AUDIT, STRATEGICKÝ CYKLUS - ANALÝZA Mgr. Markéta Bočková ÚKOL – 4. 11. 2015 Úkol je složen ze 2 částí: 1.navrhněte a zpracujte organizační strukturu Křižovatky, zapojte ji následně jako jedno oddělení/úsek do struktury KJM (výstupem jsou tedy 2 organizační struktury) 2.definujte minimálně 3 oblasti auditu a navrhněte postup, Vypracovaný úkol vložte do 4. 11. 2015 do Odevzdávarny (s náležitostmi seminární práce, v minimálním rozsahu 4 strany) 30. 10. 2015 KŘIŽOVATKA – 16:15 60 minut diskuse AUDIT audit – jednorázový, prováděn nezávislou osobou V latině: slyšení, poslouchání, dozvídání se (auditoři informovali ve starém Římě senát o výši státního majetku, ale také vojenští soudci, členové vyššího soudního dvora, tj. vyšetřování různých událostí). V moderní angličtině: revize, kontrola účtů. Pojem audit se stal synonymem pro objektivitu, účinnost a nástroj zkvalitňování řízení. Raffegeau, J., Difils, P., Ménovlille, D.: Finanční audit. HZ Praha, 1996 AUDIT interní x externí průběžný x roční předběžný x následný selektivní x komplexní povinný x mimořádný x nepovinný Pramen: Maršálek, L.: Specifika použití auditorských postupů v neziskových organizacích. Diplomová práce, MU ESF, Brno, 2001, str. 5. PROCES AUDITU Clinical Audit, Effectiveness and Research [online]. [cit. 2015-10-21]. Dostupné z: http://www.clinical-audit.org.uk/ VÝSTUP AUDITU ZÁKLADNÍ OBLASTI ORGANIZACE VIZE Kam směřujeme? Kde chceme v určitý okamžik být (př. 2020)? MISE Poslání, co děláme – pro koho, jaké hodnoty vyznáváme, co přinášíme? Proč tu organizace je? HODNOTY Jaké jsou základní hodnoty, které sdílíme STRATEGICKÉ CÍLE Hodnoty, kterých má být dosáhnuto. (př. ziskovost, podíl na trhu, společenská zodpovědnost, zaměstnanci atd.) STRATEGICKÝ PLÁN Jakým způsobem toho dosáhneme? Co pro to uděláme? [online]. [cit. 2014-11-05]. Dostupné z: http://www.mbpconsulting.cz/cs/knowhow/strategy/ STRUKTUROVÁNÍ STRATEGIE KORPORÁTNÍ – definuje klíčové cíle pro celou organizaci - rozpadá se do jednotlivých klíčových strategií – SBU – Strategic Business Units - některé typy strategií mohou být i podpůrné/horizontální DLE PERSPEKTIVY / př. Balanced Scorecard - finanční - zákaznické - interní procesy - učení se a růstu volně dle KAPLAN, R. S., NORTON, D. P.: Balanced Scorecadr, Strategický systém měření výkonnosti podniku, Managament Press, Praha 2000 ISDN 80-7261-032-5 KORPORÁTNÍ / GLOBÁLNÍ STRATEGIE Korporátní strategie je hierarchicky nejvyšší strategický plán organizace, který definuje korporátní cíle a způsoby jejich dosažení. Komplexní dokument /souhrn specializovaných dokumentů (lidské zdroje, finanční strategie, majetku, informační atd.) Korporátní strategie. [online]. [cit. 2014-10-30]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/korporatni-strategie BALANCED SCORECARD STRATEGICKÝ CYKLUS [online]. [cit. 2014-11-05]. Dostupné z: http://www.mbpconsulting.cz/cs/knowhow/strategy/ STRATEGICKÁ ANALÝZA Ø kde jsme? Ø jaké jsou předpoklady úspěchu? Ø jaké jsou trendy v oblasti? Ø kam bychom mohli směřovat? ANALÝZA PROSTŘEDÍ KLASIFIKACE FAKTORŮ PROSTŘEDÍ MANAGEMENTU POŠVÁŘ Z., ERBES J. Management I. Brno: MZLU 2006, 155 str., ISBN 80-7157-633-6. ANALÝZA OBECNÉHO A OBOROVÉHO PROSTŘEDÍ OBECNÉ PROSTŘEDÍ SLEPT ANALÝZA (PETS, PESTEL) - sociální, demografické - právní - ekonomické - politické - technologie OBOROVÉ PROSTŘEDÍ STAKEHOLDERS ANALÝZA PORTERŮV MODEL 5 SIL ANALÝZA KONKURENCE BENCHMARKING VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ GE MATICE STAKEHOLDERS ANALÝZA ANALÝZA 7S SWOT ANALÝZA ANALÝZA 7S – MCKINSEY MODEL dekompozice organizace na: -struktura -systém -styl manažerské práce, chování -spolupracovníci -schopnosti -strategie – cíle skupiny a způsoby jejich dosažení -sdílené hodnoty – vize, poslání, firemní kulutra [online]. [cit. 2014-11-06]. Dostupné z: http://www.sqaki.com/16/MCKINSEY-7S-MODEL/ ANALÝZA KONKURENČNÍHO PROSTŘEDÍ > Uvádí konkurence na trh nové výrobky nebo služby? > Jaký obraz se snaží konkurence vytvářet o svém podniku? > Jaké má konkurence cílové trhy, jaký podíl na trhu zaujímá? > V čem si konkurujete? (cena, kvalita, služba, pohodlí zákazníků) > Do jaké míry je konkurence zadlužená? > Jaká je reklamní strategie u konkurence? > Co dělá můj podnik lépe než moji konkurenti? > COOPER, J., LANE, P. Marketingové plánování. Praha: Grada Publishing, 1999. 232 s. ISBN 80-7169-641-2. ANALÝZA KONKURENČNÍHO PROSTŘEDÍ TVORBA STRATEGIE Strategický cíl musí být SMART S Specific Cíle musí být specifické a konkrétní. M Measurable Cíle musí být opatřeny měřitelnými parametry, podle nichž lze rozpoznat, zda bylo cíle dosaženo. A Agreed Jistota, že zainteresované osoby vědí o co jde a shodli se relevantnosti cíle. R Realistic Cíle musí být dosažitelné s použitím disponibilních zdrojů a realistické. T Time-bound Cíle musí být časově ohraničené, aby byly kontrolovatelné. upraveno dle [online]. [cit. 2014-11-06]. Dostupné z: http://www.mbpconsulting.cz/cs/knowhow/strategy/ TVORBA STRATEGIE Jak a čím dosáhnout naplnění jednotlivých očekávání a zájmů rozhodujících zainteresovaných stran? Jak a čím eliminovat slabé stránky a hrozby, resp. jak využít silných stránek a příležitostí (získat „strategickou výhodu")? IMPLEMENTACE / REALIZACE > zajištění nezbytných zdrojů pro realizaci strategie (finančních, materiálních, lidských a znalostních) > zajištění nezbytných organizačních a řídících struktur (nastavení procesů, organizačních struktur, komunikačních modelů apod.) > dekompozici jednotlivých strategických cílů a taktik k jejich dosažení na jednotlivé operativní úkoly a jejich řízená realizace > monitorování a měření dosaženého pokroku > monitorování a vyhodnocování „strategických mezer" současné strategie & tvorbu korekčních opatření a podnětů pro aktualizace strategie (nové strategie) > upraveno dle [online]. [cit. 2014-11-06]. Dostupné z: http://www.mbpconsulting.cz/cs/knowhow/strategy/ > 1.Princip variantnosti vychází z toho, že každá strategie by měla být vypracována ve více variantách, protože prostředí a faktory, ze kterých vychází, v sobě zahrnují prvek rizika. Je důležité, aby v případě potřeby mohla firma s co nejmenšími problémy přejít na jinou variantu strategie a předešla tak tzv. "strategickému překvapení". 2.Princip permanentnosti připomíná, že na strategii je třeba pracovat neustále. To znamená srovnávat východiska a strategii se skutečností a případně vše přehodnotit a upravit tak, aby strategie skutečnosti odpovídala. 3.Princip celosvětového systémového přístupu upozorňuje na vzájemnou celosvětovou provázanost, s níž musí strategie počítat. 4.Princip tvůrčího přístupu je velmi důležitý, neboť inovace či ještě lépe invence umožňuje získat podniku nezanedbatelnou komparativní výhodu, což je jeden ze základních rysů strategie. 5.Princip interdisciplinarity upomíná na nutnost využívat při zpracování strategie poznatků ze všech vědních oborů. 6.Princip vědomí práce s rizikem je jedním ze základních principů, protože převážná část rozhodnutí je učiněna za určitého rizika, se kterým je nutné počítat a snažit se ho vědomě snižovat. 7.Princip koncentrace zdrojů upozorňuje na důležitost zapojení všech zdrojů potřebných k dosažení každé strategie. 8.Princip vědomí práce s časem je rovněž základním principem, protože všechny ekonomické operace probíhají v prostoru a v čase. Čas je čím dál více důležitou ekonomickou veličinou, neboť správné načasování může rozhodnout o úspěchu či neúspěchu dané strategie. 9.Princip agregovaného myšlení stratégovi říká, že by se měl soustředit na podstatná fakta a nezabývat se zbytečnými podrobnostmi. 10.Princip zpětnovazebního myšlení souvisí s principem permanentnosti, protože zpětná vazba umožňuje stratégovi korigovat strategii tak, aby co nejvíce odpovídala skutečnosti. Prof. Dr. Zdeněk Souček, DrSc. SWOT ANALÝZA • JEŽKOVÁ, Zuzana. Projektové řízení: jak zvládnout projekty. Kuřim: Akademické centrum studentských aktivit, 40 - 48. ISBN 978-80-905297-1-7. SWOT ANALÝZA SWOT ANALÝZA SWOT ANALÝZA jednoduchá forma bez hodnocení a závislostí - mají položky stejný význam? - jsou mezi nimi závislosti? POSTUP 1. definice záměru, účelu a tématu analýzy 2. výčet faktorů vnějšího a vnitřního prostředí 3. ohodnocení položek 4. stanovení závislostí mezi významnými vnějšími a vnitřními faktory 5. volba strategie 1. DEFINICE ZÁMĚRU, ÚČELU A TÉMATU ANALÝZY 2. VNĚJŠÍ / VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ zákazníci a klienti projektu konkurenti dodavatelé další zájmové skupiny legislativa politická situace ekonomické faktory lidské zdroje organizační struktura organizační kultura ekonomický systém materiální a technické zázemí výstupem je seznam zvažovaných faktorů za každé prostředí zvažujeme SILNÉ A SLABÉ STRÁNKY 3. OHODNOCENÍ – PŘÍLEŽITOSTI A HROZBY 3. OHODNOCENÍ - SILNÉ A SLABÉ STRÁNKY faktory dle důležitosti - důležitá silná / slabá stránka - okrajová silná / slabá stránka INTENZITA VLIVU nízký vliv vysoký vliv DŮLEŽITOST důležité stránky udržet pozornost soustředit snahu okrajové stránky nízká priorita udržet pozornost intenzita vlivu na téma - vysoký vliv na téma - nízký vliv na téma každý faktor odstupňujeme podle důležitosti a vlivu na projekt. Jeho zasazení do matice určí zdali: -má nízkou prioritu, nebo -je třeba jej držet v pozornosti, nebo -je potřeba na něj soustředit snahu. 4. STANOVENÍ ZÁVISLOSTÍ máme definovány: - příležitosti - hrozby - společně silné a slabé stránky MATICE ZÁVISLOSTÍ + silná stránka podporuje rozvoj příležitosti + silná stránka eliminuje hrozbu -slabá stránka ohrožuje příležitost -slabá stránka podporuje vznik hrozby SWOT - jasně definovaný předmět analýzy - účel - časový horizont - ne jeden den - týmová technika - uveden den vypracování S – O S – T maximalizace silných stránek – maximalizace příležitostí maximalizace silných stránek – minimalizace hrozeb W – T W – O minimalizace slabých stránek – minimalizace hrozeb minimalizace slabých stránek – maximalizace příležitostí 5. VOLBA STRATEGIE SWOT analýza Silné stránky Slabé stránky Příležitosti Strategie S-O (též max-max) Strategie W-O (též min-max) Hrozby Strategie S-T (též max-min) Strategie W-T (též min-min) DĚKUJI ZA POZORNOST P. Kotler: „Jsou jen dva druhy podniků. Ty, které se změní a ty, které zmizí“ mbockova@phil.muni.cz