■ Management____.-■--- Ve smyslu výše zmíněných obecných principů organizování dochází tedy při sdružování k omezování hospodářské, popřípadě i právní samostatnost, orgamzac. To je „dan za vytváření potenciálu pro dlouhodobé zvyšování ekonomického efektu sdruženi jako celku a jeho jednotlivých částí. Sdružováním organizace sledují řadu cílů. Jedna se zejména o: ■ zvýšení hospodárnosti prostřednictvím racionalizačních efektů v rámci větší hospodářské jednotky (úspory z rozsahu), ■ posílení pozice na trhu, a tím zlepšení konkurenční schopnosti vůči dodavatelům, odběratelům, resp. věřitelům, ■ snížení rizika z činnosti organizace jeho rozložením na větší počet partnerů, ■ získání hospodářsko-mocenské pozice omezením konkurence, ■ posílení pozice vůči státu (zákonodárné a výkonné moci) a jiným sdružením (např. odborům). Propojením organizací na základě dlouhodobých smluv vznikají sítě. Důvodem pro jejich vytváření je snaha organizací zapojených do sítě získat konkurenční výhodu oproti organizacím, které do sítě zapojeny nejsou. Síť představuje pružnou strukturu, do které organizace na základě smlouvy vstupují, nebo z ni vystupují. Organizace v síti nejen spolupracují, ale mohou si i konkurovat. Koordinace zdrojů zde probíhá jak prostřednictvím principů trhu, tak prostřednictvím hierarchie, tedy principů odpovídajících řízení uvnitř organizací. Pokud se budeme dále zabývat tím, jak produktivní zdroje uspořádat v rámci organizace, a to s využitím zásad vnitroorganizačního řízení, budou se prezentované poznatky přiměřeně též vztahovat na řízení vztahů mezi organizacemi v sítích. 2.3 Organizační struktura Řídicí i výkonná činnost probíhající v organizacích je realizována v prostředí, které je určitým způsobem zorganizováno. V terminologii teorie systémů je organizováni možno chápat jako vytvářen, struktury systému, tedy jako definování prvků systému a zejména vztahů mezi tčmito prvky. Na tak sl../„n„,.bjcklu. Iciciýa o„an,,acc Kvesporajc. ať ui se jedná o malý podnik ii a, na,,,, „ sP„k,„„s, un.ver/hu. „rad o nemocnici, je možno a „celně definoval t, , n'kCC rU"K' "ys,cmy' Jdc ° vnímá»j »rgan„aec , „./meh hledM o systém muIiimii, |, wi..I.u. lak |.ik n.i ou-.mi/.ui nahli>. „mu,, -, „, i i 1 »««in/i instuiK loualm ekonomu* l "» li. r. Ui ( i- 1 f t'm:t iti-l iiiiiv it mi..............:____>, hi I jc treba del.nox.n na ,..,■,„„..,,, s>slťn, řinm a /ahxsat se , "Mdill,,, ,„.„, kci.pciakc. kooixIm-K-ť. nailři/i-noM. podtt/enoM niaxonnv Vv\ \l MruMuru , xxka/,,,0 urviic chováni Ohccněni.,, * *mikmm <■'""< ľ i«-lalixnl ftUblIm i I Mrukl P'"'l. U tenkí vztah tmú n « niffií stiiikiniii nvki m "■xmvihu /pelnv oxMxnuiv M<<\n,iiin- li v Irm u i řiivsii nu..l , »:■"••••■> mi xii iik.ui,-, j. ,K ... ■ ■7-»n «Mnik mhu ■ V MHOU n/fiií niumit i, , l i, i,. «i,,iL t...v . ,i ( m 4< strukturu procesní, která je definována jako soubor činností a sekvenčních, dále té* informačních či hmotnč-energetických vztahů mezi tčmito činnostmi, strukturu útvarovou, která je definována jako soubor pracovních míst a mocenských, dále též informačnich či hmotnč-energetických vztahů mezi tčmito pracovními místy. SYSTÉM ŘÍZENÍ struktura chování výstup PROCESNÍ STRUKTURA <=> ÚTVAROVÁ STRUKTURA ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Obr. 2.2 Vymezení organizační struktury Cílů organizace, jimiž je produkce výrobků či poskytování služeb, je dosahováno prostřednictvím činností, zorganizovaných do podoby procesů. Zdroji pro realizaci těchto procesů jsou lidé (zaměstnanci) vybavení technikou a informacemi, zorganizovaní do útvarů. V tomto smyslu je procesní struktura primární, kdežto útvarová struktura sekundární. 2.3.1 Procesní struktura V organizaci se provádí velké množství, zpravidla značně složitě propojených, Činností, které směřují, resp. by měly směřovat, ke společnému cíli. Množina těchto činností a sekvenčních, informačních či hmotně-energetických vztahů mezi nimi představuje, jak už bylo výše zmíněno, procesní strukturu organizace. Určující jsou procesy, nikoliv útvary. Organizace neexistuje kvůli útvarům, ale útvary existují kvůli naplňování cílů organizace. Existence útvarů je tedy oprávněna pouze do té míry, do jaké tyto útvary efektivně zabezpečují realizaci procesů vedoucích k naplňováni těchto cílů. Začínat reorganizaci od analýzy útvarů, aniž by byla pro\ edena anah za procesu. v praxi bohužel v nejednom případe- děje. je metodick\ nesprav ne a mu v- \ es( ke špatným řešením. Analyzovat procesní strukturu je však obtížné jsi ne/ analyzovat strukturu útvarovou '''<»< < in '.tinktura je složitá a obtížně rozpoznatelná. Je podstatně abstraktnější než struktura BtVlrová Zatím* u útvar je vl< eménč stabilním pi v kem lim.Mne podstatv. klen .Je \ uUV. l|'iiii)>.t piko souéásl piocesni struklun je možno definoval až na základě uičtic mn\ ab unikle. Jinými slovy vyjádřeno: útvar, to jsou určití lidé. v vba\ eiu ui\Nit\ nu prostívdk\. na lézající sc Ql určitém inisič (v kanceláři, dílně, laboratoři apod). Naproti tomu činnost te ■ Management_____.-- méně uchopitelná. Činnost je to, co tito lidé, popřípadě stroje a zařízení jimi ovládané, dělají. Vzniká dojem, že útvary představují jakousi „statiku" dané organizace, zatímco činnosti jsou její „dynamikou", tedy něčím, co je svou povahou jedinečné, neopakovatelné, v čase se neustále měnící. Ve skutečnosti tomu tak ale není. I činnosti seskupené do procesů mají svoji „statiku", tj. stabilní postupy svého vykonávání, tedy přesněji řečeno svoji strukturu. Zatímco prvkem, tedy dále nedělitelnou částí útvarové struktury, je pracovní místo obsazené jedním člověkem, procesní struktura takové jasné omezení maximální míry podrobnosti nemá. Je do jisté míry věcí ušance, jak jednotlivé činnosti vymezíme, tedy ,jak budou veliké" a jak je propojíme do procesů. Nicméně volba přiměřené rozlišovací úrovně je velmi důležitá. Zvolíme-li příliš hrubou rozlišovací úroveň, pak se obraz procesní struktury stává triviálním. Naopak při volbě příliš podrobné rozlišovací úrovně se daný obraz může snadno stát zcela nepřehledným. S tím souvisí volba přiměřené úrovně obecnosti, s jakou budou procesy a v nich obsažené činnosti definovány (vyjádřeny). Toto definování musí být provedeno tak, aby bylo relativně stabilní, tedy aby bylo v delším časovém období obecně platné, tedy platné pro všechny jednotlivé, reálně nastávající situace. Obr. 2. í Zlňá "ini tu />!<>, tSii K ním |m .i,ni,n im lunu n., n i "(,ll< 1'1't M | -MU /|,.|/,,|,|, ,, , M-ti||/ii|j Mi vrlM in pm ImmIii\umní (mho m- i \ m i IMCtii vilimvi "i" i»(ikl,.,i lednoho/nu ( h-gam ováni 2.3.2 Útvarová struktura Útvarová struktura představuje množinu útvarů daných seskupením pracovních míst a mocenských, resp. informačních a hmotně-energetických, vztahů mezi nimi. Jak již bylo řečeno, útvarová struktura je vůči procesní struktuře sekundární. To znamená, že při vytváření či přetvářeni útvarové struktury je určujícím faktorem struktura procesní. Nicméně existují i další faktory, které působí na útvarovou strukturu, a to obecně, bez významnější souvislosti s konkrétní podobou struktury procesní. Jedním z těchto faktorů je uplatňování principu jediného odpovědného vedoucího (někdy též označovaného jako princip jednoty vedení). Uvedený princip stanovuje, že pracovník má vždy jen jednoho nadřízeného. Tento nadřízený zodpovídá za veškerou činnost daného pracovníka. Uplatnění principu jediného odpovědného vedoucího dává útvarovým strukturám jejich typický hierarchický tvar. Podstatu hierarchických útvarových struktur a jejich základní parametry je možno ilustrovat na obrázku 2.4. Představme si následující postup: Celkový objem práce, který má organizace vykonávat a naplňovat takto své cíle, byl rozdělen na jednotlivé činnosti. V našem případ jde o 16 činností (1. krok). Tato množina činností je seskupována do procesů. Tím je vytvářena procesní struktura, přičemž jednotlivé činnosti jsou přiřazovány jednotlivým pracovním místům. Takto dochází mezi pracovními místy k dělbě práce. Každé z pracovních míst se svojí činností podílí na společném díle. Dochází tedy ke vzájemné kooperaci (2. krok). krok 1. V 2. □ □ n □ □ □ c no □ □ □ □ □ □ □ i 11 i Ohp y j i, Miimim'ntľtu Aby kooperace probíhala efektivně, musí být koordinována. V případě, že by tato koopemc, probíhala mezi samostatným tržními subjekty, byla by koordinace uvedených činností, jak jsme již uvedli v kapitole 2.2, zajišťována trhem. Ale vzhledem k tomu, že se jedná o kooperaci v rámci organizace, je potřebná koordinace zajišťována řídicí činností vedoucího. Dochází proto k ustaveni koordinačních míst. v našem případě vždy pro čtveřici sobě nejbližších pracovních míst (3. krok). Pro zajištění koordinace v rámci celé organizace je třeba ustavit koordinační místo, které bude koordinovat činnost těchto koordinačních míst, tedy koordinaci na vyšším stupni (4. krok). Výsledkem našeho ilustrativního postupuje hierarchická útvarová struktura. Dlužno poznamenat, že funkce těch prvků, které jsme označili a z metodických důvodů prezentovali jako koordinační místa, nespočívají pouze v koordinaci podřízených pracovních míst, ale v jejich celkovém řízení. Jedná se tedy o místa řídicí, vybavená potřebnými pravomocemi. Dle principu jediného odpovědného vedoucího jde o komplexní řízení podřízených. Stupeň řízení Obr. 2. S Charakteristiky hierarchické útvarové struktury j Jrafické EObrazeni útvarové struktury se nazývá organizační schéma. S využitím obrázku 2.5 uved nic následující charakteristiky této struktury: ■ Prvky útvarové struktury jsou pracovní místa. V organizačním schématu jsou .nazomén. pomoci u/lu v podolv obdélníku. ■ V/tah> útvarové struktury jsou ,náA,rnčn> hranami mezi uzh n podobép ■nsi« I. s, henmi se pou/ívaji pravoúhle lomene čan ) V organizačním seli chyceny pouze vztahy mocenské, přesně,, řečeno v ,,.,ln „,,1,, vnoM, a n, ľ' l aplikw© principu jediného odpovědného \eďoucího Po linkác Mri/cnosti ,e u-ah/oN , ň,si informačních n /tahů •.( , i d,,,„m |, 'k y U SlO/1-Ul |SvMI enosli \v-Jít,vnosti ■ í'tvar je seskupeni prvku organizační struktury obsahujíc! pracovni místa b príslušné fí- Jk i misto. \.i ilcdo\ aneni organizačním schématu se jedná o čtyři útvary Uj až U4. Tyto ii[\ai\ plus řidiči místo, které zabezpečuje jejich společné řízeni, tvoří dohromady vyšší (větší) utvař V. ■ Rozpětí řízení je hodnota, která udává, kolik pracovníku (pracovních míst) je přímo pod řízeno jednomu vedoucímu. Na uvedeném schématu je rozpčtí řízení ve všech případech rovno čtyřem. Princip hierarchie a s nim související princip jediného odpovědného vedoucího je v organizacích stále uplatňován ve velmi významné míře. Je však zřejmé, že vývojové trendy směřují ke „změkčování" hierarchického řízení. To vede k tomu, že dnes se již často „nesluší" mluvit o podřízených, ale mluví se o spolupracovnících či partnerech. Ve vertikálních vztazích je výlučný směr od nadřízeného k podřízenému postupně doplňován o směřování opačné, tedy od podřízeného k nadřízenému, představující participaci na řízení. Posilují se též horizontální vztahy. Koordinace proto již není výlučnou záležitostí nadřízeného, ale ve stále větší míře je zajišťována též spolupůsobením kooperujících subjektů. Platnost principu jediného odpovědného vedoucího tím však většinou dotčena není. Mění se, resp. rozšiřují se ale formy jeho uplatňování. Dochází ke změnám stylu vedení, a to od autoritativního k liberálnímu. Nicméně, ať už vedoucí tvrdě nařizuje, nebo řídí spíše konzul-tativne. pravomoc řídit má a je jeho věcí, jaký styl vedení bude uplatňovat. Stejně tak na něm zůstává odpovědnost za jeho podřízené a výsledky jejich práce, bez ohledu na to, jaký styl vedení volí. Nutno však uvést, že se vedle striktního uplatňování principu jediného odpovědného vedoucího reprezentujícího jednoliniové řízení, začíná uplatňovat též víceliniové řízení, kdy pracovník není podřízen pouze jednomu, ale dvěma, popřípadě více vedoucím. Děje se tak ve stále větší míře, jak si objasníme v kapitole 2.4, jak v tradičních liniově-štábních útvarových strukturách, tak zejména v cílově-programových strukturách. Důvodem je zpružnění řízení organizací jako reakce na zvyšování dynamiky jejich vnějšího i vnitřního prostředí. HIERARCHIE KVET ► Zákazník P2 P3 P4........ Délba práce P6 Zákazník Integrace práce " 'H U'.KA()|«',ANI/ACI SN Ml ONiriO 2.6 \'v\;ij,,\ř wintern r oixcnt Dalším trendom budoucího smčřování organizací je posilování tržní koordinace. Manažerská literatura analyzující stávající a zejména budoucí vývojové trendy předpovídá přechod od vertikálních k horizontálním strukturám, tedy přechod od koordinace prostřednictvím hierarchie ke koordinaci prostřednictvím trhu. To předpokládá nahrazení stávajících útvarů autonomními samořízenými týmy. Taková forma může být realizována uvnitř organizace, a to za podmínky vytvoření „vnitroorganizačního" trhu. Může být však realizována též v sítích organizací coby právních subjektů, jak jsme již uvedli v závěru kapitoly 2.2.2. Jak uvádí Truneček17, jde o směřování organizační architektury od „hierarchie" ke „květu" od „vojenské organizace" k „symfonickému orchestru". 2.3.3 Stupeň organizovanosti Pro úspěšnou řídicí práci a celkový chod organizace je velmi důležitý vztah mezi strukturou a chováním systému řízení, tedy proporce mezi tím, co je již dopředu zorganizováno v podobě pravidel a tím, co se řeší v bezprostřední souvislosti s realizací konkrétní činnosti. Takto vnímanou proporci můžeme označit jako stupeň organizovanosti. Efekt organizovanosti ^ E max - ► Stupeň organizovanosti Obr. 2.7Stupni organizovanosti vymyká / rukmi '"'I""'1 l,,ni" '"ptimŕírní m sok* ,iu ľ' "IM i. ... p.H||llhl;l v vpis v ., Organizováni ■ 51 nejvíce. Vybudování velmi podrobné a propracované struktury je značné časově náročnou a nákladnou záležitostí, přičemž výsledný produkt, v podobě rigidního uspořádání, práci vedoucího spíše znesnadňuje, než aby mu pomáhal. Řídicí činnost může v takových podmínkách snadno zdegenerovat na kličkování mezi předpisy. Celý systém se stává těžkopádným až strnulým, neschopným reagovat na měnící se podmínky. Je tedy zřejmé, že optimální stupeň organizovanosti se nalézá, jak je symbolicky naznačeno n;1 obrázku 2.7, mezi oběma zmíněnými extrémy. Optimálnímu stupni organizovanosti odpovídá maximální efekt. Pokud je stupeň organizovanosti vyšší nebo nižší, efekt klesá. Obecně je možno říci, že organizovat je třeba to, co je podstatné, konkrétně vyjádřitelné (strukturovatelné, algoritmizovatelné), relativně stabilní, resp. často se opakující. Vzhledem k tomu, že procesy, které v organizaci probíhají, jsou velmi různorodé, je třeba aby byl stupeň jejich organizovanosti adekvátně tomu diferencován. Mnohé z nich je možno, resp. nutno, standardizovat ve značné míře, protože se jedná o procesy rutinního charakteru, jejichž algoritmus je dán a je třeba, aby byl dodržován. Naproti tomu procesy charakteru tvůrčí práce v podstatě algoritmizovat nelze. To, co je u nich obecně platné, je spíše v rovině jistých zásad než přesně stanoveného postupu. Velmi podrobně a přesně proto mají vymezenou svoji strukturu například postupy bezprostřední výroby (tzv. technologické postupy) v sériové či hromadné výrobě, včetně ověřování kvality výrobků. Dále například provádění různých administrativních činností, kde je požadována možnost přesné následné kontroly, což je typické zejména u účetních operací, ale i v řadě jiných administrativních činností rutinního charakteru. Naproti tomu většinu procesů, vážících se k vysoce tvůrčí práci, kam patří například výzkum a vývoj, některé marketingové aktivity a samozřejmě též manažerská činnost, zejména v oblasti strategických aktivit na vyšších stupních řízení, je možné a účelné definovat pouze obecně, s malou mírou podrobnosti. Pokud je tedy stupeň organizovanosti procesů diferencován, a to adekvátně jejich výše naznačené povaze, vytváří takto koncipovaná struktura rámec, který efektivně usměrňuje chování systému, „automatizuje" realizaci mnoha činností a tím pádem zbavuje vedoucího břemene celé řady řídicích zásahů, na straně dmhé ho však zbytečně neomezuje v jeho řidiči práci a nebrání ani žádoucímu vývoji dané organizace. fPříklad Rozdíly ve stupni organizovanosti mohou být diametrální Zatímco velmi široká paleta činnosti ředitele divize může být determinována výčtem několika velmi obecných formulaci, a tím pádem vše ostatní Zůstává na ném, v případe rutinní činnosti výkonného charakteru muže byt popis, určující jak se mé (resp. musí) postupovat, velmi detailní. A to nejen ve výrobních Činnostech, kde se .pracuje s metené' lem", ale též ve službách, kde se „pracuje s lidmi", přesnéji řečeno tam. kde je poskytovatel služby ' bn/prosIfiKlnim kontaktu :,<• /áka/nikom ' í«k napři k I,kI | nud, (v, i<" v test, u íl, k i iy< hloho oKrr.h imii m.t -.\,\. ,' nOOtttttttOMt \ "ir | .'||>o,-il<''|i .In vtofm od okam'iku M\ pntlOupf K poftu ■ l'o (.Olou Mohu kiinliiHu .ákn/níknm hinfln ummiimImp \ itftcni • pftjemni tékemfaWri téŮNtflě do oči a usmívejte se * /"(itn|tň so /Aknsnlkn, co ni přeje Dok t ni iipoi i o; Iv »i tnul\ nahk.tn£tP it>vi pvvtHV pfi \ Vt^*\i (>An*Hi /"i>i"itp .... i„„ii. hui/iiinm ;.i , lastaureot, neboohoe, *hy mu jtrjo bylo letehin ■ Zeptejte se zákazníka, zda má néjaké další přání. ■ Pokud ne, poděkujte mu za návštěvu, vyslovte naději, že restauraci opét brzy navštíví a popřejte mu krásný den. Předpis navíc obsahuje konkrétní formulace, které musí prodavač při dialogu se zákazníkem uplatňovat. Způsob chování a způsob konverzace prodavače se zákazníkem je nacvičován v rámci tréninku zaměstnanců. Dodržování těchto pravidel je kontrolováno.18 Stejným nebo podobným způsobem jsou determinovány obdobné činnosti nejen v provozovnách rychlého občerstvení, popřípadě v obchodech, ale též v bankách, pojišťovnách i v jiných organizacích, a to jak při kontaktu na přepážkách, tak i při telefonickém kontaktu. Doposud jsme však v našich úvahách opomíjeli roli vlastního vykonavatele činnosti, tedy výkonného pracovníka, který danou činnost realizuje. I ten se samozřejmě ve větší či menší míře podílí na rozhodování o tom, jak je činnost vykonávána, a to v prostoru vymezeném pravidly a řídicí činností vedoucího. Ve hře jsou tedy ve skutečnosti tři subjekty: pravidla jako produkt „zvěčnělého" řízení, představující procesní strukturu systému řízení a aktivity vedoucího a vykonavatele činnosti, představující chování v rámci této struktury. Typické proporce mezi participací těchto tří subjektů uvádíme na obrázku 2.8 v podobě modelu A, B a C. Model A Model B Model C Obr. 2.H Participaci pravidel, vedoucího a pracovníka Model A se vyznačuje vysokým stupněm organizovanosti. Vseje dopředu přesně stanoveno, výkonný pracovník ví přesně, co má dělat a imisí to respektovat, předmětem Hdicl préea vedoucího je především dohled a kontrola, zda vše probíhá potilo detailně staiunenyoh pra- Organizováni ■ videl Za příklad takového modelu může sloužit výše zmíněný proces v oblasti obsluhy zá-l /niku v provozovnách rychlého občerstvení. V modelu B je uplatněn poměrně nízký stupeň organizovanosti. V takto organizovaném rocesu sehrávají hlavní roli řídicí aktivity vedoucího pracovníka. Větší prostor výkonného racovníka pro řízení své vlastní činnosti se nepředpokládá. P Model C se vyznačuje nízkým stupněm organizovanosti. Jsou uplatňována spíše jen obecná pravidla. V rámci těchto pravidel řídí konkrétní realizaci činností vedoucí, nicméně výkonnému pracovníkovi je ponechán velký prostor pro stanovení způsobu, jak bude jemu svěřené činnosti realizovat. Pokud se v organizaci jako celku uplatňuje v převážné míře model A, máme co do činění s tzv. mechanistickou organizační strukturou. Ta se spolu s vysokým stupněm organizovanosti vyznačuje též velkou formalizací, velkým počtem stupňů řízení, značnou centralizací a značnou horizontální diferenciací. Uplatňuje se spíše ve větších organizacích, působících ve stabilním prostředí, zaměřených na strategii nízkých nákladů a využívajících relativně málo kvalifikovanou práci. Jestliže se však v organizaci uplatňuje převážně model C, pak se jedná o tzv. organickou organizační strukturu. Tato struktura se vyznačuje nízkým stupněm organizovanosti a nízkou formalizací, dále pak malým počtem stupňů řízení, značnou decentralizací a malou horizontální diferenciací. Je uplatňována spíše v menších organizacích, působících v dynamickém prostředí, zaměřených na strategii inovací a využívajících vysoce kvalifikované, tvůrčí a loajální pracovníky. Organizační struktura, jako cílevědomě uměle vytvořený řád, je zakotvena v organizačních předpisech. Tyto vnitřní předpisy, které musí být v souladu s předpisy obecně závaznými (tj. s právními předpisy) s větší či menší mírou podrobnosti vymezují kdo (útvar, pracovník), co (činnost) a jak (podmínky) v organizaci dělá. Rámcovým předpisem vymezujícím základní vztahy, zejména právní postavení organizace a její vztahy k vlastníkům, zaměstnancům a dalším subjektům, jsou stanovy, statut, popř. jiný předpis obdobného charakteru. Základním předpisem vnitřního řízení organizace je organizační řád, vymezující zejména útvary organizace, jejich pracovní náplň a jejich vzájemné vztahy, dále pak pravomoc a odpovědnost vedoucích pracovníků. Organizační řád je primárně zaměřen na útvarovou strukturu (primárně popisuje útvary, sekundárně pak činnosti coby prvky procesu, které se v těchto útvarech realizují). Naproti tomu tzv. procesní předpisy primárně sleduji procesy jdoucí „napříč" útvary, se-■"lulárnč pak útvary, ve kterých se jednotlivé prvky procesu (tj. činnosti) realizuji, Zatímco organizační řád by měl popisovat celou útvarovou strukturu, procesní piedpiss procesní '■'mkiuni v její úplnosti zpravidla nezachycují, nýbrž se zaměřuji pouze na některé . procesů, íuvody jsou dva: Pivním důvodem je již výše uvedena diferenciace stupně orgamzo\anosti, . I,r,pi«k'' p.itiH- aljMxitinizovatelnych procesu h\ jejich zachyceni Inlo na |VHÍtohně|Si uvit ftovací ((. ..............v- i'"i"i|-.mv iiv |» iim-ii-iii- m-ii-iiiiiiHi|u i. a um paoem KomrarmMwktiN ^ -'pinii lomu n-juh zachyceni na hrubé rozlišovací urmm b> Inlo tmulm. .1 mu padem n^ n '" 1 hn,1> "' «'»»vimIoiii je /naěna ptacnosl a nákladnost zpi.Kovam piwcsnich předpisu. " ",n" "" 1 '"' '""'"'v Icoi ic .1 piaxe managementu \cdou ke . \ \ *o\ am .umu o procesní ' ",k""V. což v nrp,,.lrdm ladě od.a/i x au.ih .u h ľim vmi a ŠUMin uplatňo> \\\\ proCtt- ■ Poznámka: Výše uvedené členění je spíše principiální. V praxi je struktura předpisů zpravidla komplikovanější a méně přehledná. Struktura organizačních předpisů ani jejich názvosloví nejsou obecně stanoveny a proto se v literatuře můžeme setkávat s různým členěním i s různou terminologií. Vágner19 například uvádí: ■ statutární normativní instrukce (např. stanovy, statut, organizační řád, pracovní řád), ■ vnitroorganizační normativní instrukce (např. provozní řád, spisový řád, škartační a spisový řád, pravidla hospodaření apod.), ■ metodické normativní instrukce (např. technologické postupy, organizační postupy, zásady vnit-roorganizačního účetnictví), ■ ostatní vnitroorganizační normativní instrukce (např. oběžníky, popisy pracovních funkcí). Veber spatřuje přínosy předpisů v tom, že zabezpečují jednotnost provádění činností a jejich transparentnost a rovněž v tom, že uchovávají know-how organizace. Předpisy člení na: ■ operativní řídicí akty, mezi které patří rozhodnutí, nařízení a opatření vedoucích pracovníků; tyto dokumenty však mají jednorázový charakter a nezachycují tudíž organizační strukturu, ■ komplexní řídící dokumenty, kam patří organizačně řídicí dokumenty (upravující různé činnosti technicko-hospodářského charakteru) a provozně řídicí dokumenty (upravující provozní činnosti, jako např. technologické postupy apod.); na rozdíl od operativních řídicích aktů jde o standardně stanovené postupy, jejich platnost není jednorázová, ale stálá, zachycují tedy organizační strukturu. V dané souvislosti je třeba připomenout, že činnosti nejsou v organizaci realizovány pouze lidmi, ale ve stále větší míře též technikou. Spolu s „předpisy pro lidi" je proto třeba brat v úvahu rovněž software coby „předpisy pro techniku", ať už se jedná o počítače určené pro administrativní činnosti či počítačově řízené výrobní stroje, diagnostické přístroje, kontrolní zařízení atd. Organizační struktura tedy není zachycena pouze v organizačních předpisech, ale též v softwaru. Programy, jež jsou obsahem softwaru, jsou pochopitelně nepoměrně více determinovány, resp. pracují s nepoměrně vyšším stupněm organizovanosti než organizační předpisy determinující činnost lidí. U č.ověka se předpokládá tvůrčí využití prostoru daného předpisem, u techniky tomu tak není. Dlužno však připomenout, že software nedeter-nunuje pou/c činnost techniky, ale též lidí, kteří s touto technikou pracuji. Administrativní pracovník musí píi komunikaci s počítačem aspektovat dany program Musí mít pro ziska-\;'mí či vkládání informací příslušná uživatel ,ká práva, informace musí vkládat předepsaným /pii •.(.herna v předepsané sliuktute ahl..| nak to ptOtU nebude fungoval lotezplati pro operátory výrobních, dispečetskv ch a iinycli /; řízeni. Cestou softwaru se takto stupen organizovanosti činnosti zaměstnanců z\ \ Suje. aniž \ se to promítalo do 01 gam.-ačmeh předpisu tf Organizováni ■ 2.4 Parametry organizační struktury Základními parametry organizační stmktury, které charakterizují samotnou podstatu její architektury, jsou dělba práce, rozpětí řízení a dělba pravomoci. Parametr dělby práce udává, jak jsou jednotlivé činnosti prvky procesní struktury přiřazeny jednotlivým pracovním místům - prvkům útvarové struktury. Parametr rozpětí řízení souvisí s hierarchičností organizační struktury a udává, jak už bylo výše zmíněno, počet pracovníků přímo podřízených jednomu vedoucímu. Parametr dělby pravomoci udává, jak je řídicí pravomoc distribuována ve vertikální dimenzi, což souvisí s problematikou centralizace, resp. decentralizace, a v horizontální dimenzi, což souvisí s problematikou jednoliniového či víceliniového řízení. 2.4.1 Dělba práce Celkový objem práce, který musí organizace při naplňování svých cílů realizovat, představuje rozsáhlý soubor různorodých činnosti. Daný soubor činností, mezi kterými jsou sekvenční, informační a hmotně-energetické vztahy, tvoří - jak jsme si již řekli - procesní strukturu. Jednou ze základních úloh tvorby organizační struktury je optimalizace seskupení těchto činností do útvarů s cílem vytvořit útvarovou strukturu. Platí, že toto seskupování se děje na základě dvou obecných principů, a to principu funkční specializace a principu předmětné specializace. Podle principu funkční specializace se vytváří útvarová struktura tak, že se do jejích jednotlivých útvarů seskupují činnosti dle míry podobnosti, bez ohledu na charakter či určení výsledku těchto činností (tj. výrobků nebo služeb). Hlavním cílem je zhromadnění provádění činností za účelem zvýšení produktivity práce. Podle principu předmětné specializace se vytváří relativně samostatné subsystémy, sloužící k produkci výrobků nebo poskytování služeb určitého charakteru nebo určení. Hla\ -ním cílem je zjednodušení řízení v důsledku sníženi kooperace. I ta nejsložitější útvarová struktura je výslednicí kombinace těchto dvou obecných principů. Ostatní organizační principy (výrobkový, zákaznický, teritoriálni apod.) tak. jak je zpra\ idla UVadl manažerská literatura, jsou jejich speciálními případy. Pro objasnění způsobu aplikace uvedených principů při seskupeni činnosti do útvarů si představme situaci znázorněnou na obrázku ?..9. Jde o modelové zobrazeni opakované výroby pěti různých druhu wrobku Pro realizaci každého dmfau výrobku jsou potrebne určite činnosti. Na počátku je třeba \ \ i\ oři t informace |í»k a z čeho se bude ten ktci \ \ v robek \ vrabčí Toto zabezpečuji činnosti \ \ \ oje. resp technické přípravy výroby. Následují činnosti nákupu, zaji.sfující suro\ m\. materiál a nakupované POlotOVaiy I komponenty. Ilias in olnem činnosti wtobniho podniku pfodtttaMiic wioki. 1 Iwihy.íi |, výrob jc vhodné p členit do fází Napríklad u stioiucnskc \\i\>b\ se pun idla lr,t'iá o výt obu polotovarů (láze h. \ m obu s.mu :i-.u t laze 11) a mOfttáJ e llh IHMcŽitou ■kupinou činností |e prodej. vi i ln< \.....li \\\U h ;i pnpiodcinlch slu.Vh Seskupení uniiosií do uivaiú (or^ani/ačnlch lednotoU dle \ aiemnč |v<,;,-> - u\1\ P»dlc prim ipu tunl i ni jt, udi/m . |« na - nu n< na obra ku ! 10 56 ■ Management vývoj nákup výroba I výroba II výroba III prodej výrobek 1 výrobek 2 výrobek 3 výrobek 4 výrobek 5 výrobek 1 výrobek 2 výrobek 3 výrobek 4 výrobek 5 Au A12 A13 A14 A15 A16 A21 A22 A23 A24 A25 A26 A31 A32 A33 A34 A35 A36 A41 A42 A43 A44 A45 A46 A51 A52 A53 A54 A55 A56 Obr. 2.9 Model struktury činností - výchozí stav vývoj nákup výroba I výroba II výroba III prodej Obr. 2.10 Model struktury činností - seskupeni podle principu funkční specializace Generální ředitel utvHr A 1- H Utvnř vyvujp štábní útvar C OnUxu útvar D iii Vrtl Obr, 2.II Utvttíitvit .iiukiut.i/•..,//, r,,, i )ľi>unizovám Útvarová struktura vzniklá dle principu funkční specializace (viz obrázek 2.11) sestává z Útvaru vývoje, do kterého jsou seskupeny všechny činnosti zajišťující vývoj včetně technické přípravy výroby pro všechny výrobky, Útvaru nákupu, do kterého jsou seskupeny všechny činnosti zajišťující nákup materiálu pro všechny výrobky, Útvaru výroby I, do kterého je seskupena výroba polotovarů pro všechny výrobky atd. To, že se jednotlivé specializované činnosti provádí v daných útvarech pro všechny výrobky společně, vede ke zhromadňování výkonu těchto činností a vytváří příznivé podmínky pro zvyšování produktivity práce a dosahování úspor z rozsahu. Výsledkem je snižování nakladli na výkonné činnosti. „Daní" za tyto pozitivní efekty je však nutnost velké kooperace mezi zmíněnými útvary Jedině spolupůsobením všech šesti útvarů, Útvarem vývoje počínaje a Útvarem prodeje konče je realizován konečný výkon. To klade mimořádné nároky na řízení podniku jako celku' a vede ve svých důsledcích ke zvyšování nákladů na řídicí činnosti. Dochází k centralizaci řízení, což se odráží v existenci velkého počtu štábních útvarů na úrovni generálního ředitele I Poznámka: V běžně používané typologii organizačních struktur, tak jak je uváděna v manažerské literatuře, je útvarová struktura vytvořená podle principu funkční specializace (viz obrázek 2.11) označována jako struktura funkční. vývoj nákup výroba I výroba II výroba prodej výrobek 1 výrobek 2 výrobek 3 výrobek 4 výrobek 5 Au A12 A13 A14 A15 A16 A21 A22 A23 A24 A25 A26 A31 A32 A33 A34 A35 A36 A41 A42 A43 A44 A45 A46 A51 A52 A53 A54 A55 A56 Ohr. 2.12 Model Struktury činnosti seskupeni podle principu předmětné specializace Seskupení činností do útvarů (organizačních jednotek) dle výrobku, k jejichž realizaci slouží, koj Podle principu předmětné specializace, vede k řešeni /n.i/oměncmu na obra/ku ľ. 12. Útvarová struktura vzniklá dle principu předmětné specializace obrázek 2.13) sestává j-petl nivám. / nichž každý je spccializovanS na výrobu jednoho druhu výrobku, včetně Vtí MIÄO potřebného zabezpečení (vývoj výrobku, nákup materiálu, prodej výrobků). tovary, které bývají obvykleo/naíWim jako divize, isou autonomní. \uitmpodniko- 1 1 ""ľ 1 11 c potřebná pro reali/aci výmbkú ncpfckiačuio. ptuuipialnč \ .ato. \c\w\\ hranice. " l""M'■' poro> nútil n předchozím modelem, podstatne snl/enl celkových koopertčftfcfc v'tMlifiH v n.n ,,/„,, .i, |U /,„,,/,u-m ti/eni a sníženi nakladu na tulii t činnosti (tprotl pivd oztmu pflpadu nc Hyení vvtnzuč dev i se "i um i|ui tnul I ui proio sloučeny do jednoho útvaru dle principu předmětné specializace. Naproti lomu v\ ni výrobní fáze - výroba polotovarů - je u výrobků 3 až 5 sloučena dle principu funkční sne -iilizace. Zbývající činnosti výrobku 3 jsou sloučeny dle principu předmčtnc specializa-seskupování zbývajících činností výrobků 4 a 5 je provedeno dle principu funkční specializace. vývoj nákup výroba I výroba II výroba prodej výrobek 1 Au A12 A13 A14 A15 A16 výrobek 2 výrobek 3 výrobek 4 výrobek 5 A21 A22 A23 A24 A25 A26 A31 A32 A33 A34 A35 A36 A41 A42 A43 A44 A45 A46 A51 A52 A53 A54 A55 A56 Obr. 2.14 Model struktury činností - kombinace principu funkční a předmětné specializace Je třeba připomenout, že daná strukturalizace probíhá - zvláště u velkých organizací - ne v jedné, ale ve více úrovních. Přitom na každé úrovni může být členění uskutečněno dle jiného z daných dvou principů. To si můžeme demonstrovat na příkladu dvou velkých strojírenských podniků, kde jeden se vyznačuje velmi diverzifikovaným výrobním programem, druhý naopak výrobním programem velmi úzkým. I Příklad V případě velmi diverzifikovaného výrobního programu je členění podniku na části zpravidla realizováno podle principu předmětné specializace, což vede k vytváření relativně samostatných celků v podobě divizí. Tak může existovat například divize výroby tramvají, výroby elektrických lokomotiv, výroby zařízení pro jadernou energetiku a výroby kotlů. Organizační schéma takového podniku je uvedeno na obrázku 2.15. Na podrobnější úrovni jde o členění divizí na části. Pokud bude některá z těchto divizi dostatečné veliká a její výrobní program stále ještě značně diverzifikovaný, pak i na této úrovni může být organizační členěni provedeno rovněž podle principu předmětné specializace. V našem případě jde o divizi výroby kotlů, protože kotle na pevná paliva a kotle na plynná paliva se poměrně dosti odlišuji jak 00 do konttrukoe, nakupovaných komponent, vlastni výroby i zákazníků. Z tohoto důvodu je výroba k«Mé -' '"' 'lvu '.hipiti kulln HMli/ov.m.i v samostatném piovo/ii ' •ľ.iňp jt-,,,1. n,r.tflv,, |,fi|M,| kdy rl<>něni ilivi.-i |i> piov»>»1i>no podlo pnncipu funkční lptoJtitllCll Y j ■mu \v tfOBMhu rati neisvM Mivnigenwnt provozy. V jednom se pro všechny typy tramvají vyrábějí motory, ve druhém podvozky a ve třetím se provádí montáž všech typů tramvají. Generální ředitel Štábní útvar A Štábní útvar B Divize 1 Výroba tramvají Divize 2 Výroba elektrických lokomotiv Divize 3 Výroba zařízení pro jadernou energetiku Divi Výrob ze 4 a kotlů Provoz 11 Výroba motorů Provoz 12 Výroba podvozků Provoz 13 Montáž Provoz 41 Výroba kotlů na tuhá paliva Provoz 12 Výroba kotlů na plynná paliva Obr. 2.15 Velký strojírenský podnik s diverzifikovaným výrobním programem Z důvodu decentralizace řízení a rozložení rizika by bylo v daném případě možná účelné dát divizím právní subjektivitu. Tímto způsobem by se podnik změnil na koncern a divize na koncernové podniky ovládané centrálou koncernu. V případě velmi úzkého výrobního programu bývá členění podniku na části zpravidla realizováno podle principu funkční specializace. To může být případ podniku vyrábějícího osobni automobily. V rámci podniku pak neexistují divize (jako relativně autonomní jednotky), ale organizační celky, úzce propojené do kooperačního řetězce. V našem případě jde o provoz výroby podvozků, výroby motorů, výroby karoserií a montáž. Organizační schéma takového podniku je uvedeno na obrázku 2.16. Toto uspořádání přináší vysokou produktivitu a značné úspory z rozsahu Zvyšuje však na druhé straně náklady na řízení, protože koordinace všech činností vedoucích k realizaci finálního výrobku se odehrává na úrovni podniku jako celku Členění na druhé úrovni bývá zpravidla realizováno opět dle pnncipu funkční speciakzace réioméně v některých případech může být provedeno I dle principu predmetné specializace V našem phpedé e> t.ik r'lpnňn,i monlá>. kde (ndnotlivé montážni linky isou sp<>. i.íli,-o\.m\ viu» typ| M ÉM " ■ ;>v*v bllú Důvodem )• itavebnlcovost konstrukce, kdv I rady společné vyrábaných součásti se montuj* ri'ii< 'i7.tne výrobky Uvedsné usitoradAnl vyžadujw koordinaoi al na úrovni osieho podnetu Jde lady o va**\*i uenéefieo N/anl.oo/ja na obrázku 2 10 patrné / valkéhopočtuétábntahútvarutfatxwaauhohuMa* todnftyvy rab*|it i oblbni automobily |wm vnlkymi otuartcaoemi. t radové t»*o taméatnanci MNUfeMM IMM «HnA i»ntrnii/cjvnné řifani mula byl v tak wajl^MpMniai Méxoaeohntiiii n> dána hm ta «y*oha a**v- mtiMii |o *vti,„ n ctiniMlniil^nvniiA Vymbnl pMMI r* '**' ',n,« k* a x ÉáW "'A *** t»řt|« .„.li., ,,„>, i,n,,mi,,u«i ' ni i - t in r Tiilfyja 1) jffjt i ďtlff*^ t-"'*"^**''^^ itf&něto I**..,.(»,,, Kdyby ** Vfcfcjejaj{......QMMfl BJÉJ| aj» I M pNÉ *• N |MfeM MfcMl <)ry. * Štábní útvar A Útvar vývoje Provoz 1 Výroba podvozku Generální ředitel Štábni útvar B Útvar nákupu Štábni útvar C Štábni útvar D D Útvar prodeje Provoz 2 Výroba motoru Provoz 3 Výroba karoserií □_. Provoz 4 Montáž Montáž typu A Montáž typu B Montáž typu C Obr. 2.16 Velký podnik vyrábějící osobní automobily Z řady dalších typických struktur daných kombinací principu funkční a předmětné specializace připomeňme ještě struktury zabezpečující sjednocení kontaktů s dodavateli a zákazníky. Ve vztahu k dodavatelům se projevuje, zejména u velkých organizací a koncernů, tendence ke zhromadňování nákupu. Být velkým a stabilním odběratelem znamená mít silnou vyjednávači pozici spjatou s možností získávat od dodavatelů různá privilegia v podobě nižších cen, vyšších garancí, individuálního přístupu apod. Při koncipování útvarové struktury jde tedy o uplatnění principu funkční specializace, a to cestou seskupení všech činností týkajících se nákupu do jednoho útvaru, bez ohledu na to, pro jaký produkt jsou nakupované komponenty, materiál či služby určeny. K podobnému řešení dochází též na straně vztahu k zákazníkům. Zákazník, zejména konečný spotřebitel - laik, který není vybavený odbornými znalostmi, nehledá zpravidla konkrétní výrobek nebo konkrétní službu. Hledá řešení svého problému. V bance, v pojišťovně nebo na úřadě klient nechce bloudit od jedné přepážky či kanceláře ke druhé, ale vítá poskytnutí komplexní služby, spojené s poradenstvím, řešící jeho individuální problém. A to na jednom místě, bez ohledu na to, které útvary dané organizace na realizaci takové služby participují. Nejde však zdaleka pouze o tyto případy. Poskytování komplexních služeb se stale více uplatňuje například při realizaci výstavby rodinných domů, bytů, při stavebních rekonstrukcích apod., kdy jsou společně s výstavbou na klíč dodávány služby týkajíc! se vyřízeni potrebné administrativy, financování stavby, zpracování projektové dokumentace atd. Kom-P«xai služby spojené s dodávkou výrobku se však ve stále širší míře uplatňuji i v rámci \ /la-in s odběratelskými organizacemi. Vraťn.r M vsak od ilustrativních příkladu zpět k obecným principům. Představme si ■ POM.Ia.mu množinu činnosti tak. jak je /na/o.nčua na obrázku 2.17. Jde o jisté /obecněn, uktliry uvedené na obrázku 2.9. /řetězeni těchto činností dle vodorovné osy obra Au .|vult- „ proč,, u všem, fázemi, /řetězeni dle svislé osy představuje jednu fázi ■"■i procesu, pf, seskupován, té kteie činnost, s j,„vmj Činnostmi se mzhodujeme Bdi dáme přednost podobnosti, tedy principu funkčni specializace, nebo návaznosti, led) prifl eipu předmětné specializace. fáze 1 fáze 2 fáze 3 fáze 4 fáze 5 výrobek 1 výrobek 2 Au A12 A 13 A2i A22 M4 A?3 A24 výrobek 3 výrobek 4 výrobek 5 -Ayi -Asr A41 A42 A13 A51 A52 A44 A 53 A54 Podobnost? Obr. 2.17 Podobnost versus návaznost A15 A25 -A33- ■► Návaznost? A45 A55 Z toho, co jsme zatím o funkční a předmětné specializaci uvedli, zřetelně vyplývá, že útvarová struktura vytvořená pouze podle jednoho principu je spíše výjimkou, zatímco obvyklé struktury jsou výslednicí různých kombinací obou principů. Zjednodušeně lze říci, že optimální je taková proporce uplatnění principu funkční a předmětné specializace, při které dochází k minimalizaci součtu nákladů na výkonnou a řídicí činnost. Toto je naznačeno na obrázku 2.18. náklady N. miiximnli/nt ■• (>r«.•■( ííiIi/íw i> náklady celkové náklady na řídící činnosti n.ikl.nh 11.1 wkonnO iNnnosti maximalizace lUflkfinl Obr. 2. IH /ávhln.il tuiklmlú nu /nofiont tnr ■ fnnk,ni ,; Jme; ■ > ■..... Organizování fícky je zde vyjádřeno to, co již bylo zmíněno verbálně: pokud se uplatňování funkční cializace v organizační struktuře zvyšuje a uplatňování předmětné specializace klesá rměřování zleva doprava), vede to, díky zvyšování produktivity práce a úspor z rozsahu, k oklesu nákladů na výkonné činnosti, a naproti tomu k růstu nákladů na činnosti řídicí důsledku růstu kooperace. Pokud se naopak v organizační struktuře zvyšuje uplatňování Vfedmětné specializace a uplatňování funkční specializace klesá (směřování zprava doleva), vede to k poklesu nákladů na řídicí činnosti a růstu nákladů na činnosti výkonné. Optimální je taková proporce mezi uplatněním obou principů, kdy jsou celkové náklady minimální. Na uvedeném grafu funkce nákladů na výkonné činnosti klesá degresivně, funkce nákladů na řídicí činnosti roste lineárně. Toto reprezentuje modelové řešení, snažící se zjednodušeně zachytit podstatu dané problematiky. Vztahy panující v praxi se mohou v konkrétních případech i dosti značně, i když ne principiálně, lišit. Je třeba rovněž připomenout, že proporce mezi uplatněním obou principů se nemění spojitě, ale diskrétně. Každé konkrétní řešení vzniká určitou proporcí uplatnění funkční a předmětné specializace. Je nutno poznamenat, že při výrazném uplatnění principu funkční specializace může dojít v rámci organizace k tak rozsáhlé a složité kooperaci, že růst nákladů na řízení začne akcelerovat. Nicméně ani tyto prudce rostoucí náklady nezabrání snižování schopnosti takto rozsáhle kooperující celek uřídit. Jak je naznačeno na obrázku 2.18 čárkovanými čarami, bude za takové situace, a to v důsledku různých poruch řízení vedoucích například ke snižování vytížení kapacit, nedodržování dodacích podmínek, ke ztrátě zákazníků apod., docházet k opětnému navyšování nákladů na výkonné činnosti a tím pádem i celkových nákladů. Velká organizace se tak může v důsledku příliš výrazného uplatnění principu funkční specializace dostat do vážných problémů. Poznámka: Současná manažerská literatura označuje pojmem specializace to, co je v této publikaci nazýváno funkční specializací, a pokud se v manažerské literatuře píše o procesním řízení či procesním principu, pak se má zpravidla na mysli to, co je v této publikaci nazýváno předmětnou specializací. Z některých tendenčních formulaci obsažených v současné manažerské literatuře si čtenář může učinit nepřesný závěr v tom smyslu, že organizování podle podobnosti činnosti (funkční specializace) je něco překonaného, co má být postupné nahrazeno organizací podle procesů (predmetnou specializací). Je sice pravdou, že dlouhodobý proces rozšiřováni a prohlubování specializace podle činností (často symbolizovaný názory F.W. Taylora) vedl patrné ve vétšiné případů k takovým organizačním strukturám, které by se na schematickém znázornění na obrázku 2.18 nalézaly dosti napravo od optimální proporce. Nejde však v žádném případě o všeobecné nahrazení funkčn. specializace specializací předmětnou, ale o trend hledat v nových podmínkách, vyznačujících se zejména velkou dynamikou prostřed! organizací, novou optimální proporci mezi funkční a předmětnou aalizacl. Je evidentní, že ve větším počtu případů půjde o posun ve prospech predmetné soe> u.iia.m. nikoliv vš.ik o totálni dominám i na.1 ■ . ..n.\in KinkOni 2 Ko/pětl ří/cní 64 ■ Management vedoucích figurujících na čtyřech stupních řízení. Je zřejmé, že toto řeSení je nákladné, řidiči řetězce, tj. komunikační kanály po linkách nadřízeností a podřízenosti, jsou dlouhé. Řízeni je těžkopádné, přenos informací je zdlouhavý, dochází ke zkreslování přenášených informaci Ve druhém případě je průměrná hodnota rozpětí řízení podstatně vyšší (6). To vede k nízké útvarové struktuře. Pro řízení 36 pracovníků na nultém stupni řízení je zapotřebí jen sedmi vedoucích a dva stupně řízení. Daná konfigurace je méně nákladná, řídicí řetězce jsou kratší Řízení je pružnější, přenos informací rychlejší. Obr. 2.19 Vysoká a nitka útvarová struktura | Příklad Pro ilustraci vztahu mezi rozpětím řízeni, počtem stupňů řízení a Intenzitou řízení uvádíme modelový přiklad znázorněný na obrázku 2 20. Pro zajiáténl maximální názornosti předpokládáme, lerozpétfrt* zeni je na viech atupnlch řízeni a u vlech řídicích pracovníků ttejná. a dále. Že viechny řídicí ř»»*we I'1"" 'linul... ,. vclki>ti Mmi.-.ii i kile n.i iHillom ■.tupni ,,ie 1 ě>>u uKOW^án Ve varianta zobrazená vlevo je rozpálí řízeni 4. což vyžaduje 1 365 řídících pracovníku • 6 ttupnO Kzeni Napu .i, t,,mu vt varianta zobrazená vpravo je rozpátl řtzenl 6, cot vytetuj* pouze 585 Hdfcton pi* oovnlků a 4 atupná řízeni. ()ľf>unizov(ini ■ Rozpětí řízení = 4 Rozpětí řízení = 8 Počet stupňů řízení = 6 Počet stupňů řízení = 4 Intenzita řízení = 0,333 Intenzita řízení = 0,143 počet řídících míst Intenzita nzen. = počet výkonných míst Obr. 2.20 Vztah mezi rozpětím řízení, počtem stupňů řízení a intenzitou řízení Zdroj: Schulte - Zurhausen (1995), upraveno autorem Lze tedy shrnout: Vysoké útvarové struktury s malým rozpětím řízení jsou méně vhodné než struktury nízké s velkým rozpětím řízení, a to proto, že: ■ vyžadují více vedoucích pracovníků, ■ řízení se odehrává na více stupních. Počet vedoucích pracovníků je faktorem, který nepochybně ovlivňuje náklady na řízení. Y\ -znamnejsí je však druhý důvod, který bezprostředně souvisí s kvalitou a efektivitou řízeni. Velký počet stupňů řízení zvětšuje vzdálenost mezi místem, kde se činnosti realizuji a místní, kde se o nich rozhoduje. Vzhledem k tomu, že podstatná část informačních toku jde po linkách vztahu nadřízenosti a podřízenosti, vznikají u vysokých útvarových struktur \ důsledku dlouhých a komplikovaných cest problémy s komunikaci. Jsou-li nízké útvarové struktury výhodnější než wsoke. můžeme se ptal. proč nejsou uplatňovány pouze tyto. I >ůvodt09 |c skutečnost, že rozpětí řízení je limitoxáno Řt/eni Cm n»'sli podŕí/uiw h praiovnikti \ yžaduje nemaU čas a nemalé ušili Možnosti člověka nejsou .........71 I""'" vedoucí nemohou /\ ládnout řízem libovolného poOtu lidi l»Oin»mk» Mimovoiilpoflu (>hm,> („„Iři/Pny, b |<> kUtsu ko Iomm iiMnauementU Již W tftcétwh k» ^ m,nu,éh0 •tolstl vytvořil V A Qralouniť1 matematický vtorac. ktorý divé do raiac* počat ,KK,M/*"V U i......I v/l;,!,., Moiym |,y mni při řl/anl venoval vodOUCl DOMfnOtt 1 ""•i iiiihv V A Mt IhIm„,m| IfaHon Nrw Yiifk igu f?,nx(2n 1 + n - 1) (2-11 kde R je počet vztahů n je počet podřízených Dle Graicunase je třeba brát v úvahu nejen vzájemný vztah nadřízený - podřízený, ale i vztahy mezi podřízenými navzájem a rovněž tak vzájemné vztahy mezi skupinami podřízených o dvou a více členech Za tohoto předpokladu však počet vztahů a tím pádem pracnost řízeni a nároky na vedoucího s růstem podřízených prudce rostou. Při rozpětí řízeni 5 činí celkový počet vztahů dle uvedeného vzorce 100, při rozpětí řízení 6 již 222 a při rozpětí řízení 10 dosahuje celkový počet vztahů hodnoty 5 210. V tehdejší době se proto předpokládalo, že počet přímo podřízených jednomu vedoucímu by neměl být vyšší než 5 až 6 pracovníků. Maximální rozpětí řízení, tedy maximální počet pracovníků, kteří mohou být podřízeni jednomu vedoucímu, aniž by byla narušena kvalita řízení, však není úměrný pouze počtu vztahů, které připadají při řízení skupiny podřízených v úvahu. Závisí na řadě dalších faktorů, z nichž k nejdůležitějším patří: ■ Výkonnost vedoucího pracovníka. Váže se vždy ke konkrétní osobě a může být značně diferencovaná. Závisí na kvalifikaci vedoucího pracovníka, jeho zkušenostech, jeho duševní i tělesné kondici, jeho motivaci apod. ■ Podíl času vynakládaného vedoucím pracovníkem na jiné činnosti než řízení bezprostředních podřízených. Jsou to nejrůznější činnosti koncepčního charakteru. Může to však být i výkonná činnost, kterou vedoucí musí realizovat vedle činnosti řídicí, pokud ji nemůže delegovat na své podřízené. Dále to mohou být činnosti související například s rozvojem jeho kvalifikace. U vrcholového vedení pak značný význam a časovou náročnost představují činnosti spjaté s reprezentací dané organizace. ■ Výkonnost, kvalifikace a motivace podřízených. Pokud hodnoty těchto faktorů nejsou na požadované úrovni, představuje péče vedoucího o jejich rozvoj značnou zátěž. Je třeba uvést, že podíl zajímavé, tvůrčí práce, ke které mohou mít zaměstnanci pozitivní vztah, postupně roste, a to na úkor práce nezajímavé, rutinní, devastující, do které je třeba zaměstnance nutit. V organizacích se navíc stále více dbá na rozvoj kvalifikace a zejména motivace pracovníků. Z důvodu existence tohoto trendu působí daný faktor ve prospěch zvětšování rozpětí řízení. ■ Míra samostatnosti podřízených. V případě, že je míra samostatnosti podřízených malá, musí sc vedoucí pracovník zabývat detailním zadáváním úkolů a detailní kontrolou jejich plnění. Tam, kde je naopak míra samostatnosti velká a podřízení pracovníci maji tendenci díky své kvalifikaci a motivaci ji pozitivně využívat, je zatíženi vedoucího výrazně sníženo. Z důvodu úzké souvislosti s předchozím faktorem působí i tento faktor ve prospěch zvětšování rozpětí řízení. ■ Různorodost, opakovatelnost a složitost práce podřízených. \b\ vedoucí mohl činnost podřízených účinně řídit, OlUSl býl s touto činnosti v dostatečné míre obeznámen, a to do té míry, aby mohl býl při jednání s každým ze svých podřízených kvalifikovaným Dal* nerem, /. tohoto důvodu Uzeni kolektivu, kde práce všech jeho členu ie v podstatě stejná, "ilniiií. opakujte! IC Charakter ije bezesporu snazší a časově měně náročná než íi.vni t* l""lmiiHik, I..Ir každý / podíi/ených vykonává odlišnou, neopakovanou a složitou ouiěi '";,< 1 ľásnbeni tohoto lakiou, ,,■ ,P,a\ ull.i \ organizaci diferencovane Yvsoká rtti noro-dost n složitost práee podfi/enýeh hvvá obvykle na úrovni top managementu, což je pfO Organizováni ■ velikost rozpětí řízení silnč limitující. Na druhé straně v provozech s hromadnou výrobou, kde podřízení dělníci dělají víceméně stejnou, standardizovanou jednoduchou práci, může být rozpětí řízení značné. ■ Stupeň organizovanosti. Jak jsme se již výše zmínili, nízká míra organizovanosti, tedy stav, kdy jen velmi málo z činnosti podřízených pracovníků je dopředu vymezeno, resp. standardizováno, zatěžuje vedoucího mnohem více než situace, kdy stupeň organizovanosti je na optimální úrovni. ■ Intenzita a kvalita horizontálních vztahů. Jednou z hlavních funkcí vedoucích pracovníků je koordinovat činnost svých podřízených tak, aby jejich kooperace, realizovaná horizontálními vztahy, byla bezporuchová. Pokud kooperující pracovníci dokáží koordinovat své činnosti cestou horizontálních vztahů v převážné míře sami a funkce vedoucího zde spočívá pouze ve vytváření pozitivního prostředí, znamená to podstatné snížení jeho zátěže. Ve stále větším počtu organizací je trend k rozvíjení horizontálních vztahů podporován, což na zvětšování rozpětí řízení působí pozitivně. ■ Stupeň podpory ze strany štábních útvarů. Řadu činností souvisejících s řízením a s vytvářením příznivých podmínek pro práci vedoucího lze přenést na jeho osobní štáb, popřípadě na další štábní útvary (blíže viz kapitola 2.4.3). Tato podpora přináší vedoucímu úsporu času a zvýšení výkonnosti, což může využít ve prospěch řízení podřízených pracovníků. Na druhé straně je však třeba připomenout, že vedoucí štábních útvarů rozšiřují počet těch pracovníků, kteří jsou danému vedoucímu přímo podřízeni, tedy zvyšují jeho zátěž. ■ Stupeň automatizace řízení. Vhodná aplikace informačních systémů a informačních technologií (IS/IT) oprošťuje vedoucího pracovníka od rutinních činností, šetří jeho čas a zvyšuje jeho výkonnost. Rychlý rozvoj v této oblasti zvyšuje dostupnost a kvalitu informací a rychlost jejich přenosu a sdělování. To má na zvětšování rozpětí řízení pozi- I tivní vliv. ■ Prostorové rozmístění. Koncentrace podřízených na jednom místě vytváří z hlediska komunikace menší nároky na čas vedoucího, než když jsou rozmístěni ve značně rozsáhlém prostoru. Negativní působení situace, kdy přímo podřízení pracovníci se mohou nalézat i ve velmi vzdáleném teritoriu, bývá však v současné době ve značné míře eliminováno využíváním komunikační techniky a výše zmíněných informačních systémů. Kohk tedy má mít vedoucí přímých podřízených? Bývá připomínáno pravidlo „jedné t ruky" , které říká, že stejně tak jako ruka ovládá pět prstů by měl vedoucí přímo řidit pé podřízených, Empirické průzkumy však nasvědčují tomu. že jde o veličinu, která bývá v KWČasné praxi /piavidla vyšší. Na úrovni top managementu se rozpětí řízeni pohybuie '" íj 1 n od 6 do 12, naproti tomu na prvním stupni řízeni, u mistru v dílnách vvrobnich ľ<> na nud. V™1 "'« Mři/cnyeh./vvšová... .....N ,e|u I. samostatnost, ,VNs """""i..!.,.,!, v/tahu zlepšovaní ,. lo/šdovan. x mi il, informační ru v v t\ nich technologií, zlepšování a rozšiřování podpory ze strany štábních útvarů, zlepšování organizace práce podřízených apod. Nicméně, jak již bylo uvedeno, rozpětí řízení je limitováno a překročení tohoto Limitu vede k přetížení vedoucího pracovníka, tedy k situaci, za které svým podřízeným nemůže věnoval dostatek času, což zhoršuje kvalitu řízení jak v krátkodobé, tak dlouhodobé dimenzi a v krajních případech může způsobit degradaci či dokonce zhroucení celého systému řízení. Na straně druhé je ovšem třeba mít na paměti, že velké rozpětí řízení vytváří nízké útvarové struktury, které umožňují úsporu počtu řídících pracovníků, řízení zjednodušují, zlevňují a zkvalitňují. Dlužno na tomto místě poznamenat, že v praxi existuje jednoznačný trend od vysokých útvarových struktur ke strukturám nízkým. Zatímco dříve se převážně uplatňovaly vysoké struktury s mnoha stupni řízení a s dominancí vertikálních vztahů, moderní útvarové struktury jsou nízké, s malým počtem stupňů řízení a s tendencí k posilování významu horizontálních vztahů. Příklad V rámci výzkumu konkurenceschopnosti organizací sídlících v České republice23 směřovala jedna z otázek na počet stupňů řízení v hlavním řídicím řetězci „ředitel podniku - dělník hlavní výroby". V rámci prvního šetření, které se týkalo reprezentativního vzorku 422 podniků z odvětví zpracovatelského průmyslu a stavebnictví bylo zjištěno, že průměrný počet stupňů řízení dosahuje u malých podniků s počtem 50-99 zaměstnanců hodnoty 2,89, u středních podniků s počtem 100-249 zaměstnanců hodnoty 3,14 a v případě velkých podniků s počtem 250 a více zaměstnanců hodnoty 3,58. Pouze u tři podniků byl udán počet stupňů řízení 6 a u jednoho 7. V rámci druhého šetření, které se týkalo reprezentativního vzorku 252 podniků z dalších odvětví jako například zemědělství, výroby a rozvodu elektřiny, plynu a vody, obchodu, dopravy, spojů apod. byl průměrný počet stupňů řízení nižší. U malých podniků dosahoval hodnoty 2,03, u středně velkých podniků hodnoty 2,63 a u velkých podniků hodnoty 2,93. Nejvyšší počet stupňů řízení - 7 - byl evidován pouze u jednoho podniku. 2.4.3 Dělba pravomoci V daném kontextu se budeme zabývat dělbou pravomoci v horizontální dimenzi, což sou\ isi s otázkou jednnliniového či víecliniového řizeni. Při pojednání o rozpětí ti/ení jsme implieite předpokládali jcdnoliniove řízeni. ted> jednoznačné uplatňováni principu jediného odpovědného vedoucího. Je třeba však uves c tento princip se v takto striktní podobě uplatňuje pouze v některých případech Vo \čts v případů však dochází, a to zainčmč. k jeho narušovaní, což \ede k situaci, .v pracovník jo podřízen ne pouze a jedno/nnčne jednomu nadřízenému, ale \ menši či \čtši míře i dalším vedoucím. V návaznosti na tuto skutečnost lze út\ uro\ e stiukiniv členit na ■ trudu"ni ulvaiov t stiiiktiiiv. ■ < íl"v< piopiainove utviuové stniktni\ Organizováni Tradiční útvarové struktury bývají dále členěny na: ■ liniové struktury, ■ funkcionální struktury, ■ liniově-štábní struktury. Cílově-programové útvarové struktury je možno dále členit na: ■ projektovou koordinaci, ■ projektové struktury, ■ maticové struktury. Tradiční útvarové struktury Uniová struktura (též jednoliniová struktura) je nejstarším typem útvarové struktury Jako jedma z vyse jmenovaných struktur je založena na důsledném uplatňování pnneipu jediného odpovědného vedoucho. Každý praeovník má vždy pouze jednoho nadřízeného kľeK yy-konava veškeré hd.c, cmnost, potřebné pro řízení jemu přímo podřízených pracovmkľvl douc, ma ncdehtelnou pravomoc vůči jemu svěřenému útvaru a zároveň takľnese ža ,em0" utvar nedehtelnou odpovědnost. Jedná se o komplexní řízení daného útvanľ ŮÚ Obr. 2.21 Liniová struktura Máme tedy co do činění s „čistou" hierarchickou strukturou, nepředpokládající, principiálně v/ato. žádné pne než vertikální v/tahy. Organizační schéma liniové struktur) je uvedeno na obrázku 2.21. I iniovou strukturu můžeme považoval již za historickv překonanou l*okudse\ současné PMd Vyskytuje, pak sc jedná o \ elmi malé organizace. /ab\ \ a jící se \ elmi icdnoduchou ěm-n»»tl Dlouhodobý lund /wšoxani uaiočnosti a složiiosti wkonmeh činnosti. ,\ěiso\am vtlikoni podnik u. tesp i pu\ eh orgaiu/aeí. a lim \ n \ olane \ \ so\ ani naioenosti a složitosti 11,11 mnosli /pir..»Pii|c \ liniové oi^atii/ačiu sunkiuie neptokon.uolnc pivMcím • untulunAlni %lriiktiirn (lež \ u clinioxrt slnikluial se /nunCne piobleim mail ívs.u dW-'"l""' vfi/rm V liieiaiute ie \ telo souvisloso/nuPo\an I \\ la\Um. klen ph ívsoni ■*l«Baaikv1, ■. m i|,|nx ,|v „j m, piMimi stupni .slinul pian ip toduvho o*l|vxvMivho ituu um ni 'ť Ibx iM *« * T> 1 'dÚaaSÄ v Mimi \ v»»ka««»i "1,„ i. 70 ■ Management Manageniirii____.----- — eializovaným vedoucím, z nichž každý byl kompetentní řídit pracovníky dané dílny v určité veci (/adav ani prace, kontrola, dodržování kázně apod.). Organizační schéma takto konci, pováné struktury je na obrázku 2.22. Obr. 2.22 Funkcionální struktura 1 když na obrázku z důvodu přehlednosti uvádíme pouze tři specializované vedoucí (a ne Faylorových osm), změť čar nepochybně avizuje, že zde není něco v pořádku. Neexistence jediného vedoucího a jeho nahrazení více specializovanými vedoucími s sebou totiž nese jeden podstatný, obtížně řešitelný problém. Tím je přesné vymezení kompetencí. V praxi pak dochází k tomu, že příkazy či pokyny, které výkonný pracovník dostává, jsou nekoordinované, často protichůdné, velmi obtížnou se stává realizace odpovědnosti, a to jak výkonného pracovníka vůči jednotlivým specializovaným vedoucím, tak jednotlivých specializovaných vedoucích vůči útvaru, který společně řídí. Z historie víme, že zmíněný Taylorův návrh se právě z těchto důvodů v praxi nikdy nerealizoval, nicméně myšlenka dělby práce v řídicí činnosti zůstala nosnou a stala u zrodu dalšího z typů organizační struktury. Liniovč-štábní struktura vznikla kombinaci liniové a funkcionální struktury. Je \ současné dobl nejrozšíienčjším typem útvarové struktury. Jejím základem je liniová struktura, kterou tvoří liniové útvary, uspořádané s plným respekto\ áním principu jediného odpovědného vedoucího. V čele každého z útvarů je liniow vedoucí, kter\ dany utvař řídi komplexně. Aby liniový vedoucí mohl toto řízeni realizovat s dostatečnou kvalifikaci I efektivností, pomáhá mu v tom odborný aparát - štáb. Oigam/ačni schéma Uniově Štábni struktur) je na obra/ku 2.2 i Stah se sklada vdnotli-výeh pracovníku, popi. utvaríi či cclvch Nekupení útvarů, v nich.- pusol /<.\,mi tu různé Oblastí n/cm Posláním štábu je provádět \eskeu ""'"'Mi /apšiuiKi a podporujid řídicí Činnost liniového vedoucího, včťlnč /pracování pottebnvch analv/a zejména naxilui na uvhodnuii ■ vydáváni příkazů podřízeným liniovým pracovníkům icvsak x kompe ho vľ,|(„u lho I Iniovj vedoucí vxsiupuic |ako kooiduuiot navinu Mál sutím ni ii|)l.iin(.\.nu piiin 11 ii i jediného odpov ědneho vedoucího ikmiw n. 'x C nou pí III M" |1 v i inu linu. Organizováni ■ □ j liniové útvary Obr. 2.23 Liniově-štábní struktura □ štábní útvary Podle úloh, které štábní útvary plní, je možno je dělit na: ■ osobní štáb, ■ všeobecný štáb, ■ specializovaný štáb. Osobní štáb tvoří u vedoucích na nižším stupni řízení sekretárka, resp. asistent ěi asistentka. Na nejvyšších stupních řiz.eni je tvořen sekretariátem, složeným / více administrativních pracovníků. V čele sekretariátu stojí zpravidla tajemník. Posláním osobního štábu je plnit 1,1 ''pinsiiedni, obvykle operativní úkoly vedoucího (ve smyslu ..In t \edoueimu k ruce") a pcéovat o optimálni prostřed! pro jeho ěinnost. ^Vieobťcný štáh se vyskvtuic zpra\ idla jen na nejwššuii stupni ii.vm \ clk\eh oie..inizaci. íklad štáb ^enciálniho ředitele velkého podniku, nebo \ úřadech venu.ilmch orgánů uvy, jako například štáb pienueia na úřadu \ lad\ a pod. IV \ šeobcencho štábu palii Mitentů a poradců Pracovníci všeobecného štábu isou Kvptosi >u pli tesem složitých uloh komplexního ehaiakleiu. kleiv nem; u sp ' '" bi> iii/šim liniovým \ edoueim. mohou ho /astupo\ at pi i nektei \ el sl«uni spi lunt nápomocni •viiu i v <„,-,,Im'i ,,,.)„, .(,!,(, mohou W) t 1 "(lalniin d dili lnul ,\ \i\u> lall/O' Vftil po< t l Mit|»im koi>i«|iin>\ ,u <"in "•nt ci kob/c Dálr annl. " m u. i ŕ,) |ľ 11 mu m ii i , |,f,,,, rtV,,\ „i anvi e sPee,ah/aee ř-adu imaiyzadoporu^nl pro jeho rozhodnuti a V som illost, s „m ros něz realizuje řadu adminis »«* '" 1 'vkai.eich se zprav idla x šech. neho alespoň velké čast. útvaru podniku lak •'■'P"klad usek personálni zpracovává ;,nalvzv věkové, kvalifikační platové >m.kturv a* "" S,I1Í,IM " ™" '•••vrli> na rozhodnut,. ,ak sn.zoval lluktuac. piacovn.kU anod současné ^''/''|r|>na(|nuIns|,ai.v,nsi,aneepiu.IiuH.a,mirousiO.HPt.uovn.ku o. ean.zu,c a .anštUK M,"Ul"'»^k ekonomu kv . ,„ „v av., napríklad fmanOn, n u podniku, iv uplatněni ekoiioniíťkvch nastioiii íi.-eni vnitiooodnikovvch útvarů a m .li.,tr. , lit MU | ()i kud hy všechny vztahy z těchto činností vyplývajících měly důsledně vést přes místo -iiního ředitele, docházelo by k jeho silnému přetížení. Znamenalo by to, že by musel ^dávat pokyny, aby dané činnosti byly štábními útvary vykonávány, kontrolovat jejich vý-Ydky rozhodovat na základě předkládaných návrhů a zabezpečovat cestou příkazů, aby teto rozhodnutí byla jej ich adresátům známa, a dbát na realizaci těchto rozhodnutí. Za takové situ ícc při důsledném uplatňování principu jediného odpovědného vedoucího, by existence Štábních útvarů znamenala pro generálního ředitele spíše přítěž než podporu. Generální ředitel Odd. | jrávní Odd. roz. řízení Sekretariát Odd. jakosti Odd. kontroly Odd. bez. práce Ekonomický ředitel Ředitel závodu A Závod B Usek obchodní Usek technický Ředitel závodu B Odd. ekonom. Sekretariát Vedoucí provozu B1 i Provoz B2 Ředitel závodu C Odd. obchodní Odd. TPV Vedoucí provozu B2 Sekr Mistr 'Dílna B22 Dispečer Vedoucí provozu B3 Mistr I Plánovač TTTTTm Mistr Obr. 2.24 Lintovi-itábni struktura velkého podniku ^Jcdiin důvodu je pro určité, předem stanovene činnosti, resp. situace, dana vedoucím stáb-' I p o p i i ledntillivým štábnim pracov nikům) pravomoc jednat přímo. ted\ od pit (^."J"' h ('"důlku požadoval informace, předával jim informace, \yda\at m/luxlnuti rtu|,'|l|' ' '' '" '"" .1 dával inu pophpadč i piik.i/\ lato pravomoc slábnuli úlvarA )yl /i,k,,hľl1'' ^ "iraiii/a< ním rádu mho \ pne vmifni noimč oie.am aee I unto v daně n "f v'mki,p vnlle /tililiMliiícli liniovvih wlahu uadii.vnosn pod n .v n o m i. VybtVft* ""i.pu.vou.o. í.v/ial.v doplnkov, lunkčni v v bav enO dllčl. spcciali au anou Tylo funkční vztahy mohou obsahovat: ■ metodicko-kontrolní pravomoc. ■ rozhodovací a přikazovací pravomoc. Metodicko-kontrolní pravomoc umožňuje štábním útvarům vykonávat vůči útvarům podniku metodicko-kontrolní řízení. Jde o dohled nad realizací určitých postupů vyplývajících z vnitřních organizačních norem, v řadě případů též všeobecně závazných předpisů (právních norem). Tak například personální ředitel, popř. další určení pracovníci personálního úseku, mají kompetenci dohlížet na správnost uzavírání pracovně-právních smluv, na dodržování zásad platových podmínek apod., nemají však pravomoc určovat, který konkrétní pracovník bude na určité místo přijat, jaká konkrétní výše platu mu bude přiznána atd. Podobně též vedoucí odboru zásobování z obchodního úseku dohlíží například na určování a dodržování stanovených postupů při zásobování jednotlivých útvarů, naproti tomu jeho kompetence se nevztahuje na to, které položky materiálu a v jakém množství má ten který útvar nakupovat. Ke specifickému případu dochází, jestliže se jedná o metodicko-kontrolní řízení ze strany štábního útvaru na vyšším stupni řízení vůči stejně či obdobně specializovanému štábnímu útvaru na nižším stupni řízení. V našem případě jde například o funkční vztah mezi ekonomickým úsekem, který patří do štábu generálního ředitele a ekonomickým oddělením, náležejícím do štábu ředitele závodu. Rozhodovací a přikazovací pravomoc spočívá v tom, že některé štábní útvary určené pro stálý a bezprostřední dohled a kontrolu v oblasti své působnosti mají v určitých věcech stejnou rozhodovací a přikazovací pravomoc jako linioví vedoucí. Důvodem je nebezpečí z prodlení. Tak například bezpečnostní technik, aniž by k tomu musel mít souhlas liniového vedoucího, může dát příkaz k okamžitému zastavení stroje, pokud hrozí bezprostřední nebezpečí havárie. Vedoucí oddělení jakosti může zastavit výrobu, jestliže zjistí, že výrobky neodpovídají daným normám a pokračování v jejich výrobě by vedlo ke zbytečným ztrátám. Rovněž tak dispečer vydává operativní příkazy za účelem odstraňování odchylek od plnění plánu výroby. Je možno volit i výraznější posílení funkčních vztahů. To vede k dalšímu ulehčeni linku e-ho vedoucího, v našem případě generálního ředitele, čímž je mu vytvářen prostor pro koncepční prac.. Vede to rovněž ke zvyšování kompetence štábních útvaru, což může mil pozitivní důsledek napr. z hlediska jejich motivace. Nicméně to zároveň může x esi k nepřiměřenému oslabován, kompetence liniových vedoucích, vzrůstu nebezpečí nedostatečné koordinace < innoiti lednodivých štábních útvarů a ve svých důsledcích k čctnvm kolíznu ľvto kol./e. m l< -vedeno na obrázku 2.25, je kompe.entn, řešit ten lin.ovv vedouc, kterv jen.idh.vm ol>l'!»;< mistuin. mez. kterými ke koh/i došlo l'n MMkn.im do,l./ování pr.ne.pu jediného odpovědného vedoucího doehaz. k zahlcen. I' "..st „a postech vysftich liniových vedoucích, s hnvhou kolapsu. Naopak ph 1 '"'min lunke.onal.zaee doclu/i k desmiee,.., , n en, oie.am.-acc ľa se maz, doftat do j Mat hdovánl partikulárních , ,i„ spev.al./ov am, h s,,k. , , v v ■' 1,1 'I'1" ' ť,l|»l||(.V ,|| , ,|r t Hkove ''' l,,,,,u v wa.oxHi obou lev htoevt.emu \ .ah me/i hm. a iialvm te m.mo velnu ' ■vv,,"ll»".....I in se /fe.elen, ke sPe, .1» kvin Podnnnkam dane M ' mimo |M" ' *" ''hlťdeni nu 11< 11 tini:ovtini ■ Liniový vedoucí -<- místo řešení kolize Štábní útvar D Štábní útvar E Štábní útvar F Liniový vedoucí Štábní útvar X kolize Liniový vedoucí Obr. 2.25 Kolize v liniově-štábní struktuře Závěrem k problematice liniově-štábní útvarové struktury je třeba učinit jednu poznámku. Týká se relativity vymezení liniových a štábních útvarů a vztahů. Vraťme se v této souvislosti ještě k organizačnímu schématu na obrázku 2.24. Posuzujeme-li jednotlivé útvary z hlediska uvedeného podniku jako celku, pak liniové útvary jsou ty, které se bezprostředně podílejí na realizaci výrobního procesu. Ostatní útvary patří mezi útvary štábní. Pokud budeme posuzovat některý ze štábních útvarů jako relativně samostatný celek, pak můžeme říci, že i on má svoji liniově-štábní strukturu. Názornější to je u větších, bohatěji strukturovaných útvarů, například u ekonomického úseku. V tomto, autonomně nazíraném celku, je ekonomický ředitel liniovým vedoucím, rovněž tak vedoucí jednotlivých oddělení; liniovými pracovníky jsou pak výkonní pracovníci těchto oddělení. Štábním útvarem je zde sekretariát ekonomického ředitele. (ílove-programové útvarové struktury Navzdory tomu, že liniově-štábní struktura dosáhla v historickém vývoji významného po-wlvení a je dnes, jak již bylo na jiném místě poznamenáno, nejrozšířenějším typem struktury 1 l;i(l(>" nesporných předností, stále zřetelněji se projevuji i její nedostatky. •:"<> struktura funguje efektivně ve stabilních podmínkách, a to dikv dělbě prace mezi s,,,hy B linií i jednotlivými štáby, realizované převážně na základě funkční specializace. \ e dynamickém ;iz tuilnilcnlnim prostředí, které začina In t pro současnou dobu t\pícko, j ll l""|i-vu|e |c|i nepružnost, neschopnost rychle reakce na mčniei se podmmkv Při hlo-7T.I,,,vv< >' "Umiii/u tliofa struktur, jež by lepe odpovídal) současnvm požadavkům. ted\ ^' '' " ''"'klury, které js«»u sice pevným, eťektivnč lungupeim i.uneein. ovšem na reprodu-iW stal. téhoi n\ b] / o taková iešeni. která by byla schopna rychle a efekt i \ nč tvah/ovit i . " 1 '' "Hvislosti se hovoM o M/cnl .< rvah/aci pioieklu. přičemž pod poimem pio |,M ",/,llni vyzniuuná akce \ clkclio io/miIhi ii v v sokoho stupni inovahvnosli ",M í'vkv efektivní o ih -.u e komplexních změn pioiektu plni eilovč pioe.iamovč JSOU Mn[ struktury, ke kterým patri /cjmóna ptoiektova kootvhnaeo. iMoiektova oigam 7(» ■ Uantigcnwnt Projektová koordinace znamená pouze dílčí úpravu liniově-štábní struktury, a to cestou vytvorení funkčního místa koordinátora projektu. Toto řešení, naznačené na obrázku 2.26 Je vhodne tam, kde je realizace projektů spíše výjimkou než pravidlem a jedná se o projekty relativné menšího rozsahu. Liniový vedoucí Koordinátor projektu ^' <"> s' s i \ <."* ' i v S j \ y i \ y 1 \ s' 1 \ ' 1 \ S i \ y y y y y y y y y / \ / \ / \ / \ Útvar A Útvar B Útvar C Útvar D Útvar E Útvar F Obr. 2.26 Projektová koordinace Posláním koordinátora je zabezpečovat přípravu a realizaci projektu, zejména pak koordinovat kooperační vztahy mezi jednotlivými útvary organizace (zpravidla se jedná o útvary specializovaného štábu), popřípadě též s externími pracovníky či organizacemi. Koordinátor má vůči vedoucím resp. pracovníkům spolupracujících útvarů jen velmi omezenou pravomoc, a proto musí své záměry prosazovat buď neformálně využitím své odborné autority, nebo formálně prostřednictvím nadřízeného liniového vedoucího. Projektová struktura představuje takové řešení, kdy se v rámci stávající organizační struktury, zpravidla liniově-štábního typu, vytvářejí pro přípravu a realizaci projektů speciální útvary. Toto řešení, znázorněné na obrázku 2.27, je vhodné tam, kde se projekt) častěji opakují a jedná se o projekty relativně velkého rozsahu, s relativně dlouhou průběžnou dobou. Jmenované útvary mají podobu projektových skupin, vytvářených pro řešeni jednotlivých projektů. Každá skupina přebírá za daný projekt komplexní zodpovědnost. Tomu odpovídá její personální složení. Jsou v ní pracovníci všech profesi potřebných pro připravil a realizaci daného projektu. Tito pracovníci jsou získáváni jednak / řad pracovníků jiných útvarů dané organizace, jednak z řad odbornikú mimo organizaci. Liniový vedoucí ] i Projektové | ___, Ůtvw A Ůtvni i* Útvar C ftht ; ; • /•<,,,, klinu xltvklutti Organizováni ■ \Vniká interdisciplinární, z hlediska profesního zpravidla značně heterogenní tým. Jeho čle-ové se zabývají pouze daným projektem a jsou^podřízeni pouze vedoucímu projektu. Daný ňtvar ma rovněž vyčleněné potřebné materiální a finanční prostředky. Ostatní útvary se do práce na projektu nezapojují. Po ukončení práce na projektu se projektová skupina ruší. Maticová struktura je kombinací liniově-štábní struktury a projektové struktury, snažící se využívat kladné stránky obou těchto útvarových struktur. Maticová struktura tvoří obvykle speciální organizační řešení v rámci širší, zpravidla liniově-štábní struktury celé organizace. Může však mít i jinou podobu. V podobě matice mohou totiž být například řešeny vztahy mezi podniky v rámci koncernu. Organizační schéma maticové struktury realizované v rámci organizace je uvedeno na obrázku 2.28. Z grafického znázornění je patrné, že tato struktura má tvar mřížky (odtud její název maticová resp. mřížková struktura). Generální ředitel Utvař Utvař Utvař Utvař Vedoucí útvaru j ■ i i Vedoucí útvaru ■ j ■ j Vedoucí útvaru i ; Vedoucí útvaru marketingu ! ! vývoje plánování i [ výroby ; j_ i j i ' i ! i , : Projektová ~| skupina A Vedoucí projektu A ■ É i! ^ n -ú 1 i -á \ i Projektová ■ skupina B Vedoucí projektu B i i -ň i j j i —Ú •-o li -á | j Projektová ; skupina C Vedoucí projektu C ■j- -á !! u II -á \ Obr. 2.28 Maticová struktura Ve směru svislé osy jsou dle funkční specializace organizovány kmenové útvary. \ našem případě se jedná o útvar marketingu, útvar vývoje, útvar plánováni a ut\ ar v v rob) . \ e směni vodorovné osy jsou dle předmětné specializace organizovány dočasne projektové skupiny, v našem případě jde o projektovou skupinu A. B a C . realizující například projekiv obchodní a technické přípravy nových výrobků. Kmenové útvary dodávají zdroje, projektové skupiny realizuji projekt) Vedoucí kmenových útvaru zodpovídají za disponibilitu, kvalitu a rozvoj lidsky ch a dalších .drom Povinnosti vedoucích kmenových útvarů je tedy vytvářet kapacitv pio realizaci projektu. \ edoud projektů naproti tomu (odpovídají za včasnou a kvalitní icali/aci proicktú. a to na zaklade" « aktivního využíváni těchto kapacit. 1'ro maticovou strukturuje typická dvojí podřízenost každv \ v konin pracovník v ixxih-/c"jednak vedoucímu svého kmenového ut\ aiu. icdnak \ cdoucimu ptvMckm. naktenŕmpra-"i l'l islušnusl daného piacov nika ke kmeňov ému Útvaru I t loho \ \ piv \ *\w\ |s\lh*etlOJt Vcdv kdv .' nem .lodi \ n ptm, »p ic.imeho odpov Mttcho \ evkni °* v/nikn nebe/peěí kompeieněnli h nepíMiosit koli iCikonNikm Siimio s, \o u mi V Management dále komplikovat tím, že jeden a týž pracovník může v některých případech pracovat ne pouze na jednom, ale na více projektech, takže má současně více než dva nadřízené. Kompetenčním problémům lze čelit tím, že bude přesně vymezena dělba pravomoci a odpovědnosti me/i vertikálni a horizontální linií řízení. V zásadě jde o dva modely. V případě prvního / nich je vyšší míra kompetence na straně vertikální linie řizení, tedy u vedoucích kmenových útvarů. V tomto případě si vedoucí projektu „objednává" práci u jednotlivých útvarů prostřednictvím jejich vedoucích a v podstatě nemá možnost určovat, kdo konkrétně bude tuto práci vykonávat. To určuje vedoucí kmenového útvaru. Vedoucí projektu v některých případech ani nebývá v bezprostředním kontaktu s pracovníky, kteří na projektu pracují, a za této situace vlastně ani k vytvoření projektové skupiny v pravém slova smyslu nedochází. Při aplikaci druhého modeluje naopak vyšší míra kompetence na straně horizontální linie řízení, tedy u vedoucích projektů. V tomto případě si vedoucí projektu „najímá" pracovníky jednotlivých útvarů do své projektové skupiny, přičemž vedoucí těchto útvarů zpravidla mají právo spolurozhodovat o tom, který z pracovníků to bude, a to zvláště v případech, kdy by došlo ke kolizi mezi požadavky více vedoucích projektů. Na rozdíl od prvního modeluje pro vlastní práci na projektu charakteristická týmová práce s bezprostřední součinností všech členů týmu a s bezprostředním kontaktem vedoucího projektu s výkonnými pracovníky. Volba prvního či druhého modelu není libovolná, ale měla by vždy vycházet z podstaty práce na projektu. Pokud je výhodnější, aby zúčastnění pracovníci na projektu pracovali odděleně na svých pracovištích, popřípadě je to z technických důvodů nezbytné, pak je třeba volit první model. Může jít například o výrobu potřebných komponent, zkoumání vzorku v laboratořích apod. Vedoucí projektu zadává „co" a „kdy" se má dělat, vedoucí kmenového útvaru stanovuje „kdo" a ,jak" to bude dělat. Pokud je naopak výhodnější, popřípadě nezbytné, aby při práci na projektu byli všichni na jednom miste ve stejném čase, pak se jedná o typickou týmovou práci, a je třeba volit druhý, model. Může se například jednat o tvůrčí diskusi výzkumných pracovníků, natáčení hraného filmu atd. Kompetence vedoucího projektu jsou v tomto případě silnější. Nejenže určuje „co" a „kdy" se má dělat, ale má i poměrně silný vliv na určení „kdo" a „jak" to bude dělat Maticovou strukturuje vhodné využívat tam, kde realizace projektů je ob\ v klou, nikoliv mimořádnou záležitostí. Jde o organizace vysoce inovativniho charakteru, \ e kier> ch /mčn> probíhají permanentně a účelem projektuje tyto změny zabezpečovat. Jde například o výzkum, vývoj | zavádění nových výrobků v průmyslových podnicích, o ^strukturalizaci pn> dejní sítě v obchodních organizacích, budovaní nových vlastních kapacil cestou investiční v v stav hv tpOd MatiOQVÉ struktura, v těchto pHpadoch obvykle sice nevelká, ale významná MM I cle uivaiovc struktury dane organizace, realizaci těchto změn efektivně napomáhá. S maticovou strukturou se však setkáváme lež u oigani/aci. kde proickiv nejsou určeny pro zabc/pečování vlastních /měn dané ommui.-.icc. nvbtv is,m lenm finálním picxluktem 'dn.i se například o výzkumné a \vvo|o\c ustav v. kdo vvsledketn řešeni pnncktú rcvwinuU "'■ řxh výrobku či technologií pio\ viobm podnikv Ide tov .uV o pioiektove um.iv v /praco-1 •'!'< 1 |m«.|.klovou dokununi.u i pio investiční v v slav lni Palši . oMaMi ic ivaIi/jcy f\*-ftáhlých a unikátní. li investičních celku, lakvnn mohou lni denne lomu vetke eMvtramj* dálnu e. hi/sahlr kotuplevv budov -tlil \ nrimvl \lni f i lv ■ iv»L xina nuMiklwl v MViaMtfÉ* ( l plí»< ( lilium \, |, , , tr|,v „„j, |, s(u<||| k|U, > > ^|rt^c,„ |Mtlivé podniky jsou pivky rozsáhlé matice, jejíž jedna osa představuje řízení v rámci jed-otíivých výrobních oborů, dnihá osa pak řízení v rámci jednotlivých teritorií. 2.5 Faktory ovlivňující organizační strukturu Orcanizační struktura konkrétní organizace je vždy unikátním řešením. Neplatí totiž, že existuje jediná správná organizační struktura pro jakoukoliv organizaci a pro jakékoliv podmínky. Jedna a tatáž struktura může být v jedněch podmínkách vysoce efektivní, naopak v jiných podmínkách zcela nefunkční. Neplatí však ani, že existují univerzální zásady, jejichž uplatnění vede vždy ke správnému řešení. Nelze proto například tvrdit, že menší počet stupňů řízení je vždy lepší než větší počet stupňů řízení, nebo že vyšší stupeň organizovanosti je vždy lepší než menší Za určité konstelace sice mohou být tato tvrzení správná a jejich aplikace povede k efektivní organizační struktuře, ovsem za jiné konstelace může platit pravý opak. Je zřejmé, že při koncipování organizační struktury je nutno přihlížet k řadě specifických podmínek, ve kterých organizace působí, resp. bude působit, což znamená důsledně aplikovat kontingenční přístup. Optimalizace organizační struktury je složitým a komplexním problémem. Manažerská literatura předkládá pro jeho řešení spíše jen rámcové poznatky než podrobnou metodiku, jak v konkrétních podmínkách přesně postupovat. Jsou většinou uváděny jen hlavní faktory, které je třeba při koncipování organizační struktury brát v úvahu. Mezi tyto faktory bývá zpravidla zařazována strategie, prostředí, technologie, velikost apod., od řady dalších bývá abstrahováno. Vliv faktorů na organizační strukturuje popisován jako vztah parciální a jednosměrný. Složitost reality ale spočívá v tom, že působení faktorů není parciální, ale komplexní, vztahy mezi faktory a strukturou bývají často oboustranné a existuje navíc četné ovlivňování daných faktorů navzájem. S vědomím, že složitost reality lze postihnout jen zčásti, uveďme několik obecných poznatků a doporučení, které je vhodné vzít při koncipování organizační struktury v úvahu. Zaměřme se přitom na ty faktory, jejichž vliv na organizační strukturu lze považovat za významný. Jsou to: ■ strategie, kterou organizace sleduje, ■ technologie, pomocí které realizuje své produkty, ■ teritorium, ve kterém organizace působí, ■ velikost organizace, ■ kultura organizace. Vyjděme ze známého výroku Alfreda D. Chandlera , ze ..struktura nasleduje strategii". Jak ls'ne již výše připomněli, organizační struktura neni cílem, nýbrž prostředkem. Organiiaoa neexistuje kvůli struktuře, ale struktura existuje kvůli plněni cílů organizace. \ prá\ č cíle EM Banizace, určující její směrování, jsou stěžejní součásti strategie. V rámci strategie jde primárně o určeni odvětví, resp. od\ čivového segmentu, \ e kterém bude organizace působit, dále nuk o portfolio produkovaných výrobků či posk\to\anveh V návaznosti na specifika daného odvčtví jde následně 0 vědomou či intu.l.v n, n „uM1 ,„ které / t/v. generických strategií25, kterým, jsou strategie prvenství v nákladech, strategie odlišeni a strategie zaměření. Strategii prvenství v nákladech sleduje ta organizace, která se orientuje na úspory z roi sáhu. Využíváním velkých, efektivních produkčních kapacit a v důsledku velkého objetou produkce dochází ke snižování režijních nákladů připadajících na jednotku, a tím i ke snižování celkových jednotkových nákladů. Nižší náklady umožňují nabízet produkty za nižší ceny, což vede ke zvýšené poptávce. Organizace zaměřuje své výrobky či služby na velké zákaznické segmenty. Strategie je uplatnitelná pro hromadnou produkci ve stabilních podmínkách. V rámci této strategie je dávána přednost požadavku zvyšování produktivity práce a snižování nákladů před schopností pružného přizpůsobování měnícím se podmínkám. Při koncipování organizační struktury to znamená, že by měla být dávána přednost uplatnění principu funkční specializace, který vede ke zhromadňování realizace stejných, resp. podobných činností s možností využití koncentrovaných kapacit, s cílem zvyšování produktivity a snižování nákladů. Široké uplatnění principu funkční specializace však vyžaduje větší centralizaci řízení. Vzhledem k vysoké opakovatelnosti činností a celkové stabilitě prostředí je vhodné realizovat vyšší stupeň organizovanosti. Realizace činností je tak ve většině oblastí determinována poměrně podrobnými předpisy. Významnou složkou činnosti vedoucího je kontrola dodržování těchto předpisů. Prostor pro tvůrčí práci výkonných pracovníků je poměrně malý. Opakovanost činností a opora ze strany podrobně zpracovaných předpisů vytváří předpoklady pro snižování počtu stupňů řízení. Strategie odlišení spočívá v realizaci výrobků či služeb, které jsou svým způsobem unikátní. Tato unikátnost se obráží zejména v tom, jak daný produkt naplňuje specifické potřeby a individuální přání stávajících či budoucích zákazníků. Za unikátnost a individuální přístup lze požadovat vyšší cenu. Implementace této strategie zpravidla vyžaduje tvůrčí podnikatelský přístup, špičkovou úroveň výzkumu a vývoje, silný marketing a vysokou kvalitu produkce. Zejména pak vyžaduje pružné reagování na měnící se podmínky. Při aplikaci strategie odlišení je dávána přednost požadavku unikátnosti a pružné reakce na měnící se poptávku před snižováním nákladů. To znamená, že při koncipování organizační struktury je vhodné dát přednost uplatnění principu předmětné specializace, jeho/ aplikace vede k seskupování činností vedoucích k realizaci určitého produktu. To podporuje orientaci na zákazníka a umožňuje decentralizaci řízení prostřednictvím vytváření relativně autonomních jednotek - divizí. S ohledem na nízkou opakovatelnost většiny činností a celkov ou dynamiku prostředí je vhodný poměrně nízký stupeň organizovanosti, Předpisy by mely býl jen rámcové, naproti tomu prostor pro tvůrčí práci by měl být značný. Dana strategie vyžaduje kvalifikovanou, kreativní a přitom loajální pracovní sílu. což má pozitivní vliv na snižování počtu stupňů řízení. > Strategie zaměření představuje snahu o realizaci strategie prvenství v nákladech, nebo strategie odlišení, ale pouze na úzce vyme/encm tr/uiin segmentu, .ledinvni specifikem teio strategie, které nii./e mít svébytný vliv na koncipovaní organizační struktury, je ú/kv tržní segment. Ostatní vlivy jsou shodné buď se strategii prvenství \ nákladech, nebo se strategii odlišení. Každé odvětví má svoji specifickou technologii. Technologii chápeme i.iko . pi.uvv fttd nký proces, kleiv orgiini/ace používá pro transformaci vstupu na požadované výstupy. (h \ i] nič som islosti j c třeba připomenout, že technologie se nev ztahuji pOUZC k proCWŮm mate nimi \ ýľoby. ale i k nejruznč-jšim službám. Nejde tedy jen o technologii tčžby nerostů, výroby počítača, obuvi nebo potravin, ale též například o technologii bankovních služeb, výkonu veřejné správy, ošetřování pacientů či vzdělávání studentů. C" Technologie vyplývají z fyzikálních, chemických, technických, biologických, psycholo-niekveh a jiných determinant zpracovatelských procesů a mohou se mezi odvětvími, ale j V rámci nich. dosti podstatně lišit. Některé technologie vyžadují kontinuální proces, kde by jakákoliv přetržka vedla buď ke znehodnocení realizovaného produktu, nebo ke snižování efektivnosti jeho realizace. Jiné technologie naopak tolerují přetržitost tohoto procesu, resp. ji přímo vyžadují. Některé technologie nejsou náročné na vybavení technikou, jiné naopak vyžadují náročné a specializované technické zabezpečení. Jsou případy, kdy dané činnosti je nutno z technických a ekonomických důvodů realizovat na velkokapacitních zařízeních, tedy ve „velkém rozsahu", protože realizace v „malém rozsahu" je buď neefektivní, nebo z technických důvodů není vůbec možná. V tomto smyslu technologie vytváří prvotní strukturu činností, kterou je následně třeba dále strukturalizovat z hlediska organizačního. Zde přichází na řadu aplikace principu funkční a předmětné specializace. Pokud technologie vyžaduje kontinuitu, je třeba aplikovat princip předmětné specializace. Pokud je naopak žádoucí, s ohledem na kapacitu využívané techniky, produkci zhromadnit, je vhodné aplikovat princip funkční specializace. 26 Poznámka: Při prezentaci vlivu technologie na organizační struktury bývá v manažerské literatuře často citován výzkum Joan Woodwardové27. Výzkum byl proveden ve 100 firmách v jižním Essexu ve Velké Británii. Byly identifikovány tři základní typy technologií, a to technologie kusové a malosériové výroby, technologie velkosériové a hromadné výroby a technologie kontinuální výroby. Byla zjištěna silná závislost mezi výkonností organizace, používanou technologií a organizačním uspořádáním. Dalším z faktorů, které ovlivňují organizační strukturuje teritorium. Jeho vliv je významný zejména v případech, kdy povaha daného produktu a jeho technologie vyžaduje bezprostřední kontakt s osobami, pro které je určen. To je typické pro většinu služeb. Služba by měla ,jít za zákazníkem". Vliv tohoto faktoru je proto třeba zvláště zvažovat při organizaci sítě zdravotnických, vzdělávacích, kulturních, sportovních či rekreačních zařízení, sítě maloobchodních prodejen apod. Vliv na organizační strukturu má nepochybně velikost organizace. To lze objasnit na stádiích jejího růstu. Na počátku, když je organizace malá, je řízení spíše neformální. Počet útvarů je nevelký, dělba práce je malá. Stupeň organizovanosti je velmi nízký. Komunikace mezi zaměstnanci je neformální, kontakty jsou bezprostřední. Vliv orgam/aěm struktury na efektivnost organizace není příliš výrazný. Pokud je organizace úspěšná, roste. Zvětšuje se objem produkce, roste počet zaměstnanců. / m ilr organizace se stává organizace střední velikosti. Dělba prace se prohlubuje, úměrně l,,lmi M1'u' pofial tovarů, i ,idé se už v fadé případů nedostav &jj do bezprostředních, nefo.mal 1111 li koniaktíi. Mezilidské vztahy se forma li zují. Vliv orgam/aěm struktun dane ot gam. .uv ľ ľ Hrkhvnost nabývá na síle. Tonu. n.us. odpovídat růst stupně organizovanosti. CO* aamjná využíváni víoí podrobnajšloh piedp.su Pokud /ústava produktové portfolio po ... """'"""""'"v (lihnou IvH.KoviilMtw/l.s M).s,n> nclnt DfcUlM Ctjthttfff (MOSkl llí Wi»ihIwiik| (]•>,, . ■ Management_______.-.-.—_____ měrné úzké, je vhodné aplikovat princip funkční specializace vedoucí k funkční organizační struktuře. Při pokračujícím růstu se organizace dostává z kategorie středních organizací do kategorie organizací velkých. Kvalita organizační struktury a její adekvátnost daným podmínkám se stává jedním z nejdůležitějších faktorů její efektivnosti. Při zachování původní organizační struktury a jí odpovídajícího způsobu řízení se organizace stává těžkopádnou. Od určité velikosti je navíc pravděpodobné, že dojde k teritoriální expanzi, vytváření poboček mimo sídlo organizace. Dále lze předpokládat, že bude docházet k rozšiřování a diverzifikaci produkto-vého portfolia. To jsou důvody pro zpružnění řízení. Za dané situace je proto nutné upřednostňovat aplikaci principu předmětné specializace, vedoucí k autonomním organizačním celkům - divizím. Dochází k decentralizaci řízení a zvětšování rozpětí řízení za účelem zachování přijatelného počtu stupňů řízení. ■ Poznámka: Při analýze souvislostí mezi velikostí organizace a její strukturou bývá uváděna studie L. E. Greinera 28 Vývoj organizace je zde chápán jako střídání evolučních a revolučních etap. Etapa evoluce představuje delší období růstu, kde nedochází k větším otřesům. Postupný vývoj však směřuje ke krizi, ústící do etapy revoluce, kde dochází k zásadním kvalitativním změnám v organizační struktuře a způsobu řízení organizace. Greiner definuje pět fází růstu organizace, z nichž první končí krizí vedení, druhá krizí autonomie, třetí krizí kontroly, čtvrtá krizí byrokracie a pátá krizí psychickou. Studie uvádí, jakou organizační strukturu a jaký způsob vedení by organizace měla uplatňovat v každé z uvedených fází svého růstu. Významným faktorem pro koncipování organizační struktury je kultura organizace. Organizační kultura vzniká a rozvíjí se spontánně. Je produktem minulých činností a zároveň determinujícím faktorem činností budoucích. Je zpravidla velmi stabilní. Řídicím působením lze organizační kulturu měnit jen do jisté míry a pozvolna. Na kulturu dané organizace proto musí být brán ohled jak při koncipování její strategie, tak při tvorbě její organizační struktur). Organizační kulturu lze chápat jako: ■ soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chováni, ■ které jsou sdíleny v rámci organizace, ■ které se projevují v myšlení, cítění a zejména chování členů organizace a \ artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriálni povahy.M) < Mgaiiizační kultura, přestože existuje pouze prostředních nu jednotlivců, ic skupmowni fenoménem, který má nadindividuální povahu. Organizační kultura vvmezuje piwstor pro individuální jednání pracovníků, kteří jejím prostředních im prosazuji syč profesní, ekonomické, mocenské a dalši osobni zápny. Vztah mezi organizační kulturou a organizační stiuktutou se ptoicviuc epnčna x no mách chování Normy chováni jako produkt a současí oigaui.ačm kultun vznikán. ixvvijjf »c a upcvi.i.p převážné spontánně Naproti lomu nomn , hovam akoixene \ on:am/ačmch předpisech vznikali uměle \ lam, i ulevčdomrho ľiot,Mi vvivaiYm ote.am.ačm smiMurv Jmnikomtituovánv lí.k. abv vedlv k naplňováni cílů /akolv >n\» h \ e Mi.ucen IV- koncipovaní Oreinrf (ľ' , Váhat h kul ououi • j ť Iryjiili ováni ■ I p norem je třeba vždy zkoumat, do jaké míry jsou v souladu se spontánne vzniklými ni rhovánl organizační kultury. Pokud panuje mezi normami obsaženými v předpi-a normami, které jsou součásti kultury, soulad, pak se jedná o velmi příznivou situaci, fa vytváří předpoklady pro nižši stupeň organizovanosti, snížení kontroly a decentralizaci, ■ tie chováni zaměstnanců víceméně spontánně směřuje k plnění cílů organizace. Pokud Šak dochází k rozporu, situace se zhoršuje. Je třeba, aby v organizační struktuře byl zvýšen stupeň organizovaností, což znamená podrobnější usměrňování chování zaměstnanců. Je zároveň třeba vyšší kontrola a vyšší centralizace. Otázky a náměty k zamyšlení 1 Co je to zaměstnanecká organizace? Jakými zdroji je vybavena a jaké cíle sleduje? 2. Co se rozumí pod pojmem psychologická smlouva? 3. Jaká kritéria je vhodné brát v úvahu při strategickém rozhodování o tom, co má organizace realizovat vlastními zdroji a co má zajišťovat externě? 4. V čem spočívá podstata outsourcingu? 5. Co se rozumí pod pojmem core business? 6. Jaké jsou důvody k propojování organizací a jakých podob může propojování nabývat? 7. V čem spočívá podstata koncernu? 8. Co jsou to sítě organizací? 9. Co to znamená, když je na objektu definován systém? 10. Co je to systém řízení organizace? Jaký je vztah mezi jeho strukturou a funkcí? 11. Jaký vztah je mezi procesní a útvarovou strukturou systému řízení organizace? 12. Znázorněte graficky některý z typických procesů, které v organizaci probíhají. 13. Je výrok, že „organizace neexistuje kvůli útvarům, ale útvary existují kvůli naplňování cílů organizace" nezpochybnitelný? Pokuste se ho zpochybnit. 14. V čem spočívá podstata hierarchické útvarové struktury? Jaké má charakteristiky? 15. Které faktory ovlivňují optimální stupeň organizovanosti? 16. Z typických činností, které probíhají v organizaci, uveďte příklad pěti, jejich/ stupeň organizovanosti by měl být nízký a naopak příklad pěti, jejichž stupeň organizovanosti by měl být vysoký. 17. Vysvětlete, jaký je rozdíl mezi mechanistickou a organickou organizační strukturou. 18« Kde a jakým způsobem je zakotvena organizační struktura? 19. Co je příčinou skutečnosti, že uspořádání podle principu funkční specializace vede ke zvyšování produktivity práce a snižování nákladů na výkonné činnosti? 20. ( ojc příčinou skutečnosti, že uspořádání podle principu předmětné specializace vede k decentralizaci a snižovaní nákladu na řízení? 21- Podle uplatnění kterého ze dvou výše uvedených principů vzniká struktura funkční, struktura výrobková, struktura zákaznická a struktura územní'.' *< I IVed le příklady útvarových struktur vzniklých na základe kombinace principu funkční a předmětné specializace. Jj« Jaký \t vztah mezi iii/pěliin iizeiií. počtem stupňů řízeni a intenzitou KlĎQÍ? • Rozpětí Uzeni bvvá diferencováno podle stupně Mžení. \ \ s\ ětlete tento \ /tah pomocí Působeni faktorů, kleté rozpěli řízeni ovlivňuji. {'u,( hc neosvedčil Tnylotův návrh vlec specializovaných vedoucích při n/em dilm f Které spe< lalizovimé šláln l<\ \ ajl \ nigmú, m lt h vytvárcnx a k Čemu sloni 1