. Jak uvádějí autoři publikace Systémová analýza a syntéza, Jaroslav Habr a Jaromír Vepřek, systémový přístup lze charakterizovat jako způsob myšlení, jednání či řešení problému, při němž jsou jevy chápány komplexně ve svých vnitřních a vnějších souvislostech. Jeho opakem je nesystémový přístup, který jednoduše a názorně charakterizuje situace, kdy má člověk tzv. klapky na očích, takže nevidí do stran a kouká pouze na špičku svého nosu. Představuje to případ, kdy se při řešení určitého problému uplatňuje jednostranné hledisko a zvažuje se pouze momentální situace. Právě takový nesystémový přístup bývá -častým zdrojem neúspěchu mnoha projektů. Systematický přístup je opakem shonu a chaosu. Představuje protipól řešení problémů nahodile a ad hoc (tj. teprve ve chvíli, kdy nastanou). Stojí v opozici k postupům založeným na intuici a metodě pokusů a omylů (Tria! and Error). V projektech se využívá zejména při řešení problémů, přičemž problémy se míní úkoly, které je nutné realizovat a pro něž není známo bezprostředně dostupné řešení. Systematický přístup doporučuje nejprve analyzovat situaci a správně formulovat problém, následně navrhnout relevantní způsoby řešení, vybrat odpovídající a dostupnou variantu, včas sestavit plán, v němž bude zahrnuto hledisko času, nákladů a zdrojů, a následně opatření realizovat. K nalezení co nej optimálnějšího řešení v co nejkratším čase je možné (a velmi vhodné) využít řady propracovaných, osvědčených, exaktních a empirických metod, které současné projektové řízení nabízí. Aplikace tčehto metod patří ke znakům profesionality projektového manažera a je součástí systematického přístupu k řízení projektů. Ale pozor! Metody nejsou samospasitelným prostŕeakem! Každý projekt představuje jedinečný a originální proces. Proto je nutné vyvarovat se mechanickému aplikování povrchně nadrilovaných postupů, metody aplikovat s ohledem na charakter projektu a soustavně uvažovat tvůrčím zpuso Metodou se rozumí předem popsaný a zvládnutý postup řešení určitých problémů prostřednic tvím systematicky prováděných úkonů. 26 I PROJEKTOVĚ ŘÍZENÍ PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ | 27 kapitola 1 základni pojmy a východiska f | 1.4 ukázkový projekt ■ ■ B ■■■■IIMIIMilf ■ ^|| Metody plánování jsou popsány v kapitole 4 Plánování - Projektová fáze. K řízení projektů lze využít celou řadu metod a technik. Princip použití odpovídajících prostředků klade důraz na to, aby používané nástroje, postupy a pomůcky odpovídaly charakteru projektu a povaze řešeného problému. Nemá význam, aby se k řešení jednoduchých problémů využívaly složité metody, stejné jako nelze komplikované problémy úspěšně zvládnout pomocí triviálních postupů. Pokud je například třeba vykopat rýhu pro položení tenkého komunikačního kabelu v ornici v délce 5 m, do hloubky 60 cm a o šířce 30 cm, postačí k tomu jeden člověk s rýčem. Směr, kudy má rýhu rýt, se jednoduše vyznačí kolíky. Bude-li však třeba položit ropovod o délce 100 km a těžké potrubí uložit do výkopu o hloubce 2 m a šířce 1 m v kamenité hornině a obtížném terénu, bude nutné zajistit celou řadu strojů (bagry, buldozery, autojeřáby apod.) a potřebný počet pracovníků. Trasu budou muset vytyčit geometri s nivelačními přístroji atd. V projektovém řízení to znamená, že pro jednoduché projekty s malým počtem činností a malým rozpočtem lze použít např. jednoduchý seznam činností s uvedením termínů jejich splnění, ale pro složité projekty s velkým rozpočtem, kdy se stovky náročných činností různě překrývají, je nutno použít složitějších plánovacích metod. V dnešní informační společnosti se počítač stal nedílnou součástí běžné firemní práce. Nejen proto je potřebné využít počítačové oodpory řízení projektů. Početní výkonnost současných počítačů umožňuje významně zefektivnit procesy související s řízením projektu. Dostupný software dokáže podporovat i komplikované metod)' používané při návrhu a řízení projektu. Komunikační možnosti počítačů lze využít jak pro sdílení a distribuci informací mezi účastníky projektu, tak pro přístup k databázím, které obsahují velké množství různých údajů. Rozumné využití počítačové podpory projektového řízení je dnes standardem, ne-li nutností. Na trhu existuje nepřeberné množství programů, které lze využít pro plánování, řízení a hodnocení projektů. Od jednoduchých nástrojů určených pro malé projekty po složité programy určené k řízení náročných projektů. I v případě využití počítačové podpory je třeba aplikovat pravidlo přiměřenosti a volit takové nástroje, které odpovídají povaze projektu. V praxi se jedná také o to, aby řízení projektů nekomplikovaly složité a zbytečné administrativně - organizační směrnice a formuláře. Prostě a jednoduše - všeho s mírou. 1.4 UKÁZKOVÝ PROJEKT Projektový tým (Project Team) tvoří íirié přímo se podílející na realizaci projektu (řešitelský tým a vedení projektu). Vedoud/manažef projektu (Project Manager) je oficiálně jmenovaný vedoucí pracovník, který zodpovídá za řízení projektu a vede projektový tým. Více se dozvíte například v kapitolách 2.5 Metody skupinové práce nebo 3.6 Projektový tým. Složitost a komplexnost projektů vyžaduje, aby jejich návrh a řízení zajišťoval tým složený z odborníků různých profesí a ze zástupců skupin lidí, kteří jsou na projektu zainteresováni. Jejich společné úsilí a vzájemné doplňování znalostí významně napomáhá k úspěšnému ukončení projektu. Při současných složitých projektech nemůže mít jeden člověk všechny potřebné znalosti a dovednosti a víc, než kdy jindy platí rčení: „Víc hlav, víc ví." Dobrá součinnost členů týmu odstraňuje řadu problémů, které bývají příčinou konfliktů a potíží na projektu. Zásada vzájemné spolupráce v rámci projektového týmu i mimo něj je pro konečný úspěch projektu velmi důležitá. Proto je téma týmové spolupráce zmíněno v řadě kapitol. ; V publikaci budou příklady konkrétního užití metod a nástrojů prezentovány na jednom ukázkovém projektu,/;. jéilná šě.d prójěfoyěty vzdělávací organizace, jejíž název je.Naučime''. jďé ó společnost S cÄ'5Q.á Wššttiéiä; která na českém '• . trhu působí ji? 20 let. •' - ■ y Její poslání znít Posláním naší spplečnpstijépřispívat ke zvyšování znalostí v oblasti managementu; organizací v ČR. Chceme se stát jedničkou na českém trhu v oboru Vzdělávání řídících pracovníků. Na naší cestě jsou velice důležití našižam^ í: ' Firma se nachází v sitůaci,;kdy se potřebuje zviditelnit na trhu, najít nové potencionální zaměstnance pra švúj další rozvoj ■i Iriké -lovč zákazníky. '.' . y: • 2 tohoto důvodu se vedení společnosti rozhodlo zorganizovat velkou mezinárodní konferenci na láma „Nové trendy v projektovém řízení". Konference má být třídenní a bude se konat v ČR. Kromě odborného program i doprovodný program (zejména večerní rtěfořm likáci 'obsahující příspěvky z konference a nabídku služeb i produktů společnosti.) Firma má pouze omezené zdroje pro orga- 281 PROJEKTOVÉ ŘÍZEN: PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ | 29