Informační Průmysl Zpracování informačního požadavku • zadání požadavku • Referenční interview • přípravná rešerše – dostupnost informací – časová náročnost a předběžný rozvrh kroků – zvláštní okolnosti navyšující cenu • kalkulace přibližné ceny • odsouhlasení klientem • kolekce informací – třídění podle zdroje, data a relevance • Analýza a syntéza informací a poznatků • zpracování výsledného dokumentu • předání klientovi • proplacení faktury Analýza informací • mnoho metod, např. SWOT, PEST, pět Porterových sil, SAP – interní faktory i v konkurenční firmě, BCG – matice růstu, Matice atraktivity oboru, Matice přežití, Průzkum bojem … • GIGO – garbage in, garbage out Analýza • multifacetová a multidisciplinární kombinace procesů, kterými člověk interpretuje data nebo informace aby poskytl vhled do problematiky a doporuční pro akci a rozhodování • lepší porozumění informacím • dávání informací do nových kontextů • analýzou informací vznikají nové znalosti • pomůže odhalit slabiny a silné stránky Analýza • je potřeba mít široký záběr • vlastní styl – více cestami jedno řešení • kritický pohled • kreativní myšlení – koncentrace, dýchání, … Analytický postup • účel – užitek – vztah ke konečnému uživateli, zákazníkovi • cíle – idea – konkrétní cesta, podstata problému • osnova - forma Analýza dokumentu • definovat pojmy • charakteristiky problému • přínosy • rizika • … • nejen při tvoření nových dokumentů, ale i při zpracovávání Fakta, analýza, podnik Analýza informací • dva hlavní směry Prognózy / forecasting – vytváření skupin (focus / user groups) – delfská metoda – oslovování špičkových expertů na problematiku – panelové přehledy – po čase se vypracuje stejná analýza znovu a porovnávají se – technika scénáře Prognózy / forecasting • slabé a silné stránky: – vše záleží na kvalitě vstupních dat – GIGO – statistické metody mohou učinit holá data mnohem informativnějšími a užitečnějšími Analýza dat sledujeme: • trendy – nárůst, průměr, odchylky, časové osy, rozptyly • korelace • hledáme zákonitosti Trendy – hledáme vzory a zákonitosti – posuzujeme vliv externích faktorů, sezónních obměn, náhodných událostí a cyklických trendů Průměr • průměr – součet položek v sadě/počtem položek • medián - hodnota, jež dělí řadu podle velikosti seřazených výsledků na dvě stejně početné poloviny • modus – nejčastěji se vyskytující hodnota v sadě dat Odchylky • rozsah – rozdíl mezi největší a nejmenší hodnotou • standardní odchylka – ke zjištění odchylky od průměru Korelace • vzájemný vztah mezi znaky či veličinami • korelační koeficient může nabývat hodnot od −1 až po +1 • perfektní korelace je rovna +1 • čím bližší vztah dvou veličin, tím vyšší míra korelace Časová osa • sledujeme pohyb a vývoj veličin v závislosti na čase • důležité při odhalování: – trendů – sezónností – klíčových momentů – amplitud Prezentace výsledků analýzy • grafy: – plošné – spider, koláče, mapy, … – sloupcové – poměry, průměry, … • diagramy • tabulky SWOT • nejčastěji užívaná metoda • strengths, weaknesses, opportunities, threats • požaduje nadhled a objektivitu SW část - interní prostředí firmy • finanční sílu a zdraví firmy • míru její diverzifikace či naopak specializace • vlastnickou strukturu a její stabilitu • pozici v jednotlivých částech trhu • strukturu a stabilitu zadavatelů zakázek či zákazníků • míru flexibility • schopnost pronikat do nových segmentů • technickou a technologickou úroveň • složitost a účelnost organizační struktury • goodwill podniku • úroveň strategie rozvoje firmy SW část - interní prostředí firmy • pozici firmy na trhu a v jeho jednotlivých částech (oborově i územně) • způsob získávání potenciálních investorů, účinnost akviziční činnosti • plynulost a komplexnost činností • celkovou výrobní kapacitu firmy (poměr vlastních prací a externích subdodávek) • úroveň subdodavatelských činností • technologickou úroveň činností • strojně mechanizační vybavení, know-how • způsob a průběh financování a hospodářské výsledky • personální strukturu firmy, odbornost a dovednost zaměstnanců OT část - externí prostředí • vztah investorů ke stavební firmě a jejich reakce na akviziční činnost • pozice vůči konkurenci • image a goodwill firmy směrem k investorům a širšímu okolí • dynamika a struktura investic ve vztahu k ekonomickému vývoji národního hospodářství Silné stránky • patenty • specialní marketingové analýzy • exkluzivní přístup k informačním zdrojům • nové inovativní produkty a služby • umístění podniku • nákladová výhoda • jedinečné know-how • kvalitní procesy a postupy • nové technologie • silná značka a reputace • supply chain Slabé stránky • špatná marketingová strategie • nediferencované produkty a služby (v závislosti na konkurenci) • umístění podnikání • konkurence má lepší přístup k distribučním kanálům • špatná kvalita produktů a služeb • slabá reputace a značka • vysoké náklady a nízká produktivita Příležitosti • přiblížit se přáním zákazníka • rozvoj a využití nových trhů (internet, Čína atd.) • strategické aliance, fúze, joint venture, venture capital, strategické partnerství • oslovení nových zakaznických segmentů • nové mezinárodní obchody • odstranění mezinárodních obchodních bariér • outsourcing některých podnikových procesů Hrozby • nová konkurence na trhu • cenová válka • stávající konkurent přichází na trh s inovativním řešením, produktem nebo službou • regulace trhu • zvýšení tržních bariér • zavedení zdanění na produkty nebo služby Rozšířená SWOT • nabízí 4 východiska pro tvorbu strategií TOWS • rozšíření SWOT, více zaměřena na externality • rozdíl v pohledu na problematiku • aby bylo možné vyhnout se klíčových hrozbám a nepromarnit významné příležitosti • zabraňuje přílišné zaměření se na interní situaci TOWS Externí faktory • Marketingová situační analýza – zákazník platí za uspokojení svých potřeb a vyřešení svého problému – co výrobce považuje za nejdůležitější vlastnost výrobku, může být pro zákazníka naprosto bezvýznamné – by měla vycházet z předpokladu, že podnik neví, kdo jsou jeho spotřebitelé Marketingová situační analýza • analýza šancí a rizik • analýza slabých a silných stránek • analýza životního - tržního cyklu výrobků • analýza zkušenostní křivky • Portfolio analýza – BCG, GE BCG analýza • zavedla Boston Consulting Group • nejpopulárnější analytická technika evaluace celkového portfolia diverzifikovaných skupin jednotek • je založena na tvorbě dvourozměrného grafického obrazu umístění jednotlivých aktivit • osami jsou: – míra růstu odvětví – relativní tržní podíl BCG analýza BCG analýza • každá aktivita se objevuje jako „bublina“ ve čtyřbuněčné matici, přičemž rozměr každé bubliny koresponduje s procentem výnosu, které reprezentuje v celkovém portfoliu • čtyři buňky: – Problémové děti / otazníky – Hvězdy – Dojné krávy – Bídní psi BCG analýza • Problémové děti / otazníky – rychlý nárůst trhu dodává na atraktivitě – relativně slabé pozice z hlediska nízkých tržních podílů – jsou „požírači hotovosti“ – doporučená strategie: zbavit se těch, které jsou slabší a méně atraktivní BCG analýza • Hvězdy – nabízejí jak vysoký zisk tak vynikající příležitosti k růstu – mají malé požadavky na podnikové finanční zdroje – mladé hvězdy se mohou stát požíračem hotovosti BCG analýza • Dojné krávy – aktivity s vysokými podíly na pomalu rostoucím trhu – mají tendenci vydělávat značné přebytky převyšující potřeby na reinvestici a růst podnikání – mnohé dnešní dojné krávy jsou včerejší hvězdy – poskytují hotovost pro financování nových akvizic a prostředky pro investice do mladých hvězd a do problémových dětí, které jsou potenciálními hvězdami – silné dojné krávy se udržují v dobrém stavu, aby zajišťovaly dlouhodobý příjem BCG analýza • Bídní psi – aktivity s nízkým podílem na pomalu rostoucím trhu – nejčastější strategická doporučení jsou na likvidaci způsobem, který je nejekonomičtější • obecně je BCG trochu kritizována, bere do úvahy jen strategii nízkých nákladů Analýza konkurenčních sil • podle Portera (Porter, 1994) • uvedení podniku do vztahu k jeho prostředí a to zejména prostředí v odvětví • struktura odvětví má velký vliv na určování konkurenčních pravidel hry a na stanovení strategií • cílem konkurenční strategie je nalezení postavení, kdy podnik může nejlépe čelit konkurenčním silám, nebo jejich působení obrátit ve svůj prospěch Pět Porterových sil • úroveň konkurence v odvětví závisí na pěti základních konkurenčních silách • působení těchto pěti sil určuje intenzitu odvětvové konkurence a potenciál konečného zisku v odvětví • zisk se měří z hlediska dlouhodobé návratnosti investovaného kapitálu Pět Porterových sil • na průmysl působí pět sil • pro lepší porozumění odvětví v kterém podnikají • analyzujeme atraktivitu oboru a naši konkurenceschopnost vůči okolí EFE - External Factor Evaluation • matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí • pět kroků: – identifikace kritických faktorů úspěchu • příležitosti a hrozby, které ovlivňují firmu a její odvětví – přiřazení váhy v intervalu 0,0 do 1,0 faktorům • určuje relativní důležitost určitého faktoru pro úspěch v daném odvětví, výsledek = 1 EFE – přiřazení známky od 1 do 4 každému faktoru • podle toho, jak současné strategie firmy reagují na daný faktor (4=velmi dobrá reakce, 1=velmi špatná reakce) – vynásobení váhy každého faktoru odpovídající známkou a určení váženého skóre pro každý faktor – sečtení všech vážených skóre a určení celkového váženého skóre pro danou organizaci EFE • příklad z vinařství: Technika scénáře • vychází z analýzy stávajícího stavu • zohledňuje kvalitativní i kvantitativní faktory • používá hypotézy o struktuře a změnách faktoru vlivu • generuje alternativní konzistentní obrazy budoucnosti • vícedimenzionální využití výsledků • vytváření alternativ • nelze moc do budoucna Technika scénáře • poznáním alternativních scénářů můžeme být připraveni na každý případ Technika scénáře Průzkum bojem • vyprovokovat k odkrytí strategie • odhalit své slabé i silné stránky • nutno pečlivě zaznamenávat kroky konkurence pro následnou analýzu Průzkum bojem • firma musí věřit že: – útok byl skutečný • dezinformace – obrana se vyplatila • při úspěchu použijí znovu Průzkum bojem • identifikace „ducha a dynamiky“ konkurenčního boje – laxní, vybíravý, tygr, scholastický • druhý strategický sled • schopnost vedení úderu • převzetí strategické iniciativy – moment překvapení Zdroje www.corporatewatch.org www.scip.org www.fuld.com factiva.com www.freepint.com listserv.boisestate.edu/archives/buslib-l.html www.konjunktura.cz