Strategické řízení organizace
Lektor:
Ing. Marek Šedivý
Schody k úspěchu neziskové organizace
4. ROZVOJ
Volba strategie
Posilování značky a image organizace
Lobbing
Rozvoj lidí
Nové zdroje a příležitosti
Nové trendy
3. ZPŮSOBILOSTI – JAK
Public relations
Fundraising
Marketing
Ekonomika a finanční řízení
Vedení a řízení lidí
2. STRATEGIE DLOUHODOBÉ UDRŽITELNOSTI
Strategické plánování
Hodnoty
Vize
Diferenciátor
Cílové skupiny a podporovatelé
Konkurence
Produkt
Zdroje – lidi a finance
Dlouhodobé cíle NO
1. ZALOŽENÍ ORGANIZACE – VÝCHODISKA A ZÁKLADY
Poslání
Právní forma (tvrdé prvky)
Statutární orgán (správní rada)
Neziskovky.cz, o.p.s., Malé náměstí 12, Praha 1, 110 00
tel.: 224 239 876, fax: 224 239 875, e-mail: vzdelavani@neziskovky.cz, www.neziskovky.cz
1
Kdo neví, kam jde, dojde někam jinam. (bulharské přísloví)
JAK SE TAM DOSTANEME? KAM
CHCEME
DOJÍT
KDE JSME
jJJ
Neziskovky.cz, o.p.s., Malé náměstí 12, Praha 1, 110 00
tel.: 224 239 876, fax: 224 239 875, e-mail: vzdelavani@neziskovky.cz, www.neziskovky.cz
2
PROCES STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ
PŘÍPRAVA STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ
DEFINICE CÍLŮ STRATEGICKÉHO PLÁNOVÁNÍ
SESTAVENÍ TÝMU
VÝBĚR FACILITÁTORA
ANALÝZA ORGANIZACE, MAPOVÁNÍ
HISTORIE A SOUČASNOST ORGANIZACE
ANALÝZY podle jednotlivých metod
POSLÁNÍ
VIZE
HODNOTY
ROZVOJ STRATEGIE
DEFINICE STRATEGICKÝCH CÍLŮ
TVORBA PLÁNU A JEHO SCHVÁLENÍ
VYTVOŘENÍ STRATEGICKÉHO PLÁNU
REALIZACE STRATEGICKÉHO PLÁNU
VYTVOŘENÍ AKČNÍCH PLÁNŮ
HODNOCENÍ VÝSLEDKŮ
Neziskovky.cz, o.p.s., Malé náměstí 12, Praha 1, 110 00
tel.: 224 239 876, fax: 224 239 875, e-mail: vzdelavani@neziskovky.cz, www.neziskovky.cz
3
POSLÁNÍ
K čemu potřebujete silné poslání?
1. Poslání předurčuje právní formu organizace.
2. Poslání reaguje na společenskou potřebu, kterou organizace naplňuje.
3. Z poslání vycházejí hodnoty, které organizace vyznává.
4. Poslání informuje veřejnost a podporovatele organizace o jejím přínosu.
5. Poslání vymezuje prostor pro produkty organizace.
6. Poslání umožňuje fundraising.
7. Poslání motivuje zaměstnance, dobrovolníky i podporovatele NO.
8. Poslání určuje tvář a image organizace.
Znaky dobrého poslání
- stručné
- srozumitelné
- jednoduché
- motivační
- vymezuje jedinečnost organizace
- vyjadřuje co děláte pro koho a kde
Příklady:
UMOŽNIT KAŽDÉMU DÍTĚTI VYRŮSTAT V RODINĚ. (Nadace Táta a máma,
www.nadacetm.cz)
VYRÁBĚT PRODUKTY, KTERÉ SPOLUVYTVÁŘEJÍ DOMOV NAŠIM ZÁKAZNÍKŮM
NA CELÉM SVĚTĚ. (Jitona, a. s., http: //www.jitona.cz)
VIZE
Vize rozvíjí poslání organizace a definuje záměr organizace navenek i
dovnitř. Vize přímo podporuje princip dlouhodobé udržitelnosti, tzn., dbá na
to, aby nezisková organizace budovala svoji kapacitu i stabilitu.
Příklad:
STANEME SE JEDNÍM Z NEJUZNÁVANĚJŠÍCH, NEZÁVISLÝCH A
PROZÁKAZNICKY ORIENTOVANÝCH DODAVATELŮ NÁBYTKU ZEJMÉNA DO ZEMÍ
EVROPSKÉ UNIE. (Jitona, a. s.,http: //www.jitona.cz)
HODNOTY
Z hodnot vychází image organizace a na nich se buduje firemní kultura.
Nejdůležitější aspekty související s hodnotami:
1. co v organizaci hodnoty ovlivňují nejsilněji;
2. volba hodnot;
3. jak vyhodnotit naplňování hodnot.
Hodnoty ovlivňují celý život organizace - nábor a výběr zaměstnanců, vedení a řízení
lidí, etický kodex, hodnotící procesy, oslovení individuálních a firemních dárců,
budování značky na veřejnosti, lobbing, ovlivňování trhu.
Příklad ODBORNOST.
Definice - organizace nabízí kvalitní produkty reagující na potřeby trhu, zaměstnává
profesionálně zdatné a kompetentní pracovníky a dále je rozvíjí, zkvalitňuje své vnitřní
procesy, sleduje, reaguje, případně vytváří trendy v oboru.
Podle kterých ukazatelů lze tuto hodnotu poměřovat?
 dotazníky na spokojenost klientů;
 evidencí spontánní zpětné vazby (pochval a stížností) klientů, dodavatelů, dárců
a dalších partnerů;
 statistikami prodeje produktů;
 jasně definovanými kriterii (požadavky) k pracovním pozicím (vzdělání, počet let
praxe);
 frekvencí strategického plánování;
 frekvencí motivačních a hodnotících pohovorů (alespoň 1x ročně);
 počtem a rozsahem vzdělávacích aktivit/pracovníka za rok ve vazbě k jeho
pracovnímu zařazení;
 účastí zaměstnanců na konferencích;
 existencí a rozsahem supervize;
 zaměstnanci studují odbornou literaturu (reporty na poradách);
 aktivním členstvím organizace v profesních sdruženích.ppp
METODY
STEEP analýza je analýzou jednotlivých částí vnějšího prostředí, které mají vliv na
organizaci. V průběhu analýzy se hodnotí míra vlivu společenských (demografických),
technických, ekonomických, environmentálních a politických faktorů na existenci
organizace a její fungování. Cílem je ujasnit si, jaké vnější faktory, které organizace
většinou nemůže vůbec ovlivnit, mají na ni významný vliv.
SWOT analýza se zaměřuje kromě hodnocení vnějšího prostředí také na vnitřní
prostředí v organizaci. Skládá se ze čtyř částí. Analyzují se silné a slabé stránky
organizace, které popisují vnitřní prostředí v organizaci. Následně dále probíhá analýza
vnějšího prostředí, kde se definují případné příležitosti a ohrožení. SWOT analýza je
jednou ze základních analýz a pomocí výstupů z této analýzy je možné určit základní
strategické směry pro další rozvoj organizace.
Analýza konkurence je jednou z praktických analýz, která by při strategickém
plánování neměla chybět. Cílem analýzy je sebrat a analyzovat data týkající se přímých
i nepřímých konkurentů, tedy organizací, které mohou čerpat finanční prostředky ze
stejných zdrojů jako vaše organizace a samozřejmě také organizací, které se zabývají
stejnou činností jako vaše organizace. Analyzují se zdroje konkurentů, skladba projektů,
ceny, za které konkurenti nabízí své produkty, je možné hodnotit i známost značky
vašich konkurentů apod. Analýza ve svém důsledku poskytuje potřebné informace
k tomu, jak se v budoucnu s konkurencí vypořádat, s kým „soutěžit“ a s kým
spolupracovat.
Analýza zainteresovaných skupin (včetně cílových skupin a podporovatelů) je jednou
ze složitějších analýz. Jejím cílem je určit, jaký má vaše organizace význam pro
jednotlivé zainteresované skupiny, tedy všechny, kterých se fungování organizace
dotýká, ať již pozitivně nebo i negativně. Současně se zpětně posuzuje vliv jednotlivých
skupin na vaši organizaci. Můžete tak například zjistit, že význam vaší organizace pro
vaši cílovou skupinu drogově závislých je velmi vysoký, ale jejich vliv na poslání a chod
organizace je rozhodně daleko nižší. Naopak význam vaší organizace pro média
nebude zdaleka tak vysoký, ale vliv médií na vaši organizaci bude daleko vyšší.
Výsledkem této analýzy je v konečné fázi definovat, jak s jednotlivými zainteresovanými
skupinami pracovat – koho stačí např. jen informovat, koho se vyplatí vyzvat ke
spolupráci a koho zapojit například do přípravy nových projektů nebo do řízení celé
organizace.
Analýza rizik slouží podobně jako předchozí analýza k posouzení významu
jednotlivých rizik na chod organizace. Nejprve se definují všechna možná rizika a
následně se hodnotí pravděpodobnost, s jakou dané riziko může nastat (vysoká,
střední, nízká) a současně také vliv daného rizika na fungování organizace (vysoký,
střední, nízký). Cílem je pak posoudit budoucí postup organizace vzhledem k míře
pravděpodobnosti a vlivu jednotlivých rizik.
Analýza portfolia - Gruberova a Mohrova matice funguje na podobném principu jako
v podnikatelském prostředí používané GE matice nebo Bostonská matice. Při analýze
neziskové organizace se posuzují jednotlivé programy a projekty podle jejich finanční
návratnosti ve vztahu ke společenské hodnotě. Čím větší existuje společenská potřeba
a zároveň poptávka po dané službě nebo produktu, tím vyšší je i jejich společenská
hodnota. Použití matice přibližuje následující obrázek.
Analýza STEEP
Analýza STEEP se zaobírá nejdůležitějšími vnějšími faktory, které organizace nemůže
ovlivnit, ale které mají vliv na ni, na její konkurenci a na všechny organizace podobného
zaměření.
Společenské
Technické
Ekonomické
Ekologické
Politické
Neziskovky.cz, o.p.s., Malé náměstí 12, Praha 1, 110 00
tel.: 224 239 876, fax: 224 239 875, e-mail: vzdelavani@neziskovky.cz, www.neziskovky.cz
1
SWOT analýza
Silné stránky – Strengths – „Co děláte dobře?“ Slabé stránky – Weaknesses – „Co vám moc nejde?“
Příležitosti – Opportunities – „Jaké příležitosti vidíte pro
vaši organizaci?
Hrozby - Threats
Výběr strategie:
S - silné stránky W - slabé stránky
O - příležitosti Strategie SO Strategie WO
T - hrozby Strategie ST Strategie WT
Neziskovky.cz, o.p.s., Malé náměstí 12, Praha 1, 110 00
tel.: 224 239 876, fax: 224 239 875, e-mail: vzdelavani@neziskovky.cz, www.neziskovky.cz
2
Grüberova a Mohrova analýza portfolia neziskové
organizace
Společenská hodnota programu
Nízká společenská
hodnota
Vysoká společenská
hodnota
Kladná finanční
návratnost
Udržovací programy
(nutné zlo)
Doporučená strategie:
udržovat tyto programy
a použít příjmy z nich
k podpoře „hodnotných”
programů
Prospěšné programy
(nejlepší)
Doporučená strategie:
rozvíjet tyto programy a
použít příjmy z nich
k podpoře
„hodnotných”programů.
Finanční návratnost
programu
Záporná finanční
návratnost
Nevýhodné programy
(bez zjevného přínosu)
Doporučená strategie:
vyloučit tyto programy z
portfolia
Hodnotné programy
(uspokojivé, dobré pro
společnost)
Doporučená strategie:
trpělivě tyto programy
rozvíjet s pomocí
aktivního fundraisingu a
podpory z jiných
součástí portfolia
Neziskovky.cz, o.p.s., Malé náměstí 12, Praha 1, 110 00
tel.: 224 239 876, fax: 224 239 875, e-mail: vzdelavani@neziskovky.cz, www.neziskovky.cz
3
ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKY DOBRÉHO CÍLE
STRATEGICKÝ PLÁN - DLOUHODOBÉ CÍLE
AKČNÍ PLÁNY - DÍLČÍ CÍLE
pecifický
ěřitelný
kceptovatelný
eálný
ermínovaný
S
M
A
R
T
Neziskovky.cz, o.p.s., Malé náměstí 12, Praha 1, 110 00
tel.: 224 239 876, fax: 224 239 875, e-mail: vzdelavani@neziskovky.cz, www.neziskovky.cz
4
OBVYKLÁ OSNOVA STRATEGICKÉHO PLÁNU
Historie a současný stav organizace
Poslání
Kritické faktory úspěchu a dlouhodobé cíle
Strategie pro dosažení dlouhodobých cílů
Plán služeb, programů a projektů
Krátkodobé cíle programů, projektů a organizačních jednotek
Personální plán
„Pravidla hry“ v organizaci – firemní/organizační kultura
Plán implementačních akcí včetně jejich finančního ohodnocení
Finanční plán
Alternativní plán implementace pro případ mimořádných událostí
DALŠÍ MOŽNÉ ČÁSTI STRATEGICKÉHO PLÁNU
Popis potřeb a problémů
Popis cílových skupin
Organizační schéma
Popis způsobu řízení organizace
Plán marketingu a PR
Plán fundraisingu
Plán investic
PŘÍLOHY STRATEGICKÉHO PLÁNU
Strategický plán bývá často doplněn závěry z analýz, které jste provedli během
strategického plánování. Ty by měly být uvedeny v příloze vašeho plánu, neboť se od
nich odvíjejí vaše strategická rozhodnutí.
Běžnými přílohami jsou:
Výsledky SWOT analýzy
Analýza současných a potenciálních klientů a jejich potřeb
Analýza současné a potenciální konkurence
Přehled předpokladů, na kterých byl plán postaven.
Neziskovky.cz, o.p.s., Malé náměstí 12, Praha 1, 110 00
tel.: 224 239 876, fax: 224 239 875, e-mail: vzdelavani@neziskovky.cz, www.neziskovky.cz
5
Příklad procesu strategického plánování
POPIS KROKŮ PLÁNOVACÍHO PROCESU ČASOVÁ OSA
1. Dohoda o potřebě strategického plánu a kroků, které je třeba v této souvislosti
učinit - časový rámec SP a termín budoucího setkání. Do té doby je čas na promyšlení
cílů SP, kontaktování a přizvání konzultanta a facilitátora do celého procesu.
0. měsíc: na
pravidelné poradě
2. Zhodnocení poslání a zpracování prvního návrhu strategie organizace připomenutí
poslání a zhodnocení odklonu od něj. Pojmenování předpokladů vnitřního
a vnějšího rozvoje pro nejbližší 2-4 roky a definování klíčových bodů, které z nich
vyplývají pro organizaci (diverzifikovat zdroje a adekvátně k předpokladům rozvoje
upravit obsah programů).
1. měsíc:
1/2 - denní setkání
3. Podrobné zhodnocení externích faktorů - analýza vnějších hrozeb a příležitostí. 3. měsíc:
2-hodinové setkání
4. Redefinování poslání a zpracování vize a orientace organizace do konce
příštího roku - prezentování představ všech přítomných a dohoda na výsledné
formulaci, rozdělení úloh na zpracování podkladů pro další setkání - průzkum a potřeby
trhu.
4. měsíc:
1/2 denní setkání
5. Rozvoj činnosti organizace do budoucnosti - sumarizace možné činnosti a její
přehodnocení z pohledu: a) současných schopností, případně budoucí orientace
zaměstnanců; b) klientů a poptávky trhu; c) nutných operativních kroků a d)
nevyjasněných otázek.
5. měsíc: 1/2
denní setkání
6. Scénáře organizační struktury - zhodnocení současné organizační struktury a
návrh 4 možných scénářů na zajištění budoucí činnosti organizace. Analýza jejich
výhod a nevýhod.
5. měsíc: 1/2
denní setkání
7. Identifikace prioritních oblastí činnosti - zhodnocení alternativních oblastí činnosti
a dohoda o prioritních činnostech.
6. měsíc:
2-hodnové setkání
8. Vnější pohled - písemné oslovení externích spolupracovníků a dalších členů správní
rady, jejichž názory jsou podstatné pro budoucí rozhodování, se žádostí o zodpovězení
následujících otázek: V čem vidíte slabiny dosavadního fungování organizace? V čem
vidíte její silné stránky? Jakou roli vidíte pro organizaci do budoucna? Jakým činnostem
ba se měla organizace se svými současnými schopnostmi a kapacitou v každém
případě věnovat?
6. měsíc
9. Transformace institucionální podoby organizace v souvislosti s platnou
legislativou - analýza možných právních forem transformace, doporučení pozvaných
expertů, návrhy možných institucionálních podob a výběr nejvhodnější z nich. Dohoda o
potřebných krocích změny registrace.
7. měsíc: 2denní
setkání za účasti
právníka
10. Hodnoty organizace - individuální vyplnění dotazníku "12 klíčových oblastí
podmiňujících úspěch organizace", jeho zhodnocení a dohoda na hodnotách v
organizaci.
7. měsíc:
2-hodinové setkání
11. Programová a finanční strategie - zhodnocení celého předcházejícího procesu;
dodefinování mise a vize; návrh, přehodnocení a dohoda na programové, marketingové
a finanční strategii.
8. měsíc: 1denní
setkání
12. Dohoda o struktuře SP a jeho zpracování - navrhnutí struktury SP, jeho kritické
přehodnocení a zpracování prvního konceptu.
8. měsíc: 1denní
setkání
13. Připomínky ke konceptu, zpracování závěrečné verze SP a jeho přijetí
organizací.
9.-10. měsíc: průběžná
2 hodinová setkání
14. Zpracování akčních plánů a jejich přijetí - rozpracování SP do konkrétních úloh,
zodpovědností a časové osy jednotlivě na každý rok (na 1. rok podrobně, na 2. a 3. rok
rámcově). Současné definování indikátorů úspěšnosti. podle kterých se bude hodnotit
naplnění/nenaplnění navržených úloh.
10.-11. měsíc:
individuelní příprava na
1 denní setkání
15. Realizace a monitoring - dohoda o čtvrtročních jednodenních setkáních
průběžného zhodnocování jednotlivých úloh.
nejbližší 3 roky
VOLBA STRATEGIE
Existující programy a
služby
Nové programy a
služby
Současné
trhy
PRONIKÁNÍ NA TRH ROZVOJ PRODUKTU
Nové trhy ROZVOJ TRHU DIVERZIFIKACE
STRATEGIE ROZVOJE PRODUKTU – cílem je vytvářet a nabízet nové produkty pro
dosavadní cílové skupiny.
 Organizace má programy a služby, které jsou dostatečně rozvinuté.
 Organizace má věrné klienty, kteří jsou spokojeni s dosavadními službami a
pravděpodobně se mohou stát příjemci nového vylepšeného programu.
 Organizace čelí konkurenci ostatních organizací a potřebuje odlišit sebe sama a
své služby.
 Organizace má zvláště silné předpoklady pro výzkum a rozvoj.
STRATEGIE DIVERZIFIKACE (rozrůzňování, rozšiřování počtu) – cílem je vytvářet a
nabízet nové produkty novým cílovým skupinám.
 Poptávka po hlavních produktech stagnuje nebo klesá.
 Hlavní produkty (služby, výrobky) se přibližují ke konci svého životního cyklu.
 V situaci, kdy organizace může pro svůj růst a diverzifikaci využít např. stejných
technologií, stejných pracovních dovedností, stejných distribučních kanálů,
podobných pracovních metod, podobného řídícího know-how nebo vzájemného
překrývání cílových skupin.
Neziskovky.cz, o.p.s., Malé náměstí 12, Praha 1, 110 00
tel.: 224 239 876, fax: 224 239 875, e-mail: vzdelavani@neziskovky.cz, www.neziskovky.cz
1
STRATEGIE PRONIKÁNÍ NA TRH – cílem je posílit nabídku a odbyt existujících
produktů současným cílovým skupinám.
 Trh, na němž nyní působíte, není nasycen produkty, které poskytujete.
 Míra využití dosavadních produktů může být současnými příjemci významně
zvýšena.
 Konkurenti jsou slabí.
STRATEGIE ROZVOJE TRHU – cílem je nabídnout a posílit odbyt existujících produktů
novým cílovým skupinám.
 Nové distribuční kanály jsou spolehlivé, levné a kvalitní (např. studium po
internetu).
 Pověst organizace přesahuje současný trh.
Literatura a další zdroje informací
BÁRTA, Jiří. Strategické plánování pro neziskové organizace. 1. vyd. Praha : NROS, 1997. 126 s. ISBN
80-902302-0-2
BEDNAŘÍK, Aleš. Čítanka pre neziskové organizácie. 1. vyd. Bratislava : Centrum prevencie a riešenia
konfliktov, 1998. 199 s. ISBN 80-967890-5-8
PLAMÍNEK, Jiří a kol. Řízení neziskových organizací. 1. vyd. Praha : Nadace Lotos, 1996. 186 s.
ŠEDIVÝ, Marek; TURNEROVÁ, Jolana. Role správní rady v řízení neziskové organizace (se zaměřením
na obecně prospěšné společnosti. 1. vyd. Praha : Informační centrum neziskových organizací, o.p.s.,
2003. ISBN 80-86423-08-5.
TÖRÖKOVÁ, Marianna. Strategické plánování. 1. vyd. Baltimore (U.S.A.): The Johns Hopkins University
Institut for Policy Studies, 1997. 32 s. ISBN 1-886333-32-7
VEBER, Jaromír. Management : základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha : Management Press,
2000. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.
GRANTIS: měsíčník neziskového sektoru. Praha : Informační centrum nezsikových organizací, 1993-. 1x
za měsíc.
www.neziskovky.cz
www.ngomanager.org