Řízení informačních institucí [projektový management] 1. 4. 2022 Pragmatismu Pravdivé je to, co je užitečné. PragmaTISMUS Důležité je, aby budoucnost byla zlepšována v myšlenkách a plánech, ale ještě důležitější je, aby byla zlepšována ve skutcích a v životě. Karel Čapek Typy projektů? 5 6 Typy projektů Zdroj Projekt Osobní nebo rodinný Založit zeleninový záhon Vyměnit kuchyňskou linku Zadaný vlastním podnikem – pro podnik samotný Instalovat novou počítačovou síť Uvést na trh novou službu Uvést do provozu novou pobočku Zadaný zákazníkem Postavit novou knihovnu Vyrobit prototyp Zadaný státem Navrhnout nový systém financování vysokého školství …. 7 Projektové dny ve škole: inspirace od Kateřiny Šedé https://www.katerinaseda.cz/ 1. Místo u okna (Místo u okna, Bulharsko 2020 - 21) Výhled z okna školy – malba, kresba a hledání, odkud ten pohled je zaznamenaný 2. Budoucnost bude lepší (The Future Will Be Better, Čína, 2019 - 21) Rozhovor s návštěvníky o budoucnosti – psaní na malé barevné papírky a zastrkování do naší zuškové zdi do mezírek 3. Vítejte! (Vítejte!, Rakousko, 2019 – 21) Zeptat se seniorů jaký byl jejich rodný dům – kresba na A4, spolupráce s Domovem seniorů, výstava na zuš zahradě 4. Vezmi si (Give And Take, Estonsko, 2020) Na pískovišti stoleček s občerstvením – malí číšníci a servírky obsluhují rodiče na pískovišti 5. Maraton hudby (Bezuliční busking, Brno, 2017 - 20) Hraní na nástroj na zcela nečekaných místech – vytvoření si speciálního místa v zahradě… 6. Něco za něco (Něco za něco, Norsko, 2019) Přespi ve stanu na zuškové zahradě - nech nám tady kousek sebe, zalej, shrabej, vytvoř… 7. Duch místa (Duch Uhystu, Německo, 2009) Genius loci zušky - společná kresba všech přítomných na velký formát 8. First class (Special offer – First class, USA, 2014) Speciální nabídka - co můžeme zažít v ZUŠ - sednout si na křeslo paní ředitelky, zamávat z okna sekretariátu, sáhnout si na dudy a vyloudit z nich zvuk… 9. … 8 Typy projektů • Druh financování – Vlastní x cizí, dotace, dary… • Druh produktu – Investiční, výstavbové, organizační, IT, výzkumné a vývojové, • Podle vztahů – Interní externí, zadavatelské, dodavatelské • Podle složitosti – Komplexní a jednoduché • Podle času – Krátkodobé a dlouhodobé 9 Předprojektová fáze • Účelem je posoudit danou příležitost a prozkoumat možnosti její proveditelnosti • Způsob realizace zásadním způsobem ovlivňuje vlastní realizaci • Předprojektové úvahy • Výstupy předprojektové fáze – Studie, analýzy 10 První kroky • Je projekt v souladu s vizemi a strategiemi společnosti? • Má projekt sám o sobě vlastní strategii dosažení cíle? – Postup projektu – Způsob provádění • Např. budeme sami vyrábět nebo nakupovat? • Priorita projektu v kontextu dalších projektů organizace • Podpora vrcholového vedení • …. 11 Rozhodnutí o vhodnosti projektu Je projekt vhodné realizovat v současných podmínkách? • Zdroj informací – Studie příležitostí – Studie proveditelnosti • Kritéria – Rentabilita, cash flow – Rizikovost – Politická situace – Realizovatelnost • Metody – Bod zvratu, CBA, NPV, IRR, ROI, návratnost….. Význam předprojektové fáze Průběh projektu Náklady na změny v projektu Úroveň Nízká Vysoká Vliv Stakeholderů, riziko, nejistota Benchmarking Inovace nemají co dělat s velikostí vašeho rozpočtu na výzkum a vývoj … není to o penězích. Je to o lidech, které máte, jak jste vedeni a jak vám to myslí. Steve Jobs Praxe managementu znamená: ❑ Určování a programování cílů ❑ Motivování a zaměřování úsilí ❑ Koordinování a kontrolování činností ❑ Rozvíjení a umisťování talentů ❑ Získávání a uplatňování znalostí ❑ Shromažďování a rozmisťování zdrojů ❑ Řízení a rozvoj služeb ❑ Navazování a udržování vztahů ❑ Vyvažování a uspokojování požadavků zájmových skupin Benchmarking • Systematické nasazení benchmarkingu – 1979 Xerox Corporation • O co jde?: Nepřetržitý a systematický proces porovnávání a měření služeb, produktů, procesů a metod vlastní organizace s těmi, kdo byli uznáni jako vhodní pro toto měření za účelem definovat cíle zlepšování vlastních aktivit. • Proč je potřebný/co nám přinese? – v lepším rozhodování (založeném na lepších informacích), – ve stanovení náročnějších cílů, – ve zvýšené spokojenosti zákazníků, – v urychlení procesu změny, – v úsporách nákladů, – v porozumění výkonnosti na úrovni světové třídy (World Class) apod. Pojmy a dojmy • Benchmark • Bazická hodnota • Mezera • Hodnota pro zákazníka • Kořenová příčina • Nejlepší praxe • Rozsah benchmarkingu • Proces • Zmocnění lidí • Advokát uživatelů Kritické faktory úspěšnosti ❑Jakost jako schopnost uspokojovat svými produkty požadavky ❑Čas jako schopnost reagovat na změny co nejrychleji ❑Náklady jako schopnost plnit rychle požadavky zainteresovaných stran s co nejmenší spotřebou zdrojů ❑Znalosti zaměstnanců – protože právě a pouze ty rozhodují o tom, jak se organizace vyrovnají se všemi ostatními faktory Dělení benchmarkingu • konkurenční: Centrem pozornosti je produkt, tedy výkonnost přímých konkurentů. Uplatňován bývá mezi firmami produkujícími stejné výrobky a poskytujícími stejné služby. Jedná se o nejnáročnější druh benchmarkingu. Zejména v tomto případě je velice důležitá důvěra zúčastněných stran. • funkcionální: Zde se zájem soustředí na několik nebo jedinou funkci organizace. Např. logistika, vztahy s dodavateli, rozvoj vztahů se zákazníky, zapojování zaměstnanců, neustálé zlepšování, … • procesní (generický): Předmětem zájmu se stávají konkrétní procesy organizací, které provozují podobnou aktivitu, přičemž se nemusí zákonitě jednat o konkurenty. • zákaznický: Srovnávání poskytovaných služeb s požadavky zákazníka. • taktický: Sleduje procesy v odlišných odvětvích. podle místa uskutečňování výzkumu pak dělíme benchmarking na: – interní: Srovnávání probíhá uvnitř jedné organizace mezi odděleními provozujícími podobné procesy a funkce. Předpokládá vysokou úroveň interní komunikace a není vhodný pro malé a střední firmy. – externí: Vyžaduje partnera pro srovnávání z vnějšku, jinou organizaci. Tento typ je jediný možný pro malé a střední organizace. Podněty k benchmarkingu ❑Podněty interní x podněty externí ❑S poznanou nutností měnit dosavadní stav věcí; ❑S vnitřní potřebou organizace porovnávat se s těmi lepšími; ❑S výzvou vůči vlastním dosavadním procesům a praktikám; ❑S tvorbou a definováním náročnějších cílů ve vlastní organizaci. Matice metod Různé fáze: iniciační, plánovací, analytická, integrační, realizační Různé metody: ❑ Analýza trhu ❑ Diagram příčin a následků ❑ Sebehodnocení ❑ Analýza silových polí ❑ Analýza hodnoty pro zákazníka ❑ Interview ❑ Pozorování na místě ❑ Analýza záznamů ❑ Řízená diskuze ❑ Organogram ❑ Audit ❑ … Projektový management Zita Prostějovská, VŠEM 24 Základní literatura • Základní literatura – Doležal, J., Máchal, P., Lacko, B. a kol.: Projektový management podle IPMA. Praha, Grada Publishing, 2009 – Barker, S., Rob, S.: Projektový management pro praxi. Praha, Grada Publishing, 2009 – Svozilová, A.: Projektový management. Systémový přístup k řízení projektů. 2. aktualizované a doplněné vydání, Praha, Grada Publishing, 2011 – Národní standard kompetencí projektového řízení-verze 3.1. Brno:Společnost pro projektové řízení, o.s., 2010, 314s. ISBN 978-80-214-4058-6 24 25 Obsah 1. Úvod do projektového managementu – Projektové řízení a projekt – Mezinárodní standardy projektového managementu – Klíčové pojmy, metody 2. Projektové struktury – Projekt v rámci trvalé organizace 3. Životní cyklus projektu – Projektové fáze – Strategie a cíle 25 26 4. Zahájení projektu – Inicializace 5. Plánování projektu – Proces plánování – Plánování času, zdrojů a nákladů 6. Realizace projektu – Kontrola a řízení změn – Ukončení projektu 26 • Co je to úspěšný projekt? • Proč organizace potřebují management projektů? 27 28 Každý si byl jist, že to Kdosi zajistí Někdo to mohl udělat Nikdo mu to neřekl Každý tvrdil, že vinen je Kdosi, protože Nikdo neudělal to, co Někdo udělat mohl 29 Principy projektového managementu • Systémový přístup • Strukturování problému • Týmová práce • Přiměřené prostředky • Integrace – Uspořádává a řídí různé aktivity, snahy, zájmy a výsledky tak, aby byl projekt úspěšný • Procesní charakter Procesní charakter PM TRANSFORMACE VLIVY PROJEKTOVÉHO TÝMU VSTUPY VÝSTUPY VSTUPY VýSTUPY Předchozí proces VLASTNÍ PROCES Následující proces Rozhraní Rozhraní VLIVY OKOLÍ 31 Procesy • Definování • Plánování • Vedení • Sledování • Ukončení Definovat Plánovat Vést Sledovat Ukončit 32 Projektový management • Účelem – Zajistit efektivní a účinné řízení procesu cílené změny tak, aby přinesla předpokládaný užitek • Předmětem – Projekt, jako organizované úsilí při realizaci procesu změny • Cílem – Realizace úspěšného projektu • Dosáhnout cíle v plánovaném čase, s plánovanými náklady a disponibilními zdroji… 33 Využití projektového managementu • Vhodné pro – Úkoly definované jako projekty v různých oborech s charakteristikou • Složité, komplexní, inovativní systémy • Dynamické, stochastické systémy • Nevhodné pro – Řešení náhlých mimořádných situací – Periodicky opakované činnosti – Jednoduché bezrizikové akce 34 Přínosy PM • Přínosy při využívání PM – Vyšší efektivita při řešení projektů • Snížení nákladů a časové náročnosti – Stejný komunikační „jazyk“ v mezinárodním prostředí – Snížení rizik neúspěchu při realizaci projektu 35 Kompetence k provedení projektu• Co? – Plánování projektu (postup, členění úkolů), řízení provedení dílčích úkolů, kontrola kvantitativního plnění ev, i kvalitativního, pokud není tato kompetence vyčleněna zvlášť. • Kdo? – Rozhodování, kteří pracovníci budou plnit jednotlivé dílčí úkoly. • Jak? – Určení postupů, technik a pomocných prostředků, které se budou používat pro dosažení cíle. • Za kolik? – Plánování a kontrola nákladů projektu. • Kdy? – Plánování a kontrola termínů provedení projektu 36 Mezinárodní standardy projektového řízení Standardy projektového řízení • IPMA – International project management assotiation • www.ipma.ch • www.ipma.cz (certifikační orgán v ČR) • www.cspr.cz (Společnost pro projektové řízení – člen IPMA • PMI – Project management Institute • www.pmi.org • Prince 2 – PRoject IN Controlled Enviroment • www.prince2.org.uk • ISO 10006 – Systémy managementu jakosti – Směrnice pro management jakosti projektů, ed. 2, 2004 • ISO 21500 – Guidance on project management, ed. 1, 2012 38 Certifikace projektových manažerů Kvalifikační standardy: • certifikační orgán PMI – vydávající kvalifikační standard PMBoK (Project Management Body of Knowledge – kmen znalostí projektového řízení) • certifikační orgán IPMA – lPMA Competence Baseline – ICB – Národní standard – CzNCB verze 3.1 39 PM podle PMI 9 oblastí znalostí – Integrace (Integration) – Rozsah (Scope) – Čas (Time) – Náklady (Cost) – Kvalita (Quality) – Lidské zdroje Human Resource) – Komunikace (Communication) – Rizika (Risks) – Obstarávání (Procurement) 5 procesů – Zahájení (Initiating) – Plánování (Planning) – Realizace (Executing) – Monitorování a kontrola (Monitoring and Controlling) – Ukončování (Closing) PROCESNÍ POJETÍ PROJEKTOVÉHO MANAGEMENTU 40 PM podle IPMA • Zaměřena na osobnost projektového managera • Oko kompetencí • Kompetence - soubor znalostí, osobních přístupů, dovedností a souvisejících zkušeností, kterých je pro úspěch v určité pozici potřeba 41 Elementy kompetencí • Technické kompetence – 20 elementů kompetencí, které se týkají profesionálních záležitostí projektového řízení • Behaviorální kompetence – 15 elementů behaviorálních kompetencí, které se týkají osobních vztahů mezi jednotlivci i skupinami řízenými v rámci projektů, programů a portfolií • Kontextové kompetence – 11 elementů kontextových kompetencí, které se týkají interakce mezi projektovým týmem, kontextem projektu a trvalé organizace 42 Technické kompetence 43 Behaviorální kompetence 44 Kontextové kompetence 45 Klíčové pojmy Projekt X Program X Portfolio Manažer projektu Projektový tým Projektová kancelář 46 Projekt Různé možnosti jak projekt definovat TŘI různé pohledy na definici PROJEKTU 46 PROJEKT Projekt Návrh (Design) Dokumentace (Documentation) 47 Projekt - návrh • Specifikace nákupů • Specifikace a výpočet technicko-ekonomických parametrů • Specifikace konstrukčních technologií • … 47 48 Projekt - dokumentace • Stanovení účelu a cílů • Určení činností nutných pro realizaci • Přiřazení času a nákladů k činnostem • Stanovení návazností jednotlivých činností • Přiřazení rolí • Identifikace rizik a nalezení opatření 48 49 Projekt • Je jedinečný proces změny z počátečního stavu na stav cílový 49 ČAS Kvalita,kvantita Výchozí stav PROJEKT JE ZMĚNA Požadovaný stav 50 Projekt a Produkt • Projekt – Hmotný (tvrdý) – konečným výsledkem je hmotný produkt (stavba, hardware,..) – Nehmotný (měkký) – konečným výsledkem je např. zpráva, dokumentace (software) • Produkt - konečný výstup projektu – Projekt není činnost, která pokračuje dál , ale je to plnění úkolů, které končí dosažením přesně stanoveného výsledku 51 Atributy projektu • Jedinečný a rozsáhlý • Vymezený – jednoznačně definovaný – Termín, rozpočet, zdroje • Různorodý – Potřeby dovedností z různých oborů lidské činnosti • Komplexní a složitý • Rizikový – Riziko spojeno především s „novostí“ problému 51 52 Projekt - definice • Jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji • Celek koordinovaných činností, které jsou realizovány k dosažení požadované změny ve vymezené lhůtě a za stanovených podmínek 53 Kritéria úspěchu projektu • Srozumitelná a jasně měřitelná • Co nejpřesněji definována, ideálně již ve formulaci cíle (SMART) • Úspěšnost projektu je definována jako „kladné ocenění výsledků projektu různými zainteresovanými stranami“ • Projekt dosáhl plánovaných cílů, v plánovaném čase a při dodržení plánovaných nákladů s efektivním využitím zdrojů v požadované kvalitě a nevyvolává negativní dopady. • Různá kritéria – Kritéria vlastníků – Kritéria rentability – Kritéria užitku – ….. 54 Co je a není projekt? 54 Zavedení nové technologie Sledování finanční situace podniku Vývoj nového výrobku Obchodní činnost Založení nové firmy Pravidelné porady řízení 55 Program a portfolio • Program – Skupina projektů – Za účelem splnění strategického cíle – Většinou dána alokace a časové rozmezí • Portfolio – Seskupení projektů a programů za účelem koordinace a efektivity (zdrojů,…) – Není stanoven začátek, konec ani konkrétní cíl – Řízeno z odpovídající úrovně managementu Projekt – Program – Portfolio projekt projekt projektprojekt projekt projekt program portfolio projekt projekt projektprojekt projekt projekt program portfolio 57 Manažer projektu • Osoba, určená organizací odpovědná – Řídícím a kontrolním strukturám za dosažení cíle projektu – Za plánování, podávání zpráv o stavu projektu a za průběžnou kvalitu podávaných zpráv • Tvůrčí osobnost, schopný rozhodování • Má přiměřeně delegovanou míru pravomocí – klíčové rozhodovací pravomoci zůstávají v držení liniové mocenské hierarchie • Není pouze integrátorem či koordinátorem Potřebné odbornosti projektového manažera • Umění komunikovat • Naslouchání, přesvědčování • Organizační dovednosti • Plánování, stanovení cílů, analyzování • Odbornost při budování týmu • Empatie, motivace, soudržnost, kreativita • Umění vést • Uvedení příkladu, energičnost, delegování, pozitivní postoj • Dovednost překonávat překážky • Flexibilita, kreativita, trpělivost, vytrvalost • Technologické znalosti • zkušenosti, znalosti projektu • Obchodní znalosti 59 Projektový tým • Účelově sestavená pracovní skupina – profesní složení, orientace a trvání v čase bezprostředně souvisí s přípravou a realizací určitého konkrétního úkolu – projektu • Existence je formálně stvrzena kompetentním orgánem, který projekt schválil a má svého vedoucího - vedoucím projektu (manažerem projektu) • Pozice, pravomoci a odpovědnosti členů PT jsou dány buď interní „Směrnicí PM“, nebo v tzv. „Identifikační(zakládající) listině“ projektu 60 Projektová kancelář • Je organizační jednotka určená k centrální koordinaci jí určených projektů, • Různé kompetence – Provádění podpůrných činností pro projektové manažery – Přímé řízení a koordinaci konkrétních projektů, programů a portfolií – Stanovování firemních metodik, nástrojů a technik • Nutná v případě multiprojektového prostředí 61 Základní metody, nástroje a techniky Inicializace projektů Plánování projektů Řízení a ukončování projektů Metoda Trojimperativu pro stanovení cílů Tvorba a užití stromového diagramu tvorba WBS Vývojové diagramy Matice odpovědnosti Metody časového plánování • Úsečkový harmonogram – Bar chart • Síťový graf – Network Diagram • Seznam úkolů/milníků Paretova analýza, Paretovy diagramy (Pareto Chart) Komunikační plán Metody síťové analýzy • SG - hranový, uzlový • metody CPM, PERT • Výpočet rezerv (celková, volná) • výpočet kritické cesty • Výpočet PERT – princip Metody síťové analýzy a jejich aplikace, aktualizace, změny • CPM, PERT, SW -MS ProjectStanovení SMART cílů 62 Základní metody, nástroje a techniky - 2 Inicializace projektů Plánování projektů Řízení a ukončování projektů Typy smluv Metody odhadování • CPM, PERT • Monte Carlo • Delfská metoda • Analogie • jednočíselný odhad -1 point estimate • tříčíselný odhad - 3 point estimate • parametrické odhadování Parametric estimating • odhad pomocí zástupce • kužel nejistoty • Crawford slip • Metoda NGT - Nominal group technice Metody sledování stavu rozpracovanosti projektu • Earned Value Management/Analysis EVM/EVA, 0-W-100 • číselníkové metody • procentuální vyjádření • Status Structure Deviation –SSD • Matice dokončenost čerpání nárazníku - Buffer management Logický rámec - LF SWOT Metody vyhodnocování efektivnosti projektu • NPV,ROI, IRR, • Benefit cost ratio • Cost-benefit tradeoff • Bod zvratu, návratnost investice 63 Základní metody, nástroje a techniky - 3 Inicializace projektů Plánování projektů Řízení a ukončování projektů Metody identifikace a analýzy rizik • RIPRAN • Metoda rozhodovacích stromů – Decision Tree Analysis • Strategie eliminace rizik Teorie omezení E.Glodratta a buffer management • rozdíl mezi kritickou cestou a kritickým řetězem • princip sestavení kritického řetězu • doplnění nárazníků ke kritickému řetězci • obchod s rezervou Typy a cyklus rozvoje znalostí Stakeholder management – principy 64 Základní metody, nástroje a techniky - 4 Inicializace projektů Plánování projektů Řízení a ukončování projektů Balanced Scorecard pro určení přínosů projektu a programu (C a výše) Histogramy Pyramida vitality, pyramida kultury a strategické kontinuum (B a výše) Metody portfolio analýzy Bostonská matice – dojné krávy (B a výše) Stanovování priorit projektů • Metoda vícekriteriálního hodnocení • Matice Důležitý – Urgentní • Matice strategické cíle – projekty • Portfolio Matrix Model (B a výše) 65 Projektové struktury Projekt v rámci trvalé organizace 66 Klasifikace projektových struktur • Charakteristiky odrážející náplň, vztahy, rozhodovací pravomoci a členitost organizačních prvků v dané organizační struktuře • Hlavní dělení podle – Rozhodovacích pravomocí – Sdružování činností • Doplňkové klasifikační charakteristiky: – Míru centralizace nebo decentralizace rozhodovací pravomoci organizačního prvku, – Členitost (rozpětí řízení) • počet podřízených organizačních prvků – Časové trvání, • dočasné struktury – sestavení týmu pro vyřešení časově omezeného problému) • trvalé organizační struktury. 67 Organizace projektu • Dočasně nejvhodnější řešení organizační struktury – Zohledňují právní, kulturní a ekonomický kontext projektu – Lze měnit podle potřeb v průběhu životního cyklu v projektu – Závisí na trvalé organizaci • Jde o organizační strukturu s problémovou orientací – Základním organizačním prvkem jsou problémově orientované pracovní skupiny s vymezenou kompetencí a přiřazenou oblastí úkolů • Organizace je zřízena pro účely daného projektu – Účelová společnost – projekt je přímo totožný s organizací – SPV – Special Purpose Vehicle 68 Základní formy interní projektové organizace • Projektová koordinace – Manager projektu zastává štábní poradní funkci, oprávnění rozhodovat, vydávat příkazy a celkovou odpovědnost nese jeho nadřízený • Projektově orientovaná podniková struktura (ryzí projektová organizace) – Kompetence jsou převedeny na managera projektu, příslušní spolupracovníci jsou vyčleněni z kmenové organizace a přímo podřízeni managerovi projektu • Maticově organizovaná projektová struktura (maticová projektová organizace) – Kombinovaný systém svisle probíhající funkční odpovědnosti a horizontálně orientované odpovědnosti za projekt 69 Projektová koordinace Vedení podniku Projektový manager Technika Obchodní Výroba Finanční Oddělení T1 Oddělení T2 Oddělení O1 Oddělení O2 Oddělení V1 Oddělení V2 Oddělení F1 Oddělení F2 70 Projektově orientovaná podniková struktura Vedení podniku Projekt B Obchodní Výroba Finanční Část V1 Část V3 Odděl. O1 Odděl. O2 Odděl. V1 Odděl. V2 Odděl. F1 Odděl. F2 Projekt A Část O1 Část V2 Část F3 Odděl. O3 Odděl. V3 Odděl. F3Část F1 71 Maticová projektová organizace Vedení podniku Technika Obchodní Výroba Finanční Odděl. T1 Odděl. T2 Odděl. O1 Odděl. V1 Odděl. V2 Odděl. F1 Odděl. F2 Projekt. řízení Projekt A Projekt B Odděl. T3 Odděl. O3 Odděl. V3 Odděl. F3Projekt C Odděl. O2 Životní cyklus projektu Projektové fáze Předprojektová fáze Strategie a cíle 73 Fáze projektu • Předprojektová fáze – Strategické úvahy, analýzy, studie • Projektová fáze – Zahájení, inicializace – Start-up – Plánování – Implementace (realizace) – Ukončení – Close-out • Poprojektová fáze – Rozbor pro poučení – Lessons learned 7474 Životní cyklus projektu Fázový model (dle IPMA) • Fáze předprojekktová – přípravná, definiční • Studie příležitostí (Opportunity Study) • Studie proveditelnosti (Feasibility Study) • Fáze projektová – Zahájení • Zakládací (Identifikační) listina projektu • Logický rámec projektu – Plánování • Směrný plán (Baseline) – Vlastní realizace – implementace • Realizační etapy – kontrola, řízení, reporting – Ukončení (close-out) • Předání výsledků projektu a dokumentace projektu • Finanční ukončení • Fáze poprojektová - vyhodnocovací 74 Životní cyklus projektu Procesní model (dle PMI) 75 Vodopádový model 76 77 • Uzavření fáze – přezkoumáním hmotných výstupů a plnění projektu – určit, zda projekt může pokračovat do další fáze • Milník – Významné události v rámci projektu – bod zpětné kontroly přijetí rozhodnutí, přejímky Počáteční stav 1. dílčí změna (1. dílčí cíl) Cílový stav (2. dílčí cíl) 2. dílčí změna 3. dílčí změna 78 Průběh nákladů v životním cyklu Předpro- jektová fáze Projektová fáze Zaháje ní Plánován í Realizac e Ukončová ní Popro- jektová fáze Čas Náklady 80 Předprojektová fáze • Účelem je posoudit danou příležitost a prozkoumat možnosti její proveditelnosti • Způsob realizace zásadním způsobem ovlivňuje vlastní realizaci • Předprojektové úvahy • Výstupy předprojektové fáze – Studie, analýzy 81 První kroky • Je projekt v souladu s vizemi a strategiemi společnosti? • Má projekt sám o sobě vlastní strategii dosažení cíle? – Postup projektu – Způsob provádění • Např. budeme sami vyrábět nebo nakupovat? • Priorita projektu v kontextu dalších projektů organizace • Podpora vrcholového vedení • …. 82 Rozhodnutí o vhodnosti projektu Je projekt vhodné realizovat v současných podmínkách? • Zdroj informací – Studie příležitostí – Studie proveditelnosti • Kritéria – Rentabilita, cash flow – Rizikovost – Politická situace – Realizovatelnost • Metody – Bod zvratu, CBA, NPV, IRR, ROI, návratnost….. Význam předprojektové fáze Průběh projektu Náklady na změny v projektu Úroveň Nízká Vysoká Vliv Stakeholderů, riziko, nejistota 84 Příčiny neúspěchu • Nedostatečné nebo neexistující předprojektové studie • Nízké zapojení vrcholového managementu organizace • Uspěchanost při zpracování a realizaci projektu • Nedostatečná komunikace se zainteresovanými stranami • Neřízení rizik • Nezvládnutí změn projektu • Nedůslednost Chyby manažerů při řízení 85 86 Strategie projektu a specifikace cíle • Co? – Má být vytvořeno • Kdy? – Termíny realizace, ukončení, zahájení • Za kolik? – Vymezené náklady 87 SMARTi cíl • S specifikovaný (specific) • M měřitelný (measurable) • A akceptovatelný, dosažitelný (achievable) • R realizovatelný (realistic) • T termínovaný (timed) • i integrovatelný 88 ZA KOLIK (náklady) Trojimperativ • Vazba mezi definovaným cílem, vymezeným časem a přidělenými zdroji CO (cíle) KDY (čas) ? 89 Pozice projektu • Projekt – Je vždy realizován v prostředí – kontextu • Region, místo, firma • Vstupy, výstupy • Zainteresované strany • Čas – Ovlivňován okolním prostředím ve všech jeho fázích – Vazba na okolí je u různých projektů různá 90 Zainteresované strany • STAKEHOLDERS – Osoby/organizace, které jsou aktivně zapojené do projektu, nebo jejíchž zájmy mohou být pozitivně/negativně ovlivněny realizací projektu nebo jeho výsledkem – Často mohou ovlivnit průběh projektu nebo jeho výsledky • Rozeznáváme • Primární • Vlastníci, investoři, zaměstnanci, zákazníci (stáv. i potencionální), obchodní partneři – zejména dodavatelé, místní komunita, konečný uživatel, financující banky. • Sekundární • Veřejnost, vládní instituce, konkurence, samosprávné orgány, představitele veřejné správy, tisku, rezidenty, propagátoři, ….. 91 Projektový tým Členové projektového týmu Projektový manažer Sponsoři Obchodní partneři Zákazníci Provozní řízení Funkční managementDalší Stakehodleři Portfolio manager Program manager PMO Projekt 92 Stakeholders management • Identifikace a strukturalizace • Stanovení jejich očekávání a hrozeb a možností pozitivního vlivu • Analýza vlivu – Matice pozitivních a negativních • Připravit a realizovat strategii komunikace se Stakeholdery – s ohledem na měnící se okolí projektu Matice vlivu zainteresovaných stran Míraočekávání Míra vlivu Vysoká Nízká Nízká Vysoká Průběžně informovat Vést dialog Odpovídat na otázky Zajistit spokojenost Postup spolupráce se zainteresovanými stranami Vytvořit seznam, rozdělit do skupin Porozumět požadavkům a očekáváním Naplánovat proces navázání dialogu Zahájit dialog Udržovat dialog, zpětnou vazbu, spolupracovat Projektová fáze Zahájení (inicializace) Plánování Realizace Ukončení 96 Inicializace projektu • Cílem je oficiálně zahájit projekt • Vstupy – Výsledky předchozích analýz – Návrhy na manažera projektu – Návrhy na členy realizačního týmu – Upřesňující požadavky na projekt (např. standardy..) – Požadavky stakeholderů • Výstupy – Zakládací (Identifikační) listina projektu • Dokument, kterým se formálně deklaruje existence projektu. Opravňuje manažera projektu použít na projektových činnostech zdroje organizace – Dokument strategie projektu (např. Logický rámec) • Stanoví záměry, cíl projektu, hrubý rozsah (dodávané výstupy), postup, klíčové akceptační metriky a odhad celkového rozpočtu • Obsahuje zdůvodnění proč je projekt řešen • Odráží i vnější aspekty ovlivňující proveditelnost projektu 97 Inicializace projektu • Činnosti – Rozsah a cíle projektu – Jmenování manažera projektu a členů týmu • Vytvoření organizační struktury projektu a její začlenění do trvalé organizační struktury, návrh principů odměňování a příp. cílové odměny; – Definování případných hrozeb a rizikových faktorů – Určení • Termínů zahájení, ukončení • Milníků • Nákladů a požadovaných zdrojů • Kritických faktorů a kritérií úspěchu projektu – Systém sledování, vyhodnocování a dokumentování průběhu projektu – Informační zázemí a počítačová podpora – PR kampaně projektu • Interní • externí 98 Logický rámec • Mezinárodně uznávaná metoda a často je i vyžadována • Lze použít pro různé projekty • Základní principy – Jakost návrhu základních parametrů závisí na logických vazbách – Pokud neumíme určit výsledek našeho snažení obtížně směřujeme k cíli – Systémový přístup 99 Logický rámec Přínosy projektu Objektivně ověřitelné ukazatele (OOU) Zdroje k ověření X Cíl projektu (změna) Objektivně ověřitelné ukazatele (OOU) Zdroje k ověření Předpoklady, podmínky a rizika Výstupy projektu Objektivně ověřitelné ukazatele (OOU) Zdroje k ověření Předpoklady, podmínky a rizika Aktivity projektu Prostředky / vstupy Harmonogram aktivit Předpoklady, podmínky a rizika Předběžné podmínky 100 Logický rámec • Sloupec Popis – Přínosy projektu (záměr) • Deklaruje příčinu provádění projektu (PROČ?) – Cíl • Popisuje zaměření projektu (CO, ČEHO?) – Konkrétní výstupy • Blíže specifikují JAK chceme změny (cíle) dosáhnout – Klíčové činnosti • Ty, které rozhodujícím způsobem ovlivňují realizaci konkrétních výstupů • Sloupec OOU – Ukazatele, které prokazují, že cíle bylo dosaženo – Měřitelné – Více než jeden 101 Logický rámec • Sloupec Způsob ověření – Jak zjistíme OOU – Kdo zodpovídá za ověření – Jaké náklady a čas ověření vyžaduje – Kdy bude ověřen • Sloupec Předpoklady a rizika – Předpoklady, ze kterých se vycházelo při stanovení jednotlivých skutečností – Významné skutečnosti, které mohou ověřit projekt – Jedná se o VNĚJŠÍ faktory 102 Logický rámec Název projektu: Plánované dokončení: Vypracováno dne: Verze: Zpracovali: Popis projektu Objektivně ověřitelné ukazatele Prostředky ověření Předpoklady Přínosy projektu/vyšší cíl Proč je projekt důležitý pro celou organizaci dlouhodobé přínosy vlastníků, vazba na cíle strategického plánu, apod. Podle čeho poznáme, že jsme přispěli k naplnění daného vyššího cíle projektu Zdroje údajů pro ověření na úrovni přínosů Cíl /účel projektu Bezprostřední důvod, pro který je daný projekt realizován, jaký klíčový problém projekt řeší, jaký užitek z projektu má cílová skupina, když bude využívat produkt projektu Stav při/po ukončení projektu. Ukazatele pro hodnocení úspěšnosti projektu Zdroje údajů pro ověření ukazatelů na úrovni cíle Vnější předpoklady, které zaručují, aby již dosažený cíl/účel mohl přispět ke splnění přínosů /vyššího cíle Výstupy Vše, co musí být vytvořeno v rámci daného projektu, aby byl splněn jeho cíl V jakém množství, jakosti a čase je třeba dodat jednotlivé výstupy Zdroje údajů pro ověření ukazatelů na úrovni výstupů Vnější podmínky, které zaručují, aby dosažené výstupy vedly k naplnění cíle/účelu Činnosti Hlavní skupiny činností, které je třeba vykonat pro dosažení výstupů (realizační strategie) Čeho všeho je třeba pro provedení činností (zdroje, peníze) Zdroje údajů pro ověření provedení činnosti Vnější předpoklady, které zaručují, aby provedené činnosti vedly k dosažení výstupů v plánovaném čase a nákladech Příklad LRM • Společnost – Jste společnost zabývající se výrobou kosmetiky. – Rozšířili jste výrobu o nové produkty určené pro zákazníky ve věku mezi 15 a 25 lety. • Situace – Prodeje nových produktů nedosahují takové výše, která se očekávala a díky tomu hrozí, že nebudou splněny finanční cíle společnosti pro aktuální rok. • Zadání úkolu vedením společnosti – Je nutné zvýšit prodeje nové řady min. o 30% (od aktuálního data do konce roku), aby byly splněny finanční cíle podniku pro aktuální rok. Z toho důvodu je vytvořit časově omezenou reklamní kampaň, která osloví cílovou skupinu. Maximální možné náklady na kampaň jsou alokovány ve výši 1 mil. Kč • Čas řešení – Aktuální datum je 30 června. • Navrhněte projekt, který by mohl řešit výše uvedenou situaci a zpracujte pro něj Logický rámec. Projektová fáze Zahájení (inicializace) Plánování Realizace Ukončení 104 105105 Základní otázky plánování projektu a jejich souvislosti 105 Plánování záměru projektu Účel – proč? Cíl – co (čeho) chci dosáhnout Strategie – jak chci dosáhnout Členění projektu Struktura projektu (WBS) Specifikace prací (SOW) Plánování zdrojů Rozvrhy potřeb zdrojů (histogramy, S-křivky) Plánování nákladů a financování Rozpočtování Zajištění finančních zdrojů Plánování termínů – časový plán Řazení činností Odhad trvání Plánování rizik v rámci projektu Analýza rizik Protiriziková opatření Matice zodpovědnosti (RAM) Plánování komunikace Organizace projektu Organizační struktura (OBS) KDO? CO? Jak? Co když? Za kolik? Kdy? Kdo? 106106 Dosažení cíle projektu • Před realizací projektu vždy nalézt odpověď na otázky – Potřebujeme plán? – Co můžeme a co nemůžeme plánovat? – Jaké detaily potřebujeme plánovat? – Komu musíme plán sdělit? – Jak plán zpracujeme? – Jaké metody použijeme? 106 107107 Plánování projektu • Strukturování projektu • Plánování času – Plánování termínů • Určení doby trvání • Plánování zdrojů – Analýza zdrojů • Plánování nákladů a financování – Analýza nákladů 107 108108 Strukturování projektu 108 • Struktura rozdělení prací (výstupů) – WBS – Work Breakdown Structure • Technické organizační schéma odpovídající technickým požadavkům zákazníka na produkt asmlouvě • Organizační struktura – OBS (Oragnization Breakdown Structure) • Funkční organizační schéma provázané s WBS a Maticí zodpovědnosti (RAM) • Okruhy řízení managementu projektu (odpovědnost) • Specifikace prací – Popis prací na nejnižší hierarchické úrovni • Obsah prací, lhůty, zdroje, náklady, odpovědné osoby, cíle, výsledky,... 109109 • Work Breakdown Structure – Hierarchická struktura rozdělení prací – Plánujeme výstupy ne činnosti! – V podrobnosti členění 3-4 úrovně – Výchozí podklad jsou činnosti Logického rámce 109 Strukturování projektu WBS Logický rámec WBS Síťová analýza Uspořádání hostiny Koncepční fáze Pozvání hostů Sestavení menu Zajištění prostor Přípravná fáze Nákup surovin Uvaření jídla Zajištění nápojů Realizace Konzumace jídla Konzumace nápojů Úklid 110110 Strukturování projektu Struktura WBS 110 Etapový model Uspořádání hostiny Koncepční fáze Pozvání hostů Sestavení menu Zajištění prostor Přípravná fáze Nákup surovin Uvaření jídla Zajištění nápojů Realizace Konzumace jídla Konzumace nápojů Úklid 111111 Strukturování projektu 111 Hostina Hosté Seznam hostů Pozvánky Hosté pozváni Prostor Prostory vybrány Prostory připraveny Prostory - úklid Pohoštění Menu sestaveno Jídlo připraveno Nápoje zajištěny Model zaměřený na výstupy 112112 WBS 1. Financování zajištěno 1.1) Posouzení finančních schopností úřadu 1.2) Získání úvěru na projekt u cizího subjektu (banka) 1.3) Příprava a podpis smluv 2. Stavba povolena 2.1) Výběr lokality a vypracování podkladů pro územní rozhodnutí 2.2) Podání žádosti o územní rozhodnutí 2.3) Vypracování PD pro stavební řízení 2.4) Podání žádosti o stavební povolení 3. Dodavatel vybrán 3.1) Výběr technického a cenového dozoru 3.2) Výběr dodavatele stavby 3.3) Vypracování dokumentace pro provedení stavby 4. Stavba realizována 4.1) Předání a převzetí staveniště 4.2) Realizace stavby 4.3) Podání žádosti o kolaudační souhlas 4.4) Převzetí SO a PS včetně dokladové části stavby 4.5) Sestavení a podepsání předávacího protokolu 5. Byty pronajaty 5.1) Nabídka pronájmu dílčích nebytových prostor 5.2) Výběr žadatelů o byt (např. 50% nových b.j.) 5.3) Nabídka pronájmu dalších bytových jednotek 113113 Organizační struktura projektu • Je součástí nadřazené (trvalé), širší organizační struktury • Stanovena ve vazbě na strukturu WBS tak, aby se k jednotlivým prvkům ve třetí nebo čtvrté úrovni vztahovala odpovědnost jedné osoby • Grafické vyjádření zodpovědností v projektu Tvorba organizační struktury • Výstupy • OBS - Organization Breakdown Structure • Matice odpovědnosti • Organizace projektu závisí na • Pracovní struktuře projektu, jeho fázích a rozsahu řešených problémů • Zapojení organizačních struktur účastníků projektu; • Míře institucionalizace společnosti • Právních, ekonomických a jiných omezeních; • Potenciálu pracovníků Proces tvorby organizační struktury • Identifikace a klasifikace činností, výkonů, působení jejich nositelů, potřebných k dosažení cílů • Uspořádání činností, určování odpovědností a delegování pravomocí • Přiřazení manažerů s pravomocí k dohledu a usměrňování • Zabezpečení horizontální a vertikální koordinace • Stanovení zásad komunikace uvnitř projektového týmu • Konkretizace stylu vedení projektového týmu • Předcházení a zvládání konfliktních situací Projektové vztahy • Každý prvek má vzhledem k dané míře pravomoci a odpovědnosti různý vztah k dílčím projektovým úkolům • Primární • Může mít pouze jeden subjekt • Sekundární • Komunikační • Vytvoření širšího povědomí o realizovaném projektu Matice odpovědností • Jasné vymezení pravomocí a odpovědností • Odpověď na otázku KDO? CO? • Podklad • WBS – dekompozice činností • OBS – organizační struktura • Popis jednotlivých vztahů 118118 Matice odpovědnosti (RAM) Odpovědnost Fáze, činnost Manažer projektu Plánovač Člen týmu Člen týmu … 1.1 Posouzení finančních schopností úřadu Z Ú S M 1.2 Získání úvěru na projekt u cizího subjektu (banka) Z Ú 1.3) Příprava a podpis smluv P Z Ú 2.1) Vypracování podkladů pro územní rozhodnutí S Z Ú M 2.2) Podání žádosti o územní rozhodnutí Z Ú 2.3) Vypracování PD pro stavební řízení S Z Ú M 2.4) Podání žádosti o stavební povolení Z Ú 3.1) Výběr technického a cenového dozoru Z Ú S M … … Z – zodpovědný, Ú – účastník, S – musí shlédnout, M – dodá podklady, P – musí podepsat 119119 Plánování termínů 1. Definování činností (úkolů) – Stanovení konkrétních činností projektu 2. Odhadování doby trvání – Deterministicky – Stochasticky 3. Řazení – Stanovení vzájemných závislostí 4. Sestavení časového plánu a analýza – Termíny činností na základě doby trvání a potřeb zdrojů – Zjištění časových rezerv a kritické cesty 119 120120 Definování činností • Jeden druh procesu • Odhadnutelná doba trvání • Stejná úroveň v projektu • Stejné druhy zdrojů • Souvislá v čase • Odpovědnost jednoho subjektu 120 121121 Odhad doby trvání činností • Metody deterministické – Výpočet (na základě pracnosti, výkonu zdrojů) – Porovnání (na základě podobnosti) – Odborný úsudek – Parametrické modelování • Metody stochastické – Simulace – pravděpodobnost dosažení určité lhůty • metoda PERT, metoda Monte Carlo – Skupinové techniky • Deplhi 121 122122 Odhad doby trvání Metoda PERT Očekávaná doba trvání při beta rozdělení Graf 8.3. -1 Rozdělení pravděpodobnosti pro Monte Carlo simulaci Lhůta činnosti Pravděpodobnost beta rozdělení normální, Gaussovo rozdělení trojúhelníkové rozdělení 6 4 bma t ++ = PERT (Program Evaluation and Review Technique) - nelze-li s dostatečnou přesností určit dobu trvání jednotlivých činností a – čas optimistický Očekávaný čas trvání činnosti: m – čas normální b – čas pesimistický Rozptyl (míra nejistoty): Směrodatná odchylka: ( )2 2 2 36 1 6 ab ab t −=      − = ( )abt −= 6 1  a bm 123123 = 2 kk tT  PT ( )  − = kT kP TT Z  = cestakritk tT .Očekávaná doba trvání projektu: Rozptyl očekávaného termínu: Plánovaná doba trvání projektu: (které bychom chtěli dosáhnout) Směrodatná odchylka normálního (Gaussova) rozdělení: Pravděpodobnost setkání plánovaného termínu s očekávaným: P(Z) (lze odečíst např. z tabulek normálního rozdělení) P(Z) = 0,5 (50% pravděpodobnost dosažení plánovaného času P(Z) > 0,5 (P > 0,75 =» dobré vyhlídky na splnění termínu) P(Z) < 0,5 (P < 0,25 =» příliš velké riziko – upravit plán)kP TT  kP TT  kP TT = Metoda PERT 124 Příklad - PERT Určete pomocí metody PERT očekávanou dobu trvání aktivit X, Y, Z a celkovou dobu trvání aktivit, v případě, že všechny aktivity na sebe navazují vazbou konec – začátek. 124 činnost Optimistický čas (měsíc) Nejpravděpod. čas (měsíc) Pesimistický čas (měsíc) X 3 5 7 Y 4 6 8 Z 6 8 10 125125 • Termínová listina – U jednoduchých projektů malého rozsahu – Hrubý časový plán při nízké podrobnosti informací – Pro podrobné časové plány krátkého časového výseku • Harmonogram (bar chart) – Seznam činností s přiřazenými termíny začátků a konců činnosti – Harmonogramy zdrojů – přiřazují zdrojům úkoly v čase 125 Řazení činností ObdobíIdentifikace činností 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A B C D Sestavení časového plánu a analýza Metody • Harmonogram • Síťový graf • Časoprostorový graf Analýza • Metoda CPM • Kritický řetěz 126 127127 Síťové grafy 127 • Hranově definované síťové grafy – Činnost na hraně – Typy činností • Reálné (mají nárok na čas a na zdroje) • Distanční (mají nárok na čas) • Fiktivní (nemají nárok na čas ani na zdroje) • Uzlové definované síťové grafy – Činnost v uzlu – Typy vazeb • Konec – začátek – Předchůdce musí skončit, aby následník mohl začít • Začátek – začátek – Předchůdce musí začít, aby následník mohl začít • Konec – konec – Předchůdce musí skončit, aby následník mohl skončit • Začátek – konec – Předchůdce musí začít, aby následník mohl skončit uzel začátek Termín ZM Termín ZP činnost doba trvání činnosti uzel konec Termín KP postup v vpřed postup vzad Termín KM Vazba K-Z KZ 128128 Hranově definovaný SG uzel začátek termín nejdříve možný A termín nejpozději přípustný činnost A doba trvání činnosti uzel konec termín nejdříve možný termín nejpozději přípustný A uzel začátekuzel začátek termín nejdříve možný A termín nejpozději přípustný činnost A doba trvání činnosti uzel konecuzel konec termín nejdříve možný termín nejpozději přípustný A 129129 Uzlově definovaný SG • ZM – začátek nejdříve možný • ZP – začátek nejpozději přípustný • KM – konec nejdříve možný • KP – konec nejpozději přípustný ZM název činnosti KM ZP doba trvání KP Konec - Začátek Konec - Konec Začátek - Začátek Začátek -Konec 130130 Analýza časového plánu ▪ Metoda CPM (Critical Path Metod) – metoda kritické cesty ▪ Deterministická metoda ▪ Základní pravidla pro sestavení sítě a výpočet metodou kritické cesty (CPM) • Síť má jen 1 začátek a 1 konec • V síti nejsou žádné smyčky • Každý uzel má své jedinečné označení 1 3 5 4 2 131131 Metoda CPM • Výpočet sítě pomocí metody CPM – Výpočet vpřed (Forward Pass) • Nejdříve možné termíny • Do uzlu vstupuje max. hodnota možných konců předcházejících činností – Výpočet vzad (Backward Pass) • Nejpozději přípustné termíny • Do uzlu se vpisuje min. hodnota přípustných začátků následujících činností 132132 • Termíny (nejdříve možné a nejpozději přípustné) • Rezervy – Rezerva celková • Časové období, o které se může plnění činnosti opozdit, aniž by ohrozilo kritickou cestu RC = KP – KM = ZP – ZM – Rezerva volná • Časové období, o které se může plnění činnosti opozdit, aniž by ohrozilo nejdříve možný začátek následujících činností RV = ZMnásl – KM – Rezerva nezávislá • Časové období, o které se může plnění činnosti opozdit, aniž by ohrozilo nejdříve možný začátek následujících činností a nejpozději přípustný konec předcházejících RN = ZMnásl – KPpředch – t • Kritická cesta – Nejdelší cesta v grafu (síti) – Udává nejkratší možnou dobu realizace projektu Metoda CPM určení rezerv 133133 Analýza časového plánu • Soulad vypočteného termínu s požadovaným, – Lhůta kratší – při výrazném rozdílu třeba řešit reálnost termínu, – Lhůta delší – možnosti zkrácení • Zkrácení dob trvání na kritické cestě (s ohledem na zdroje, náklady) • Zvýšení přesahů činností (s ohledem na technologii, bezpečnost aj.) • Změna logiky vazeb • Míra kritičnosti (napjatost časového plánu) – Poměr počtu kritických činností k celkovému počtu činností – Poměr součtu cen kritických činností k celkové ceně – Optimální cca 15 – 20 % • Průběh kritické cesty (kritický řetězec) • Subkritické cesty – celková rezerva < 10 – 5 % doby trvání 134134 Metoda CPM - příklad Číslo činnosti Činnost Doba trvání Předchůdce Poznámka 1 A 4 - 2 B 3 A 3 C 12 B,E,G 4 D 3 - 5 E 5 D 6 F 5 A,E,G A s intervalem +2 7 G 10 - 8 H 5 A,E,G A s intervalem +2 9 J 3 H Řešení Sestavte hranově definovaný SG 135135 Metoda CPM – příklad 2 Číslo činnosti Činnost Doba trvání Předchůdce 1 A 4 - 2 B 5 - 3 C 10 - 4 D 12 A 5 E 20 B 6 F 10 E,H 7 G 9 B 8 H 2 C 9 J 7 D, G, E Řešení Sestavte uzlově definovaný SG a určete rezervy celkové všech činností 136136 Plánování zdrojů • Zdroje – Potřebné pro provedení činností, skupin prací nebo projektů – Nehmotné (SW, „know how”, informační toky …) – Hmotné • Lidské (personál v rámci projektu) • Zařízení, vybavení, ne materiál • Dostupnost – Neomezené (např. vybavení…) • Nepřekročit náklady – Omezené (pracovníci, peněžní fondy, mechanizace) • Nepřekročit kapacitu 137137 Plánování zdrojů • Metody odhadu požadovaných zdrojů – Analytický odhad • Analýza funkčních bodů, porovnání s databází, … – Odborný odhad • Konzultace s odborníky – Kalkulační schémata • Podle odvětví • Definování zásoby zdrojů dle hledisek – Časového (dostupnost) – Kvalifikačního – Kapacitního (celková zásoba) 138138 Vstup pro kapacitní plánování zdrojů • Struktura projektu - základ pro sestavení matice odpovědností • Časový plán projektu - závislost množství zdrojů a trvání jednotlivých činností • znalost disponibilního množství zdrojů, kalendáře zdrojů - zdroje jsou k dispozici v omezeném množství a v omezeném čase Výstup - rozvrh zdrojů ve vazbě na časový plán • Formou histogramu, (potřeba zdrojů v čase, tok zdrojů) • Formou S – diagramů, (kumulativní křivka potřeby zdrojů (u sčítatelných) • Tabulkovou formou Nástroje pro plánování potřeb zdrojů • Odborný úsudek • Vyvážení (vyrovnání) zdrojů - Resource levelling (smoothing), • Určení odpovědnosti - matice odpovědnosti Plánování potřeb zdrojů 139139 Analýza zdrojů Vyvážené čerpání zdrojů (Resource levelling - smoothing) bez přetížení omezených zdrojů – vyrovnání potřeby zdroje v čase Dvě základní úlohy • Problém časového omezení (Time-limited problem) – Prioritou je dodržení určitého termínu – Přiřazení vzácných zdrojů přednostně činnostem na kritické cestě• Problém omezených zdrojů (Resource limited problem) – Projekt musí být proveden v rámci limitů zdrojů – Je možné prodloužení plánovaného termínu dokončení projektu . Plánování potřeb zdrojů 140140 Řešení konfliktu zdrojů • Přeplánování – modifikace troimperativu • Využití rezerv v časovém plánu • Navýšení počtu zdrojů • Navýšení kapacity zdrojů • Výměna zdroje za jiný • Změna termínu 141 Příklad – analýza zdrojů Pro zadání z příkladu 2, sestavte Harmonogram s vyznačením rezerv a histogram zdrojů. K dispozici máte celkem 6 pracovníků. Navrhněte řešení přetížení zdrojů. 141 Číslo činnosti Činnost Doba trvání Předchůdce Nároky na zdroje (pracovníci) 1 A 4 - 1 2 B 5 - 2 3 C 10 - 2 4 D 12 A 1 5 E 20 B 4 6 F 10 E,H 3 7 G 9 B 1 8 H 2 C 1 9 J 7 D, G, E 2 142142 Plánování nákladů • Definuje budoucí náklady na hmotné výstupy projektu (měřitelné a počitatelné) • Cíle – Analyzování a odhad nákladů na položky WBS – Diferenciace nákladů na zdroje – Vytvoření nákladových prvků – Definování nákladových záměrů • Nástroje – Specializovaný SW, ceníky … – S-křivky, histogramy apod. • Výstupy – Výkaz výměr, propočet, rozpočet nákladů projektu – Směrný plán nákladů (Cost Baseline) – S-křivka – Graf finančních potřeb 143143 • Zdroje – Struktura prací, požadavky na zdroje, čas činností, jednotkové sazby strojů • Metody stanovení nákladů – Analogické odhadování –porovnání s minulými projekty • „Odhadování shora dolů“ – Expertní odhady – Parametrické modelování • Regresní analýza • Křivka osvojování znalostí (learning curve) – „Odhadování zdola nahoru“ – náklady na jednotlivé položky WBS – Užití SW • Srovnávací základna pro měření výkonů v rámci projektu – S-křivky, histogramy, tabulky Plánování nákladů 144 Příklad – kalkulace finančních rezerv Určete výši finanční rezervy. Máte k dispozici tyto informace: •Je 25% pravděpodobnost zpoždění převzetí díla s náklady 30 000 Kč • S pravděpodobností 5% bude zakázka o 10 000 Kč levnější z důvodu získání lepších podmínek při pořízení materiálu • S pravděpodobností 30% přinesou chyby v projektu dodatečné náklady 40 000 Kč. 145145 Průběh nákladů - součtová čára 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 čas (t) náklady (Kč) nejdř.možné termíny nejpozději přípustné termíny Průběh nákladů po obdobích 0 20 40 60 80 100 120 140 160 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 čas (t) náklady (Kč) nejdř.možné termíny nejpozději přípustné Histogram a S-křivka nákladů Plánování nákladů 146146 Finanční plán – zajištění finančních zdrojů – řízení toku financí s ohledem na průběh nákladů • Plán nákladů a výnosů – Vychází z analýzy trhu, odhadované poptávky, cenové politiky, platné legislativy, daňových dopadů a zkušeností předkladatele projektu • Plán majetku a zdrojů jeho krytí – Odhad výše a struktury majetku vloženého do projektu v realizační fázi a využívaného ve fázi provozní – Zdroj krytí - vlastní zdroje (generovaný zisk), cizí zdroje (závazky z obchodních vztahů, bankovní úvěry, dotace), kombinace • Plán peněžních toků (cash flow) – Základ pro výpočet kriteriálních (hodnotících) ukazatelů • Čistá současná hodnota NPV • Doba návratnosti DPP • Vnitřní výnosové procento IRR, aj. 147147 Projektová fáze Zahájení (inicializace) Plánování Realizace Ukončení 147 148148 Operativní řízení • Základní předpoklady – Kontrolovatelné a měřitelné cíle projektu, – Jednoznačná a úplná specifikace projektu • srovnávací základna – Stanovení metod zjištění kontrolních dat – Jednoznačné přiřazení pravomocí a odpovědnosti – Určení zásad, způsobu zpracování a toku informací v projektu 149149 Řízení realizace • Cíl operativního řízení projektu (Project Control) – prosazení plánovaných cílů projektu, • Základní vstupy operativního řízení – Časové plány projektu, plány nákladů a zdrojů (směrný plán) – Výkazy výkonů – Skutečně vynaložené náklady – Realizované platby – Požadavky na změny 150150 Řízení realizace • Úkoly projektového controllingu • Vytvoření systému podávání zpráv o projektu • Výběr metod sledování plnění projektu • Sledování plnění termínů a nákladů projektu • Analýza odchylek od plánu • Průběžné stanovení předpokladů vývoje • Plánování variant a rizik (analýza „Co když“) • Vytváření a aplikace kontrolních opatření • Plán revizí (modifikování záměrů projektu) 151151 • Směrný plán (Baseline) ‒první platná varianta implementačního plánu ‒Obsah • Cíle a rozsah projektu • Předměty dodávek projektu • Struktura členění prací (WBS) • Časový plán projektu a hlavní milníky • Časově fázovaný rozpočet, plán nákladů • Klíčová rizika • Plány řízení • Implementační plán ‒srovnávací základna pro sledování a vyhodnocování postupu prací ‒ průběžně aktualizován Směrný a implementační plán 152152 Měření výkonů projektu Key Performance Indicators (KPI) 1. Měřitelné – Klíčové KPI - Stanovuje vedení firmy • např. čistý zisk, zisk před zdaněním, apod. – Podpůrné KPI - Stanovuje přímý nadřízený • např. obrat, pohledávky, čerpání nákladů, dynamika růstu… 2. Neměřitelné – Ostatní indikátory na základě osobního ohodnocení – Systém řízení pomocí výkonu (PMS - Performance Management System) • Orientuje zaměstnance na zisk a hlavní cíle společnosti • Část mzdy je variabilní a je vyhodnocována podle plnění klíčových ukazatelů výkonu KPI • Stanovuje přímý nadřízený 153153 Měření výkonů projektu Metody zjišťování skutečného stavu rozpracovanosti projektu • Metoda proporcionální na základě množství (např. fyz. jednotky) – Pro měřitelné a spočitatelné výstupy. • Metoda sledování procentní dokončenosti – menší přesnost, – V časových jednotkách, – V jednotkách pracnosti, • Metoda růstových (přírůstkových) milníků • Metoda procentního ohodnocení začátku a konce – Metoda 50 – 50, – Metoda 0 – 100, • Metoda analýzy trendů plnění milníků MTA – orientační Pro středně rozsáhlé projekty (cca 100 činností), s kratšími činnostmi: •Metoda SSD (Structure - Status - Deviation Pro rozsáhlé projekty • Metoda analýzy dosažené hodnoty (Earned Value) (v Kč, v Nh) 154154 Hlavní úkoly ◼ Vytvoření opatření pro kontrolu nákladů ◼ Kontrola výdajů a skutečných nákladů (účetnictví) ◼ Srovnání skutečných a plánovaných nákladů ◼ Analýza odchylek a jejich příčin ◼ Uvážení všech změn a požadavků ◼ Prognóza zbývajících nákladů a očekávaných celkových nákladů Kontrola nákladů 155155 Vstupy pro kontrolu nákladů ◼ srovnávací základna nákladů a jejich rozložení v čase, • rozpočet • kalkulace nákladů ◼ skutečně vynaložené náklady za kontrolní období, ◼ požadavky na změny nákladů. Výstupy ◼ informace o nákladech, které mohou vyžadovat úpravy implementačního plánu, ◼ aktualizace rozpočtu (kalkulace), ◼ odhad celkových nákladů projektu k předpokládanému termínu ukončení. Kontrola nákladů 156156 Metoda EVM Analýza dosažené hodnoty EVA/EVM – Earned Value Analysis / Management ▪ Sledování postupu projektových výkonů vyjádřené v penězích k rozhodnému dni ▪ Porovnání skutečných nákladů a objemů s plánovanými ▪ Predikce budoucích nákladů a termínu dokončení 157157 Metoda EVM Plánované náklady plánovaných prací v daném čase – PV (Planned Value) Skutečné náklady provedených prací za kontrolní období – AC (Actual Costs) Vytvořená (dosažená) hodnota – EV (Earned Value) plánované náklady provedených prací PV AC EV BAC EAC čas náklady čas kontroly náklady vyšší zpoždění 158158 Metoda EVM • PV (Planned Value) – plánované náklady plánovaných prací • AC (Actual Cost) – skutečné náklady provedených prací • EV (Earned Value) – plánované náklady provedených prací • prováděcí odchylka (též plánová, rozvrhová), – SV (Schedule Variance) SV = EV - PV SV > 0 práce jsou v předstihu oproti plánu, SV < 0 práce jsou ve zpoždění oproti plánu. • nákladová odchylka – CV (Cost Variance) CV = EV - AC CV > 0 práce provedeny s nižšími náklady CV < 0 práce provedeny s vyššími náklady • prováděcí index – SPI (Scheduled Performance Index) SPI = EV / PV • nákladový index – CPI (Cost Performance Index) CPI = EV / AC 159159 1 CPI SPI 0.5 1.5 1.5 0.5 Náklady jsou překračovány Projekt je v předstihu Náklady jsou překračovány Projekt se zpožďuje Úspora nákladů Projekt je v předstihu Úspora nákladů Projekt se zpožďuje Vyhodnocení metody EVM 160160 BAC (Budget At Completion) = celkové plánované rozpočtové náklady projektu při dokončení (původní směrný plán). EAC (Estimate At Completion) = odhad celkových nákladů projektu při dokončení (aktualizované implementační plány). Způsoby určení EAC ◼ Odchylky jsou typické u většiny položek – původní rozpočtové náklady lze násobit indexem EAC = BAC x AC/EV = BAC/CPI, ◼ Odchylky jsou netypické u omezeného počtu položek EAC = skutečné náklady provedených prací + zbývající rozpočtové náklady podle původní VK, ◼ Odchylky ukazují chybný rozpočet EAC = skutečné náklady provedených prací + nový plán nákladů na zbývající práce. EVM - Analýza vývoje nákladů 161161 Vyhodnoťte průběh projektu po 1. měsíci metodou analýzy dosažené hodnoty (EVM). Při kontrole za 1. měsíc byly zjištěny výkony a skutečné náklady (AC) Výkony: činnost A – hotovo 70% celk. objemu AC: 650 tis. Kč činnost B – hotovo 100% 500 tis. Kč činnost C – hotovo 50% 650 tis. Kč ◼ Vyhodnoťte stav projektu z hlediska času a nákladů. ◼ Odhadněte skutečné náklady projektu při dokončení (EAC) za předpokladu, že odchylky v rozpočtu jsou nahodilé a netypické. Příklad EVM Harmonogram prací Činnost Trvání (měs.) Náklady (tis. Kč) A 1 800 B 0,5 600 C 1,5 1 500 Celkem BAC 2 900 1. měsíc 2. měsíc 400 400 500 1 500 1 400 600 1 000 162162 Řízení a konfigurace změn • Reporting – hlášení o stavu projektu – Stav provedených prací • Výsledky prací – Průběh prováděných prací • Čas, náklady, kvalita – Budoucí průběh prací • Rizika, očekávání 163163 ◼ Externí (zákaznické) ◼ V pravidelných termínech ◼ Na základě smluvní dohody ◼ S pevně stanovenou strukturou ◼ Struktura ◼ Stav zpracování dokumentace projektu (Design Status) ◼ Stav obstarávání dodávek (Procurement Status) ◼ Výroba dodávek a stav realizace projektu na místě (Construction Report) ◼ Zprávy i do okolí projektu (PR) – příznivé vnímání projektu ◼ Interní ◼ Četnost v závislosti na ◼ Frekvenci vlivů na projekt (počet odchylek v nákladech v čase) ◼ Velikosti změn (průměrné odchylky, nejčastější hodnota odchylky) Hlášení o stavu projektu 164164 Situační zpráva - obvyklý obsah (Summary Report, Current Status Report, Progress Report, apod.) ‒ Posun projektu proti poslední kontrole, stav ve srovnání s plánem ‒ Sumární přehled plnění činností ‒ Stav čerpání nákladů a zdrojů ‒ Výčet hlavních problémů ‒ Návrhy na opatření a konkrétní úkoly ‒ Jiné skutečnosti, na které je třeba upozornit s ohledem na projekt + ‒ Předpověď dalšího vývoje projektu ‒ zjištěný aktuální stav projektu v čase a nákladech + zbývající čas a náklady Hlášení o stavu projektu Kvalita Náklady Termíny Činnost Odchylka Plán Stav Odchylka Plán Stav Odchylka Nápravná opatření 165165 ◼ Vnější: ◼ Neúplná či dodatečná zadání investora ◼ Změna ekonomického prostředí ◼ Změna odborných správních předpisů (povolovacích procedur) ◼ Změny poptávky po produkci projektu na trhu, apod. ◼ Vnitřní: ◼ Poznání všech rozhodujících faktorů teprve na jistém stupni vývoje projektu (termíny, náklady, zdroje) ◼ Nekvalitně provedená dekompozice projektu ◼ Nedostatečná odborná kvalifikace manažerů a členů týmu ◼ Nefunkční týmová práce bez dostatečné motivace jednotlivců ◼ Poznání na základě systematické kontroly projektu, apod. Odchylky od projektového plánu 166166 Analýza příčin vzniku odchylek • Proč a jak k takové situaci došlo? • Jak to lze opravit? • Za jakých podmínek lze projekt dokončit? • Není nutné projekt ukončit? Přístup ke změnám • Identifikace požadavků na změny • Vyhodnocení dopadu požadovaných změn – Bilance náklady-přínosy – Analýza možností realizace změny • Kompetentní rozhodnutí o přijetí či odmítnutí změny • Provedení schválených změn • Průběžná dokumentace celého procesu ODCHYLKY JSOU ZDROJEM ZMĚN! 167167 Řešení problémů ▪ Definovat skutečný problém a jeho příčiny ▪ Shromáždit příslušné údaje, data ▪ Navrhnout řešení – několik variant – Techniky inženýrských znalostí – Od celku k detailu a zpět – Systémové uvažování, kreativní techniky – Hodnotová analýza, analýza celkového přínosu ▪ Výběr nejlepší varianty – Rozhodovací stromy – Rozhodovací matice (kvantitativní, kvalitativní) ▪ Distribuce informací ▪ Prověření důsledků 168168 Řešení krize ▪ Běžnými prostředky nelze projekt řídit ▪ Krizový management – Stadium symptomů krize • Mimořádné skluzy termínů, vysoké překročení nákladů, výpadky zdrojů, …… – Akutní stadium krize • Skutečnosti ohrožující úspěch projektu, projektový tým není schopen je sám odstranit – Chronické stadium krize • Trvalá krizová situace – Vyřešení krize (nebo i ukončení projektu) 169169 Projektová fáze Zahájení (inicializace) Plánování Realizace Ukončení 169 • Zajištění konečných výstupů projektu • Předání a převzetí dokumentace produktu • Protokolární uzavření projektu • Vypořádání všech závazků • Finanční ukončení projektu • Poděkování a odměna všem zúčastněným • Archivace dokumentace projektu • Závěrečná zpráva • Ev. seznam položek k dořešení Ukončení projektu 171171 Poprojektová fáze 171 Poprojektová fáze • Vyhodnocení projektu • rozbor přípravy a průběhu projektu • Návrh opatření • s cílem napomoci při zvyšování kvality dalších projektů. 173173 Vyhodnocení projektu • Následné (ve fázi užívání) – Ekonomické výsledky (vl. náklady, zisk, vícepráce, ..) – Technické (+ jakost) – Technologické – Organizační – Smluvní – Environmentální a BOZP • Lessons learned ‒ Aplikovat dobré zkušenosti ‒ Zabránit opakování špatných zkušeností ‒ Závěry z opatření 174174 Hodnocení úspěšnosti projektu ▪ Úspěšnost projektu ▪ Ocenění výsledků projektu různými zainteresovanými stranami – Nestačí pouze vytvoření přínosů v rámci daného času a rozpočtu ▪ Úspěšnost řízení projektu ▪ dosažení cílů projektu, programu nebo portfolia v rámci dohodnutých limitů (kritérií) – Podle plánu řízení projektu (plán kvality, plán řízení zainteresovaných stran, plán komunikace, plán obstarávání, plán smluv, plán dodávek) 175175 Rizika v projektu 175 Riziko • Možnost výskytu (likehood), pravděpodobnost (probability), že nejistá událost nastane • Velikost účinku (effect), důsledek (consequence), dopad (impact) na cíle projektu • Pouze záporný = čisté riziko (požár, nehoda) • Záporný i kladný = spekulativní riziko • Nejistý jev (riziko) • Příležitost – pozitivní účinek nejistoty na projekt • Hrozba – negativní účinek nejistoty na projekt Riziko • Různé pohledy na dělení rizik • Podle ovlivnitelnosti, původu, systematičnosti • Kategorizace rizik • Podle věcné náplně • Rizika v průběhu životního cyklu projektu • Podle fáze projektu Práce s riziky • Stanovení • Přijatelného rizika • Rizikové kapacity • Hodnoty závisí na • Požadavcích a očekávání stakeholderů • Postoji managementu k riziku • Averze • Sklon k riziku • Neutrální postoj 179179 • Přijatelné riziko – Tolerovatelné riziko – Taková výše ztráty, kterou je organizace ochotná přijmout v rámci své rizikové kapacity • Riziková kapacita – Nejvyšší finanční ztráta, kterou je firma schopná přežít – Závisí na výši kapitálu firmy, jeho struktuře a schopnosti získat dodatečné zdroje financování Řízení rizik na projektu ▪ Proces managementu rizik podle ČSN ISO 31000:2009 5.2 Komunikace a konzultace 5.6 Monitorování a přezkoumávání 5.3 Stanovení kontextu 5.5 Ošetření rizik 5.4 Posuzování rizik 5.4.2 Identifikace rizik 5.4.3 Analýza rizik 5.4.4 Hodnocení rizik Metody identifikace rizik • Brainstorming • What if? analýza (Co se stane když?) • Scénáře • SWOT analýza • Katalogy rizik • Myšlenkové mapy • Analýza příčin a následků (kauzální analýza) Metody analýzy rizik • Kvalitativní metody • Vyjádření rizik v určitém rozsahu (např. obodována) • Jednodušší a rychlejší; více subjektivní • Přináší problémy v oblasti zvládání rizik • Kvantitativní metody • Matematický výpočet rizika z frekvence výskytu hrozby a jejího dopadu • Vyjádření dopadu obvykle ve finančních jednotkách (tis. Kč) Nástroje snižování rizik • Retence rizik • Redukce • Transfer • Pružnost firmy • Sdílení rizika • Pojištění • Vyhýbání se rizikům • Získávání dodatečných informací • Vytváření rezerv Kdy jaký nástroj zvolit? Vysoká pravděpodobnost výskytu Nízká pravděpodobnost výskytu Vysoký dopad Vyhnutí se, redukce Pojištění Nízký dopad Retence a redukce Retence 184184 Metoda RIPRAN • RIsk PRoject ANalysis • Vychází z procesního pojetí rizika • Fáze – Příprava analýzy rizika – Identifikace rizika – Kvantifikace rizika – Odezva na riziko – Celkové zhodnocení rizika • Metoda neřeší proces monitorování rizik v projektu • www.ripran.cz 185 Fáze RIPRAN • Příprava analýzy rizika – Připravit vše k provedení analýzy – Vstupy • Popis metody, formuláře, další informace – Výstupy • Časový plán, tým, použité stupnice,.. • Identifikace rizika – Nalezení hrozeb a scénářů – Vstupy • Popis projektu, historická data, prognózy možných vnějších a vnitřních vlivů, – Výstupy • Seznam dvojic hrozba - scénář 185 186 RIPRAN – identifikace rizika Poř. Číslo Hrozba Scénář Poznámky 186 • Mezi hrozbou a scénářem je vztah příčina – důsledek • Co se může přihodit, v projektu nepříznivého, když…? • Co může být příčinou, že to a to nepříznivého v projektu nastane? 187 Fáze RIPRAN • Kvantifikace rizika – Ohodnotit pravděpodobnost scénářů, velikost škod (dopadů) a vyhodnotit míru rizika – Vstupy • Identifikované hrozby a scénáře • Statistická data z minulých projektů – Výstupy • N-tice (hrozba, scénář, pravděpodobnost, škoda) • Předběžná úroveň akceptovatelného rizika • Pokyny pro hodnocení souhrnného rizika 187 Poř. Číslo Hrozba Scénář Pravděpodo bnost Dopad na projekt Hodnota rizika Poznámky 188 Stupnice hodnocení • Pro přibližnou analýzu • Pro běžnou analýzu rizik měkkých projektů • Pro přesnější hodnocení rizik hard projektů s dobře zajištěnými informacemi 188 Zanedbatelná pravděpodobnost Významná Pravděpodobnost Zanedbatelná ztráta Zanedbatelná hodnota rizika Zanedbatelná hodnota rizika Významná ztráta Zanedbatelná hodnota rizika Významná hodnota rizika Velký nepříznivý dopad na projekt Střední nepříznivý dopad na projekt Malý nepříznivý dopad na projekt Vysoká pravděpodobnost Vysoká hodnota rizika VHR Vysoká hodnota rizika VHR Střední hodnota rizika SHR Střední pravděpodobnost Vysoká hodnota rizika Střední hodnota rizika SHR Nízká hodnota rizika NHR Nízká pravděpodobnost Střední hodnota rizika SHR Nízká hodnota rizika NHR Nízká hodnota rizika NHR VVD VD SD MD VMD VVP VVHR VVHR VHR VHR SHR VP VVHR VVHR VHR SHR NHR SP VHR VHR SHR NHR NHR NP VHR SHR NHR VNHR VNHR VNP SHR NHR NHR VNHR VNHR www.ripran.cz 189 Fáze RIPRAN • Snižování rizika – Připravit opatření, snižující hodnotu jednotlivých rizik na akceptovatelnou úroveň – Vstupy • Výsledky předchozí fáze – Výstupy • Návrhy na snížení rizika • Plán opatření na snížení rizika • Nová hodnota rizika pro provedených opatřeních 189 Poř. Číslo Návrhy na opatření Nová hodnota rizika Náklady na opatření Zodpovědnost pro zajištění Poznámka – (hodnota příležitosti) 190 Fáze RIPRAN • Celkové zhodnocení rizika – Celkově vyhodnotit analyzovaná rizika projektu – Vstupy • seznam s návrhy na opatření, požadavky na celkovou úroveň, akceptovatelná hodnota rizika – Výstupy • Celkové zhodnocení úrovně rizika projektu • Závěrečná zpráva 190 Matice rizik • Kvalitativní metoda • Založená na subjektivních postojích posuzovatele • Stupnice pro stanovení váhy rizika • Stupnice pro stanovení výskytu rizika Matice rizik 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0 2 4 6 8 10 Váha rizika w Pravděpodobnostvýskytu rizikap 1 7 9 3 2 5 8 4 6 Rizika zcela zanedbatelná Rizika nízkého stupně ohrožení projektu Rizika středního stupně ohrožení projektu Rizika nejvyššího stupně ohrožení projektu Rizika zanedbatelná Rizika nízkého stupně ohrožení Rizika středního stupně ohrožení Rizika vysokého stupně ohrožení 10 Pravděpodobnostvýskyturizika p 1, 0 2 0, 8 0, 6 0, 4 0, 2 0 6 84 Váha rizika w Rizika-příklad Jev Dopad Výskyt Nedodržení jakosti Nutnost opakovat činnost v rozsahu 150 hod (sazba za hodinu je 350 Kč) V 10 minulých projektech nastalo ve 4 případech Nedodržení skladby receptury Navýšení nákladů o 120 000Kč 1:4 Nedodržení technologického postupu Navýšení nákladů o 75 000 kč 0,25 Nedodržení termínu 4 týdny - za zpoždění jeden týden je účtováno penále 25 000 kč 1:5 Při plánování projektu byla identifikována tato rizika, jejich četnost a dopad na projektu. Rozhodněte, zda jsou rizika akceptovatelná pro projekt, jehož celkové náklady jsou ve výši 500 000 Kč a celková přípustná hodnota všech rizik nesmí překročit hodnotu 0,5% z celkové hodnoty projetu. CVIČENÍ PROJEKTOVÝ MANAGEMENT 194 195 Příklad 1 - časové plánování • Sestavte síťový graf určete celkovou dobu trvání projektu a určete rezervy jednotlivých činností. K dispozici máte tyto informace: – Činnost A může začít ihned a trvá 2 týdny. – Činnost B může začít v okamžiku dokončení činnosti A a trvá 3 týdny. – Činnost C může začít v okamžiku dokončení činnosti A a trvá 8 týdnů. – Činnost D může začít v okamžiku dokončení činnosti B a trvá 6 týdnů. Příklad 2 - Síťový graf + CPM • vypočtěte dobu trvání úkolu znázorněného SG metodou CPM, vyznačte kritickou cestu a určete celkovou časovou rezervu činností 4 6 2 4 1 1 2 3 2 4 1 2 3 4 5 6 8 7 Příklad 3 - časové plánování činnost Následuje činnost Čas optimistický Čas očekávaný Čas pesimistick ý Stanovení cílů průzkumu 1 2 3 Kritéria pro výběr respondentů 3 4 6 Sestavení dotazníků 8 10 13 Uskutečnění vlastního průzkumu 20 25 30 Volba vhodné metody průzkumu 4 6 7 Analýza shromážděných informaci 6 8 12 Sestavení zprávy o výsledcích průzkumu 1 2 4 V rámci podniku jste dostali za úkol vytvořit časový plán pro projekt vypracování marketingového průzkumu. Úkolem je dosáhnout, co nejkratší doby trvání. 1. Vytvořte logickou návaznost činnost, definováním následujících činností v uvedené tabulce. 2. Sestavte síťový graf. 3. Pomocí metody PERT určete pravděpodobnou dobu trvání jednotlivých činností. 4. Pomocí metody CPM určete celkovou dobu trvání projektu a celkové rezervy jednotlivých činností. 198 Příklad 4 - CPM + vyrovnání zdrojů • Tři pracovníci byli pověřeni zpracováním projektu • Sestavte síťový graf • Metodou CPM zjistěte dobu trvání projektu a celkové rezervy jednotlivých činností • Překreslete do harmonogramu a sestavte histogram zdrojů • Proveďte zdrojovou analýzu a řešení přetížení zdrojů Činno st Násled ník Doba trvání Nároky na zdroje A B,C,D 5 1 B F 2 2 C F 3 2 D E 1 3 E F 3 3 F G 5 2 G H, I 4 1 H J 3 2 I J 2 2 J - 1 1 199 0 A 5 5 B 7 9 F 14 14 G 18 18 H 1 5 5 7 2 9 9 5 14 14 4 18 18 3 5 C 8 18 I 6 3 9 19 2 5 D 6 6 E 9 5 1 6 6 3 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 činn ost trvá ní ZM KM ZP KP rez. celk ova prac ovní ci 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 A 5 0 5 0 5 0 1 1 1 1 1 1 B 2 5 7 7 9 2 2 2 2 r r C 3 5 8 6 9 1 2 2 2 2 r D 1 5 6 5 6 0 3 3 E 3 6 9 6 9 0 3 3 3 3 F 5 9 14 9 14 0 2 2 2 2 2 2 G 4 14 18 14 18 0 1 1 1 1 1 H 3 18 21 18 21 0 2 2 2 2 I 2 18 20 19 21 1 2 2 2 r J 1 21 22 21 22 0 1 1 1 1 1 1 1 7 7 5 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 4 4 2 1 Příklad 5 - Časové plánování + vyrovnání zdrojů • Vaše společnost získala zakázku na realizaci rekonstrukce provozovny rychlého občerstvení, jejíž interiér byl poškozen požárem. Rekonstrukce musí být provedena v co nejkratším možném termínu. 1. Určete logickou návaznost jednotlivých činností 2. Sestavte síťový graf a metodou CPM zjistěte časovou náročnost projektu. 3. Určete celkové rezervy jednotlivých činností. 4. Překreslete do harmonogramu. 5. Sestavte histogram zdrojů. 6. Navrhněte opatření pro vyrovnání zdrojů v případě, že limit zdrojů je 6. činnost Následující činnost Doba trvání (dny) Nároky na zdroje A Zpracování návrhu rekonstrukce 20 2 B Získání pracovní síly 3 2 C Nákup materiálu na úpravy 5 3 D Provedení úprav kuchyně 30 6 E Provedení úprav prostor pro veřejnost 35 6 F Instalace nových elektrických rozvodů a klimatizace 15 3 G Instalace nového zařízení kuchyně 5 4 H Nové zařízení prostor pro zákazníky 3 5 I Výměna oken a dveří 5 4 201 Příklad 6 - metoda EVM • Vyhodnoťte průběh projektu po 2. měsíci metodou analýzy dosažené hodnoty (EVM). • Při kontrole za 2. měsíc byly zjištěny výkony a skutečné náklady (AC) Výkony: činnost A – hotovo 60% celk. objemu AC: 650 tis. Kč činnost B – hotovo 100% 950 tis. Kč činnost C – hotovo 50% 900 tis. Kč • Vyhodnoťte stav projektu z hlediska času a nákladů. • Odhadněte skutečné náklady projektu při dokončení (EAC) za předpokladu, že odchylky v rozpočtu jsou nahodilé a netypické. Činnost Trvání (měs) Náklady (tis Kč) A 1 800 200 200 B 0,5 900 300 C 1,5 1750 350 3450 3.měsíc 600 400 700 900 1. měsíc 2. měsíc 700 Celkem BAC 1150 1400 Příklad 7 – metoda EVM Vyhodnoťte průběh projektu po 2. měsíci metodou analýzy dosažené hodnoty (EVA). Plánovaný průběh projektu je znázorněn na harmonogramu. Při kontrole za druhý měsíc byly zjištěny následující výkony a skutečné náklady na skutečně provedené práce (ACWP) činnost A – hotovo 60% AC 1000 tis. Kč činnost B – hotovo 100% 850 tis. Kč činnost C – hotovo 50% 1300 tis. Kč Určete tzv. dosaženou hodnotu (EV). Určete nákladovou odchylku (CV) a prováděcí odchylku (SV). Určete nákladový (CPI) a prováděcí (SPI) index. Vyhodnoťte stav projektu z hlediska času a nákladů Harmonogram prací Činnost Trvání (měs.) Náklady (tis. Kč) A 1,5 900 B 1,0 800 C 2,5 2 500 Celkem BAC 4 200 3. měsíc 300 1 000 1 300 1 000 800 500 1 300 1 600 1. měsíc 2. měsíc 600 203 Příklad 8 – Rozhodování za rizika • Určete celkovou očekávanou hodnotu pro obě varianty 0,09 mil Kč ? 4 2,3 mil Kč15% Data obnovena Data ztracena. 2,3 mil Kč ? 2 Ztráta dat Všechna data zachována 19% 50% 0,1 mil Kč 40%Ztráta dat Všechna data zachována Data obnovena Data ztracena. 6 mil. Kč 10 mil. Kč R0 Zavedení nového IT systému Úprava stávajícího 1 3 Ztráta dat 204 Příklad 9 – práce s riziky • Sestavte pořadí nabídek podle nabídkové ceny od dodavatelů s vlivem rizika a pořadí v případě, že se dopad rizika dodržení ceny změní na 200 000 Kč. Riziko Dopad rizika v Kč Nabídka A Nabídka B Nabídka C p p p Cena 1 550 000 Kč 1 670 000 Kč 1 620 000 Kč Dodržení termínu 130 000 Kč 0,6 0,7 0,3 Dodržení ceny 115 000 Kč 0,5 0,4 0,6 Dodržení kvality 125 000 Kč 0,6 0,6 0,8 205 Příklad 10 • V rámci výběrového řízení byla stanovena kritéria výběru dodavatele, z nichž každé mělo váhu podle tabulky a každý dodavatel splnil pouze některá z nich. Určete nejvhodnějšího dodavatele. Kritérium Váha kritéria Dodavatel 1 Dodavatel 2 Dodavatel 3 A 3 Ano Ne Ano B 9 Ne Ano Ano C 5 Ano Ano Ne 8 14 12Vybrán by měl být dodavatel 2.