VIZE, STRATEGIE, BSC Mgr. Markéta Bočková ZÁKLADNÍ OBLASTI ORGANIZACE VIZE Kam směřujeme? Kde chceme v určitý okamžik být (př. 2020)? MISE Poslání, co děláme – pro koho, jaké hodnoty vyznáváme, co přinášíme? Proč tu organizace je? HODNOTY Jaké jsou základní hodnoty, které sdílíme STRATEGICKÉ CÍLE Hodnoty, kterých má být dosáhnuto. (př. ziskovost, podíl na trhu, společenská zodpovědnost, zaměstnanci atd.) STRATEGICKÝ PLÁN Jakým způsobem toho dosáhneme? Co pro to uděláme? [online]. [cit. 2014-11-05]. Dostupné z: http://www.mbpconsulting.cz/cs/knowhow/strategy/ [USEMAP] STRUKTUROVÁNÍ STRATEGIE KORPORÁTNÍ – definuje klíčové cíle pro celou organizaci - rozpadá se do jednotlivých klíčových strategií – SBU – Strategic Business Units – např. strategie řízení lidských zdrojů - některé typy strategií mohou být i podpůrné/horizontální DLE PERSPEKTIVY / př. Balanced Scorecard - finanční - zákaznické - interní procesy - učení se a růstu volně dle KAPLAN, R. S., NORTON, D. P.: Balanced Scorecadr, Strategický systém měření výkonnosti podniku, Managament Press, Praha 2000 ISDN 80-7261-032-5 KORPORÁTNÍ / GLOBÁLNÍ STRATEGIE Korporátní strategie je hierarchicky nejvyšší strategický plán organizace, který definuje korporátní cíle a způsoby jejich dosažení. Komplexní dokument /souhrn specializovaných dokumentů (lidské zdroje, finanční strategie, majetku, informační atd.) Korporátní strategie. [online]. [cit. 2014-10-30]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/korporatni-strategie STRATEGICKÝ CYKLUS [online]. [cit. 2014-11-05]. Dostupné z: http://www.mbpconsulting.cz/cs/knowhow/strategy/ STRATEGICKÝ PLÁNOVACÍ MODEL Firemní strategie: plánování a realizace. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002, s. 19. Business books (Computer Press). ISBN 80-7226-657-8. [online]. [cit. 2014-11-05]. Dostupné z: http://www.mbpconsulting.cz/cs/knowhow/strategy/ Firemní strategie: plánování a realizace. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002, s. 19. Business books (Computer Press). ISBN 80-7226-657-8. STRATEGICKÁ ANALÝZA Ø kde jsme? Ø jaké jsou předpoklady úspěchu? Ø jaké jsou trendy v oblasti? Ø kam bychom mohli směřovat? KLASIFIKACE FAKTORŮ PROSTŘEDÍ MANAGEMENTU POŠVÁŘ Z., ERBES J. Management I. Brno: MZLU 2006, 155 str., ISBN 80-7157-633-6. ANALÝZA OBECNÉHO A OBOROVÉHO PROSTŘEDÍ OBECNÉ PROSTŘEDÍ SLEPT ANALÝZA (PETS, PESTEL) - sociální, demografické - právní - ekonomické - politické - technologie OBOROVÉ PROSTŘEDÍ STAKEHOLDERS ANALÝZA PORTERŮV MODEL 5 SIL ANALÝZA KONKURENCE BENCHMARKING VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ GE MATICE STAKEHOLDERS ANALÝZA ANALÝZA 7S SWOT ANALÝZA ANALÝZA 7S – MCKINSEY MODEL dekompozice organizace na: -struktura -systém -styl manažerské práce, chování -spolupracovníci -schopnosti -strategie – cíle skupiny a způsoby jejich dosažení -sdílené hodnoty – vize, poslání, firemní kulutra [online]. [cit. 2014-11-06]. Dostupné z: http://www.sqaki.com/16/MCKINSEY-7S-MODEL/ TVORBA STRATEGIE Strategický cíl musí být SMART S Specific Cíle musí být specifické a konkrétní. M Measurable Cíle musí být opatřeny měřitelnými parametry, podle nichž lze rozpoznat, zda bylo cíle dosaženo. A Agreed Jistota, že zainteresované osoby vědí o co jde a shodli se relevantnosti cíle. R Realistic Cíle musí být dosažitelné s použitím disponibilních zdrojů a realistické. T Time-bound Cíle musí být časově ohraničené, aby byly kontrolovatelné. upraveno dle [online]. [cit. 2014-11-06]. Dostupné z: http://www.mbpconsulting.cz/cs/knowhow/strategy/ TVORBA STRATEGIE Jak a čím dosáhnout naplnění jednotlivých očekávání a zájmů rozhodujících zainteresovaných stran? Jak a čím eliminovat slabé stránky a hrozby, resp. jak využít silných stránek a příležitostí (získat „strategickou výhodu")? IMPLEMENTACE / REALIZACE > zajištění nezbytných zdrojů pro realizaci strategie (finančních, materiálních, lidských a znalostních) > zajištění nezbytných organizačních a řídících struktur (nastavení procesů, organizačních struktur, komunikačních modelů apod.) > dekompozici jednotlivých strategických cílů a taktik k jejich dosažení na jednotlivé operativní úkoly a jejich řízená realizace > monitorování a měření dosaženého pokroku > monitorování a vyhodnocování „strategických mezer" současné strategie & tvorbu korekčních opatření a podnětů pro aktualizace strategie (nové strategie) > upraveno dle [online]. [cit. 2014-11-06]. Dostupné z: http://www.mbpconsulting.cz/cs/knowhow/strategy/ > 1.Princip variantnosti vychází z toho, že každá strategie by měla být vypracována ve více variantách, protože prostředí a faktory, ze kterých vychází, v sobě zahrnují prvek rizika. Je důležité, aby v případě potřeby mohla firma s co nejmenšími problémy přejít na jinou variantu strategie a předešla tak tzv. "strategickému překvapení". 2.Princip permanentnosti připomíná, že na strategii je třeba pracovat neustále. To znamená srovnávat východiska a strategii se skutečností a případně vše přehodnotit a upravit tak, aby strategie skutečnosti odpovídala. 3.Princip celosvětového systémového přístupu upozorňuje na vzájemnou celosvětovou provázanost, s níž musí strategie počítat. 4.Princip tvůrčího přístupu je velmi důležitý, neboť inovace či ještě lépe invence umožňuje získat podniku nezanedbatelnou komparativní výhodu, což je jeden ze základních rysů strategie. 5.Princip interdisciplinarity upomíná na nutnost využívat při zpracování strategie poznatků ze všech vědních oborů. 6.Princip vědomí práce s rizikem je jedním ze základních principů, protože převážná část rozhodnutí je učiněna za určitého rizika, se kterým je nutné počítat a snažit se ho vědomě snižovat. 7.Princip koncentrace zdrojů upozorňuje na důležitost zapojení všech zdrojů potřebných k dosažení každé strategie. 8.Princip vědomí práce s časem je rovněž základním principem, protože všechny ekonomické operace probíhají v prostoru a v čase. Čas je čím dál více důležitou ekonomickou veličinou, neboť správné načasování může rozhodnout o úspěchu či neúspěchu dané strategie. 9.Princip agregovaného myšlení stratégovi říká, že by se měl soustředit na podstatná fakta a nezabývat se zbytečnými podrobnostmi. 10.Princip zpětnovazebního myšlení souvisí s principem permanentnosti, protože zpětná vazba umožňuje stratégovi korigovat strategii tak, aby co nejvíce odpovídala skutečnosti. Prof. Dr. Zdeněk Souček, DrSc. BALANCED SCORECARD FABIEN DE GEUSERAB, STELLA MOORAJA & DANIEL OYONA. Does the Balanced Scorecard Add Value? Empirical Evidence on its Effect on Performance 2. Dostupné z: http://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1080/09638180802481698 1.přenos strategie do operativy; 2.nahlíží na tvorbu strategie jako na kontinuální proces 3.optimalizace procesů, služeb, kompetencí a jednotek organizace Nolan Norton Institute, výzkumná odnož KPMG. Od vize přes strategii a BSC k výsledkům. Moderní řízení [online]. [cit. 2015-12-11]. Dostupné z: http://modernirizeni.ihned.cz/c1-18424820-od-vize-pres-strategii-a-bsc-k-vysledkum Od vize přes strategii a BSC k výsledkům. Moderní řízení [online]. [cit. 2015-12-11]. Dostupné z: http://modernirizeni.ihned.cz/c1-18424820-od-vize-pres-strategii-a-bsc-k-vysledkum STRATEGIE záměry a cíle objektivně ověřitelné ukazatele cílové hodnoty kroky a aktivity FINANCE ZÁKAZNÍK INTERNÍ PROCESY UČENÍ SE A RŮST DĚKUJI ZA POZORNOST P. Kotler: „Jsou jen dva druhy podniků. Ty, které se změní a ty, které zmizí“ mbockova@phil.muni.cz