Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství 3/' Tri'riTf ^ o l&l IMPLEMENTACE METODY BALANCED SCORECARD Implementation of the Balanced Scorecard method Diplomová práce Vedoucí diplomové práce: Autor: Ing. Ladislav Šiška, Ph.D. Jiří Rousek Brno, duben 2009 Jméno a příjmení a utora : název diplomové práce: název práce v angličtině: Katedra: Vedo ucí diplomo vé prá ce: Rok obhajoby: Jiří Rousek Implementace metody Balanced Scorecard Implementation of the Balanced Scorecard method Podnikového hospodářství Ing. Ladislav Šiška, Ph.D. 2009 Anotace Předmětem diplomové práce „Implementace metody Balanced Scorecard" je analýza možností metody, poskytnutí informací pro podporu řízení v konkrétním podniku a doporučení způsobu její možné aplikace. První část je zaměřena na poznatky o metodě Balanced Scorecard (BSC). Náplní druhé části je rozpracování implementace metody BSC a její praktická aplikace v oblasti utilitního průmyslu. Annotation The subject of the theses "Implementation of the Balanced Scorecard method" is to analyze possibilities of the method, supply information for support management in concrete company and recommend its possible ways of application. The first part is focused on the knowledge about the Balanced Scorecard. The subject of the second part is to work out implementation of the Balanced Scorecard method and its practical application in utility industry. Klíčová slova Ekonomické řízení, strategický management, měření výkonnosti Keywords Economic management, strategie management, performance measurement Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Implementace metody Balanced Scorecard vypracoval samostatně pod vedením Ing. Ladislava Šišky, Ph.D. a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje. V Brně dne 28. dubna 2009 vlastnoruční podpis autora Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Ladislavu Šiškoví, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále bych rád poděkoval panu Filipu Joanidisovi za konzultace týkající se praktické části. Obsah Úvod.........................................................................................................................................................7 TEORETICKÁ ČÁST.............................................................................................................................8 1 Úvod do Balanced Scorecard...........................................................................................................8 1.1 Balanced Scorecard jako manažerský systém........................................................................10 1.2 Spojení měřítek s jedinou strategií.........................................................................................11 1.3 Vyjasnění a převedení vize a strategie...................................................................................12 1.4 Finanční měřící systém..........................................................................................................15 2 Základní perspektivy Balanced Scorecard.....................................................................................16 2.1 Finanční perspektiva..............................................................................................................16 2.2 Zákaznická perspektiva..........................................................................................................17 2.3 Perspektiva interních procesů................................................................................................18 2.4 Perspektiva učení se a růstu...................................................................................................20 2.4.1 Schopnosti zaměstnanců................................................................................................20 2.4.2 Schopnosti informačního systému.................................................................................21 2.4.3 Motivace, delegování pravomocí a angažovanost..........................................................21 2.5 Komunikace a propojení strategických cílů a měřítek...........................................................22 2.6 Zdokonalení strategické zpětné vazby a procesu učení se.....................................................23 2.7 Organizační j ednotka.............................................................................................................23 3 Řízení podnikové strategie.............................................................................................................25 4 Implementace manažerského programu.........................................................................................27 4.1 Fáze implementace.................................................................................................................28 4.1.1 Fáze syntézy modelu......................................................................................................28 4.1.2 Fáze technické implementace........................................................................................28 4.1.3 Fáze organizační integrace.............................................................................................28 4.1.4 Fáze technické integrace................................................................................................29 PRAKTICKÁ ČÁST..............................................................................................................................30 5 Analýza současného utilitního trhu................................................................................................30 5.1 Vývoj před rokem 1989 .........................................................................................................31 5.2 Vývoj od roku 1990 do roku 2005.........................................................................................31 5.3 Vývoj od roku 2005 ...............................................................................................................32 5.4 Utility dnes.............................................................................................................................32 5.5 Důsledky změn.......................................................................................................................34 6 Obecné informace o E.ON IS Czech republic s. r. o......................................................................36 7 Informační systémy v utilitních podnicích.....................................................................................37 7.1 Komponenty informačního systému......................................................................................37 7.2 SAP Strategie Enterprise Management..................................................................................38 7.3 Implementace metody Balanced Scorecard v pojetí SAP......................................................40 7.4 Metodika převedení ukazatelů na skóre.................................................................................43 7.4.1 Jak vyhodnocovat ukazatele?.........................................................................................44 7.4.2 Směr funkce...................................................................................................................45 7.4.3 Průběh funkce................................................................................................................45 7.4.4 Váha ukazatele...............................................................................................................46 7.4.5 Převedení skóre na ikony...............................................................................................47 7.5 Metodika agregace do vyšších úrovní...................................................................................47 8 Praktická aplikace metody Balanced Scorecard............................................................................50 8.1 Obecné informace o podniku Západoslovenská energetika, a. s...........................................50 8.2 Výchozí podmínky pro návrh řešení......................................................................................50 8.3 Organizační členění...............................................................................................................52 8.4 Korporace..............................................................................................................................53 8.4.1 Strategické zaměření......................................................................................................53 8.4.2 BSC Korporace..............................................................................................................54 8.4.3 Kritické zhodnocení.......................................................................................................55 8.5 Divize obchod a prodej..........................................................................................................56 8.5.1 Strategické zaměření......................................................................................................56 8.5.2 BSC Obchod a prodej....................................................................................................57 8.5.3 Kritické zhodnocení.......................................................................................................59 8.6 Divize distribuce....................................................................................................................59 8.6.1 Strategické zaměření......................................................................................................59 8.6.2 BSC Distribuce..............................................................................................................59 8.6.3 Kritické zhodnocení.......................................................................................................62 8.7 Divize financí a vnitřních služeb...........................................................................................62 8.7.1 Strategické zaměření......................................................................................................62 8.7.2 BSC Financí a vnitřních služeb.....................................................................................62 8.7.3 Kritické zhodnocení.......................................................................................................63 9 Návrh řešení implementace Balanced Scorecard...........................................................................64 9.1 Návrh pro BSC Korporace.....................................................................................................64 9.2 Návrh pro BSC Obchod a prodej...........................................................................................66 9.3 Návrh pro BSC Distribuce.....................................................................................................67 9.4 Návrh pro BSC Financí a vnitřních služeb............................................................................68 Závěr......................................................................................................................................................69 Seznam literatury...................................................................................................................................71 Seznam tabulek......................................................................................................................................74 Seznam obrázků.....................................................................................................................................74 Seznam grafů.........................................................................................................................................74 Seznam zkratek......................................................................................................................................75 Úvod Počátky vzniku metody Balanced Scorecard můžeme nalézt na začátku 90. let 20. století, kdy se Institut Nolana Nortona podílel na jednoročním výzkumném projektu s názvem „Měření výkonnosti podniku budoucnosti". Motivem tohoto projektu bylo přesvědčení, že existující přístupy k měření výkonnosti založené především na základních účetních výkazech jsou v dnešní době již nedostačující. Účastníci tohoto projektu byli toho názoru, že spoléhání se na souhrnné finanční ukazatele omezuje potenciál podniku vytvářet budoucí hodnoty.1 Výše uvedené téma jsem si vybral z toho důvodu, že je metoda Balanced Scorecard moderním a osvědčeným způsobem strategického řízení v západních zemích, a proto bych rád zjistil, zda je možné ji úspěšně implementovat i v českém podnikovém prostředí. Navíc možnost bližšího seznámení s fungováním dnešního utilitního trhu byla velmi lákavá. Tato diplomová práce je tedy zaměřena na implementaci metody Balanced Scorecard, přičemž jejím cílem je analyzovat praktickou aplikaci ve vybraném podniku a navrhnout možná řešení pro úspěšné zavádění. Pro účely mé diplomové práce jsem si zvolil základní hypotézu, kterou se pokusím potvrdit. Implementací metody Balanced Scorecard ve vybraném podniku došlo k zefektivnění strategického řízení. Ve své práci použiji metodu deskripce a literární rešerše v teoretické části, v praktické části studium podnikových materiálů, analýzu a syntézu. Jednotlivé souvislosti budu konzultovat se zástupci implementačního týmu. V první části diplomové práce je rozpracována teorie jako východisko pro praktickou aplikaci. V ní se budu zabývat podstatou a principy fungování metody Balanced Scorecard včetně bariér zamezujících její úspěšnou implementaci. Druhá část je rozdělena do kapitol, kde je v první analyzován utilitní trh jako prostředí, které je charakteristické pro vybraný podnik. Druhá kapitola je věnována informačním systémům a informačním technologiím jako podpoře pro metodu Balanced Scorecard. Ve třetí kapitole je rozpracována samotná praktická aplikace v podniku Západoslovenská energetika, a. s. včetně hodnotících soudů a návrhů na zlepšení. 1 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 9 7 TEORETICKÁ CAST 1 Uvod do Balanced Scorecard Na počátku projektu se zkoumaly případové studie, které se zabývaly vývojem nových systémů měření výkonnosti. V jedné ze studií se také vyskytl „podnikový scorecard", který obsahoval, kromě několika tradičních finančních měřítek, také měřítka výkonnosti týkající se dodacích lhůt, jakosti, výrobních cyklů, efektivnosti vývoje nových produktů.2 Účastníci projektu se shodli v názoru, že spoléhání na souhrnné hodnotové (finanční) ukazatele může omezit potenciál podniku v budoucnosti. Základním motivem bylo zjištění, že tradiční přístupy měření výkonnosti, založené na hodnotových (finančních) ukazatelích, již nedostačují.3 Diskuze vyústila v rozšíření scorecardu na „Balanced Scorecard", sestavený ze čtyř různých perspektiv: • finanční, • zákaznické, • interní, • inovační a růstové.4 K rozšíření Balanced Scorecard (dále BSC) přispělo zejména úsilí o zavedení této metody v konkrétních podnicích. Tato spolupráce jasně prokázala důležitost propojení měřítek BSC se strategií podniku. Zkušenosti z další spolupráce vedly ke zpřesnění strategických propojení scorecardu a prokázaly, že i pouhých 20 - 25 měřítek napříč čtyřmi základními perspektivami umožňuje formulovat a implementovat strategii podniku.5 2 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 9 3FIBIROVA, J., SOU AKO VA, L. Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: ASPI, 2005. 263 s. ISBN 807357084X. 4 IBIS Partner s. r. o., Balanced Scorecard - metoda merania výkonnosti, [on-line], [cit. 2009-04-07]. dostupné na internetu 5 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 10 8 V konečném důsledku se zBSC, jako vylepšeného měřícího systému, vyvinul klíčový manažerský systém schopný nejen použít BSC k vyjasnění a formulování strategie, ale také k jejímu řízení.6 Význam BSC se dá doložit tím, že v roce 2000 mělo metodu BSC implementováno 40 % podniků z přehledu nejúspěšnějších firem Fortune 1000.7 Protože se podniky snaží transformovat, aby byly konkurenceschopné i v budoucnosti, obracejí svou pozornost k různým zlepšovacím iniciativám. Jde například o: • totální řízení jakosti TQM • systém dodávek „právě na čas" JIT • analýza vyvolaných nákladů ABC • reengineering a další. Každý z těchto programů se snaží ušetřit čas, energii a zdroje vrcholového managementu. Mnohé z nich však přinesly zklamání. Tyto programy jsou často roztříštěné. Nejsou propojeny se strategií ani nepřinášejí konkrétní finanční a ekonomické výstupy.8 Jsou zaváděny v prostředí, jemuž vládnou finanční výkazy zakotvené v účetním modelu. Tento starý finanční účetní model by měl být obohacen o položky zahrnující nehmotná a intelektuální aktiva. Takové ocenění nehmotných aktiv by bylo pro podniky informačního věku obzvláště užitečné, neboť jsou pro ně tato aktiva mnohem důležitější než tradiční fyzická, hmotná aktiva.9 Střet mezi potřebou podniku být dlouhodobě konkurenceschopný a strnulým finančním modelem účetnictví dal vzniknout nové metodě: Balanced Scorecard. Tato metoda zachovává tradiční finanční měřítka, která vypovídají o minulých finančních transakcích, nicméně jsou nevhodná pro stanovení strategie, kterou si podniky informačního věku musejí zvolit, aby investicemi do zákazníků, dodavatelů, zaměstnanců, procesů, technologií a inovací vytvořily 6 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 11 7 CARDA, A., KUNSTOVÁ, R.: WORKFLOW: Řízení firemních procesů. 1. vydání, Praha: Grada Publishing, 2001. 136 s. ISBN 80-247-0200-2. 8 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 18 9 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 19 9 hodnotu. BSC proto doplňuje finanční měřítka minulé výkonnosti o nová měřítka hybných sil budoucí výkonnosti. Cíle a měřítka BSC vycházejí z vize a strategie podniku a sledují jeho výkonnost ze čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních procesů a učení se a růstu. Tyto čtyři perspektivy pak tvoří rámec celého BSC (viz obrázek níže).10 Obrázek 1 - Perspektivy Balanced Scorecard ZÁKAZNÍK - II podilcu. jak I H ^ g jsme na rsinv s:l:Vi zákazníka? FINANCE Ftoančni ^ g J úspech jako cil podniku: t - ~Z 23 R > Jfl jákwpadá B podmkv 3=>a* ocich akcwnárů"? UČENI SE A RŮST ;.ô -3 £ -Ě Dosaženi ä °j s ^ vize &fj*£ podtku.jak E|cg reagovat na zmeny a vyvíjel se? podniková vize a mise PROCESY rt "3 S rt KtSTB procesy zlepšit, abychom uspokojili zákazníky i akcionáře"? — — oj ^ Zdroj: http://www.finance-management.cz/080vypisPojmu.php?IdPojPass=56&X=Balanced+ScoreCard Celý tento obrázek by se dal charakterizovat takto: „Máme-li v pořádku současnou situaci (finance), představu o tom, co chceme dělat v budoucnosti (investice), spokojené zákazníky (zákazníci), motivované zaměstnance a fungující vnitřní procesy (procesy), pak máme šanci dosáhnout požadovaného cíle". 1.1 Balanced Scorecard jako manažerský systém11 I když skoro všechny podniky pracují s finančními i nefinančními měřítky, jsou nefinanční měřítka využívána pouze pro místní zlepšení, při práci se zaměstnanci a se zákazníky. Agregovaná finanční měřítka používá vrcholový management takovým 10 MATEIDES A. a kolektív. Manažérstvo kvality - história, koncepty, metódy., vydal Miroslav Mračko - EPOS, 2006, 751 s. ISBN 80-8057-656-4. str. 318 11 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 21 10 způsobem, jako by adekvátně sčítala výsledky práce podřízených. Tyto podniky používají finanční i nefinanční měřítka jen jako taktickou zpětnou vazbu k řízení krátkodobých operací. BSC zdůrazňuje, že finanční i nefinanční měřítka musejí být částí informačního systému dostupného pro zaměstnance na všech podnikových úrovních. Zaměstnanci v předních liniích musejí pochopit finanční důsledky svých činů; vrcholový management musí rozumět hybným silám zajišťujícím dlouhodobý finanční úspěch. Cíle a měřítka pro BSC jsou odvozena od vertikálního procesu daného posláním a strategií podniku, jež by měly být převedeny do uchopitelných plánů a měřítek. Podniky informačního věku používají BSC jako strategického manažerského systému, tzn. k řízení své dlouhodobé strategie, včetně realizace kritických manažerských vlastností: • k vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů, • ke komunikaci a propojení strategických plánů a měřítek, • k plánování a stanovení cílů („SMART")12 a sladění strategických iniciativ, • ke zdokonalení strategické zpětné vazby a procesu učení se. 1.2 Spojení měřítek s jedinou strategií13 Mnoho podniků již používá finanční a nefinanční měřítka ve svých výročních zprávách a ke komunikaci s představenstvem. Zvláště návrat k zákazníkovi a kvalitě procesů vedl mnoho podniků k zavedení a komunikaci měřítek zákaznické spokojenosti, stížností, míry poruchovosti produktů a procesů a opožděných dodávek. Měřítka by měla být ve správně sestaveném BSC složena z propojeného souboru konzistentních a vzájemně se podporujících cílů a měřítek. Strategie zahrnuje to, co podnik hodlá v budoucnu udělat a současně to, co musí udělat, aby zajistil rozvoj svého majetku a byl likvidní.14 Je souhrnem hypotéz o příčině a důsledku. Řetězec příčin a důsledků by měl procházet všemi perspektivami BSC. 12 ŠUSTA M., PUČEK M. Aplikace metody BalancedScorecard (BSC) ve veřejném sektoru. 1. vyd. Praha: Národní informační středisko pro podporu jakosti, 2006. 144 s. 63. publikace. ISBN 8002018613. 13 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 36-40 14 GRUBLOVÁ E. a kolektiv, Podniková ekonomika. Repronis Ostrava, 2001. 438 s. ISBN 8086122751. str. 315 11 Správně sestavený BSC vypovídá o strategii podnikatelské jednotky. Měl by rozpoznat a vyjádřit posloupnost hypotéz o vztazích příčin a důsledků mezi výstupními měřítky a hybnými silami výkonnosti těchto výstupů. Každé měřítko by mělo být článkem řetězce příčin a důsledků, sdělující význam strategie jednotlivých podnikatelských jednotek celému podniku. Zdá se, že čtyři perspektivy BSC jsou pro většinu podniků a odvětví dostačující. Tyto čtyři perspektivy by však měly být chápány jako určitá šablona, ne svěrací kazajka. Neexistuje matematický teorém, který by dokazoval, že právě čtyři perspektivy jsou nezbytné a dostačující. BSC nesmí být jen skupinou 15 nebo 25 finančních a nefinančních měřítek rozdělených do čtyř perspektiv. Měl by vypovídat o strategii podnikatelské jednotky. Toho je dosaženo propojením měřítek výstupů a měřítek hybných sil pomocí vztahů příčin a důsledku. Výstupní měřítka mají tendenci být zpožděnými indikátory, signalizují konečné cíle strategie. Měřítka hybných sil jsou předstižnými indikátory, ty signalizují, co by měl každý zaměstnanec dělat, aby byla v budoucnu hodnota vytvořena.15 1.3 Vyjasnění a převedení vize a strategie Proces BSC začíná týmovou prací vrcholového managementu, převáděním vize podniku do konkrétních strategických cílů.16 Jde v podstatě o hierarchii, která se rozpadá až ke konkrétním ukazatelům. Celopodniková strategie, to, jakým způsobem chce podnik své vize dosáhnout, se rozpadá do konkrétních strategických cílů jednotlivých perspektiv. Každý z těchto cílů má potom stanoveno několik ukazatelů, kterými chce podnik tohoto cíle dosáhnout. Při stanovení finančních cílů musí podnik zvážit, zda se zaměří na růst trhu a obratu, ziskovost nebo vytváření cash-flow. Zvláště přesný musí být manažerský tým v zákaznické perspektivě, kde je potřeba věnovat pozornost pečlivému výběru zákaznických a tržních segmentů.17 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 144 16 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 22 17 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 22 12 Jsou-li definovány finanční a zákaznické cíle, podnik pak stanoví cíle a měřítka pro své interní procesy. To je jeden z významných přínosů metody BSC. Tradiční systémy měření výkonnosti, dokonce i ty, které používají mnoho nefinančních měřítek, se zaměřují na zlepšování nákladovosti, jakosti a doby trvání cyklů existujících procesů. BSC klade důraz na ty procesy, které jsou pro dosažení zvratu ve výkonnosti pro zákazníky a akcionáře nej důležitější. Často tím odhalí zcela nové interní procesy, v nichž musí podnik dosahovat skvělých výsledků, aby byla jeho strategie úspěšná. Plnění cílů perspektivy učení se a růstu potom svědčí o tom, že investice do rekvalifikace zaměstnanců, informačních technologií, systémů a vyspělých organizačních postupů byly správné.18 V této fázi se vždy podaří nadefinovat několik konkrétních ukazatelů neboli KPI (kritických měřítek výkonu podniku)19, kterými chce podnik dosáhnout svých strategických cílů a celopodnikové vize. To ovšem není podstatou samotné metody BSC. Jak již samotný název napovídá, jde o „vyvážený" scorecard. To znamená, že je potřeba jednotlivá KPI propojit vazbami, jakým způsobem se navzájem ovlivňují a jakým způsobem ovlivňují strategický cíl každé z perspektiv. Jde o to přiřadit každému z měřítek jeho hodnotu, neboli váhu, v jaké výši se podílí na sledovaném výsledku. Tento úkol je podstatou metody BSC, je čistě subjektivní, tedy předmětem neustálé komunikace mezi jednotlivými články podniku. Příklad takové strategické mapy vidíme na obrázku níže. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 22 19 http://businessworld.cz/ostatni/key-perfomance-indicators-kpi-3305 13 Obrázek 2 - Strategická mapa Zdroj: http://www.seminarky.cz/Kriteria-pri-BSC-Balanced-Scorecard-slovensky-13572 Vývoj BSC nejenže odhaluje nedostatek konsensu a týmové práce, ale také k řešení tohoto problému přispívá. Protože je metoda zpracovávána vrcholovým vedením jako týmový projekt, vzniká model, který sdílí celý podnik a jeho okolí a na jehož řešení se každý podílel. Za cíle, které si BSC vylíčil, se stává odpovědný celý tým, takže vytváří soulad a navozuje ducha týmové spolupráce mezi všemi vyššími manažery, nehledě na předchozí pracovní zkušenosti nebo specializaci.20 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 23 14 1.4 Finanční měřící systém V minulosti byl systém měření úspěšnosti podnikaní dán finančními hledisky. V dnešní době jsou již finanční aspekty výkonnosti podniku dokonale propracované, nicméně v minulosti docházelo výhradně u finančního měření mnohokrát ke kritice. Přílišný důraz na dosažení a udržení krátkodobých finančních výsledků může ve své podstatě zapříčinit nadměrné investice do krátkodobých zdrojů a naopak nedostatečné investování do dlouhodobého vytváření hodnot, zejména do oblasti intelektuálních aktiv, která jsou obtížně uchopitelná, avšak která generují budoucí růst.21 Finanční měřítka jsou pro vedení a vyhodnocování podnikových aktivit v konkurenčním prostředí neadekvátní. Dostatečně přesně totiž nezachycují většinu hodnot, které manažeři v daném účetním období vytvořili, nebo naopak prohospodařili. Finanční měřítka vypovídají jen o minulých aktivitách, proto se nemohou stát vodítkem pro současné aktivity vytvářející budoucí finanční hodnoty.22 21 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 29-30 22 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 31 15 2 Základní perspektivy Balanced Scorecard Jak již bylo řečeno výše, BSC převádí poslání a strategii podniku do cílů a měřítek (ukazatelů) zařazených do čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních procesů a učení se a růstu. Tyto čtyři perspektivy umožňují stanovit rovnováhu mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, mezi požadovanými výstupy a hybnými silami těchto výstupů a mezi tvrdými a měkkými měřítky. I když může být velké množství měřítek na první pohled matoucí, správně sestavený BSC obsahuje pouze smysluplné údaje, které jsou nasměrovány k dosažení integrované strategie.23 Propojením měřítek ve všech čtyřech perspektivách dosáhneme jasných vztahů příčina - důsledek. Tyto vztahy nám říkají, které ukazatele ovlivňují které cíle, a které cíle mají vliv na které strategie. Jsou nejlépe vyjádřeny pomocí strategické mapy. V ní je patrné jak řetězec příčin a důsledků prochází všemi perspektivami BSC. 2.1 Finanční perspektiva BSC zachovává finanční perspektivu, neboť finanční měřítka jsou důležitá při sumarizaci snadno měřitelných ekonomických důsledků již realizovaných akcí. Měřítka finanční ukazují, kdy zavádění a následná realizace strategie podniku vede k zásadním zlepšením. Finanční cíle se obvykle týkají ziskovosti (ROCE), nebo nejnověji ekonomické přidané hodnoty (EVA). Dalšími finančními cíli mohou být výrazné růsty prodeje nebo tvorba cash-flow.24 Finanční cíle se mohou v jednotlivých fázích životního cyklu podnikatelské jednotky lišit. Existuje několik typů strategií, které mohou podnikatelské jednotky použít, od agresivního růstu tržního podílu po stabilitu, ukončení činnosti a likvidaci. Pro zjednodušení se jedná o podnikatelské jednotky v rané fázi svého životního cyklu, kde je obrovský růstový potenciál v jejich výrobcích a službách, což vyžaduje nemalé investice. Celkovým finančním cílem těchto jednotek bude percentuální míra růstu obratu a míra růstu prodejů v cílových segmentech, zákaznických skupinách a regionech. Dále se jedná o jednotky nacházející se ve fázi udržení, od kterých se očekává, že si udrží svůj podíl na trhu a pravděpodobně ho ještě zvýší. Většina podnikatelských jednotek ve fázi udržení použije finanční cíle zaměřené na ziskovost. Některé podniky dosáhnou ve svém životním cyklu fáze KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 32 24 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 33 16 zralosti, kdy chtějí sklízet plody investic uskutečněných v předchozích fázích. Takové podniky již neprovádějí rozsáhlé investice a jejich cílem bude především maximalizace přítoku hotovosti.25 2.2 Zákaznická perspektiva Aby bylo možné uspokojit zákazníky, je nutné vybudovat a pozorovat dokonale fungující procesy. Z toho vychází požadavek na kvalitní zaměstnance.26 U zákaznické perspektivy je potřeba identifikovat zákaznické a tržní segmenty, ve kterých budou manažeři podnikat, a měřítka výkonnosti v těchto cílových segmentech. Klíčová výstupní měřítka zahrnují spokojenost a loajalitu zákazníků, získávání nových zákazníků, ziskovost zákazníků a podíl na cílových trzích. Zákazníci by mohli např. ocenit rychlé a včasné dodávky, inovované výrobky a služby nebo dodavatele schopného předvídat jejich potřeby. Zákaznická perspektiva umožňuje manažerům formulovat strategii orientovanou na zákazníka a trh, která zajistí vysokou budoucí finanční návratnost.27 V minulosti se mohly podniky soustředit na své interní možnosti, klást důraz na výkonnost produktu a technologické inovace. Pokud včas nepochopily potřeby svých zákazníků, byly nakonec zaskočeny konkurencí. A tak se nyní podniky snaží přesouvat svůj zájem na zákazníky. Je zřejmé, že když chce SBU dosáhnout skvělé dlouhodobé finanční výkonnosti, musí dodávat výrobky a služby poskytující zákazníkům hodnotovou výhodu. Stanovení hodnotových výhod, které pak budou svým cílovým segmentům poskytovat, jsou klíčem k vývoji cílů a měřítek zákaznické perspektivy. Tímto způsobem zákaznická perspektiva BSC převádí poslání a strategii do specifických cílů týkajících se zákazníků a tržních segmentů, které mohou být komunikovány v rámci celého podniku.28 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 49-50 26 WAGNEROVA, L: Hodnocení pracovníků jako významný nástroj řízení výkonnosti. Psychologie v ekonomické praxi. XXXVII, 3-4, s. 163-172. 2002 ISSN 0033300X. str. 167 27 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 33 28 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 61-62 17 Měření zákaznického segmentu Obecně platí, že současní a potenciální zákazníci mají různé preference a rozdílně hodnotí vlastnosti výrobku nebo služby. Proces formulování strategie založený na hloubkovém průzkumu trhu by měl odhalit různé tržní a zákaznické segmenty a jejich preference, pokud jde o cenu výrobku, jakost, funkčnost, image, pověst, vztahy a servis. Někteří manažeři si odmítají vybírat mezi jednotlivými cílovými segmenty, každý zákazník je pro ně údajně ten pravý a oni chtějí být schopni uspokojit každý požadavek. Ale tento přístup skrývá nebezpečí v tom, že podnik nedělá nikdy nic pro nikoho dobře. Jakmile si podnik jednou stanoví své cílové segmenty, může pro ně určit cíle a měřítka. Na základě empirických zkušeností podniky volí v zásadě dva soubory měřítek. První tvoří všeobecně používaná měřítka (podíl na trhu, udržení zákazníků, získávání nových zákazníků, spokojenost zákazníků a ziskovost zákazníků) a druhý představují hybné síly výkonnosti zákaznických výstupů (vlastnosti výrobků a služeb, vztahy se zákazníky a image a pověst podniku). 2.3 Perspektiva interních procesů30 V perspektivě interních procesů se zjišťují kritické interní procesy, ve kterých musí podnik dosahovat vynikajících výsledků, přičemž tyto procesy umožňují poskytovat hodnotové výhody, které zaujmou zákazníky a umožňují naplnit finanční očekávání akcionářů. Jednotlivá měřítka interních procesů se zabývají přístupy, které mají největší vliv na spokojenost zákazníků a na dosažení finančních cílů. Tato perspektiva odhaluje dva základní rozdíly mezi tradičními přístupy a přístupem metody BSC k měření výkonnosti podniku. Tradiční přístupy se snaží sledovat a zlepšovat existující procesy. Přístup BSC odhaluje plně nové procesy, ve kterých musí podnik dosahovat vynikajících výsledků, aby splnil své finanční cíle a uspokojil potřeby zákazníků. Druhou odlišností je zařazení inovačních procesů. Tradiční systémy měření výkonnosti se zaměřují pouze na procesy dodávek současných výrobků současným zákazníkům. Snaží KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vy d. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 62-64 30 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 34 18 se řídit a zlepšovat existující operace, které krátkodobě vytvářejí hodnotu, což znamená přijetí objednávky od zákazníka a končí dodávkou produktu. Rozdíl mezi náklady a prodejní cenou je jeho ziskem. Ale hybné síly dlouhodobého finančního úspěchu si mohou vyžádat zcela nové výrobky a služby, které mají uspokojit potřeby současných i budoucích zákazníků. Dlouhodobé vytváření hodnot neboli inovační proces, je pro mnoho podniků silnější hybnou silou budoucí finanční výkonnosti než krátkodobý provozní cyklus. Pro mnoho podniků platí, že schopnost úspěšně řídit proces vývoje zcela nového produktu oslovující zcela nové zákazníky, je daleko důležitější než efektivní řízení současných operací. Hodnotový řetězec interních podnikových procesů31 Každý podnik má jedinečnou skupinu procesů pro vytváření hodnoty a dosahování finančních výsledků. Nicméně, základní model hodnotového řetězce může být pouze šablonou, kterou si podnik při přípravě perspektivy interních procesů upravuje. Tento model zahrnuje tři základní procesy: • inovační proces, • provozní proces, • poprodejní servis. V rámci inovačního procesu zkoumá podnikatelská jednotka nově se objevující nebo skryté potřeby zákazníků a na základě tohoto průzkumu potom přetváří výrobek nebo službu tak, aby těmto potřebám odpovídaly. Provozní proces potom nastupuje tehdy, jsou-li existující výrobky a služby již vytvořeny a dodány zákazníkům. Třetím a hlavním krokem interního hodnotového řetězce je služba zákazníkovi po prvotním prodeji nebo dodávce výrobku a služby. Jedná se například o rychlý servis jako reakci na aktuální poruchu stroje. 31 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 88-89 19 2.4 Perspektiva učení se a růstu Jedná se o identifikaci a vytváření infrastruktury v podniku, která umožňuje kontinuální růst a učení se. Tento vývoj se týká v podniku tří oblastí: lidí, systémů a podnikové kultury. Je třeba dbát na to, aby růst a učení se těchto tří prvků bylo navzájem sladěno.33 Čtvrtá perspektiva BSC se zabývá podnikovou infrastrukturou nutnou k vytvoření dlouhodobého růstu a zdokonalování. Nejen fakt, že nejsou podniky schopny dosáhnout svých dlouhodobých cílů pomocí současných technologií a schopností, ale i silná globální konkurence vyžaduje, aby podniky neustále zvyšovaly své schopnosti vytvářet hodnoty pro zákazníky a akcionáře. Perspektiva učení se a růstu (perspektiva potenciálů dle Horvátha)34 vychází ze základních zdrojů: lidí, systémů a podnikových procedur. Perspektivy finanční, zákaznické a interních procesů obvykle odhalí velké rozdíly mezi současnými schopnostmi lidí, systémů a procedur a tím, co je třeba vyžadovat, aby se výkonnost podniku zásadním způsobem zvýšila. Aby podnik tyto rozdíly odstranil, musí investovat do rekvalifikace zaměstnanců, zlepšovat informační technologie a systémy, zdokonalovat podnikové procedury a rutinní postupy. Všechny tyto cíle jsou formulovány právě v perspektivě učení se a růstu. Základní oblasti: • schopnosti zaměstnanců, • schopnosti informačního systému, • motivace, delegování pravomocí a angažovanost. 2.4.1 Schopnosti zaměstnanců35 Základním pilířem činnosti podniku jsou zaměstnanci; jejich schopnosti, kvalifikace ovlivňující kvalitu, rychlost a náklady na aktivity a spokojenost zákazníků.36 Jednou z nej dramatičtějších změn v manažerském myšlení byla změna role zaměstnanců. Dnes je, 32 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 35 33SOLAR, J., BARTOŠ, V. Rozbor výkonnosti firmy: Studijní text pro obor Podnikové finance a obchod. 2 vyd. Brno: Vysoké učení technické v Brně, 2003. 173 s. ISBN 8021425156. 34 HORVÁTH et PARTNERS Balanced Scorecard v praxi. 1. vydání. Praha: Profess Consulting, 2002. 386 s. ISBN 8072590189. 35 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 113 36 SERINA, P.: Od operativního ke strategickému řízení. Moderní řízení. XL, 11, s. 28-32. 2005 ISSN 00268720. str. 31 20 oproti dřívějším rutinním a opakujícím se úkonům jednotlivých pracovníků, situace poněkud jiná. Takřka všechna rutinní práce byla automatizována, dělníky nahradily počítačem řízené výrobní operace. Pokud chce podnik růst za hranice dnešní finanční a zákaznické výkonnosti, dodržování standardních provozních procedur jednoduše nestačí. Nápady, jak zlepšit procesy a výkonnost vzhledem k zákazníkům, musejí přicházet přímo od zaměstnanců v první linii. Taková změna vyžaduje důkladnou rekvalifikaci zaměstnanců a mobilizaci jejich potenciálu. 37 2.4.2 Schopnosti informačního systému Motivace a schopnosti zaměstnanců jsou sice pro dosažení zákaznických a interních cílů nezbytné, ale opět nestačí. Mají-li zaměstnanci v dnešním konkurenčním prostředí efektivně pracovat, potřebují být dobře informováni ať už o zákaznících, interních procesech nebo finančních důsledcích svých rozhodnutí. Schopnosti informačních systémů mohou být měřeny např. včasnou dostupností správné informace o zákazníkovi nebo procentem zaměstnanců v přímém kontaktu se zákazníky. 38 2.4.3 Motivace, delegování pravomocí a angažovanost Kvalifikovaní zaměstnanci s dobrým přístupem k informacím nepřispějí k úspěchu podniku, nejsou-li motivováni k tomu, aby přispěli k plnění klíčových cílů podniku, nebo nemohou-li rozhodovat a jednat. Třetí aktivátor cílů učení se a růstu je proto zaměřen na vytvoření prostředí podporujícího motivaci a iniciativu pracovníků. Jednotlivými měřítky mohou být: • počet podnětů na zaměstnance, které zachycuje vývoj účasti zaměstnanců na zlepšování výkonnosti podniku, • stupeň osobní a podnikové angažovanosti, • přehled týmové práce. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 120 38 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 120-121 21 2.5 Komunikace a propojení strategických cílů a měřítek Podniky, které chtějí, aby každý zaměstnanec přispěl k implementaci BSC, s nimi budou sdílet svou dlouhodobou vizi a strategii a budou je podporovat v hledání způsobů jak této vize a strategie dosáhnout. Komunikací strategie a jejím propojováním s osobními cíli BSC pomáhá vytvářet sdílené chápání a oddanost mezi všemi spolupracovníky. Podniky používají několik navzájem propojených mechanismů k převedení strategie a BSC do místních cílů a měřítek, která ovlivní priority týmu a jednotlivců. Obecně se používají tři mechanismy: • Komunikační a vzdělávací programy, které jsou založeny na pochopení mechanismu dosažení strategický cílů na všech stupních podnikové hierarchie. Základem angažovanosti jsou komplexní vzdělávací programy na téma strategie a posilování učení se pomocí zpětné vazby. • Programy stanovení cílů, které spočívají v převedení strategie do jednotlivých osobních a týmových cílů. • Propojení systému odměňování. Angažovanost je potřeba bezpodmínečně motivovat systémem odměňování. Strategické cíle a měřítka jsou komunikovány v celém podniku prostřednictvím firemních novin, bulletinů, videa či elektronicky s použitím softwaru. Tyto zprávy informují zaměstnance o kritických cílech, jichž musí být dosaženo, pokud má podniková strategie uspět. Podniky se snaží rozložit nej vyšší strategická měřítka BSC do konkrétních měřítek na operativní úrovni. Tímto způsobem se úsilí o zlepšení pojí s faktory úspěchu celého podniku. Jakmile zaměstnanci pochopí nejvyšší cíle a měřítka, mohou stanovit místní cíle, které podporují celkovou strategii podnikatelské jednotky. Na závěr komunikačního procesu by všichni měli pochopit dlouhodobé cíle podniku a strategii, která umožní těchto cílů dosáhnout. Jednotlivci by měli mít možnost vyjádřit se k místním činnostem, což rovněž přispěje k dosažení stanovených cílů. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 23-24 22 2.6 Zdokonalení strategické zpětné vazby a procesu učení se Strategický manažerský systém by nebyl úplný bez zpětné vazby, analýzy a reflexe, které testují a přizpůsobují strategii aktuálním podmínkám. Konečný manažerský proces zasazuje BSC do rámce strategického učení se. Tento proces je nej důležitějším, nejvíce inovativním aspektem celého BSC. V dnešních podnicích nemají manažeři zpětnou vazbu, aby si ověřili správnost své strategie a testovali hypotézy, na kterých je tato strategie založena. BSC jim umožňuje monitorovat nebo průběžně upravovat zaváděné strategie, případně je od základu měnit, pokud to bude nezbytné. To, že BSC obsahuje krátkodobé cíle týkající se finančních měřítek, umožňuje zkoumat finanční výsledky třeba měsíčně nebo kvartálně. Manažeři tak přecházejí od pouhého konstatování minulých výsledků k učení se o budoucnosti a diskutují nejen o dosažených výsledcích, ale také o tom, zda byla naplněna jejich očekávání. Strategická zpětná vazba a proces učení se uzavírá cyklus. Tento proces vede k další vizi a strategickému procesu, ve kterém jsou cíle v jednotlivých perspektivách hodnoceny, aktualizovány a nahrazovány v souladu s nej novějším posouzením strategických výstupů a s požadovanými hybnými silami výkonnosti pro nadcházející období. Poslední dvě kapitoly jsou nezbytnou součástí, či dokonce podstatou, metody BSC. Pokud chce podnik úspěšně využívat této moderní metody, jak měřit výkonnost podniku, nestačí pouze samotná implementace a nadefinování jednotlivých KPI. Je to nekončící proces, který se opírá o komunikaci a je završen zpětnou vazbou ve smyslu učení se z minulých výsledků, chyb a následné inovaci v podobě nově nadefinovaného BSC. Nikdo totiž není schopen na začátku implementovat takový BSC, který by dokonale fungoval a obešel se v budoucnosti beze změny. 2.7 Organizační jednotka41 Jelikož je většina podniků diverzifikovaných, může být vytvoření BSC pro podnik jako celek do začátku dost těžký úkol. BSC jsou nejlépe definovatelné pro tzv. strategické podnikatelské jednotky (dále SBU - Strategie Business Units). Ideální SBU zahrnuje aktivity v celém hodnotovém řetězci a co je nej důležitější, má svou vlastní, dobře definovanou strategii. Jakmile je pro podnikatelskou jednotku BSC vyvinut, stává se základem pro BSC jejích jednotlivých oddělení a funkčních jednotek jako právě SBU. Poslání a strategie těchto oddělní 40 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 25-27 41 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 41 23 mohou být formulovány v rámci jejich BSC. Manažeři jednotlivých oddělení potom mohou vytvořit BSC odpovídající tomuto poslání a strategii. Takto BSC prostupuje celou jednotkou až k jednotlivým centrům odpovědnosti a umožňuj e jim nerušené zpracovávání jejich cílů. Důležitým prvkem plánovacího procesu je určení vztahů mezi jednotlivými SBU. Propojení s ostatními SBU poskytuje příležitost k vzájemnému posilování a sdílení nejlepších zkušeností. 24 3 Řízení podnikové strategie42 Když podnik sestaví BSC, měl by ho brzy zapojit do svých manažerských systémů. Bylo zjištěno, že BSC umožňuje manažerům překlenout mezeru, která se často vyskytuje v podnicích a spočívá vtom, že vývoj a formulování strategie jsou zásadním způsobem odděleny od jejího zavádění. To je způsobeno bariérami v tradičních manažerských systémech. Bariéry zavádění43 Potenciál přínosu implementace BSC je, jak vyplývá z předchozích kapitol, velmi lákavý. Samotná implementace BSC však není jednoduchou záležitostí, i když je filosofie BSC jednoduchá a logická. Zvláště v současné situaci českých firem je mimo věcnou problematiku i problém v oblasti podnikové kultury a v oblasti motivace pracovníku pro aktivní přístup ke zvyšování výkonnosti. Ze strany manažerů a vlastníků českých firem je bezesporu zájem o moderní přístupy řízení, ale implementaci BSC brání řada bariér, které je nutno přednostně odstranit. Mezi hlavní z nich patří: • V podnicích není soustavně prováděn benchmarking44 a chybí hlubší znalost konkurence a trhu. Nejsou soustavně vytvářeny a naplňovány marketingové informační systémy. • Strategické řízení podniku má formální a kampaňovitý charakter. Vize jsou velmi vágní a strategické cíle jsou formulovány obecně a pouze kvalitativně. Z důvodu špatné znalosti konkurence nejsou strategické cíle zaměřeny na hlavní faktory úspěchu. • V důsledku obecně formulovaných cílů jsou investice nutné pro realizaci strategie vynakládány bez vazby na strategii podle uvážení managementu. • Strategie není komunikována v rámci celého podniku a chybí motivace pracovníků pro její plnění. 42 KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 165 43 ZBOŘILOVA, Z., Projekt hodnocení a řízení výkonnosti ve společnosti XY. Diplomová práce. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky, 2008. 44 „Je poznání vlastní pozice na trhu a následné zlepšení této pozice na základě srovnání s konkurencí s důrazem na zlepšení vlastních nedostatků, využití svých předností a učení se od konkurence tam, kde jsou oni lepší." Zdroj: Wikipedia, http://cs.wikipedia.org/wiki/Benchmarking 25 • Dlouhodobě zanedbávaná problematika lidských zdrojů začíná být kritickým faktorem dalšího rozvoje. Podmínkou efektivnosti dalšího rozvoje podniku je i dosažení dohody o rozdělení vytvořené hodnoty mezi zákazníky, vlastníky, zaměstnance a dodavatele. • BSC je nekončící proces, nekončí pouze samotnou implementací, je dále inovován. • Komunikace jako platforma pro BSC, je nutné komunikovat nejen samotnou implementaci, ale i průběh a vývoj. • Systém odměňování bývá častým problémem, zavádí ke změkčování jednotlivých měřítek ze strany manažerů. • IT pouze podpora pro bezproblémové fungování v praxi, dochází ke zbytečnému přeceňování. Z uvedeného je zřejmé, že při přípravě projektu implementace BSC musí být jako první krok postupu implementace zařazeno zhodnocení připravenosti podniku pro realizaci projektu. V rámci tohoto kroku se provede prověrka schopností a potenciálu podniku zvládnout úspěšně tento projekt. 26 4 Implementace manažerského programu Zavedení metody Balanced Scorecard do podniku sice jeho strategii a vizi za management nevytvoří, ale může zvýšit šanci firmy na přežití.46 BSC je novým nástrojem manažerů, který slouží k zaměření podniků na dlouhodobě úspěšné strategie, a to se dosud příliš nedařilo. Poskytuje určením nej důležitějších cílů, na které by se měl podnik zaměřit, rámec pro strategický manažerský systém, který pořádá úkoly, informace a řadu dalších nezbytných procesů. Zavádí finanční měření ve vyváženějším manažerském systému, který propojuje krátkodobou provozní výkonnost s dlouhodobými strategickými cíli. V žádném z podniků nezůstal BSC u prvotního účelu. Naopak se zdá, že prvotní aplikace vyvolávají proces změn, který sahá daleko za původní cíl. Zavedení BSC vytváří tlak na rozšíření jeho role v manažerském systému. Jakmile je vytvořen a implementován, vyskytnou se otázky, zda je propojen s ostatními procesy. Bez tohoto spojení by úsilí věnované vytvoření BSC nemuselo přinést očekávané výsledky. Ne všechny pokusy o vytvoření a implementaci BSC jsou úspěšné. Příčinami neúspěchu j sou chyby ve struktuře a výběru měřítek a chyby v procesu vývoje a použití. Zavedením nového manažerského systému založeného na BSC musí podnik donutit k určitým změnám. Pro efektivní implementaci nového systému změn je třeba dvou typů nositelů změn. Zaprvé jsou to manažeři, kteří tvorbu BSC usnadní a pomohou ho zavést jako nový manažerský systém. Zadruhé je to vedení, které jmenuje manažera, který bude strategický manažerský systém obsluhovat jako neustále se opakující proces. Podniky zavádějí BSC z různých důvodů. Obecně lze říci, že podniky mohou konkrétních cílů dosáhnout vývojem výchozího BSC. Ale jeho vývoj a zvláště určování cílů, měřítek a záměrů odhalí mnohem širší a srozumitelnější způsoby jeho využití, než bylo původně zamýšleno. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vyd. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 8072610635. str. 232-247 46 VODIČKA, M.: Implementace Balanced Scorecard. Moderní řízení. XXXVIII, 2, s. 30-32. 2003 ISSN 00268720. str. 30 27 Integrováním BSC do manažerského kalendáře mohou být dále všechny manažerské procesy sladěny a zaměřeny na implementaci dlouhodobé podnikové strategie. 4.1 Fáze implementace47 Projekty zavádění BSC systému můžeme obvykle rozčlenit do čtyř projektových fází: a) fáze syntézy modelu, b) fáze technické implementace, c) fáze organizační integrace, d) fáze technické integrace. 4.1.1 Fáze syntézy modelu Během této fáze hledá organizace konsenzus mezi vizí, strategií a obvykle též tzv. klíčových měřítek výkonu (KPI - Key Performance Indicators). Na jejich základě jsou odvozená potřebná strategická měřítka a jejich cílové hodnoty. Pro každé měřítko je třeba definovat řadu atributů, jako jsou jednotky (dny, Kč, stížnosti...) či periodicita měření. Mimo tradičních finančních měřítek nelze opomenout zásadní nefinanční ukazatele výkonnosti (aspekty týkající se zaměstnanců a partnerů podniku, ukazatele výkonnosti procesů, schopnosti organizace pro neustálé zdokonalování a rozvíjení znalostí apod.) 4.1.2 Fáze technické implementace V rámci této fáze jsou přijaté vize, strategie, klíčové faktory úspěchu, měřítka, transformovány do vlastního automatizovaného BSC systému. Jednotlivé kroky této fáze obvykle zahrnují instalaci softwarové aplikace, školení, tvorbu scorecardů, nastavení cílů a alarmujících hodnot měřítek, nastavení pravidel pro konsolidaci dat, definování potřebných grafů a pohledů na informace poskytované BSC systémem. 4.1.3 Fáze organizační integrace Cílem je integrovat BSC systém s řídícími reportingovými procesy organizace a následně je komunikovat všem pracovníkům. BSC nemůže fungovat jako separovaný proces organizace. Jednotlivé kroky této fáze obvykle zahrnují určení pracovníků odpovědných za měření dat, komunikace cílů projektu směrem k zaměstnancům a přizpůsobení řídících, reportingových a dalších strategicky zaměřených procesů. HANKA M., Praktické využití BSC v organizaci, Moderní řízení 3/2003, (citované dne 8.11.2007), [on-line], dostupné na internetu 28 4.1.4 Fáze technické integrace Je provázaná za účelem snížení celkového úsilí potřebného pro sběr měřených dat. BSC systém je v této fázi integrovaný do provázaných IS/IT systémů, databází a datových skladů jako jsou systémy ERP či CRM. Budování BSC je už samo o sobě pro organizaci velmi užitečnou a poučnou zkušeností. Organizace získává hlubší pohled na to, co a jak ovlivňuje její fungování a jaké jsou vzájemné souvislosti mezi jednotlivými strategickými prky podniku. Avšak hlavního přínosu BSC je plně dosaženo až v okamžiku, kdy je systém rutinně používaný v praxi. 29 PRAKTICKÁ CAST Na základě konzultací se zástupci implementačního týmu je v praktické části analyzován utilitní trh jako prostředí, které je charakteristické pro vybraný podnik. Nejdříve je popsána historie, poté současný stav včetně obecného popisu utilitního prostředí na základě fungování podniku E.ON Česká republika s. r. o. V následující části je popsán E.ON IS Czech republic s. r. o. jako jeden z dceřiných podniků nadnárodní korporace E.ON, který se mimo jiné zabývá tvorbou a implementací BSC v rámci vlastního utilitního prostředí. Další část je věnována informačním systémům a informačním technologiím jako podpoře pro metodu Balanced Scorecard, přičemž jsou rozebrány jednotlivé komponenty uceleného informačního systému používaného v rámci utilitního trhu. Dále je analyzován konkrétní informační systém, vyvinutý podnikem SAP pro podporu strategického řízení. V další kapitole je rozpracována samotná praktická aplikace v podniku Západoslovenská energetika, a. s. včetně hodnotících soudů a návrhů na zlepšení. 5 Analýza současného utilitního trhu Do oblasti utilit řadíme podniky nabízející služby, které souvisí s distribucí elektrické energie, plynu, vody, tepla, případně dalších služeb síťového charakteru. Pro tyto podniky je typické, že pracují s hodnotově velkými majetky na velmi rozsáhlých územích. Ještě nedávno byly tyto podniky vnímány jako nezajímavé s minimálním podnikatelským potenciálem, avšak v průběhu 90. let došlo k obratu a mnoho podniků nejen v Evropě, ale i u nás se stalo předmětem velkého podnikatelského a investorského zájmu. Aktuální vývoj v utilitách přináší nové funkční požadavky a nové technologie, které zahrnují online komunikaci, zpracování v reálném čase, komplexní tarifikaci zákazníků, nebývale širokou nabídku produktů a velmi silné konkurenční prostředí. Pro zdůraznění pozice do jaké se dostaly utilitní podniky je významné podívat se o něco zpět. Vývoj je charakterizován ve třech etapách a ukazuje, jak se měnil důraz na jednotlivé aspekty řízení utilitních podniků a jak se v nich měnila váha IS/IT. 48 ŽID N., MALOŠ M., Inovace IS v utilitním segmentu - návrhy a scénáře. VŠE Praha, Katedra informačních technologií, 2008. [on-line], dostupné na internetu http://www.cssi.cz/cssi/system/files/all/si-4-2008-zid.pdf 30 5.1 Vývoj před rokem 1989 Výrobní zdroje, rozvodné sítě a další služby se nacházely v jedné centralizované organizaci. Existovala silná regulace cen až z úrovně ministerstva, stát určoval i mezinárodní propojení a spolupráci (orientace na východní země). Byly připravené scénáře pro kritické stavy, vyhlašovány energetické stupně a omezována spotřeba ve vybraných periodách. Rýsovaly se první partnerství s vybranými velkoodběrateli, dominantní roli však stále drželo energetické centrum. Někteří velkoodběratelé si stavěli svoje pomocné energetické zdroje, aby nebyly totálně závislí. Neexistoval internet, a proto nebyla možná široká a rychlá informovanost pomocí portálů či extranetů. Byl využíván model nasazování zdrojů dle ekonomické výhodnosti (kombinování tepelných, jaderných a vodních zdrojů). Již tenkrát byla schopnost řídit solidně problémy v dodávkách a problémy v sítích a předcházet tak krizovým situacím. Pro mimořádné stavy byly připraveny výrazné regulační stupně, jejich vyhlášení bylo striktně dodržováno. Fungovalo smluvní zajištění výpomocí ve špičkách ze zahraničních zdrojů. Zvažovaly se obrovské cenové rozdíly mezi odběry ve špičce a mimo špičku. Energetika si mohla dovolit nákup kvalitních počítačů od IBM včetně řídících počítačů. Vytvářela se první kategorizace velkoodběratelů podle hodnot zaznamenaných počítači. 5.2 Vývoj od roku 1990 do roku 2005 Začínají se objevovat první kroky k decentralizaci. Výrobní podniky se oddělují od přenosových a distribučních. Jednotlivé organizace se osamostatňují, ale využívají i společných aktivit. Postupně začíná zájem o jednotlivé podniky ze strany zahraničních. Stát se výrazně angažuje v cenové regulaci. Již se neplete tolik do mezinárodní spolupráce (ta se rozšiřuje všemi směry tj. východ i západ) a snaží se prosazovat svoji energetickou politiku (doporučení pro šetření energií, dotace pro vybrané akce v oblasti vytápění). Částečně se utlumuje vyhlašování energetických stupňů a omezování spotřeby. Velcí odběratelé energií se stávají aktivnější a částečně si již diktují vybrané podmínky. Zároveň umí dobře ovlivňovat svoji spotřebu tak, aby měly co nej nižší náklady na energie. Nastupuje internet a možnost vystavit řadu informací pro všechny či pro vybrané skupiny. Vytížení 31 mimo špičky je natolik efektivní, že se ceny denních a nočních tarifů pro maloodběratele sbližují. Elektrické energie je relativní dostatek a začíná se s ní obchodovat na burze. Existuje více hráčů na trhu a i více různých obchodních modelů. Vstupem do EU se rozmazává hranice pro odběry a dodávky energií uvnitř a vně státu. 5.3 Vývoj od roku 2005 Decentralizace spojována s pojmem „unbundling" (zákonem stanovené oddělení činností, které mají charakter přirozeného monopolu, od ostatních činností, které jsou a budou vystaveny konkurenci)49. Stát se snaží omezovat monopolní chování, podniky se však často slučují a spojují se zahraničními partnery. Postupně se mění úkoly energetického regulačního úřadu (sledování přiměřenosti nákladů a zisku). Stát si ponechává vliv nepřímý (např. na ceny energií zastoupením v dozorčích radách apod.). Státní politika tlačí na úspory ve spotřebě energií a tím na podporu kvality životního prostředí a též splnění vybraných doporučení EU. Stát tlačí na posílení výroby energií z obnovitelných zdrojů. V ovlivňování spotřeby se stávají dominantním nástrojem ceny energií. Velcí odběratelé již umí řídit vlastní spotřeby energií a umí nacházet úspory. Narůstá počet podniků (mimo energetiku), které radí i středním odběratelům jak dosáhnout úspory energií. Rozvíjejí se informační portály umožňující jak informovanost odběratelů, tak i samoobslužný výběr různých obchodních modelů spolupráce. Do popředí se dostává zájem o maloodběratele (domácnosti) a jejich motivace k úsporám. Objevují se první nabídky balíčků služeb (často překračují hranice pouhé dodávky energií). 5.4 Utility dnes Mezi největší dnešní utilitní podniky v České republice patří ČEZ, RWE, E.ON. Pro tyto podniky je charakteristické vnitřní uspořádání. Jde však o několik samostatných organizačních jednotek navzájem se doplňujících (viz obrázek Utilitní trh). Jejich rozdělení je dáno podmínkami unbundlingu, nicméně členění jednotlivých hráčů bývá složitější (např. na servisní organizace zajišťující služby formou outsourcingu). http ://slovnik-cizich-slov. abz. cz/web .php/slovo/unbundling 32 Obrázek 3 - Utilitní trh Koordinace a regulace: Operátor trh u, ERU. SEL MPO f^£ř^|o" Výroba JLl: 9 RWE Gas ČEZ EON Trend Přenos/ Distribuce EON Distribuce RWE D i st. služby ČEZ Distribuce Obchod I RWE Zák. služby EON Energie ČEZ Prodej Zákazník Domácnosti Podnikatelé Obchodníci Podpůrné a servisní služby: odecty.zák.cenlra, IT systémy, správa majetku Zdroj: materiály E.ONIS Czech republic s. r. o. Utilitní trh EON je tvořen řadou subjektů (viz obrázek). Díky mohutnému vývoji v oblasti informačních a telekomunikačních technologií byly vytvořeny předpoklady pro rozdělení hodnotového řetězce utilitního průmyslu - od výroby přes přenos, distribuci a obchod (nákup a prodej) až ke spotřebě - na jednotlivé, samostatně podnikající "licencované" činnosti. Nově vzniklé podnikatelské prostředí umožňuje koncovému zákazníkovi právo volby, výběr svého dodavatele energie, a tím ve svém důsledku vystavuje všechny subjekty v řetězci přidané hodnoty konkurenčnímu prostředí, s výjimkou přirozených technologických monopolů (přenos, distribuce), které zůstávají regulovány. E.ON Trend (výroba) - zajišťuje činnosti spojené s výrobou elektrické energie, výrobou tepla a těžbou plynu. Pro tyto účely využívá veškeré dostupné zdroje - atomovou, větrnou, sluneční a vodní energii, biomasu, LPG, CNG, naftu, uhlí apod. V rámci poskytování služeb se neorientuje pouze na lokalitu daného státu, ale své „výrobky" poskytuje mezinárodně. Z tohoto pohledu je také mezinárodně ovlivnitelná, ať už z hlediska vývoje konkurenčních cen, tak z hlediska politické situace (např. kauza s plynem z Ruska poskytovaném přes Ukrajinu). E.ON Distribuce (přenos/distribuce) - zabývá se činnostmi spojenými s přenosem (nadnárodní soustava, páteřní národní sítě) nebo distribucí (regionální sítě) dané utility zákazníkovi. Zákazníkem se v tomto případě převážně rozumí podnik, zabývající se obchodováním, nikoliv konečný spotřebitel. Tato část procesu má majoritně převážně 33 monopolní charakter a je velmi regulovaná státními institucemi. Tlak je na poskytování služeb za co nej nižší ceny. E.ON Energie (obchod) - nakupuje danou utilitu od výrobce a ve formě „produktů" ji prodává zákazníkům. Ti jsou převážně finálními spotřebiteli, ale mohou být i dalšími prodejci. Kromě vlastního nákupu od výrobců, platí i ceny spojené za přenos a distribuci daného média do konkrétního předávacího místa. Podnik je zaměřen na zisk. Servisní organizace (např. E.ON IS) - nejsou vyžadované žádnou legislativou, nicméně většina nej významnějších hráčů na trhuje má. Formou outsourcingu zajišťují servisní činnosti pro jednotlivé podniky. Jedná se např. o služby IT, účetnictví a controlling, personalistiku ale i např. činnosti obchodních kanceláří, odečetů či výstavby a údržby sítí. Zákazník - vystupuje v roli finálního spotřebitele. V rámci celého procesu má možnost určit si vlastního obchodníka, popřípadě se sám stát obchodníkem. Za celý proces fakturování nákladů přebírá zodpovědnost obchodník, nicméně to není podmínkou. Koordinace a regulace - tvoří nedílnou součást celého procesu. Je tvořena zejména těmito subjekty: • Operátor trhu - zajišťuje vzájemnou bilanci obchodu mezi výrobci, distributorem a obchodníkem. • Energetický regulační úřad / Státní energetická inspekce / ministerstva - tvoří regulační složku, snaží se o rozumné řízení vývoje cen, tlačí podniky k demonopolizaci a zajišťují legislativní pravidla. 5.5 Důsledky změn50 V tomto turbulentním prostředí tak byl, a stále je ovlivňován každý subjekt energetického, či obecněji utilitního trhu. Přitom nelze jasně říci, kdy a kde se probíhající změny ustálí. Charakteristický tak je stav, kdy výrobci, distributoři i obchodníci musí měnit či přizpůsobovat svoji strategii, své podnikatelské cíle, či procesní model organizace, ale i podnikovou kulturu či skladbu zaměstnanců. Bez ohledu na zvolenou strategii či podnikatelské cíle má však kontinuální změna energetiky pod taktovkou všudypřítomných ekonomických tlaků ještě jeden důsledek: neustálé přizpůsobování IT systémů, bez nichž již 50 ŽID N., MALOŠ M., Inovace IS v utilitním segmentu - návrhy a scénáře. VŠE Praha, Katedra informačních technologií, 2008. [on-line], dostupné na internetu http://www.cssi.cz/cssi/system/files/all/si-4-2008-zid.pdf 34 dnes žádná utilita nemůže fungovat, natož pak přežít. A nároky na IT vskutku nejsou nízké. Šéfové IT by to shrnuli jasně a pregnantně: musí se rychle přizpůsobit požadovaným změnám, musí být flexibilní, a přitom musí vystačit s omezenými lidskými i finančními zdroji, které podniky mají. Řešením je maximálně robustní využití velkých programových nástrojů (jako jsou SAP, Oracle či Microsoft) a doplnění zbývající či nově požadované funkčnosti samostatným systémem, který do celkového řešení bude zaintegrován. 35 6 Obecné informace o E.ON IS Czech republic s. r. o. E.ON IS Czech republic s.r.o. (dále E.ON IS) je jedním z hlavních dodavatelů komplexních řešení a služeb v oblasti informačních technologií s orientací na utilitní sektor v České republice. V tomto sektoru patří E.ON IS mezi nej silnější podniky na trhu. E.ON IS je součástí nadnárodní skupiny E.ON IS se sídlem v Německu. Další dceřiné podniky lze nalézt v Bulharsku, Itálii, Maďarsku, Rumunsku, Slovensku, Švédsku, a také ve Velké Británii. V současné době pracuje v nadnárodní skupině E.ON IS přibližně 3000 zaměstnanců. Skupina E.ON IS je poskytovatelem IT služeb pro skupinu E.ON a jedním z poskytovatelů IT služeb pro evropský průmysl s utilitami. Trh s elektřinou, plynem, vodou a dalšími médii se mění a liberalizuje. Podniky utilit jsou nuceny flexibilně přizpůsobovat svoje obchodní procesy tak, aby tyto procesy pro různé cílové skupiny a různé produkty optimálně podporovaly podnikatelskou strategii. Nezbytností je přitom podpora ze strany informačních systémů a informačních technologií (IS/IT). Kompetence E.ON IS Czech Republic s.r.o. zahrnují celý životní cyklus řešení informačních systémů a technologií: • strategické konzultace a IT koncepty, • vývoj zákaznických systémů a IT řešení, • implementaci, integraci a řízení hardwarových a softwarových systémů zákaznické podpory, • poskytování „on-site" zákaznických služeb. Hlavním sídlem E.ON IS Czech Republic jsou České Budějovice, další pobočky se nacházejí v Praze a Brně. E.ON IS Czech Republic s. r. o. se řadí s přibližně 200 zaměstnanci mezi středně velké firmy. 51 http://www.eon-is.cz/html/cs/corporate/index.html 36 7 Informační systémy v utilitních podnicích V rámci utilitních podniku je využívána řada informačních systémů. Nejdříve budou rozebrány jednotlivé komponenty, poté aplikace SAP Strategie Enterprise Management a nakonec samotná implementace BSC v pojetí SAP. 7.1 Komponenty informačního systému52 Jednotlivé podniky se dnes neobejdou bez podpory uceleného informačního systému. Ten je tvořen těmito komponenty: • ERP (Enterprise Resource Planning) - tvoří část informačního systému, který zajišťuje v rámci utilitních podniků převážně podpůrné procesy (účetnictví, personalistika, logistika, správa majetku). • ZIS (zákaznický informační systém) - tvořící jádro pro poskytování služeb související s dodávkou médií, odečty, fakturací a styku se zákazníkem jako ISU či CRM. V této oblasti se uplatňují specializované aplikace nebo nejrůznější odvětvová řešení jako např. SAP for Utilities apod. • TIS (provozně-technický informační systém) - podporuje činnosti v oblasti správy a rozvoje distribuční sítě. Je často úzce integrován s GIS nebo SCADA. > GIS - grafický informační systém > SCADA systémy - nástroje pro řízení distribuční sítě v reálném čase • Business Intelligence - řešení umožňující získat z provozních dat informačních systémů informace, které podnikům následně slouží pro strategická i operativní rozhodování. V rámci nasazení těchto systémů se řada přístupů a metod moderního řízení jako je např. Balanced Scorecard, manažerské kokpity, predikce, rozhodovací stromy apod. Do této oblasti také spadá téma této práce. 52 BASL I, Podnikové informační systémy: Podnik v informační společnosti. 1. vydání. Grada Publishing, spol. s r. o. Praha 2002. ISBN 8024702142 144 s. 37 • Ostatní - řada dalších, většinou průřezových systémů, sloužících pro zjednodušení dílčích procesů (Intranet, Document management systémy, workflow apod.). Jedním z nezbytných předpokladů IS pro poměrně složité procesy utilitního sektoru je požadavek na vzájemnou integraci jednotlivých komponent (viz obrázek níže). Obrázek 4 - Integrace informačních systémů Zdroj: materiály E.ONIS Czech republic s. r. o. 7.2 SAP Strategie Enterprise Management53 Konkrétním uceleným IT řešením, používaným podnikem E.ON IS, pro podporu BSC nabízí SAP Strategie Enterprise Management (dále SEM). Jeho jednotlivé komponenty jsou: Business planning and simulation Komponenta Business Planning and Simulation obsahuje funkce podpory integrovaného strategického a operativního plánování na základě multidimenzionálních datových struktur. Mezi tyto funkce patří: vytváření dynamických a lineárních obchodních modelů, modelování a simulace různých scénářů, jejich plánování a vyhodnocení s ohledem na obchodní rizika, rezervace zdrojů jako součást obchodního plánování, navazující podnikové plánování a průběžné prognózovaní v návaznosti na cílové hodnoty klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI). SAP SEM, http://www.sap.com/solutions/business-suite/erp/sapsem.epx 38 Business consolidation Komponenta Business Consolidation obsahuje funkce pro finanční konsolidaci a hodnotově orientované účetnictví. Mezi tyto funkce patři: automatizované hodnotově orientované účtování, automatizované přiřazování a rezervace (např. aktiv k odpovídajícím jednotkám), převod měn, mezijednotkové eliminace a konsolidace kapitálových účastí, konsolidace v závislosti na různých interních metodách účetnictví a v souladu s místními a mezinárodními legislativními účetními předpisy (US-GAAP, IAS). Corporate performance monitor Komponenta Corporate Performance Monitor obsahuje podporu pro definování, analýzu, zobrazení a interpretaci klíčových ukazatelů výkonnosti. Tyto funkce využívají nové techniky zobrazení zvyšující efektivitu řídící práce. Systém obsahuje úplnou infrastrukturu, která umožňuje řízení výkonnosti a souvisejících komunikačních procesů uvnitř celé organizace a s obchodními partnery. Tato aplikace rovněž podporuje vytváření vlastních interpretačních modelů, jako například metody vyvážených ukazatelů (Balanced Scorecard), stromové hierarchie ukazatelů (Value Driver Trees) a scénářů manažerského kokpitu (Management Cockpit). Právě implementace metody Balanced Scorecard na bázi komponenty SAP SEM-CPM je předmětem této práce. Business information collection Komponenta Business Information Collection obsahuje funkce pro automatický a poloautomatický sběr strukturovaných a zejména nestrukturovaných obchodních informací z interních a externích zdrojů. K těmto funkcím patří podpora celého logistického informačního řetězce pro získání zdrojů (například o konkurentech nebo trzích ze sítě internet): automatické hledání příslušných obchodních informací, úpravy, strukturování, propojení se strukturovanými kvantitativními informacemi a distribuce informací. Stakeholder relationship management Komponenta Stakeholder Relationship Management obsahuje funkce pro podporu procesu komunikace se zainteresovanými stranami: zainteresované strany jsou pravidelně a systematicky informovány o obchodní strategii a jejím vlivu na vývoj hodnoty z jejich pohledu - buď pomocí služeb typu push (např. automatických zpráv elektronické pošty), nebo služeb typu pull (např. portál sítě WWW Enterprise Stakeholder). Tato aplikace podporuje 39 také strukturovaný souhrn zpětných vazeb od zainteresovaných stran a jejich následné předání dalším aplikacím (SEM-CPM a SEM-BPS). Obrázek 5 - SAP Strategie Enterprise Management SAP Strategie Enterprise Management SAP SEM Business information Collection sběr strukturovaných informací vč. Internetu SAP SEM Business Consolidation f man čn y co ntro llingová kono slída ce SAP SEM Business Planning and Simulation podnikové plánovaní a simulace SAP SEM Corporate Performance Monior řízení pomocí Balanced Scorecard, Value Driver Tree a Mangement Cockpitu SAP SEM Stakeholder Relatbnship Management n zení vztahů s akcionáři, úředy apod. subjekty Zdroj: materiály E.ONIS Czech republic s. r. o. 7.3 Implementace metody Balanced Scorecard v pojetí SAP Jednou z nej důležitějších schopností podniku je umění převést strategii do běžné činnosti. To je stále obtížnější ve větších a složitějších podnicích, kde je vzdálenost mezi těmi, kdo strategii formulují a těmi, kteří strategii provádějí, značná. SAP Strategie Enterprise Management poskytuje koncepty a nástroje, které jsou potřeba ke stanovení strategického směru a k dosažení výhod z definované podnikové vize. Metodou Balanced Scorecard se v rámci SAP-SEM zabývá modul CPM (Corporate Performance Monitor). Výchozím podkladem pro SAP-SEM jsou výstupy projektu BSC. V rámci tohoto projektu byli definované veškeré objekty BSC (perspektivy, strategické cíle, ukazatele,...). Nejprve je nutné provést určitá nastavení potřebná pro bezchybnou funkčnost SAP-SEM: SAP SEM BIC SAP SEM BCS SAP SEM BPS SAP SEM CPM SAP SEM SRM 40 a) Nastavení SAP Business Warehouse pro SAP SEM - v prostředí BW je třeba nastavit přenosová pravidla pro data z vnitropodnikových systémů (Money S3 - účetnictví) tak, aby se ukládala do BW. Založením odpovídajících datových struktur, tzv. infokostek, docílíme toho, aby se všechna data třídila podle potřeby (náklady, výnosy,...). b) Nastavení v prostředí SEM-BSC - nejprve je nutné definovat názvy všech objektů BSC, tedy strategií, perspektiv, strategických cílů a ukazatelů. Druhým krokem je potřeba provázat tyto objekty mezi sebou, to znamená, že BSC se rozpadá do strategií, každá ze strategií se rozpadá do čtyř perspektiv, každá perspektiva má určené konkrétní strategické cíle a každý strategický cíl je sledován pomocí několika ukazatelů. c) Nastavení nezávislá na BSC - před založením vlastních scorecardů je nutné definovat společné prvky pro všechny BSC (status a skóre, hodnotová pole, trendy, vzorce pro výpočet a další). Tyto činnosti jsou tou pravou „mravenčí" prací během implementace metody BSC v podniku (viz dále). Pomocí tzv. reportu dat jsou tyto vzorce schopny si brát odpovídající data z infokostek a provádět tak potřebné výpočty. d) Nastavení jednotlivých BSC - každý BSC se skládá minimálně z jedné strategie, perspektivy a strategického cíle, ke kterému jsou přiřazovány ukazatele z katalogu. Každý prvek BSC, včetně samotného scorecardů, má přiřazenu zodpovědnou osobu a časový rozsah platnosti. Zodpovědnou osobou je zde myšlena osoba, která je zodpovědná za definici a metodiku vyhodnocení daného prvku BSC. Pro každý ukazatel v rámci BSC je nutné nastavit tyto hodnoty: • Odpovědnou osobu a období platnosti. • Typ stanovení statusu. • Založit příslušná hodnotová pole. • Vzorec pro výpočet skóre a tabulku přiřazení. • Graf - umožňuje grafické znázornění sledovaného ukazatele. 41 • Výkazy - ke každému ukazateli lze přiřadit další výkazy v BW, které si uživatel může při analýze KPI přímo vyvolat a slouží k získání dodatečných informací. e) Vyhodnocení dat BSC (výkazy) - pro vyhodnocení dat je možné využít buď standardní prostředí SAP, nebo zobrazit BSC v prostředí internet Exploreru. Corporate Performance Monitor - Balanced Scorecard Uživatelské prostředí BSC je většinou realizováno prostřednictvím webového prohlížeče. Přihlášení se do systému umožňuje uživatelům velmi snadný přístup k podnikovým BSC. V systémovém menu je schopen přepínat mezi jednotlivými scorecardy a perspektivami (viz obrázek níže). Obrázek 6 - SAP systémové menu 'ä SAP Balanced Scorecard - Microsoft Internet Explorer 5oubor Úpravy Zobrazit Oblíbené Nástroje Nápověda n ^Zpět - Q @ Ěl >^Hledat ^Oblíbené ^jf» Média <3 0T Adresa |ß http://pinty,is-eneroy,hu:8015/5ap(bDlzayZjPTEwMQ==)/bc/bsp/sap/5em_bsc/start,htm v | g3 Přejít Odkazy ^) eon-is-intra _ IM í/ nam scorecards SI ZSE BSC ZSE BSC Distribuce BSC Obchod a rjrode BSC Financí a vnútorných m — m m Ikona "Výběr scorecard" Zobrazení scorecardu provedete kliknutím na daný scorecard Zdroj: materiály E.ONIS Czech republic s. r. o. Nedílnou součástí této aplikace jsou tzv. „view analýzy". Ty představují možnost detailně analyzovat dosažené výsledky jednotlivých BSC objektů (strategií, perspektiv, cílů, ukazatelů,...). Jsou vyhodnocovány pomocí předem stanovené metodiky. 42 Ikony statusu - představují velmi jednoduchou a přehlednou informaci o stavu daného objektu. Jedná se o symboly ikon s definovaným hodnotícím popisem. Tabulka 1 - Ikony statusu_ Status Krátký text Interval i €> Velmi dobrý 70 < X < 100 2 (D Střední 30 < X < 70 3 @ Nedostatečný 0 < X < 30 Zdroj: materiály E. ON IS Czech republic s. r. o. Skóre - pro vyhodnocení konkrétního objektu BSC je potřeba stanovit tzv. skóre. To vyjadřuje úspěšnost plnění daného objektu BSC (strategie, perspektivy, ukazatele). Je základní podstatou metody Balanced Scorecard. Jednotlivé klíčové ukazatele a jejich plnění se převádějí na skóre/body (např. 1-100). Z pohledu vyhodnocení ukazatelů je nepodstatné, zdaje ukazatel méně nebo více důležitý, v rámci vyhodnocení mohou všechny ukazatele dosáhnout stejného skóre (např. 1-100). Vyhodnocení výsledků jednotlivých úrovní BSC (strategie, perspektivy, cíle a ukazatele) je závislé na dosažení skóre nižší úrovně a stanovené metodě agregace do úrovně vyšší. Je tedy zřejmé, že skóre vyšších úrovní BSC se nakonec odvíjí od dosažených výsledků klíčových ukazatelů (nejnižší úroveň). 7.4 Metodika převedení ukazatelů na skóre Kromě velmi líbivých a honosných slov na metodu BSC, tak jak nám o ní mluví literatura, stojí v pozadí mnoho úsilí a mravenčí práce. Žádná literatura totiž nenabízí možnost předlohy v podobě konkrétních strategií, strategických cílů či ukazatelů, kterých by měl podnik pro svoji potřebu využít. Nikde není psáno, že utilitní podniky by se měly řídit strategií zvyšování EBITu, ale poskytují pouze teoretický rámec, který by měl každý podnik přizpůsobit svým potřebám, neboť jen vrcholoví manažeři nejlépe znají podnikové prostředí a vědí, které cíle a ukazatele pro ně mají význam, aby je sledovali. Během uvažování o návrhu konkrétní metodiky převádění ukazatelů na skóre, jsem se setkal s několika nelehkými úkoly. Když pominu prvotní problém ve kvalitně sestavených strategiích, cílech a ukazatelích a budu uvažovat o vhodně sestavené strategické mapě, pořád ještě není vyhráno a neznamená to, že je metoda BSC u konce. Na to by neměli manažeři, zodpovědní za implementaci metody, zapomínat. 43 Jednotlivé úkoly, tak jak jsem se s nimi setkal při uvažování o návrhu metodiky: a) Jak vyhodnocovat ukazatele? b) Směr funkce c) Průběh funkce d) Váha ukazatele e) Převedení skóre na ikony Nutno podotknout, že všechny tyto úkoly jsou zpracovávány čistě subjektivně. Dá se říci, že co manažer, to jiný pohled na problematiku, proto by měly podléhat potřebě neustálé komunikace. 7.4.1 Jak vyhodnocovat ukazatele? Prvotní problém spočívá v potřebě najít způsob, jakým budou jednotlivé ukazatele vyhodnocovány. Nabízí se nám totiž nespočet variant. Nejdříve je ale nutné nastavit proměnné: „a" = skutečnost „b" = plán „c" = cíl Dalším krokem je najít možnosti, tedy najít vzorce, podle kterých budou ukazatele vyhodnocovány. Několik variant nabízí následující tabulka. Tabulka 2 - Vyhodnocovací vzorce ID vzorce Kategorie vzorce Počet argumentů Vzorec (dlouhý text) dooooooooi| ^5)íĽec customizin... i=) 1 a 0000000002 Vzorec customizin... i=) 2 a- b 0000000003 Vzorec customizin... i=) 2 a/b 0000000004 Vzorec customizin... i=l 3 a / b - c 0000000005 Vzorec customizin... i=) 2 (a - b) / a 0000000006 Vzorec customizin... i=) 2 (a - b) / b Zdroj: materiály E.ONIS Czech republics. r. o. Záleží na podniku, jaký způsob vyhodnocování ukazatelů si zvolí, nicméně některé ukazatele má význam hodnotit pomocí absolutní hodnoty, některé odchylkou od plánu a některé, jako např. „cash-flow", odchylkou od cíle. Ukazatel typu „cash-flow" je charakteristický tím, že nej větší příliv peněz bývá většinou ke konci roku. To vylučuje sledování na základě odchylky od plánu, jelikož by ukazatel 44 v průběhu roku vycházel v červených číslech. Naopak sledování na základě odchylky od cíle nám umožní potřebnou flexibilitu při vyhodnocování. 7.4.2 Směr funkce V pořadí druhým úkolem manažerů je určit směr, jakým půjde funkce ukazatele. To znamená, že je potřeba stanovit, pro podnik rozhodující, minima a maxima jednotlivých funkcí. V případě, že se bude podnik orientovat na dosahování „Zisku" a bude se hnát za co nejvyššími čísly, bude funkce ukazatele jednoznačně rostoucí. Záleží na tom, zda si zvolí maximum (tedy skóre 100 bodů) v hodnotě 5 mil. Kč nebo 10 mil. Kč. Je na příslušném manažerovi, zda se bude hnát za vyššími cíly oproti předchozímu období, tak jak o nich mluví i literatura, či se bude držet při zemi, vzhledem k tomu, že má zájem na splnění daného cíle vzhledem k vazbě na jeho odměnu. 7.4.3 Průběh funkce Ale ani v případě zisku není praktické hnát se za co nejvyššími čísly, proto je mimo směru nutné zvolit i průběh funkce ukazatele. Jde tedy o to, stanovit nejen minimum a maximum ukazatele, rozhodující pro podnik, ale také cestičku z minima do maxima. To znamená, s trochou nadsázky, nakreslit pro každý ukazatel průběh jeho funkce do grafu. Jinak bude vypadat průběh funkce u ukazatele „Spokojenost zaměstnanců", jinak u „Fluktuace zaměstnanců" a jinak u výše zmiňovaného „Zisku". „Spokojenost zaměstnanců" by se dala vyjádřit intervaly od 0 do 30 % jako skóre 0 bodů. Od 30% do 80% jako lineárně rostoucí křivka, tomu také odpovídající bodové ohodnocení od 0 do 100 bodů. Nakonec interval 80% - 100% jako plné skóre 100 bodů. Funkce ukazatele „Fluktuace zaměstnanců" bude mít odlišný průběh. Nejprve by se dala určit jako klesající, čím menší fluktuace, tím lepší, tudíž tím větší bodové ohodnocení. Znamenalo by to, že 0% fluktuace zaměstnanců by přinesla 100 bodů. Ale není snadné říci, že je to pro podnik ideální stav. Žádný manažer nejspíš nemá zájem na tom, aby jeho zaměstnanci jednoduše zlenivěli, proto se bude snažit sledovat fluktuaci na nenulovém čísle. Pro příklad budeme uvažovat o ideálním stavu za 100 bodů jako o 5% fluktuaci. Jelikož se skutečná hodnota může pohybovat okolo požadovaného stavu v obou směrech, je potřeba stanovit dvě minima, která budou hraniční pro získání bodového ohodnocení. Intervaly budou tedy 45 např. od 0% do 15% fluktuace, přičemž vrchol je v 5%. Od 0% do 5% bude funkce lineárně rostoucí, od 5% do 15% bude potom lineárně klesající. Podle toho také příslušné skóre. Pro ukazatel „Zisk"' bude křivka podobná jako u „Fluktuace zaměstnanců". Je tedy na samotném manažerovi v j aké výši stanoví maximum. Ovšem je potřeba přihlédnout k nutnosti odvádět ze zisku daně, proto nebude v zájmu podniku hnát se za co nejvyššími čísly, ale stanoví si maximum, kterého bude chtít dosahovat (viz graf). Graf 1 - Průběh funkce ukazatele SLAI. en 120 i ■i nrv i uy spin ■ Rfl r d1-1 * úd ■-'M ,0 -0 5 0 ti 0,5 1, Vysl.vzorec Zdroj: materiály E.ONIS Czech republics. r. o. Graf je ukázkou nastavení pro jeden z ukazatelů v rámci BSC Z SE, a. s. Na ose x jsou odchylky od požadovaného stavu v %, přičemž 0,5 znamená odchylku 50 %. Na ose y jsou potom příslušná bodová ohodnocení s tím, že je možné dosáhnout skóre až 110 bodů, což samotná metoda ani literatura nevylučují. 7.4.4 Váha ukazatele Řeklo by se, že to nejtěžší je za námi, ale zdaleka tomu tak není. Další z úkolů, kterým jsem i já musel čelit, bylo najít způsob jakým ohodnotit jednotlivé ukazatele. Znamená to, přiřadit každému z ukazatelů jeho váhu ve srovnání s ostatními. Vzhledem k tomu, že je pro každý strategický cíl sledováno několik ukazatelů, je potřeba jim přiřadit určitou váhu, tedy jak je pro nás konkrétní ukazatel důležitý. Ani tohle v žádné literatuře nenajdeme. Nikde není psáno, že ukazatel „EBIT divize" by měl mít větší hodnotu než „Náklady divize". Je jen na samotném manažerovi, jak si kterého ukazatele váží. 46 Přiřazování vah k ukazatelům je součástí agregace do vyšších úrovní. 7.4.5 Převedení skóre na ikony Posledním úkolem je převést jednotlivá skóre na ikony. Ikony jsou to první, co na manažera bliká a signalizuje mu, kde je nějaký problém. Návrh ikon v podniku ZSE, a. s. je v následující tabulce. Tabul %a3 -1 %ony statusu X Nedefinováno i \/elrni dobrý 96 SJ X Businessinfo. My stery shopping. [online], [cit. 2009-04-17]. Dostupné na WWW: E. ON IS Czech republic s. r. o. [online]. Dostupné na WWW: HANKA M., Praktické využití BSC v organizaci, Moderní řízení 3/2003. [online], [cit. 2009-04-22]. Dostupné na WWW: IBIS Partner s. r. o. BalancedScorecard- metoda merania výkonnosti, [online], [cit. 2009-04-22]. Dostupné na WWW: Novinky.cz. Bílé šrotovné. [online], [cit. 2009-04-29]. Dostupné na WWW: SAP SEM. [online]. [cit. 2009-03-22]. Dostupné na WWW: Slovník cizích slov. Unbundling. [online], [cit. 2009-03-19]. Dostupné na WWW: Wikipedia. Benchmarking. [online]. [cit. 2009-03-19]. Dostupné na WWW: ŽID N., MALOS M., Inovace IS v utilitním segmentu - návrhy a scénáře. VŠE Praha, Katedra informačních technologií, 2008. [online], [cit. 2009-04-22]. Dostupné na WWW: 72 Finance - management. Balanced Scorecard. [online], [cit. 2009-04-22]. Dostupné na WWW: Strategická mapa. Dostupné na WWW: Ostatní zdroje: Materiály E.ON IS Czech republic s. r. o. Materiály Západoslovenské energetiky, a. s. 73 Seznam tabulek Tabulka 1 - Ikony statusu.........................................................................................................43 Tabulka 2 - Vyhodnocovací vzorce..........................................................................................44 Tabulka 3 - Ikony statusu.........................................................................................................47 Tabulka 4 - BSC Korporace.....................................................................................................55 Tabulka 5 - BSC Obchod a prodej............................................................................................57 Tabulka 6 - BSC Distribuce......................................................................................................59 Tabulka 7 - BSC Financí a vnitřních služeb.............................................................................62 Seznam obrázků Obrázek 1 - Perspektivy Balanced Scorecard...........................................................................10 Obrázek 2 - Strategická mapa...................................................................................................14 Obrázek 3 - Utilitní trh.............................................................................................................33 Obrázek 4 - Integrace informačních systémů...........................................................................38 Obrázek 5 - SAP Strategie Enterprise Management.................................................................40 Obrázek 6 - SAP systémové menu...........................................................................................42 Obrázek 7 - Organizační členění ZSE, a. s...............................................................................52 Seznam grafů Graf 1 - Průběh funkce ukazatele.............................................................................................46 Graf 2 - Metodika agregace do vyšších úrovní.........................................................................48 74 Seznam zkratek a.s. akciová společnost ABC metoda řízení nákladů BSC The Balanced Scorecard CNG Compressed Natural Gas stlačený zemní plyn CRM Customer Relationship Management EBIT zisk před zdaněním s úroky EE zisk z majetku ERP Enterprise Resource Planning ERÜ Energetický regulační úřad EU Evropská unie EVA Economic Value Added GIS Grafický informační systém IAS International Accounting Standards IS Informační systém IT Informační technologie JIT Just in time - metoda řízení zásob KPI Key Performance Indicators LPG Liquefied Petroleum Gas, zkapalněný ropný plyn MWh Megawatthodina ROA rentabilita aktiv ROCE rentabilita investovaného kapitálu ROE rentabilita vlastního kapitálu SAIDI The System Average Interruption Duration Index SAIFI The System Average Interruption Frequency Index SBU Strategic Business Unit SEI Státní energetická inspekce SEM Strategic Enterprise Management SEM-BSC Strategic Enterprise Management - Balanced Scorecard SEM-CPM Strategic Enterprise Management - Corporate Performance Monitor SKK Slovenská koruna TIS Technický informační systém TQM Total Quality Management US-GAAP US Generally Accepted Accounting Principles VN Vysoké napětí VVN Velmi vysoké napětí ZIS Zákaznický informační systém ZSE, a. s. Západoslovenská energetika, a. s. 75