NÁRODNÍSTRATEGICKÝPLÁNLEADER2014+ 1 KOMUNITNĚ VEDENÝ MÍSTNÍ ROZVOJ* V PRAXI ČESKÉ REPUBLIKY MOŽNOSTI APLIKACE ČL. 28–31 NÁVRHU NAŘÍZENÍ O SPOLEČNÝCH USTANOVENÍCH K EU FONDŮM A ČL. 42–45 NÁVRHU NAŘÍZENÍ O PODPOŘE PRO ROZVOJ VENKOVA *) COMMUNITY-LED LOCAL DEVELOPMENT DODATEK K NÁRODNÍMU STRATEGICKÉMU PLÁNU LEADER 2014+ PRAKTICKÉ DOPORUČENÍ NÁRODNÍ SÍTĚ MÍSTNÍCH AKČNÍCH SKUPIN ČRPRAKTICKÉ DOPORUČENÍ NÁRODNÍ SÍTĚ MÍSTNÍCH AKČNÍCH SKUPIN ČRPRAKTICKÉ DOPORUČENÍ NÁRODNÍ SÍTĚ MÍSTNÍCH AKČNÍCH SKUPIN ČRPRAKTICKÉ DOPORUČENÍ NÁRODNÍ SÍTĚ MÍSTNÍCH AKČNÍCH SKUPIN ČR PRO PŘÍPRAVU IMPLEMENTACE POLITIK MÍSTNÍHO ROZVOJEPRO PŘÍPRAVU IMPLEMENTACE POLITIK MÍSTNÍHO ROZVOJEPRO PŘÍPRAVU IMPLEMENTACE POLITIK MÍSTNÍHO ROZVOJEPRO PŘÍPRAVU IMPLEMENTACE POLITIK MÍSTNÍHO ROZVOJE V RÁMCI VÍCELETÉHO FINANČNÍHO RÁMCE 2014V RÁMCI VÍCELETÉHO FINANČNÍHO RÁMCE 2014V RÁMCI VÍCELETÉHO FINANČNÍHO RÁMCE 2014V RÁMCI VÍCELETÉHO FINANČNÍHO RÁMCE 2014----2020202020202020 ÚNOR 2012 2 WWW.NSMASCR.CZ Tento materiál vznikl jako dodatek Národního strategického plánu LEADER 2014+. Dokument je zpracován Národní sítí Místních akčních skupin České republiky, hlavním reprezentantem hnutí LEADER v České republice, a slouží jako souhrn praktických doporučení pro přípravu implementace politik místního rozvoje dle čl. 28–31 návrhu Nařízení o společných ustanoveních k EU fondům a čl. 42–45 návrhu Nařízení o podpoře pro rozvoj venkova v rámci víceletého finančního rámce 2014–2020. Uvedená doporučení vycházejí z dosavadní praxe při aplikaci metody LEADER v rozvoji venkovských oblastí České republiky od roku 2004 a zároveň respektují znění citovaných článků. Přitom je kladen velký důraz na efektivitu navrhovaných řešení a naplnění ambicí Společného strategického rámce, kterými jsou posílení koordinace a propojení evropských politik pro dosažení cílů strategie Evropa 2020. Návrh nabízí Evropskou komisí požadované integrované výstupy na sub-regionální úrovni při zachování suverenity jednotlivých resortů. Dokument je určen především pracovníkům řídících orgánů na vedoucích pozicích a dalším pracovníkům podílejícím se na přípravě budoucího víceletého finančního rámce 2014–2020, kteří mohou uvedená technická doporučení zohlednit při hledání možností aplikace uvedených článků návrhů obou Nařízení. Cílem tohoto materiálu není přenést veškerou agendu i zodpovědnost ze stávajících centrálně řízených struktur na venkovská partnerství, ale nabídnout službu existujících lokálních partnerství při řešení rozvoje venkova ČR, která disponují vysokou znalostí místních podmínek a problémů, mají personální i organizační kapacity, a mohou tak v mnohém centrálním orgánům jejich roli ulehčit a být jim partnerem při dosahování vytyčených cílů. Národní síť Místních akčních skupin ČR je hlavním reprezentantem hnutí LEADER v České republice, sdružujícím 133 z cca 150 existujících MAS v ČR. Proto považujeme za důležité přispět svým náhledem na možnosti aplikace uvedených článků návrhů Nařízení a uplatnění metody LEADER v České republice v následujících letech co nejširším způsobem. Zástupci Národní sítě MAS ČR jsou kdykoliv schopni a připraveni uvedená doporučení blíže vysvětlit nebo dále rozpracovat tak, aby materiál mohl být v co největší míře akceptován. Jan Florian místopředseda Národní sítě MAS ČR, o.s. vedoucí řešitelského týmu e-mail: j.florian@nsmascr.cz tel.: +420 77 44 99 396 VIZE 2014+ VENKOV JAKO SPOLEČENSTVÍ ŠŤASTNÝCH, SPOKOJENÝCH A ZABEZPEČENÝCH LIDÍ, KTEŘÍ UDRŽUJÍ A ROZVÍJEJÍ VENKOVSKÉ HODNOTY V KULTUŘE, PODNIKÁNÍ I SOCIÁLNÍCH VZTAZÍCH A SPOLUPRACUJÍ PŘITOM JAK MEZI SEBOU NAVZÁJEM, TAK SE SVÝMI SOUSEDY DOMA I V ZAHRANIČÍ. VENKOV JAKO SEBEVĚDOMÝ A ROVNOPRÁVNÝ PARTNER MĚST, KTERÝ ŠETRNĚ A ODPOVĚDNĚ SÁM HOSPODAŘÍ SE SVÝMI ZDROJI A CHRÁNÍ I ROZVÍJÍ PROSTŘEDÍ VENKOVA, SÍDLA I KRAJINU, ZDĚDĚNÉ PO PŘEDCÍCH, ABY JE V POŘÁDKU ZACHOVAL PRO SEBE I BUDOUCÍ GENERACE. NÁRODNÍSTRATEGICKÝPLÁNLEADER2014+ 3 OBSAH ÚVOD................................................................................................................................................................................4 MÍSTNÍ ROZVOJ METODOU LEADER – ZÁKLADNÍ PRINCIPY A POJMY..........................................................................6 LEADER jako metoda komunitně vedeného místního rozvoje..............................................................................................................6 MAS jako základní orgán komunitně řízeného místního rozvoje .........................................................................................................7 ISRÚ - INTEGROVANÁ STRATEGIE ROZVOJE ÚZEMÍ.....................................................................................................12 MAS JAKO SOUČÁST IMPLEMENTAČNÍ STRUKTURY ...................................................................................................15 Národní koordinační jednotka pro LEADER...............................................................................................................................................16 Posuzování strategií a Programových rámců............................................................................................................................................17 Režijní výdaje a jejich financování ................................................................................................................................................................18 Další výdaje..........................................................................................................................................................................................................19 Průběžný monitoring a hodnocení ..............................................................................................................................................................20 Harmonogram.....................................................................................................................................................................................................20 PŘÍLOHY Přehled stávajících MAS........................................................................................................................................................................................22 Citace návrhu Nařízení Evropského parlamentu a Rady o společných a obecných ustanoveních ohledně ERDF, ESF, CF, EZFRV a EFF ...................................................................................25 Citace návrhu Nařízení Evropského parlamentu a Rady o podpoře pro rozvoj venkova z EZFRV.................................................27 Stanovisko Evropského hospodářského a sociálního výboru k tématu LEADER jako nástroj pro místní rozvoj.......................28 4 WWW.NSMASCR.CZ ÚVOD V lednu 2011 byl Národní sítí Místních akčních skupin České republiky zpracován strategický poziční dokument pro přípravu politik rozvoje venkova v rámci programovacího období 2014–2020 s názvem „Národní strategický plán LEADER 2014+“. Tento dokument pro nadcházející období navrhl široké uplatnění metody LEADER ve všech operačních programech, které budou realizovat své cíle ve venkovském prostoru. Tato metoda, založená na integrovaném přístupu a mezisektorovém partnerství místní veřejné správy, podnikatelského sektoru a občanské společnosti by byla realizována prostřednictvím stávajících místních akčních skupin (MAS) jako nedílné součásti jejich implementační struktury. VENKOV = 60 % OBYVATEL A 95 % PLOCHY ČR Venkov, pokud jej chápeme jako území ČR, které pokrývají obce do 25 000 obyvatel (tedy území, kde dle stávajících pravidel Programu rozvoje venkova ČR mohou působit MAS1 ), v současné době zahrnuje cca 60 % populace ČR (viz graf) a 95 % plochy ČR. Pokud pro vymezení venkovského prostoru použijeme definici, používanou OECD a EUROSTAT pro venkovské regiony2 , zahrnuje dokonce až 83 % obyvatel a 99 % plochy ČR. Naopak pokud venkov vymezíme jen jako venkovské obce dle definice OECD3 , pak zahrnuje pouze 30 % obyvatel a 82 % plochy ČR. Považujeme proto za zásadní tyto venkovské oblasti rozvíjet na základě efektivních a cílených strategií, které budou podpořeny odpovídajícím množstvím finančních prostředků. Národní strategický plán LEADER 2014+ byl jako výchozí dokument pro tvorbu politik rozvoje venkova v České republice přijat i dalšími organizacemi, zejména pak Spolkem pro obnovu venkova ČR a stal se podkladem pro tvorbu stanovisek dalších orgánů, mj. Ministerstva zemědělství ČR a Evropského hospodářského a sociálního výboru. Dne 21. září 2011 přijal Evropský hospodářský a sociální výbor (EHSV) stanovisko „LEADER jako nástroj pro místní rozvoj“4 , ve kterém podporuje rozšíření metody LEADER jako osvědčeného nástroje rozvoje a posílení místních a regionálních mezisektorových partnerství s potřebnou standardizací procesů a partnerství a s vysokými požadavky na přidanou hodnotu, účelnost a účinnost jejich projektů. EHSV doporučuje pro využívání prostředků z jiných fondů EU zaměřených na oblast venkova právě partnerství na principech metody LEADER, které musí vždy vycházet odspodu (bottom-up approach). Přitom považuje za nutné překonat současné „odvětvové myšlení“ mezi EZFRV a strukturálními fondy a aplikovat společný přístup k místnímu rozvoji pro venkovské regiony kombinující finanční prostředky v rámci těchto fondů s použitím zjednodušeného postupu a bez jakékoli další byrokracie. 1 Podle stávajících podmínek programu LEADER mohou místní akční skupiny fungovat právě na venkovském území zahrnující obce a města do 25 000 obyvatel. Výhledově ale nepovažujeme za nutné toto vymezení zachovávat. 2 Tedy území správního obvodu obcí s rozšířenou působností, kde žije vice než 15 % obyvatel v obcích s hustotou osídlení do 150 obyv./km2 3 Tedy obce, jejichž hustota osídlení nepřesahuje 150 obyv./km2 . 4 Stanovisko NAT/502-CESE 1381/2011 Evropského hospodářského a sociálního výboru k tématu “LEADER jako nástroj pro místní rozvoj” – viz http://eescopinions.eesc.europa.eu/viewdoc.aspx?doc=\\esppub1\esp_public\ces\nat\nat502\cs\ces1388-2011_ac_cs.doc PLOCHA ČR OBYVATELSTVO ČR VENKOV jako území obcí do 25 tis. obyv. VENKOVSKÉ REGIONY dle OECD a EUROSTAT venkov ostatní prostor VENKOVSKÉ OBCE dle OECD a EUROSTAT NÁRODNÍSTRATEGICKÝPLÁNLEADER2014+ 5 Zpracování výše zmíněných dokumentů rámcově vychází z Agendy pro reformovanou politiku soudržnosti5 , tzv. Barcovy zprávy, zveřejněné evropskou komisařkou pro regionální politiku Danutou Hübner v dubnu 2009. Jejím klíčovým pojmem je „rozvoj zakládající se na místě“ (place-based development), který by měl využívat potenciál každého místa nebo oblasti za předpokladu zajištění rovných příležitostí jednotlivých obyvatel EU bez ohledu na to, kde žijí. Místně založené strategie tak mají především integrovat specifický vnitřní potenciál i potřeby příslušných oblastí a vhodně je rozvíjet za pomocí spojení sil místních aktérů. Propojení evropských politik a nástrojů předpokládá také strategie Evropa 2020. Metoda LEADER nabízí účinnou koordinaci a integraci všech nástrojů rozvoje venkovských oblastí, bez ohledu na to, z kterého fondu jsou financovány, a tím výrazně násobí efekt poskytnuté podpory a vytváří řadu synergických efektů. Tyto myšlenky akcentují i prohlášení nevládních iniciativ, jako např. ARC (Agricultural and Rural Convention - Úmluva o zemědělství a venkově), která ve svém Poselství občanské společnosti institucím Evropské unie o budoucí politice pro zemědělství a venkov6 z listopadu 2010 mj. požaduje, aby občanům a místním komunitám bylo umožněno hrát plnohodnotnou roli v určování své vlastní budoucnosti a aby politiky EU respektovaly a odrážely rozmanitost Evropy a zásadu subsidiarity, tedy vycházely z místních potřeb a posilovaly rozhodovací struktury na místní a regionální úrovni, ale i víceodvětvové a víceúrovňové řízení. Evropská asociace LEADER pro rozvoj venkova (ELARD) ve svém pozičním dokumentu k politikám EU7 uvádí, že metoda LEADER, která se rozvíjela ve třech programech, prokázala svou kapacitu přinášet skutečně udržitelný rozvoj do venkovských oblastí, které jsou vedeny komunitami. Tento přístup musí být do budoucna v centru implementace evropské zemědělské politiky. Tyto myšlenky do značné míry akcentují návrhy Nařízení předkládané Evropskou komisí k veřejné diskusi, zejména pak články 28–31 návrhu Nařízení o společných ustanoveních k EU fondům8 , které hovoří o komunitně vedeném místním rozvoji9 (community-led local development), který by měl být podporován napříč fondy. Na základě zkušeností z několika předchozích období s iniciativou LEADER10 byly formulovány články 42–45 návrhu Nařízení o podpoře pro rozvoj venkova z Evropského zemědělského fondu pro rozvoj venkova11 . Všechny citované materiály kladou důraz na efektivitu, integrovaný přístup a synergii. LEADER je metoda, která tyto požadavky splňuje, je vyzkoušená, díky širokému zastoupení místních komunit transparentní, v daných podmínkách inovativní a především účinná. Metoda LEADER je způsob řízení místního rozvoje zdola-nahoru, který generuje koncepční řešení problémů venkovských oblastí realizací řady kvalitních projektů, jež jsou jinak standardními způsoby administrace evropských fondů jen těžko dosažitelné. Projekty realizované v rámci Integrovaných strategií rozvoje jsou zpravidla méně finančně nákladné a vytvářejí řadu potřebných a synergických výstupů, a tím dosahují i požadovaných monitorovacích indikátorů a zvyšují účinnost pomoci EU. Místní akční skupiny, které v jednotlivých regionech realizaci strategie koordinují, jsou osvědčené, solidní a spolehlivé subjekty, které jsou vytvořeny a také kontrolovány místními organizacemi, a jsou proto velmi transparentní a důvěryhodné. Jejich kanceláře nechápou svoji roli pouze jako správce veřejných prostředků jim svěřených, ale jsou i impulsními centry, animátory dění v regionu, komunikační platformou,, a díky tomu se jim daří aktivizovat potenciál území. Důležitým aspektem je také práce s veřejností a občanskou společností vůbec. Místním akčním skupinám se velmi daří mobilizovat dobrovolníky, propojovat různé místní iniciativy a aktivní jednotlivce a koordinovat jejich spolupráci. Metodu LEADER a síť místních akčních skupin lze proto využít k cíleným řešením problémů ve venkovském prostoru, relativně rovnoměrnému pokrytí celého spravovaného území, jednotnému monitoringu, a díky integrovanému přístupu také k dosažení kvalitních výsledků. 5 Barcova zpráva-viz http://ec.europa.eu/regional_policy/archive/policy/future/pdf/report_barca_v0306.pdf (k dispozici pouze anglicky). 6 Viz http://www.arc2020.eu/front/the_arccommunication/ 7 Viz http://www.elard.eu/en_GB/on-eu-policy 8 Návrh č. 615 Nařízení Evropského parlamentu a Rady o společných ustanoveních ohledně Evropského fondu pro regionální rozvoj, Evropského sociálního fondu, Fondu soudržnosti, Evropského zemědělského fondu pro rozvoj venkova a Evropského námořního a rybářského fondu, jichž se týká společný strategický rámec, o obecných ustanoveních ohledně Evropského fondu pro regionální rozvoj, Evropského sociálního fondu a Fondu soudržnosti a o zrušení nařízení (ES) č. 1083/2006 – viz http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docoffic/official/regulation/pdf/2014/proposals/regulation/general/general_proposal_cs.pdf 9 Oficiální překlad názvu čl. 28 z anglického originálu „Community-led local development“, který zní „Místní rozvoj se zapojením místních komunit“, se nezdá být přesný. V tomto dokumentu bude proto užíváno překladu „komunitně vedený místní rozvoj“. 10 Iniciativa LEADER I (1991-1993), LEADER II (1994-1999), následně opatření LEADER+ (2000-2006) a v současné době osa IV. LEADER (2007-2013). 11 Návrh č. 627 Nařízení Evropského parlamentu a rady o podpoře pro rozvoj venkova z Evropského zemědělského fondu pro rozvoj venkova (EZFRV) – viz http://ec.europa.eu/agriculture/cap-post-2013/legal-proposals/com627/627_cs.pdf 6 WWW.NSMASCR.CZ MÍSTNÍ ROZVOJ METODOU LEADER – ZÁKLADNÍ PRINCIPY A POJMY LEADER JAKO METODA KOMUNITNĚ VEDENÉHO MÍSTNÍHO ROZVOJE Metoda LEADER12 je v Evropské unii používána k rozvoji venkovských oblastí již od roku 1991. Klade důraz na zapojení a spolupráci místních aktérů, protože jedině oni dobře znají silné a slabé stránky dané oblasti, tedy její potenciál, a jsou schopni společné problémy také společně řešit. Místní společenství a partnerství občanů, veřejné správy, neziskových organizací a podnikatelů vytvářejí společně organizace zvané místní akční skupiny (MAS, angl. local action group, LAG), které vypracují integrovanou strategii rozvoje území a jsou odpovědné za její provádění. Na podkladě této strategie pak MAS vybírají projekty konečných příjemců, které podpoří v rámci jim svěřené finanční alokace. Díky přímé vazbě podpořených projektů na místní strategii se tak příjemci dotací stávají aktivními partnery, kteří se podílejí na jejím naplňování. Kromě podpory dílčích projektů se MAS snaží realizovat také vlastní projekty, ve kterých figurují jako nositelé a integrují do nich potřeby regionu. ZÁKLADNÍ PRINCIPY METODY LEADER 13 1) existující strategie místního rozvoje 2) partnerství mezi veřejnou a soukromou sférou na místní úrovni tvořící místní akční skupinu (MAS) 3) přístup „zdola-nahoru“ při přípravě i realizaci strategie 4) integrované a multisektorové akce 5) inovační přístup 6) mezinárodní a národní spolupráce 7) vytváření sítí V rámci EU byla metoda LEADER realizována zpočátku jako iniciativa, od roku 2007 se pak stala plnohodnotnou součástí Evropského zemědělského fondu pro rozvoj venkova jako průřezová IV. Osa. Pro víceleté finanční období 2014–2020 se s uplatněním této metody počítá v rámci všech podpůrných fondů EU. Od roku 2003 jsou principy metody LEADER uplatňovány i v České republice, nejdříve pilotně v rámci Programu obnovy venkova Ministerstva pro místní rozvoj ČR, od roku 2004 pak jako samostatný národní program LEADER ČR administrovaný Ministerstvem zemědělství ČR. Od roku 2005 pak také jako součást OP Rozvoj venkova a multifunkční zemědělství a ve stávajícím období tvoří metoda LEADER samostatnou IV. Osu Programu rozvoje venkova České republiky (PRV). Podobné metody, založené na principu místního partnerství, byly využívány také v urbánních oblastech – ať už se jedná o všeobecně rozšířenou Místní agendu 21, která využívá participace veřejnosti na plánování a rozhodování především v otázkách životního prostředí, nicméně jedná se především o komunikační platformu veřejné správy a obyvatel. V rámci systematické podpory rozvoje měst jsou v ČR v rámci Integrovaného operačního programu (IOP) a Regionálních operačních programů několik posledních let využívány tzv. Integrované plány rozvoje měst (IPRM), které ovšem oproti metodě LEADER postrádají participativní složku v podobě komunitního vedení. V neposlední řadě lze zmínit také iniciativu URBAN, která je v současné době zaštiťována programem URBACT, v ČR ovšem není tento program příliš využíván. 12 Název LEADER je zkratkou z francouzského „Liaison Entre Actions de Développement de l´Économie Rurale“, tedy „Propojení aktivit rozvíjejících venkovskou ekonomiku“. 13 Sedm základních principů metody LEADER stanovuje Nařízení Rady EU č. 1698/2005, Článek 61, který dále vysvětluje dokument Fact Sheet: Přístup LEADER – základní příručka (http://ec.europa.eu/agriculture/publi/fact/leader/2006_cs.pdf) Přehled podpořených projektů v rámci realizace Strategických plánů LEADER jednotlivých MAS v roce 2011 Program rozvoje venkova ČR opatření IV.1.2. kraj počet MAS schválená dotace (Kč) Jihočeský 12 78 396 987 Jihomoravský 9 45 512 230 Karlovarský 3 15 183 306 Královéhradecký 13 54 108 689 Liberecký 4 32 427 566 Moravskoslezský 8 46 382 392 Olomoucký 12 67 733 965 Pardubický 7 33 268 447 Plzeňský 8 38 756 517 Středočeský 11 88 787 454 Ústecký 4 39 581 754 Vysočina 9 44 549 920 Zlínský 12 68 540 164 celkem 112 653 229 391 NÁRODNÍSTRATEGICKÝPLÁNLEADER2014+ 7 MAS JAKO ZÁKLADNÍ ORGÁN KOMUNITNĚ ŘÍZENÉHO MÍSTNÍHO ROZVOJE ZÁKLADNÍ PRVKY MÍSTNÍ AKČNÍ SKUPINY - partnerství mezi veřejným, podnikatelským a neziskovým sektorem vytvářená odspodu - na rozhodující úrovni nemají zástupci žádného sektoru či zájmové skupiny nadpoloviční většinu - kompaktní území venkovského regionu MEZISEKTOROVÉ PARTNERSTVÍ Místní akční skupiny, tzv. MAS, jsou partnerství zakládaná veřejnými subjekty (obce, dobrovolné svazky obcí, příspěvkové organizace, státní instituce, …) a zástupci soukromé sféry, kterou lze ještě dále dělit na sektor podnikatelský (osoby samostatně výdělečně činné, zemědělští podnikatelé, obchodní společnosti) a neziskový (občanská sdružení, obecně prospěšné společnosti, farnosti, aktivní jednotlivci, …). V ideálním případě by tyto tři sektory, tzv. tripartita, měly být v MAS rovnoměrně zastoupené, pro existenci MAS je však v současné době dostačující převaha neziskového a soukromého sektoru nad veřejnými subjekty na rozhodovací úrovni. Místní akční skupiny lze tedy považovat za multisektorovou platformu, jakousi formu institucionalizovaného veřejnosoukromého partnerství (public-private partnership-PPP). V současné době je zastoupení jednotlivých členů ovlivněno dosavadní činností MAS, pro širší uplatnění MAS jako organizací reprezentujících všechny subjekty působící na venkově postupně probíhá doplnění jejich členské základy i o organizace z dalších odvětví, kde MAS dosud nepůsobily (např. sociální oblast, trh práce, vzdělávací instituce, apod.). Je otázkou přístupu, zda-li MAS sdružují přímo jednotlivé subjekty, nebo pouze zájmové asociace a střešní organizace na místní úrovni (tedy zda-li jsou místní podnikatelé zastoupeni přímo nebo pouze prostřednictvím místně příslušné okresní hospodářské komory, stejně tak zda-li jsou členy MAS přímo jednotlivé obce, nebo jsou-li reprezentovány příslušnými dobrovolnými svazky obcí). Od toho se samozřejmě také odvíjí počet členů MAS. OTEVŘENOST, TRANSPARENTNOST A ROVNÝ PŘÍSTUP Jedním ze základních principů fungování MAS je jejich otevřenost novým členům. Ti mají možnost do partnerství bez dalších bariér přistupovat, a podílet se tak na spolurozhodování o budoucnosti daného regionu a kontrole činnosti MAS. Členská základna MAS by tak měla být co nejširší a různorodá, rozložení mezi jednotlivé sektory by se mělo blížit třetinovému zastoupení. Dalším způsobem, jak MAS mobilizují vnitřní zdroje místních komunit, je zapojování místních aktérů do různých pracovních skupin, které připravují podklady pro další činnost MAS, nebo sami realizují různé aktivity. To jsou hlavní charakteristiky místního rozvoje způsobem zdola-nahoru. Nicméně členství v MAS není žádnou podmínkou ani překážkou účasti v otevřených výzvách k předkládání žádostí o dotace z realizovaných programů v rámci dané územní strategie. Velkou devizou MAS je také jejich transparentnost. Vzhledem k tomu, že MAS jsou tvořeny širokým partnerstvím, které zastupují desítky místních aktérů, podléhají tak veřejné kontrole těchto subjektů, které mají možnost sledovat veškeré procesy uvnitř MAS, volit i odvolávat členy jednotlivých orgánů apod. K průhlednosti také přispívá rychlé a komplexní zveřejňování informací, které je důležité především při výběru projektů k podpoře. Základním předpokladem je proto včasné zveřejňování výzev k předkládání žádostí o dotace a všech podmínek, které musí případný žadatel splnit, včetně seznamu kritérií, podle kterých budou žádosti hodnoceny. K publicitě výzev patří nejen zveřejnění na internetových stránkách MAS, ale i propagační kampaň v místním tisku, obecních zpravodajích, e-mailová rozesílka apod. Po ukončení výzvy MAS zpravidla zveřejňují seznamy přijatých žádostí, včetně výše požadované a přidělené dotace a jejich bodového, MÍSTNÍ AKČNÍ SKUPINA veřejný sektor neziskový sektor podnikat. sektor 8 WWW.NSMASCR.CZ v některých případech i slovního hodnocení a jmen hodnotitelů, což v porovnání s centrálně řízenými programy není zdaleka běžnou praxí. Tyto zásady transparentnosti otevírají veškeré rozhodovací procesy a zpřístupňují je veřejnosti. Členové orgánů zpravidla podepisují čestná prohlášení nebo přímo etický kodex, které je zavazují k dodržování zásad rovného přístupu a vylučují případný střet zájmů. Je evidentní, že v případě malých venkovských regionů se nelze střetu zájmů vyhnout úplně, a proto členové příslušných orgánů, u nichž hrozí riziko střetu zájmů, v dané věci nehlasují, nebo se celkově projednávání daného bodu nezúčastní. K transparentnosti financování MAS přispívá také běžné zveřejňování jejich výročních zpráv, vč. finanční části, u řady MAS (u obecně prospěšných společností povinně vždy) navíc kontrolovaných nezávislým účetním auditem. ÚZEMÍ PŮSOBNOSTI Území, na kterém místní akční skupina působí, tvoří kompaktní venkovský region, který je soudržný nejen po stránce geografické, ale také bere ohled na spádovost, společné problémy i potenciál apod. Území MAS je v ČR omezeno také počtem obyvatel, který byl v rámci stávajícího Programu rozvoje venkova ČR 2007–2013 limitován 10 000 až 100 000 obyvateli, s omezením na obce do 25 000 obyvatel. V tomto rozmezí se tedy pohybují všechny stávající MAS. S ohledem na maximální pokrytí venkovského území ČR aktivními MAS považujeme za vhodné umožnit z tohoto dosud striktního vymezení odůvodněné výjimky14 . Bez ohledu na výše uvedené limity jsou MAS schopny v případě potřeby spolupracovat tak, aby společně vytvořily celky (tzv. regionální programová partnerství) pokrývající větší území, a to dle požadavků konkrétních programů. O zařazení obce do územní působnosti MAS rozhoduje v prvé řadě obecní zastupitelstvo, které musí vydat souhlas s působením MAS ve správním území své obce. Poté toto rozšíření územní působnosti musí schválit řídící orgán příslušné MAS. PRÁVNÍ FORMA Z legislativního hlediska mají MAS nejčastěji formu občanského sdružení (ve 2/3 případů) nebo formu přidruženého orgánu obecně prospěšné společnosti, která je koordinačním nebo řídícím subjektem a členové MAS jsou ve vztahu k ní „partnery“, ojediněle také formu zájmového sdružení právnických osob. Každá z uvedených právních forem má své výhody i nevýhody, volba té nejvhodnější je tedy ponechána na každé konkrétní MAS a není vhodné ji žádným způsobem omezovat. ZÁKLADNÍ ORGÁNY MAS Každá MAS má vytvořenu vlastní organizační strukturu, ve které jsou jednoznačně specifikovány hlavní úkoly všech orgánů. Názvy jednotlivých orgánů se často liší, podstatné je však zabezpečení 5 základních funkcí - řídící, kontrolní, výběrové, monitorovací a samozřejmě také výkonné. Nejvyšším orgánem je ale vždy shromáždění všech členů, resp. partnerů (Valná hromada, Valné shromáždění členů, Členská schůze, Plénum apod.). Řídícím orgánem je zpravidla tzv. „Výbor“ (Programový výbor, Výbor partnerství, Rada sdružení, někdy také Valná hromada apod.), který zejména schvaluje integrovanou strategii území, rozhoduje o způsobu výběru projektů apod. Na jeho činnost dohlíží kontrolní orgán (Kontrolní komise, Revizní komise, Dozorčí rada, Inspektor apod.), který se zaměřuje na každoroční kontrolu hospodaření (vnitřní audit) i dodržování různých zásad. Z programového hlediska je podstatná role Výběrové komise, která hodnotí předložené projekty dle předem stanovených kritérií a sestavuje jejich pořadí dle kvality a potřebnosti, a také Monitorovací komise, která sleduje naplňování strategie jako celku a samozřejmě také průběh realizace jednotlivých projektů, naplňování monitorovacích indikátorů a udržitelnost výstupů projektů. Tyto orgány působí zpravidla bezplatně, případně je členům poskytována symbolická kompenzace jejich nákladů na tuto činnost. Stejně jako i v jiných organizacích i zde platí pravidlo, že řídící a kontrolní funkce musí být odděleny, v ostatních případech zákaz duplicitního členství většinou neplatí. 14 Výjimky předpokládáme zejména v případech, kdy počet obyvatel v území působnosti MAS bude mírně převyšovat 100 000 nebo pokud bude pro smysluplné fungování MAS vhodné zapojení regionálního města s více než 25 000 obyvateli (nebo jeho místních částí, které mají venkovský charakter). NÁRODNÍSTRATEGICKÝPLÁNLEADER2014+ 9 Výkonnou pozici má tzv. sekretariát, který je řízený manažerem MAS, který má případně k dispozici další spolupracovníky. V současnosti nejvíce MAS využívá pracovníky v úhrnu 1,5 – 3,5 přepočteného pracovního úvazku, rozloženého mezi více zaměstnanců, zpravidla na zkrácené pracovní úvazky. Provozní (režijní) výdaje na přímo související činnost sekretariátu jsou hrazeny z jednotlivých programů nebo z vlastních zdrojů MAS15 . Sekretariát administruje veškeré realizované programy a projekty a je zodpovědný za dodržování všech podmínek a pravidel. Činnost sekretariátu MAS je zpravidla detailně popsána vnitřními organizačními řády a směrnicemi či jinak standardizována, v několika případech dokonce podléhá systému managementu kvality ISO 9001. Předpokládáme, že základní administrativní postupy budou v rámci podmínek jednotlivých programů standardizovány a každá MAS toto povinné minimum zapracuje do svých interních směrnic. Kromě výše uvedených orgánů zřizuje většina MAS také různé pracovní skupiny, zaměřené zpravidla na různorodé oblasti - např. mládež, ženy, památky, školství, životní prostředí, cestovní ruch apod. SOUČASNÝ STAV MAS V ČR V tuto chvíli funguje v ČR 151 MAS, přičemž 112 z nich realizuje své Strategické plány LEADER v rámci Osy IV. Programu rozvoje venkova ČR. Dalších cca 15 v současné době vzniká. Pro období 2014–2020 bude tedy připraveno cca 165 MAS, které budou pokrývat téměř veškeré území ČR bez měst nad 25 000 obyvatel. Národní síť MAS ČR ve spolupráci s Ministerstvem zemědělství ČR vyvíjí veškerou snahu, aby se pokrytí území ČR fungujícími MAS blížilo 100 %16 . MAPA STÁVAJÍCÍHO ROZLOŽENÍ MAS V ČR 15 V současnosti v rámci Programu rozvoje venkova 2007–2013 je možné uplatnit režijní výdaje vynaložené v přímé souvislosti s realizací Strategického plánu LEADER až do výše 20 % jeho finanční alokace, což činí zhruba 0,5–2,5 mil. Kč na MAS ročně. Ostatní běžné výdaje si každá MAS hradí z vlastních zdrojů. 16 V průběhu března 2012 předpokládáme ze strany Ministerstva zemědělství ČR zveřejnění analýzy, která zjišťuje potenciál venkovských oblastí (tzv. bílých míst) pro zapojení se do metody LEADER a možnosti maximálního pokrytí venkovského prostoru ČR činností MAS. 0 1 2 3 4 5 úvazky podpořené MAS přepočtená výše úvazků na SPL v podpořených MAS v rámci IV.1.1. PRV manažer administrativní pracovník 1 0 WWW.NSMASCR.CZ Každá ze 112 podpořených MAS v rámci opatření IV.1.1. Programu rozvoje venkova každoročně rozhodne o podpoře projektů v celkovém objemu mezi cca 4 až 15 mil. Kč a následně sleduje a vede jejich realizaci a provádí průběžné kontroly, vč. závěrečné kontroly před podáním Žádosti o proplacení a kontrol v době udržitelnosti17 . Tuto činnost zajišťují kanceláře zaměstnávající 1–3 pracovníky. Orientační přehled stávajících MAS naleznete v příloze. STANDARDIZACE A CERTIFIKACE MAS Po více než 8 letech fungování metody LEADER v ČR jsou všechny MAS, včetně těch, které zahájily činnost později, schopny sestavit vlastní strategii a následně ji realizovat pomocí vyhledávání a výběru vhodných projektů, které přispívají k naplňování jejich cílů. Je samozřejmé, že různé MAS tuto svoji činnost zvládají na různé úrovni, některé poskytují žadatelům větší servis, některým se daří generovat opravdu inovativní projekty, pracují jako skutečné rozvojové agentury, další fungují také jako destinační managementy nebo koordinátoři regionálního značení. Každá MAS má svá specifika, podle potenciálu, zájmu a potřeb daného území. S postupem času přibývá zájem a potřeba standardizace určitých specifických postupů uvnitř MAS, a tedy i certifikace MAS z hlediska rozsahu a kvality poskytovaných služeb. Podobně jako řadu jiných služeb i sekretariát MAS je možné zajišťovat na úrovni „základní“ i „nadstandardní“. Jednotná certifikace MAS zatím nebyla zavedena, výhledově se ale jeví jako nevyhnutelná. Od roku 2010 zabezpečuje Ministerstvo zemědělství ČR každoroční hodnocení míry a kvality naplňování 112 Strategických plánů LEADER podpořených v rámci opatření IV.1.1. V rámci tohoto hodnocení jsou mj. MAS členěny do 4 kategorií – A, B, C a D - a ačkoliv se jedná o hodnocení výhradně pro potřeby Programu rozvoje venkova, lze konstatovat, že úroveň MAS se postupně zvyšuje. Zatímco v roce 2010 bylo v kategoriích A a B, které jsou považovány za nadstandard, 74 MAS, v roce 2011 to už bylo 89 ze 112 MAS, což znamená 20% nárůst kvality. Na základě zkušeností s tímto hodnocením je zřejmé, že je třeba oddělit hodnocení MAS jako administrativní jednotky (tedy v podstatě nastavení a dodržování veškerých procesů uvnitř MAS) a hodnocení míry naplňování strategie. Předpokládáme, že do roku 2014 bude vytvořen systém standardizace a certifikace administrativního aparátu MAS, který bude garantovat buď navrhovaná Národní koordinační jednotka pro LEADER (viz dále) nebo přímo Národní síť MAS ČR o.s., a bude tak umožňovat snadnou orientaci všech zúčastněných stran. Tato několikastupňová klasifikace by měla především zohlednit dodržování základních principů metody LEADER, zahrnovat posouzení kvality nastavení a provádění administrativních procesů, dodržování zásad otevřenosti, transparentnosti a rovného přístupu, shromažďování a vyhodnocování informací z území, ale také rozsah a kvalitu „servisu“ poskytovaného MAS. Základní stupeň uvedené certifikace by mohl sloužit jako osvědčení o způsobilosti MAS k provádění ISRÚ dle požadavků stanovených Nařízením a základními principy metody LEADER, vyšší stupně pak jako jakási diferenciace kvality a rozsahu provádění požadovaných činností. Domníváme se, že cca 10–20 % MAS může v rámci takové certifikace dosáhnout nejvyššího stupně. Pro období 2014–2020 by bylo alespoň v rámci Programu rozvoje venkova ČR žádoucí stanovit podmínky, za kterých mohou být na nejschopnější, vysoce transparentní a důvěryhodné MAS přeneseny některé činnosti platebních agentur (např. uzavírání smluv o poskytnutí dotace, kontrolní činnost, posuzování způsobilých výdajů apod.), což jim umožní plně 17 Udržitelnost podpořených projektů zpravidla trvá 5 let od ukončení realizace projektu. 35 38 39 51 20 13 17 10 1 0% 20% 40% 60% 80% 100% 2010 2011 Hodnocení 112 MAS v rámci IV.1.1. A - nejlépe fungující MAS, příklady dobré praxe B - dobře fungující MAS C - průměrné MAS D - MAS, které by svůj přístup měly přehodnotit nehodnoceno NÁRODNÍSTRATEGICKÝPLÁNLEADER2014+ 1 1 převzít odpovědnost za realizaci podpořených strategií ve spolupráci s řídícím orgánem daného fondu (až na úroveň tzv. zprostředkujícího subjektu) a zvýšit jejich prestiž v dané oblasti. Nezávisle na tomto klasifikačním procesu by měl fungovat systém hodnocení míry naplňování ISRÚ, který by měl fungovat především na úrovni jednotlivých MAS jako zpětná vazba vůči subjektům tvořícím partnerství MAS. POROVNÁNÍ MAS A JINÝCH ZDÁNLIVĚ PODOBNÝCH STRUKTUR Při rozhodování o způsobu podpory venkovských regionů bývají vedle MAS často zvažována také různá další uskupení a organizace, které se mohou svou strukturou zdát podobné. Zpravidla se jedná o různé územní celky a jejich orgány veřejné správy, nejčastěji dobrovolné svazky obcí, euroregiony nebo regiony soudržnosti18 . Všechny tyto typy subjektů jsou ale tvořeny výhradně orgány veřejné správy, a nezahrnují tak ve své řídící struktuře zástupce neziskového a podnikatelského sektoru, nelze je v žádném případě považovat za subjekty vytvořené na principu komunitního a mezisektorového partnerství. Stejně tak při srovnání MAS a jiných místně působících organizací, jako např. Regionální rozvojové agentury (RRA) nebo destinačních managementů, lze jednoznačně odlišit MAS díky silnému akcentu na mezisektorové partnerství na všech rozhodovacích úrovních. Na rozdíl od MAS tyto organizace zpravidla nejsou řízeny volenými orgány, může se také jednat o soukromé podnikatelské (komerční) subjekty fungující na dodavatelské bázi, které byly založeny za účelem tvorby zisku, nikoliv jako veřejně prospěšné subjekty. Oproti těmto, často tematicky orientovaným organizacím jsou MAS také komplexněji zaměřeny na řešení rozvoje území jako celku. Ve všech případech je tedy zásadní výhodou MAS především jejich založení na principu mezisektorového partnerství, které sdružuje místní klíčové hráče (stakeholdery) a které je navíc požadováno v návrhu Nařízení o obecných ustanoveních, čl. 28, odst. 1, písm. b). Takto zezdola založené MAS fungují v podstatě jako veřejně prospěšné agentury místního rozvoje. 18 Ačkoliv např. v Monitorovacích výborech Regionálních operačních programů jednotlivých Regionů soudržnosti jsou zpravidla zapojeni i zástupci neziskových organizací či podnikatelé, jejich počet a role zdaleka nedosahuje role partnerů v rámci MAS, ale je spíš doplňková. stávající územní celky (dobrovolné svazky obcí, území ORP, euroregiony, regiony soudržnosti) MAS místní organizace (destinační managementy, regionální rozvojové agentury) MAS 1 2 WWW.NSMASCR.CZ ISRÚ - INTEGROVANÁ STRATEGIE ROZVOJE ÚZEMÍ19 STRUKTURA A OBSAH Integrovaná strategie rozvoje území především vyhodnocuje problémy a potenciál regionu a navrhuje jeho další rozvoj pomocí konkrétních opatření. Strategie má analytickou, strategickou a implementační část. V analytické části je popsán a vyhodnocen stávající potenciál území v různých oblastech, vč. lidského a finančního, a jsou zde také zanalyzovány rozvojové potřeby regionu. Analytická část také odkazuje na další již schválené dlouhodobé rozvojové záměry (rozvojové strategie mikroregionů i krajů, různé tematické strategie - např. cestovního ruchu, plány péče velkoplošných chráněných území, územní plány velkých územních celků apod.), respektuje je, případně navrhuje jejich aktualizaci či změnu na základě znalosti místních podmínek. Přechod do další části strategie tvoří přehledná SWOT analýza. Právě popis návrhu konkrétního využití silných stránek a příležitostí a eliminace slabých stránek a ohrožení je hlavním obsahem strategické části. Zde jsou na základě veřejných diskusí a sběru podnětů a vyhodnocení potenciálu území v předchozí analytické části stanoveny priority strategie a popsán způsob jejich dosahování pomocí tzv. Programových rámců a Individuálních projektů. Všechny cíle by měly být jednoznačně a měřitelně kvantifikované pomocí indikátorů výsledku20 . V závislosti na jejich předpokládaných cílových hodnotách by měl být nastaven i finanční plán strategie. Je zřejmé, že strategická část nebude řešit všechny problémy daného území, ale cíleně pouze ty, které místní partnerství identifikuje jako klíčové a v rámci daného časového i finančního rámce za zvládnutelné nebo k jejichž řešení může alespoň podstatnou částí přispět. Implementační část strategie popisuje organizační struktury a procesy, management a hospodaření MAS jako takové. Tato část bude obsahovat informace, které budou společné pro všechny Programové rámce vyplývající ze strategie, vč. způsobu monitoringu a evaluace. Řídící orgány MAS jsou přímo odpovědné za naplňování strategie vůči celému partnerství, které MAS tvoří. Samozřejmě, že skutečné naplnění strategie záleží podstatnou měrou na zajištění jejího financování, ale stejně jako reálnost vytyčených cílů i pravděpodobnost úspěchu při fundraisingu by měli umět pracovníci MAS kvalifikovaně odhadnout a do strategie v reálném měřítku uvést. Předpokládáme, že cíle naplánované v ISRÚ by byly financovány nejen z dotačních zdrojů z evropských fondů a dalších veřejných prostředků, ale také z vnitřních zdrojů z území – např. z rozpočtů místních obcí, soukromých investic. Návrh základní osnovy strategie (viz tabulka) vychází z dosavadní praxe a respektuje znění čl. 29, odst. 1 návrhu Nařízení o společných ustanoveních k EU fondům. Předpokládáme, že zhruba v tomto rozsahu by byla definována závazná (minimální) struktura stanovená Národní koordinační jednotkou pro LEADER, přičemž místním akčním skupinám by byla dána volnost pro případná rozšíření této struktury, její doplnění podle vlastních potřeb a specifik jednotlivých území. Z časového hlediska bude ISRÚ zpracována na celou dobu trvání víceletého finančního rámce, tedy na období 2014–2020, přičemž v polovině její realizace proběhne Střednědobé hodnocení, které bude podkladem pro její případnou aktualizaci. 19 Integrovaná strategie rozvoje území (ISRÚ) odpovídá rámcově podobným dokumentům jako např.: ISÚ, SSR, KIPR, … 20 Předpokládáme vytvoření jednotného číselníku nebo katalogu monitorovacích indikátorů na národní úrovni, ze kterého si jednotlivé MAS budou moci vybírat nejvhodnější indikátory, kterými budou měřit dosažení cílů své ISRÚ. Pokud tento číselník nebude zpracován přímo Národní koordinační jednotkou pro LEADER, ujme se jeho zpracování Národní síť Místních akčních skupin ČR. MAS by tak kromě povinně stanovených jednotných monitorovacích indikátorů měly možnost výběru ze sady volitelných indikátorů. Tyto by mohly doplnit i o další dobrovolně sledované indikátory. INTEGROVANÁ STRATEGIE ROZVOJE ÚZEMÍ ÚVOD-PŘEDSTAVENÍ MÍSTNÍHO PARTNERSTVÍ •identifikace MAS (název, IČ, právní forma) •přehled členů místního partnerství •historie a zkušenosti místního partnerství •způsob zpracování ISRÚ (popis zapojení veřejnosti a členů místního partnerství apod.) •řešitelský tým ANALYTICKÁ ČÁST •vymezení území (rozloha, počet obyvatel, obce, shodné charakteristiky, specifika) •vyhodnocení stávajícího potenciálu •analýza rozvojových potřeb •lidský a finanční kapitál •návaznost na jiné strategické dokumenty •SWOT analýza STRATEGICKÁ ČÁST •stanovení cílů a priorit, návaznost na priority EU •integrační a inovativní prvky •akční plán (popis způsobu dosahování cílů a priorit prostřednictvím Programových rámců a Individuálních projektů) •finanční plán (resp. rámcový rozpočet) •kvantifikované a měřitelné indikátory výsledku IMPLEMENTAČNÍ ČÁST •organizační struktura, rozdělení odpovědnosti •management a personální zázemí •technické zázemí •popis standardizovaných procesů (administrativní a organizační postupy apod.) •popis procesu výběru projektů a kontroly jejich realizace •hospodaření (samofinancování, fundraising, vnitřní finanční zdroje, ...) •monitoring a evaluace •plán vnitřního rozvoje organizace NÁRODNÍSTRATEGICKÝPLÁNLEADER2014+ 1 3 PROGRAMOVÉ RÁMCE Na obecně formulovanou strategii ve formě příloh navazují tzv. Programové rámce21 , které již konkrétně popisují problémy, řešitelné v rámci daného dotačního fondu (např. EAFRD, ERDF, ESF, …) nebo v rámci jiných finančních zdrojů (vč. těch vnitřních), a stanovují konkrétní podmínky specifické pro tento fond. Z hlediska fondů by měly být stanoveny především požadavky na cíle a základní bariéry, které nelze překročit např. z legislativních důvodů. Bližší podmínky, např. vymezení příjemců pomoci, způsobilých výdajů apod., by bylo vhodné stanovit na úrovni každé MAS samostatně, stejně jako cílové hodnoty měřitelných indikátorů. Programové rámce se dále člení na tzv. Projektová opatření22 , Grantová schémata23 a Integrované projekty. Ve všech třech případech se jedná o soubory tematicky podobných projektů, prostřednictvím nichž je daný Programový rámec, a tedy i ISRÚ, naplňován. V rámci Projektových opatření i Grantových schémat bude místní akční skupina vyhlašovat otevřené výzvy k předkládání žádostí o dotace konečnými příjemci, které bude následně podle předem stanovených hodnotících kritérií posuzovat výběrová komise MAS, která si případně může přizvat další nezávislé experty s poradním hlasem. Jak u Projektových opatření, tak u Grantových schémat budou místní akční skupinou stanovena vlastní pravidla, která budou zpřesňovat obecná pravidla dotačního fondu vzhledem k potřebám území. Zatímco u Projektových opatření půjde o klasické projekty, které budou z pohledu řídícího orgánu a platební agentury příslušného fondu následně administrovány jako samostatné projekty, u Grantových schémat budou tyto dílčí projekty sdruženy ve skupině a pro řídící orgán i platební agenturu budou tvořit jeden celek. MAS bude v tomto případě tvořit jakýsi mezičlánek a bude plně zodpovídat i za realizaci těchto dílčích tzv. mikro-projektů. V případě Integrovaných projektů bude MAS v rámci partnerství řešit souhrnně více různých problémů nebo jeden opakující se jev jedním zastřešujícím projektem, členěným na tzv. sub-projekty. Takové projekty budou vyžadovat podporu celého partnerství tvořícího MAS, jejich realizace tedy musí být přínosná pro všechny subjekty působící v daném regionu. Z pohledu řídícího orgánu i platební agentury se bude jednat o jeden projekt, který bude administrován MAS jako příjemcem, který bude na realizaci projektu spolupracovat s několika partnery (podobný princip je již běžně využíván u „síťových“ projektů v rámci ESF nebo u programů přeshraniční či mezinárodní spolupráce). Propojováním, seskupováním a navazováním jednotlivých projektů realizovaných různými způsoby v rámci různých Programových rámců bude MAS zajišťovat svou integrační funkci, a dosahovat tak významných multiplikačních a indukovaných efektů, což je největší přidaná hodnota využití MAS jako součásti implementační struktury napříč všemi fondy EU. Soustředěním různých typů podpor na řešení identifikovaných problémů (tzv. vícezdrojové financování) se zajistí efektivní využití zdrojů, jejich vzájemná doplňkovost, a tím pádem i maximální výsledek. Pro ilustraci poslouží barevné odlišení projektů ve schématu na následující straně. Stejně jako ISRÚ i Programové rámce budou zpracovány na celé období 2014–2020 a v rámci tohoto období by měly být také schvalovány a financovány. Jejich formální struktura se může mírně lišit v závislosti na specifických požadavcích jednotlivých fondů. V každém případě budou obsahovat hodnotící kritéria pro projekty, souhrn měřitelných indikátorů výstupu, vč. jejich cílových hodnot a požadavek na konkrétní výši finanční alokace pro zajištění těchto výstupů. INDIVIDUÁLNÍ PROJEKTY Jedním ze způsobů naplňování strategie jsou tzv. Individuální projekty, tedy projekty připravené, předkládané a realizované MAS nebo jejími jednotlivými členy v rámci otevřených výzev mimo Programové rámce MAS. Tyto projekty by byly pravděpodobně připravovány i v případě neexistence ISRÚ, čímž by ale nebyly začleněny do synergií v území metodou společného plánování zdola. 21 Programové rámce jsou obdobou v současné době používaného „Strategického plánu LEADER“. 22 V rámci opatření IV.1.1. a IV.1.2. Programu rozvoje venkova ČR jsou Projektová opatření dosud nazývána jako Fiche. 23 Grantová schémata lze chápat obdobně jako v současnosti využívané tzv. globální granty, blokové granty, fondy malých projektů nebo fondy mikro-projektů. 1 4 WWW.NSMASCR.CZ ILUSTRATIVNÍ PŘÍKLAD STRUKTURY INTEGROVANÉ STRATEGIE ROZVOJE ÚZEMÍ INTEGROVANÁ STRATEGIE ROZVOJE ÚZEMÍ Programový rámec PRV (EAFRD) Projektové opatření "Podnikatelské provozy na venkově" Projekt "Vybudování výrobny sýrů ve firmě A" Projektové opatření "Místa k setkávání v obcích" Projekt "Úprava návsi v obci B" Grantové schéma "Podpora zázemí pro spolky" Mikro-projekt "Materiální vybavení pro spolek C" Integrovaný projekt "Kulturní domy a klubovny" Sub-projekt "Rekonstrukce KD v obci B" Sub-projekt "Vybudování klubovny pro spolek C" Programový rámec ERDF Projektové opatření "Základní dopravní infrastruktura" Projekt "Rekonstrukce silnic v centru obce B" Programový rámec ESF Projektové opatření "Vzdělávání zaměstnanců" Projekt "Kurz výroby bio-sýra pro zaměstnance f. A" Grantové schéma "Podpora vzdělávání členů spolků" Mikro-projekt "Kurzy pro veřejnost pořádané spolkem C" Integrovaný projekt "Nové příležitosti pro sociálně vyloučené" Sub-projekt "Rekvalif. kurz pro práci v balírně sýrů ve firmě A" Sub-projekt "Pracovní tým údržbářů prostranství v obci B" Individuální projekt Výstavba komunit. centra regionu Místní zdroje Další zdroje SYNERGICKÝEFEKT NÁRODNÍSTRATEGICKÝPLÁNLEADER2014+ 1 5 MAS JAKO SOUČÁST IMPLEMENTAČNÍ STRUKTURY Na základě výše uvedených informací se domníváme, že místní akční skupiny by se měly stát nejnižším článkem implementační struktury politik místního rozvoje. MAS jako partneři centrálně působících řídících orgánů jednotlivých sektorově nastavených programů by na základě svých ISRÚ zajistily dosažení požadovaných cílů ve venkovských oblastech ČR a naplnění stanovených indikátorů. Vzhledem k historii fungování MAS, jejich kredibilitě a transparentnosti považujeme za vhodné využít právě těchto struktur pro implementaci tzv. komunitně vedeného místního rozvoje a předejít úvahám o vytváření jiných paralelních struktur. MAS (nebo regionální partnerství) by tak byla přímým partnerem řídícího orgánu a existovala by přímá návaznost Programového rámce dané MAS a příslušného Programového dokumentu. Ta spočívá především v provázání cílů a monitorovacích indikátorů. Programové rámce jednotlivých MAS se tedy přímo zaváží k naplňování monitorovacích indikátorů fondů, ze kterých budou financovány. Na vybrané MAS24 by tak mohlo být nahlíženo i jako na tzv. zprostředkující subjekty, které by jménem Řídícího orgánu na základě Dohody o delegování činností a pravomocí prováděly některé činnosti, jako vyhlašování výzev, hodnocení, výběr a eventuálně i schvalování projektů, monitorování, provádění plateb, kontrolu a hodnocení projektů. Zároveň jsou také bezprostředním partnerem žadatelů a příjemců podpory, kterým poskytují základní informace a podporu v období přípravy, výběru (schválení) a realizace jejich projektů. MAS by se tak stala hlavním kontaktním místem pro konečné příjemce. Komunikace mezi konečnými příjemci a platebními agenturami, resp. řídícími orgány, by se tak u menších projektů mohla omezit na minimum. Veškerý styk platební agentury s příjemci by zajišťovala MAS, která by platební agentuře předávala k supervizi a k archivaci již zpracovanou, utříděnou a zkontrolovanou dokumentaci vč. závěrečných monitorovacích zpráv a zápisů z kontrol projektů. VHODNOST VYUŽITÍ METODY LEADER Domníváme se, že pro uplatnění této metody komunitně vedeného místního rozvoje jsou v zásadě vhodné všechny programy, které plní své cíle na venkově. Nejširší využití předpokládáme v Programu rozvoje venkova, kde jsme přesvědčeni, že metodu LEADER je vhodné využít pro všechna projektová opatření s výjimkou velkých investičních projektů. V rámci ostatních operačních programů považujeme za efektivní využití metody pro podporu tematicky vymezených středně velkých a menších projektů v rozsahu do cca 5 mil. Kč (u tzv. „měkkých“ projektů do 2,5 mil. Kč). Předpokládáme, že regionálně významné projekty by bylo možné výjimečně podpořit i vyšší částkou. Větší projekty, které mají nadregionální charakter, by pak byly i nadále administrovány centrálně. 24 U Projektových opatření by se mělo jednat pouze o vysoce kvalitní MAS, které splní dodatečné požadavky Národní koordinační jednotky pro LEADER nebo nejvyšší standardy certifikace MAS. Obecně jsme přesvědčeni, že v rámci tzv. Grantových schémat by šlo na MAS jako na zprostředkující subjekt nahlížet ve všech případech. ŘÍDÍCÍ ORGÁN PLATEBNÍ AGENTURA MÍSTNÍ AKČNÍ SKUPINA KONEČNÝ PŘÍJEMCE CENTRÁLNÍ ADMINISTRACE Integrované projekty MAS Projektové fiche MAS (tvrdé projekty) Projektové fiche MAS (měkké projekty) Grantová schémata MAS 1 6 WWW.NSMASCR.CZ Tento systém předpokládá, že by každý fond měl v rámci svého portfolia pevně vyčleněnou část, která by byla distribuována prostřednictvím metody LEADER. Finanční vyjádření tohoto podílu by mělo vycházet z poměrného zastoupení venkovských oblastí vůči urbánním celkům jako oblastí, kde mohou být alokovány finanční prostředky v rámci daného programu či jeho části. Předpokládáme, že takto by v rámci každého fondu mohlo být administrováno 10–25 % jeho alokace25 . Roční alokace na jednu MAS by tak mohla činit cca 100 mil. Kč26 . V souvislosti s tím by řídící orgán, potažmo platební agentura, delegoval část svých pravomocí na MAS, která by převzala odpovědnost za implementaci programu na svém území a byla hlavním kontaktním místem pro konečné příjemce. Komunikaci mezi konečnými příjemci a platebními agenturami by se tak u menších projektů podařilo omezit na minimum, veškerý styk s beneficienty by zajišťovala MAS, která by platební agentuře předávala již zpracovanou, utříděnou a zkontrolovanou dokumentaci vč. zápisů z kontrol projektů apod. REGIONÁLNÍ PROJEKTOVÁ PARTNERSTVÍ V případě požadavku na zapojení větších územních celků, než jsou stávající MAS, doporučujeme využít MAS jako základních skladebných jednotek a vytvářet společná tzv. „regionální projektová partnerství“ skládající se z několika MAS, případně MAS a měst. Tato partnerství vzniknou především na základě širších rozvojových a územních vazeb, přičemž by byla vytvářena vždy adhoc pro jednotlivé programy či projekty. V rámci partnerství jsou si všichni jeho účastníci rovni, nicméně pro potřeby koordinace bude vždy určen tzv. vedoucí partner27 , který bude mít zodpovědnost za naplňování společného programu nebo projektu a bude přímo komunikovat s příslušným řídícím orgánem. V případě potřeby mohou také partneři vytvořit společný zastřešující řídící subjekt s vlastní právní subjektivitou, který bude příjemcem podpory, nicméně tento krok nepovažujeme za nezbytný. NÁRODNÍ KOORDINAČNÍ JEDNOTKA PRO LEADER Za účelem koordinace podpory místního rozvoje mezi jednotlivými fondy navrhujeme zřídit tzv. „Národní koordinační jednotku pro LEADER“, která by byla ustanovena řídícími orgány všech operačních programů, Národní sítí MAS ČR, o. s. a několika nezávislými experty. Tento orgán by byl jakousi meziresortní platformou pro komunikaci zmíněných organizací, zároveň by ale zároveň shromažďoval údaje a informace o činnosti MAS, poskytoval jim metodickou pomoc pořádáním různých konferencí a vzdělávacích akcí. Pro fungování orgánu by bylo možné využít zkušenosti z provozování Celostátní sítě pro venkov při Ministerstvu zemědělství ČR. Hlavním úkolem této instituce by ale bylo zpracování závazné osnovy Integrované strategie rozvoje území, následně pak stanovení kritérií pro jejich posuzování (výběr) a zřízení hodnotící komise pro posuzování těchto strategií a samozřejmě také provádění následného monitoringu vč. vyhodnocování plnění monitorovacích indikátorů. Národní koordinační jednotka pro LEADER by se snažila také o koordinaci administrativních postupů a formálních požadavků jednotlivých řídících orgánů na dokumentaci a vykazování, sjednocení monitorovacích indikátorů, ale také o nastavení systému standardizace a certifikace administrativních procesů MAS. 25 Administrace části fondu metodou LEADER znamená udržení cílů podpory a priorit fondu a naplnění stanovených monitorovacích indikátorů. Jedná se pouze o odlišný způsob distribuce prostředků a výběru projektů na základě místních specifických potřeb. 26 Tato částka vychází z předpokladů uvedených v Národním strategickém plánu LEADER 2014+, který zveřejnila Národní síť Místních akčních skupin ČR v červnu 2011. 27 Předpokládáme využití principů realizace projektů v rámci partnerství, které jsou již nyní aplikovány např. u Operačních programů přeshraniční spolupráce nebo v rámci opatření IV.2.1. Realizace projektů spolupráce v rámci Programu rozvoje venkova ČR. MAS 2MAS 1MAS 1 město nad 25 000 obyvatel MAS 3 NÁRODNÍSTRATEGICKÝPLÁNLEADER2014+ 1 7 Pro plnění výše popsaných úkolů by Národní koordinační jednotka pro LEADER využívala svého sekretariátu, jehož funkci by plnil buď některý z odborů zapojených ministerstev (pravděpodobně MZe nebo MMR) nebo externí dodavatel. Dílčí úkony by mohly být zadávány jako samostatné zakázky. POSUZOVÁNÍ STRATEGIÍ A PROGRAMOVÝCH RÁMCŮ Dle závazné osnovy Integrované strategie území (viz návrh v kapitole ISRÚ) stanovené Národní koordinační jednotkou pro LEADER a s ohledem na kritéria pro její posuzování by jednotlivé MAS zpracovaly své strategie, které by na základě veřejně vyhlášené výzvy předložily k posouzení Hodnotící komisi ustanovené Národní koordinační jednotkou pro LEADER. Posuzování ISRÚ a z nich vyplývajících Programových rámců by mělo být v zásadě dvoukolové, přičemž v případě neúspěchu by hodnotící komise příslušné MAS písemně odůvodnila její největší slabiny, tato by měla mít možnost dokumentaci stáhnout a předložit cca do 6 měsíců znovu. V prvním kole by Hodnotící komise posoudila, zda předložené strategie splňují předem stanovená kritéria, tedy především pak, zda MAS splňuje podmínku partnerství mezi veřejným a soukromým sektorem, má dostatečným způsobem zmapován potenciál svého území a navrženy odpovídající a reálné cíle vč. kvantifikovaných výstupních indikátorů. První kolo hodnocení by ale mělo být zaměřeno především na implementační část ISRÚ. Důležité bude především posouzení, zda je MAS po organizační stránce schopna strategii realizovat, přičemž je zajištěna transparentnost procesů a rovný přístup ke všem subjektům. Součástí procesu hodnocení by mohla být i některá z osvědčených metod využívající přímý kontakt mezi hodnotiteli a MAS - např. veřejná. V případě, že MAS a její ISRÚ projde tímto posouzením s kladným výsledkem, bude jí udělen souhlas s pokračováním v přípravě ISRÚ ve formě výzvy k předložení Programových rámců, tedy postoupí do druhého kola. Tento souhlas bude znamenat schválení obsahových priorit, postupů atd. Další posuzování se bude týkat již výhradně financování a jeho výše. V průběhu druhého kola by MAS předložily jednotlivé Programové rámce, vč. konkrétních požadavků na finanční alokaci. Výzvy k předkládání Programových rámců by byly vyhlašovány samostatně pro každý fond (resp. operační program) v závislosti na jeho spuštění, vždy na celou dobu trvání víceletého finančního rámce. Pro MAS, jejichž ISRÚ by prošly prvním kolem schvalovací procedury až v některé z dalších vln, by období financování Programového rámce vč. jeho alokace bylo samozřejmě úměrně zkráceno. Posuzování by prováděly již více sektorově zaměřené sub-komise v rámci každého fondu samostatně a nezávisle na sobě. Jejich úkolem by bylo především ověřit realizovatelnost navržených opatření a jejich soulad s podmínkami daného fondu. V případě, že by předkládající MAS i její Programový rámec splňoval všechny stanovené podmínky, byl by ze strany příslušného řídícího orgánu s MAS uzavřen smluvní vztah o spolupráci při implementaci, v rámci kterého by byla pevně stanovena také finanční alokace přidělená MAS na celé období, jejíž část by měla být závislá na průběžném hodnocení míry dosažení stanovených cílů (ekvivalent výkonnostní rezervy) a dodržování stanovených postupů. Na základě tohoto smluvního vztahu MAS začne vyhlašovat otevřené výzvy k předkládání žádostí o dotace a prostřednictvím vybraných projektů postupně realizovat ISRÚ. Národní koordinační jednotka pro LEADER Řídící orgány operačních programů Národní síť MAS ČR, o. s. nezávislí experti sekretariát hodnotící komise pro strategie 1 8 WWW.NSMASCR.CZ REŽIJNÍ VÝDAJE A JEJICH FINANCOVÁNÍ Pro zabezpečení chodu MAS a provádění její ISRÚ je nutné zajistit odpovídajícím způsobem financování jejích režijních výdajů, tedy tzv. provozní náklady a náklady na oživení (tzv. animaci) strategie. Na základě dosavadních zkušeností byl sestaven přehled typů výdajů na tyto činnosti (viz tabulka vpravo). Tyto výdaje nezahrnují jen náklady prosté administrace, ale také akce pro veřejnost a veškeré další činnosti MAS související s aktivizací území její působnosti. K těmto běžným výdajům je třeba přičíst také výdaje na rozšíření nebo obnovu (v případech MAS s kratší historií také prvotní zřízení) vybavení kanceláře MAS, tedy výdaje na pořízení osobních automobilů, kancelářské techniky a nábytku, případně stavební výdaje na úpravu či vybudování kancelářských prostor. Očekáváme, že i přes přirozenou snahu MAS tyto výdaje minimalizovat, bude nutné do jejich vybavení v prvním roce realizace ISRÚ investovat, stejně jako by bylo nutné investovat do kterékoliv jiné složky implementační struktury. PROVOZNÍ FOND Pro financování výše popsaných výdajů, které budou společné pro celou ISRÚ napříč jednotlivými fondy, navrhujeme zřídit tzv. Provozní fond28 . Do něj by přispívaly jednotlivé fondy podle výše podpory schválených Programových rámců jednotlivých MAS. Tímto způsobem by bylo zajištěno také jednotné vykazování činnosti MAS a jejich režijních výdajů a výrazně zjednodušena administrativa pro MAS. Správcem tohoto fondu doporučujeme Státní zemědělský intervenční fond (SZIF), který má s proplácením režijních nákladů MAS zkušenosti již od roku 2005, případně jiný orgán určený MMR ČR. V případě, že by technicky nebylo možné tento společný fond vytvořit, každá MAS je administrativně schopna rozdělit své režijní výdaje mezi jednotlivé fondy, které financují realizaci její ISRÚ, a vykazovat tyto výdaje odděleně vůči různým platebním agenturám jednotlivých fondů. Tento postup je však podstatně složitější a náročnější na byrokracii. V takovém případě by bylo přínosné, kdyby se jednotlivé platební agentury co možná nejvíce sjednotily ve svých požadavcích na dokladování režijních výdajů, formulářích apod. V každém případě považujeme za nezbytné financovat režijní výdaje MAS přímo související s provozem implementační struktury ve vztahu k jednotlivým Programovým rámcům dle ISRÚ ve 100% výši, stejně jako je tomu u kterékoliv jiné složky implementační struktury. Je samozřejmé, že režijní výdaje, které nebudou souviset s realizací Programových rámců vybraných k podpoře, si bude hradit MAS z vlastních zdrojů. 28 Nedoporučujeme tedy možnosti financovat veškeré provozní výdaje z hlavního fondu, jak je uvedeno v čl. 38, odst. 4 návrhu Nařízení o společných ustanoveních k EU fondům. Tento postup by znamenal především neúměrnou zátěž pro hlavní fond a velmi snadno by se mohlo stát, že by tento v konečném důsledku financoval pouze provozní výdaje a nezbývaly by mu prostředky na podporu projektů. REŽIJNÍ VÝDAJE MAS OSOBNÍ A CESTOVNÍ NÁKLADY •mzdy, odměny •cestovní náhrady PROVOZ •nájem, náklady na spotřebu elektřiny, vody, tepla, plynu, svoz odpadu, úklidové služby •kancelářský nábytek, vybavení a technické zařízení vč. servisu a oprav •nákup a aktualizace software •kancelářské potřeby •poštovní a telekomunikační služby vč. připojení k internetu a datových služeb, nákup poštovních cenin •kopírování, laminace, vazby dokumentů apod. •poplatky za ověřování dokumentů a podpisů, koncesionářské poplatky, bankovní poplatky •poradenské služby •občerstvení a pohoštění při jednáních •výdaje související s provozem služebního automobilu •pojištění majetku MAS AKCE •služby lektorů, přednášejících, tlumočníků a překladatelů •honoráře účinkujících •účastnické poplakty, kurzovné, vložné •nákup literatury, publikací a výukového softwaru •pronájem prostor, zařízení, techniky a vybavení, poplatky za zábor veřejného prostranství •občerstvení •doprava, ubytování PUBLICITA •výdaje spojené s tvorbou, výrobou a distribucí informačních a propagačních předmětů a materiálů •výdaje spojené s tvorbou, provozem, správou a aktualizací internetové prezentace •inzerce, plakátování apod. NÁRODNÍSTRATEGICKÝPLÁNLEADER2014+ 1 9 FINANCOVÁNÍ A OBJEM Pokud nebude možné zajistit kompletně zálohové financování režijních nákladů29 , navrhujeme zajistit průběžné nebo etapové financování v rámci 3 až 4 měsíčních období s velmi pružným proplácením (do 1 měsíce), obdobně, jako nyní probíhá proplácení režijních výdajů MAS v rámci opatření IV.1.1. Programu rozvoje venkova. V této souvislosti doporučujeme také využít pozitivní zkušenosti s tzv. nepřímými náklady v rámci ESF a navrhujeme provozní fond administrovat v obdobném režimu. Tj. pokud MAS věrohodným způsobem prokáže, že dokázala v souladu se všemi podmínkami programu alokovat určitou částku na projekty konečných příjemců, může automaticky nárokovat určité pevně stanovené procento výdajů na svůj provoz. Je samozřejmé, že v případě potřeby musí být schopna doložit využití těchto prostředků, nicméně toto dokladování by již nebylo standardně požadováno. Při předpokládané roční alokaci na MAS v objemu od 45 do 160 mil. Kč dle její velikosti předpokládáme, že režijní výdaje na jednu MAS by činily 2 až 7 mil. Kč ročně, tedy pod hranicí 5 % administrovaných prostředků. Předpokládáme tedy, že nebude nutné dosáhnout limitu 25 % celkové alokace na realizaci ISRÚ dané MAS. Výši režijních nákladů je však možno blíže stanovit až po upřesnění odhadu objemu finančních prostředků administrovaných přes MAS a bližších podmínek jednotlivých fondů, a tedy z toho vyplývající administrativní náročnosti. Objem režijních výdajů bude vyšší v prvním roce realizace ISRÚ z důvodu nutnosti dovybavení, modernizace, rozšíření či zřízení kanceláří MAS a dále bude vyšší také u těch MAS, které budou zastávat více delegovaných pravomocí, případně v rámci animačních aktivit budou zajišťovat širokou paletu tzv. „měkkých akcí“. Pro stanovení finanční alokace na jednotlivé MAS by bylo určujících několik podkladů – počet obyvatel, územní rozloha a případně také další socio-ekonomické ukazatele. DALŠÍ VÝDAJE Kromě výše uvedených základních provozních výdajů potřebných pro bazální fungování MAS předpokládáme také další výdaje, z nichž uvádíme zejména následující. PŘÍPRAVNÉ PODPŮRNÉ ČINNOSTI – PROJEKTOVÁ PŘÍPRAVA MAS mohou v rámci svých strategií předpokládat realizaci řady projektů, které je nutno nejdříve připravit po stránce projekční, což je pro nositele projektu často velkou bariérou. Domníváme se, že tyto přípravné činnosti by bylo vhodné podporovat samostatně formou zvláštního Grantového schématu financovaného souhrnně ze všech fondů, podobně jako výše zmíněný provozní fond, nebo v rámci jednotlivých fondů. Z prostředků tohoto schématu by bylo možné financovat různé studie, stavebně-technické dokumentace, veřejná projednávání a další přípravné činnosti, které povedou k fyzické realizaci projektu. KOOPERAČNÍ ČINNOSTI MAS V současné době velmi úspěšně fungují v rámci opatření IV.2.1. Programu rozvoje venkova tzv. Projekty spolupráce, v rámci kterých mohou MAS mezi sebou navazovat spolupráci a společně realizovat projekty, a to i na mezinárodní úrovni, z čehož benefitují regiony všech zapojených MAS. Výhledově by bylo vhodné tuto možnost rozšířit na všechny fondy, případně vytvořit společný fond spolupráce, v rámci kterého by podobné aktivity mohly být financovány. Důležité je také samostatně podporovat přípravu těchto projektů. 29 Pokud zálohové financování nebude umožňovat legislativa EU, je možné zajistit předfinancování z národních zdrojů. 2 0 WWW.NSMASCR.CZ PRŮBĚŽNÝ MONITORING A HODNOCENÍ Na základě předem stanovené metody a jednotné sady monitorovacích indikátorů by měl průběžně probíhat monitoring naplňování jednotlivých Programových rámců, a tím i cílů jednotlivých dotačních programů. MAS by pro tyto účely měly poskytovat jednotně strukturovaná a průkazná data, která bude možné snadno a přehledně vykazovat Evropské komisi. Na rozdíl od jednotlivých Programových rámců je komplexní hodnocení naplňování ISRÚ jako celku spíše vnitřní záležitostí každé MAS, protože míru dosahování jejích cílů mohou ovlivňovat i jiné finanční zdroje. Proto by za naplňování ISRÚ měly odpovídat řídící orgány MAS přímo celému partnerství tvořícímu danou MAS. Vzhledem k integrovanému charakteru strategie a komplikovanějším monitorovacím indikátorům znamená monitoring také rozsáhlejší územní průzkumy a studie, místní šetření a podobné zjišťovací metody, které jsou náročnější než pouhý sběr dat z veřejných zdrojů nebo průběžného monitoringu. Proto doporučujeme vytvoření nebo převzetí unifikovaného softwaru (několik různých programů bylo již vyvinuto samotnými MAS na základě jejich potřeb30 ), který by byl ze strany MAS povinně naplňován monitorovanými daty ze všech Programových rámců a v reálném čase tak poskytoval prezentovatelná data o realizaci projektů, čerpání finančních prostředků, dosažených výstupech a naplňování monitorovacích indikátorů. Struktura MAS může být také využita pro shromažďování různých dat z jejich území pro potřeby řídících orgánů jednotlivých programů. Podkladem pro případnou aktualizaci strategie by měly být výstupy ze Střednědobého hodnocení, prováděného v polovině doby její realizace. Proces hodnocení by v sobě kromě analýzy výsledků dosavadního monitoringu zahrnoval i participativní metody, podobně jako při tvorbě strategie, tedy např. veřejná projednávání a diskuse apod. Rozhodovací mechanismy uvnitř MAS by měly být natolik pružné, aby bylo možné reagovat na výsledky Střednědobého hodnocení a ISRÚ, vč. jejich Programových rámců velmi rychle upravit. HARMONOGRAM Považujeme za nezbytné s přípravou aplikace „komunitně vedeného místního rozvoje“ začít již nyní, neboť pro kvalitní implementaci jsou zásadní dobře připravené Integrované strategie rozvoje území. Proto je třeba co nejdříve stanovit základní mantinely a podmínky, podle kterých mohou začít MAS tyto dokumenty připravovat a postupně projednávat s aktéry ve svém území. Předpokládáme proto, že již v roce 2012 by měly odpovídající orgány na národní úrovni uzavřít mezi sebou dohodu o společném postupu při řešení místního rozvoje, jejímž prvním výstupem by bylo společné ustanovení Národní koordinační jednotky pro LEADER, která by postupně realizovala další navržené kroky. Především pak by zpracovala závaznou osnovu ISRÚ a nastavila mechanismy jejího posuzování. V průběhu roku 2013 by bez ohledu na aktuální stav zpracování jednotlivých programových dokumentů byla vyhlášena 1. výzva k předložení ISRÚ. Ještě před začátkem roku 2014 by tak byly posouzeny všechny strategie, které v té době budou dokončeny. Pokud by i samotné hodnocení Programových rámců MAS bylo možné zorganizovat v krátké době, mohly by první MAS otevírat své výzvy již na jaře roku 2014. Výzvy k předkládání ISRÚ by se v následujících letech 1–2x opakovaly, nejdéle však do 31. 12. 2015, jak stanovuje návrh Nařízení. Na ně by vždy navazovaly výzvy jednotlivých řídících orgánů k předkládání Programových rámců. Domníváme se, že stejně jako tomu bylo např. u Osy IV. Programu rozvoje venkova ve Finsku před zahájením stávajícího období, lze i v tomto případě vybrat okruh MAS jako spolupracujících subjektů již před spuštěním jednotlivých programů. Technicky asi ještě nebude možné uzavírat s nimi dohody o poskytnutí podpory na jejich aktivity, ale jsme přesvědčeni, že např. formou smlouvy o smlouvě budoucí jim lze garantovat uzavření dohody o poskytnutí podpory ihned po spuštění jednotlivých programů bez další administrativy a zároveň zaručit způsobilost výdajů již od 1. 1. 2014. Tímto krokem by se 30 Např. KaPro – Katalog projektů, MISAP – Monitorovací informační systém administrace projektů a další. NÁRODNÍSTRATEGICKÝPLÁNLEADER2014+ 2 1 předešlo především riziku ztráty zkušených zaměstnanců MAS a celý systém implementační struktury by se mohl v mezičase před formálním schválením programů již připravovat. Pokud budou mít MAS uvedené záruky zpětné způsobilosti výdajů, jsme přesvědčeni, že jsou schopny na nezbytně nutnou dobu zajistit předfinancování svého provozu. 2012 ustanovení Národní koordinační jednotky pro LEADER schválení závazné osnovy Integrované strategie rozvoje území 2013 informační kampaň pro MAS – semináře, školení 1. výzva k předložení Integrovaných strategií rozvoje území a jejich posouzení 1. výzva k předložení Programových rámců do PRV, případně dalších již připravených fondů 2014 2. výzva k předložení Integrovaných strategií rozvoje území a jejich posouzení 2. výzva k předložení Programových rámců do všech fondů 3. výzva k předložení Integrovaných strategií rozvoje území a jejich posouzení 3. výzva k předložení Programových rámců do všech fondů 2015 případná další kola 2 2 WWW.NSMASCR.CZ PŘÍLOHA – PŘEHLED STÁVAJÍCÍCH MAS (ÚNOR 2012)kraj název MAS právní forma početobcí rozloha (km2 ) počet obyvatel početčlenů členNSMAS web Jihočeský MAS Blanský les - Netolicko o.p.s. o.p.s. 36 405 22 808 21 ano www.mas-tolice.cz MAS Lužnice, o.s. o.s. 17 240 11 112 24 www.masluznice.bechynsko.cz MAS Třeboňsko o.p.s. o.s. 55 930 40 895 34 ano www.mas-trebonsko.cz MAS Vltava, o.s. o.s. 14 262 13 883 29 www.vltavotynsko.cz MAS Hlubocko-Lišovsko o.p.s. o.p.s. 19 324 21 185 20 www.mashl.cz MAS LAG STRAKONICKO, o.s. o.s. 57 458 40 709 34 ano www.strakonicko.cz MAS Pomalší o.p.s. o.p.s. 27 334 22 272 13 ano www.maspomalsi.cz MAS Sdružení Růže o.s. 23 792 27 086 32 ano http://mas.sdruzeniruze.cz MAS Svazku obcí Blatenska, o.p.s. o.p.s. 32 342 15 871 17 ano www.blatensko.cz/mas Rozkvět zahrady jižních Čech – MAS o.s. 17 279 12 846 32 ano www.masrozkvet.cz CHANCE IN NATURE - LAG o.s. 40 539 34 627 21 ano www.chanceinnature.cz MAS KRAJINA SRDCE o.s. 39 598 19 351 41 ano www.maskrajinasrdce.cz MAS Brána Písecka o.s. 26 361 10 550 22 ano www.masbranapisecka.cz MAS Střední Povltaví o.s. 25 352 18 148 23 ano www.masstrednipovltavi.cz Vodňanská ryba o.s. 35 470 21 574 22 ano www.vodnanskaryba.eu Jihomoravský MAS Strážnicko o.s. 11 147 16 704 32 ano www.straznicko-mas.cz Kyjovské Slovácko v pohybu o.s. 44 498 62 180 35 ano www.kyjovske-slovacko.com MAS Boskovicko PLUS o.s. 51 337 34 679 19 ano www.masboskovickoplus.cz MAS Moravský kras o.s. o.s. 55 521 44 091 39 ano www.mas-moravsky-kras.cz MAS Partnerství venkova o.s. 24 188 17 387 9 ano www.maspartrstvi.cz MAS Mikulovsko o.p.s. o.p.s. 18 271 20 365 9 www.masmikulovsko.cz MAS Společná cesta, o.s. o.s. 37 297 25 499 32 ano www.spolecnacesta.cz Znojemské vinařství, o.s. o.s. 44 525 35 116 45 ano www.znojemskevinarstvi.cz Živé pomezí Krumlovsko - Jevišovicko o.s. 49 452 22 772 33 ano www.zivepomezi.cz MAS Dolní Morava o.s. 22 352 44 962 44 ano www.mas-dolnimorava.cz MAS Za Humnama 29 244 35 173 ? ano www.zahumnama.cz Královéhradecký Hradecký venkov o.p.s. o.p.s. 58 374 24 966 36 ano www.hradeckyvenkov.cz Království - Jestřebí hory, o.p.s. o.p.s. 24 339 24 121 64 ano www.kjh.cz MAS Brána do Českého ráje, o.s. o.s. 35 330 32 556 41 ano www.masbcr.cz MAS Broumovsko+ o.s. 14 259 16 746 42 ano http://mas.broumovsko.cz MAS Krkonoše, o.s. o.s. 24 485 38 725 41 ano www.mas-krkonose.cz MAS Mezi Úpou a Metují o.s. 31 274 27 866 32 ano www.meziupouametuji.cz MAS POHODA venkova o.s. 30 281 30 242 30 ano www.pohodavenkova.cz NAD ORLICÍ, o.p.s. o.p.s. 47 387 43 754 37 ano www.nadorlici.cz Obecně prospěšná společnost pro Český ráj o.p.s. 34 316 22 455 47 ano www.craj-ops.cz Otevřené zahrady zahrady Jičínska o.s. 38 285 28 556 30 ano www.otevrezahrady.unas.cz Podchlumí o.s. o.s. 38 252 20 960 33 ano www.podchlumi.cz Sdružení SPLAV, o.s. o.s. 32 513 35 832 27 ano www.sdruzenisplav.cz Společná CIDLINA, o.s. o.s. 36 313 26 506 21 ano www.spolecnacidlina.cz Karlovarský MAS 21, o.p.s. o.p.s. 33 734 48 867 17 ano www.mas21.cz MAS Sokolovsko o.p.s. o.p.s. 36 685 91 846 27 ano www.mas-sokolovsko.eu MAS Vladař o.p.s. o.p.s. 53 1 710 79 713 49 ano www.vladar.cz MAS Krušné hory západ, o.s. o.s. 20 383 35 828 17 ano www.skhz.cz Náš region o.s. 16 549 11 844 21 ano www.krajzivychvod.cz Liberecký LAG Podralsko o.s. o.s. 49 1 034 50 148 44 ano www.lagpodralsko.com MAS "Přiďte pobejt!", o.s. o.s. 22 299 23 700 26 ano www.maspridtepobejt.cz MAS Mikroregionu Frýdlantsko o.s. 18 350 24 734 53 ano www.masif.cz MAS Podještědí o.s. o.s. 28 442 36 571 59 ano www.podjestedi.cz MAS Kozákov o.s. 16 156 17 660 ? ano www.kozakov.cz MAS Turnovsko o.s. 25 141 13 568 74 ano www.masturnovsko.eu Rozvoj Tanvaldska o.s. 11 213 21 994 30 ano www.masrt.cz MAS Skleněný Nový Bor o.s. 10 144 23 603 6 ano NÁRODNÍSTRATEGICKÝPLÁNLEADER2014+ 2 3 kraj název MAS právní forma početobcí rozloha (km2 ) počet obyvatel početčlenů členNSMAS webMoravskoslezský MAS Hlučínsko o.s. 27 295 66 331 19 ano www.mashlucinsko.cz MAS Hrubý Jeseník o.s. 12 301 28 936 29 ano www.mashj.estranky.cz MAS Nízký Jeseník, o.s. o.s. 19 353 12 674 42 ano www.mas-njesenik.eu MAS Opavsko o.s. 52 708 53 620 63 ano www.masopavsko.cz MAS Pobeskydí - z.s.p.o. z.s.p.o. 53 853 90 226 13 ano www.pobeskydi.cz MAS Regionu Poodří, o.s. o.s. 23 320 36 738 22 ano www.mas.regionpoodri.cz Rozvoj Krnovska, o.p.s o.p.s. 24 530 17 304 79 ano www.maskrnovsko.cz RÝMAŘOVSKO, o.p.s. o.p.s. 14 414 18 027 32 ano www.rymarovsko.cz Olomoucký BYSTŘIČKA, o.p.s. o.p.s. 12 418 17 094 41 ano www.masbystricka.cz MAS - Partnerství Moštěnka, o.s. o.s. 50 313 38 802 91 ano www.mas-mostenka.cz MAS Horní Pomoraví, o.p.s. o.p.s. 46 672 50 244 108 ano www.hornipomoravi.eu MAS Uničovsko, o.p.s. o.p.s. 8 153 10 835 21 ano www.ops.unicovsko.cz MAS Šumperský venkov o.s. 16 466 26 849 35 ano www.sumperskyvenkov.cz MAS ZÁHOŘÍ-BEČVA, o.s. o.s. 29 147 12 659 46 ano www.maszahoribecva.cz Moravská cesta (Litovelsko - Pomoraví), o.s. o.s. 22 282 31 329 51 ano www.moravska-cesta.cz Na cestě k prosperitě, o.s. o.s. 30 310 16 900 73 ano www.masnaceste.cz Prostějov venkov, o.p.s. o.p.s. 24 167 18 238 52 ano www.maspvvenkov.cz Region HANÁ, o.s. o.s. 32 255 26 507 85 ano www.regionhana.cz Rozvojové partnerství Regionu Hranicko o.s. 31 325 34 598 43 ano www.regionhranicko.cz Střední Haná, o.p.s. o.p.s 13 141 15 865 14 www.masstrednihana.cz Haná pod Jedovou, o.p.s. o.p.s. 12 117 12 872 ? Jesenická MAS o.s. 23 694 40 328 19 ano www.jemas.eu Občané pro rozvoj venkova, o.s. o.s. 14 110 12 963 35 ano www.oprv.cz MAS Mohelnicko o.s. 14 188 18 664 ? www.masmohelnicko.cz Pardubický MAS Holicko, o.p.s. o.p.s. 13 207 16 671 20 ano www.holicko.cz MAS Litomyšlsko o.p.s. o.p.s. 40 394 29 377 16 ano www.mas-lit.cz MAS Moravskotřebovsko a Jevíčsko o.p.s. o.p.s. 33 417 26 860 35 ano www.regionmtj.cz MAS Sdružení pro rozvoj Poličska o.s. o.s. 21 284 20 275 27 ano www.maspolicsko.cz MAS Železnohorský region, o.s. o.s. 63 443 39 949 34 ano www.maszr.oblast.cz MAS ORLICKO o.s. 31 435 36 713 21 ano http://mas.orlicko.cz MAS Svitava o.s. 27 340 31 059 25 ano www.massvitava.tym.cz Mikroregion Hlinecko o.s. 24 259 21 816 ? MAS Region Kunětické hory o.s. 27 192 20 759 ? ano http://masrkh.oblast.cz Plzeňský Český Západ - Místní partnerství, o.s. o.s. 37 740 27 322 79 ano www.leader-ceskyzapad.cz Ekoregion Úhlava, o.s. o.s. 9 317 11 358 21 ano www.ekoregion-uhlava.cz MAS Český les, o.s. o.s. 74 1 478 57 943 25 www.masceskyles.jz.cz MAS Světovina, o.p.s. o.p.s. 77 808 30 170 23 ano www.svetovina.cz MAS Zlatá cesta, o.p.s. o.p.s. 6 169 13 649 31 ano www.zlatacesta.cz MAS Pošumaví, z.s.p.o. z.s.p.o. 98 1 442 73 273 22 ano www.posumavi.jz.cz MAS sv. Jana z Nepomuku o.s. 25 332 12 349 25 ano http://mas.pomucko.cz Aktivios o.s. 68 560 50 419 40 ano www.mas-aktivios.cz MAS Radbuza o.s. 35 353 42 456 27 ano www.mas-radbuza.cz Středočeský Lípa pro venkov, o.s. o.s. 68 705 31 666 75 ano www.lipaprovenkov.cz MAS Karlštejnsko, o.s. o.s. 66 420 54 832 19 ano www.karlstejnskomas.cz MAS Podlipansko, o.p.s. o.p.s. 55 478 42 695 47 ano www.podlipansko.cz MAS Říčansko o.p.s. 39 278 52 611 46 ano www.mas.ricansko.eu MAS Sedlčansko, o.p.s. o.p.s. 27 465 22 617 18 ano www.sedlcansko.eu MAS SVATOJIŘSKÝ LES, o.s. o.s. 29 298 16 651 32 ano www.svatojirskyles.cz Posázaví o.p.s. o.p.s. 98 1 286 93 398 48 ano www.posazavi.com Přemyslovské střední Čechy o.p.s. o.p.s. 79 526 70 669 24 ano www.premyslovci.cz Rakovnicko, o.p.s. o.p.s. 74 833 51 598 28 ano http://mas.rakovnicko.info Region Pošembeří, o.p.s. o.p.s. 37 250 36 294 63 ano www.posemberi.cz Vyhlídky, o.s. o.s. 31 372 33 382 31 ano www.vyhlidky.cz Brdy − Vltava o.p.s. o.p.s. 29 382 26 276 11 ano www.brdy-vltava.cz MAS Mezilesí, o.s. o.s. 21 255 22 826 ? www.masmezilesi.cz MAS Mníšecko o.s. 14 119 11 962 ? www.mnisecko.cz PODBRDSKO, o.s. o.s. 36 347 22 380 23 ano www.podbrdsko.t Zálabí, MAS o.s. 27 222 16 863 25 ano www.maszalabi.eu Zlatý pruh Polabí o.p.s. 36 398 91 248 ? ano www.polabi.com 2 4 WWW.NSMASCR.CZ kraj název MAS právní forma početobcí rozloha (km2 ) počet obyvatel početčlenů členNSMAS webÚstecký MAS Labské skály o.s. 9 192 13 369 34 ano www.maslabskeskaly.cz MAS Sdružení Západní Krušnohoří o.s. 32 650 52 045 42 ano www.maskaszk.cz MAS Šluknovsko o.s. 18 355 53 183 27 ano www.mas-sluknovsko.cz MAS České středohoří o.s. 31 347 41 007 39 ano www.mascs.cz MAS Cínovecko o.p.s. o.p.s. 3 39 12 684 15 ano Naděje pro Mostecko o.s. 21 282 20 938 16 ano www.nadejepromostecko.cz SERVISO, o.p.s. o.p.s. 72 801 83 885 58 ano www.serviso.cz MAS Podřipsko o.s. 17 162 28 382 26 ano www.maspodripsko.cz Vysočina Havlíčkův kraj, o.p.s. o.p.s. 14 197 13 985 32 ano www.havlickuvkraj.cz International Education and Consultation Centre, o.p.s. o.p.s. 24 234 15 248 27 ano www.iecc.cz Královská stezka, o.p.s. o.p.s. 62 592 33 005 62 ano www.kralovska-stezka.cz MAS Jemnicko, o.p.s. o.p.s 32 375 13 825 28 ano www.jemnicko.cz MAS Mikroregionu Telčsko, o.s. o.s. 49 331 15 076 26 ano www.telc.eu/mas MAS Třešťsko o.p.s. 25 266 15 572 35 ano www.mas-trestsko.cz Podhorácko, o.p.s. o.p.s. 33 239 14 611 60 ano www.podhoracko.eu Podhůří Železných hor, o.p.s. o.p.s. 13 139 12 960 27 ano www.podhurizeleznychhor.cz Via rustica, o.s. o.s. 62 734 31 107 22 ano www.viarustica.cz MAS Českomoravské Pomezí, o.p.s. o.p.s. 22 223 13 313 11 ano www.mascmp.cz LEADER - Loucko o.s. 8 163 11 020 9 www.lukanadjihlavou.cz/leader- loucko/os-49342/p1=8471 MAS Oslavka o.p.s. 27 214 13 568 8 www.oslavkamas.cz MAS Zubří země o.p.s. 65 610 39 816 40 www.zubrizeme.cz MAS MOST Vysočiny, o.p.s. o.p.s. 71 552 37 422 23 www.masmostvysociny.cz Společnost pro rozvoj Humpolecka, o.s. o.s. 25 228 17 091 16 ano www.humpolecko.cz MAS Šipka, o. s. o.s. 28 299 23 038 17 ano http://massipka.wordpress.com Zlínský Luhačovské Zálesí, o.p.s. o.p.s. 22 225 23 844 53 ano www.luhacovskezalesi.cz MAS Východní Slovácko o.s. 8 198 31 868 21 ano www.masvychodnislovacko.eu MAS Dolní Poolšaví, o.s. o.s. 15 123 13 861 44 ano www.dolni-poolsavi.cz MAS Horňácko a Ostrožsko o.s. 16 265 25 653 28 ano www.leader.ostrozsko.cz MAS Hornolidečska o.s. o.s. 15 171 12 382 50 ano www.mashornolidecska.cz MAS Kelečsko - Lešensko - Starojicko ,o.s. o.s. 10 145 11 616 20 ano www.maskls.cz MAS Mikroregionu Buchlov o.s. 14 154 12 682 13 ano www.buchlov.cz MAS Ploština o.s. 14 207 19 412 27 ano www.mas.plostina.cz MAS Podhostýnska, o.s. o.s. 17 216 18 705 48 ano www.mas-podhostynska.cz MAS Rožnovsko o.s. 10 219 20 991 29 ano www.masroznovsko.cz MAS Valašsko - Horní Vsacko, o.s. o.s. 8 288 16 281 31 www.masvhv.cz MAS Vizovicko a Slušovicko, o.s. o.s. 20 176 19 570 36 ano www.masvas.cz MAS Bojkovsko o.s. 14 190 12 020 35 Ano www.mas-bojkovsko.cz Hříběcí Hory o.s. 22 249 16 200 ? Ano www.hribecihory.cz Střední Vsetínsko o.s. 11 150 11 068 27 www.strednivsetinsko.cz Severní Chřiby a Pomoraví, o.s. o.s. 11 101 12 268 26 www.severnichribyapomoravi.org Kurzívou jsou označeny MAS, které nerealizují svůj Strategický plán LEADER v rámci opatření IV.1.1. stávajícího Programu rozvoje venkova. NÁRODNÍSTRATEGICKÝPLÁNLEADER2014+ 2 5 PŘÍLOHA – CITACE NÁVRHU NAŘÍZENÍ EVROPSKÉHO PARLAMENTU A RADY O SPOLEČNÝCH A OBECNÝCH USTANOVENÍCH OHLEDNĚ ERDF, ESF, CF, EZFRV A EFF KAPITOLA II – Místní rozvoj se zapojením místních komunit Článek 28 – Místní rozvoj se zapojením místních komunit 1. Místní rozvoj se zapojením místních komunit, který je v souvislosti s EZFRV označován jako LEADER - místní rozvoj: a) se zaměřuje na konkrétní subregionální území; b) je rozvoj se zapojením místních komunit – místních akčních skupin složených ze subjektů, které zastupují veřejné a soukromé místní socioekonomické zájmy, přičemž na rozhodovací úrovni nesmí ani veřejný sektor ani žádná z jednotlivých zájmových skupin představovat více než 49 % hlasovacích práv; c) probíhá na základě integrovaných a víceodvětvových strategií místního rozvoje; d) je koncipován s ohledem na místní potřeby a potenciál a zahrnuje inovativní prvky v místních souvislostech, vytváření sítí a případnou spolupráci. 2. Podpora místního rozvoje z fondů SSR musí být jednotná a mezi jednotlivými fondy SSR koordinovaná. To se zajišťuje mimo jiné prostřednictvím koordinovaného posilování kapacit, výběru, schvalování a financování strategií místního rozvoje a skupin místního rozvoje. 3. Pokud výběrová komise pro místní rozvojové strategie zřízená podle čl. 29 odst. 3 zjistí, že provádění zvolené strategie místního rozvoje vyžaduje podporu z více než jednoho fondu, může být pro danou strategii určen hlavní fond. 4. Pokud je určen hlavní fond, potom se provozní náklady, činnosti zaměřené na oživení místního rozvoje a vytváření sítí pro strategii místního rozvoje financují pouze z hlavního fondu. 5. Místní rozvoj podporovaný z fondů SSR se provádí v rámci jedné či více priorit programu. Článek 29 – Strategie místního rozvoje 1. Strategie místního rozvoje obsahuje alespoň tyto prvky: a) vymezení rozlohy a počtu obyvatel, na něž se strategie vztahuje; b) analýzu rozvojových potřeb a potenciálu území, včetně analýzy silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb; c) popis strategie a jejích cílů, popis integrovaného a inovativního charakteru strategie a hierarchie cílů, včetně jasných a měřitelných cílů pro výstupy a výsledky. Strategie musí být v souladu s příslušnými programy všech fondů SSR, které jsou zapojeny; d) popis postupu zapojení komunity do vypracování strategie; e) akční plán, který ukazuje, jak se cíle promítají do jednotlivých opatření; f) popis opatření pro řízení a monitorování strategie prokazující schopnost místní akční skupiny realizovat strategii a popis zvláštních opatření pro hodnocení; g) finanční plán strategie, včetně plánovaných přídělů z jednotlivých fondů SSR. 2. Členské státy vymezí kritéria pro výběr strategií místního rozvoje. Zvláštní pravidla týkající se fondů mohou stanovit kritéria výběru. 3. Strategie místního rozvoje vybírá komise, kterou pro tento účel zřizují příslušné řídící orgány programů. 4. Výběr a schválení všech strategií místního rozvoje musí být dokončen do 31. prosince 2015. 5. Řídící orgán stanoví v rozhodnutí o schválení strategie místního rozvoje příděly z jednotlivých fondů SSR. Stanoví také úlohy orgánů odpovědných za provádění příslušných programů pro všechny prováděcí úkoly týkající se strategie. 6. Komise je v souladu s článkem 142 zmocněna přijímat akty v přenesené pravomoci týkající se vymezení rozlohy a počtu obyvatel, na něž se strategie vztahuje, podle odstavce 1 písm. a). 2 6 WWW.NSMASCR.CZ Článek 30 – Místní akční skupiny 1. Místní akční skupiny navrhují a provádějí strategie místního rozvoje. Členské státy vymezí jednotlivé úlohy místní akční skupiny a orgánů odpovědných za provádění příslušných programů pro všechny prováděcí úkoly týkající se strategie. 2. Řídící orgán zajistí, aby si místní akční skupiny buď zvolily jednoho z partnerů v rámci skupiny jako vedoucího partnera pro správní a finanční záležitosti, nebo se spojily v rámci zákonně vytvořené společné struktury. 3. Mezi úkoly místních akčních skupin patří: a) zvyšování způsobilosti místních aktérů pro vypracovávání a provádění operací; b) vypracování nediskriminačního a transparentního výběrového řízení a kritérií pro výběr operací, jež brání střetu zájmů a zajišťují, aby nejméně 50 % hlasů při rozhodování o výběru měli partneři z veřejného sektoru, jež dávají možnost se proti rozhodnutím o výběru odvolat a rovněž umožňují provádět výběr na základě písemného postupu; c) zajišťování souladu se strategií místního rozvoje při výběru operací na základě stanovení jejich pořadí podle jejich přínosu k plnění záměrů a cílů strategií; d) příprava a zveřejňování výzev k podávání návrhů nebo postupu předložení probíhajícího projektu, včetně vymezení kritérií výběru; e) přijímání žádostí o podporu a jejich posuzování; f) výběr operací a stanovení výše podpory, případně předkládání návrhů orgánu odpovědnému za závěrečné ověření způsobilosti před schválením; g) monitorování průběhu provádění strategie místního rozvoje a podporovaných operací a vykonávání zvláštních hodnotících činností souvisejících se strategií místního rozvoje. Článek 31 – Podpora místního rozvoje z fondů SSR 1. Podpora místního rozvoje zahrnuje: a) náklady na přípravné podpůrné činnosti; b) provádění operací v rámci strategie místního rozvoje; c) přípravu a provádění kooperačních činností místní akční skupiny; d) provozní náklady a náklady na oživení strategie místního rozvoje až do výše 25 % celkových výdajů z veřejných zdrojů vynaložených v rámci strategie místního rozvoje. NÁRODNÍSTRATEGICKÝPLÁNLEADER2014+ 2 7 PŘÍLOHA – CITACE NÁVRHU NAŘÍZENÍ EVROPSKÉHO PARLAMENTU A RADY O PODPOŘE PRO ROZVOJ VENKOVA Z EVROPSKÉHO ZEMĚDĚLSKÉHO FONDU PRO ROZVOJ VENKOVA ODDÍL 2 – LEADER Článek 42 – Místní akční skupiny LEADER 1. Kromě úkolů uvedených v článku 30 nařízení (EU) č. [společný strategický rámec/2012] mohou místní akční skupiny vykonávat rovněž další úkoly, které jim svěří řídící orgán a/nebo platební agentura. 2. Místní akční skupiny mohou příslušnou platební agenturu požádat o vyplacení zálohy, je-li tato možnost stanovena v programu rozvoje venkova. Výše záloh smí překročit 50 % veřejné podpory na provozní náklady a propagaci. Článek 43 – Předběžná podpora 1. Podpora podle čl. 31 písm. a) nařízení (EU) č. [společný strategický rámec/2012] zahrnuje: a) „startovací balíček LEADER“, který je složen z opatření k budování kapacit u skupin, které v programovém období 2007–2013 iniciativu LEADER prováděly, a podpory pro malé pilotní projekty; b) budování kapacit, odbornou přípravu a vytváření sítí za účelem vypracování a provádění strategie místního rozvoje. 2. Komise se zmocňuje k přijímání aktů v přenesené pravomoci v souladu s článkem 90 týkající se vymezení způsobilých nákladů na akce podle odstavce 1. Článek 44 – Činnosti spolupráce v rámci iniciativy LEADER 1. Podpora uvedená v čl. 31 písm. c) nařízení (EU) č. [společný strategický rámec/2012] se poskytuje na: a) projekty založené na spolupráci mezi územními celky nebo nadnárodní spolupráci. „Spoluprací mezi územními celky“ se rozumí spolupráce v rámci členského státu. „Nadnárodní spoluprací“ se rozumí spolupráce mezi územími v několika členských státech a s územími ve třetích zemích; b) předběžnou technickou podporu pro projekty založené na spolupráci mezi územními celky a nadnárodní spolupráci pod podmínkou, že místní akční skupiny mohou prokázat, že plánují provedení konkrétního projektu. 2. Kromě jiných místních akčních skupin může být partnerem místní akční skupiny v rámci EZFRV: a) místní partnerství veřejného a soukromého sektoru na venkovském území, které provádí strategii místního rozvoje v rámci Unie či mimo ni; b) partnerství veřejného a soukromého sektoru na jiném než venkovském území, které provádí strategii místního rozvoje. 3. Pokud místní akční skupiny vyberou projekty založené na spolupráci, zavedou členské státy systém průběžného předkládání projektů založených na spolupráci. Nejpozději dva roky ode dne schválení programů rozvoje venkova zveřejní členské státy celostátní nebo regionální správní postupy pro výběr projektů založených na nadnárodní spolupráci a seznam způsobilých nákladů. Ke schválení projektů založených na spolupráci dojde nejpozději do čtyř měsíců ode dne předložení projektu. 4. Členské státy sdělí Komisi schválené projekty založené na nadnárodní spolupráci. Článek 45 – Provozní náklady a propagace 1. Provozními náklady uvedenými v čl. 31 písm. d) nařízení (EU) č. [společný strategický rámec/2012] jsou náklady spojené s řízením provádění strategie místního rozvoje místní akční skupinou. 2. Náklady na propagaci území uvedenými v čl. 31 písm. d) nařízení (EU) č. [společný strategický rámec/2012] jsou náklady na akce, které mají informovat o strategii místního rozvoje, a úkoly spojené s vypracováním projektů. 3. Komise se zmocňuje k přijímání aktů v přenesené pravomoci v souladu s článkem 90 týkající se vymezení způsobilých nákladů na akce podle odstavce 2. 2 8 WWW.NSMASCR.CZ PŘÍLOHA – STANOVISKO EVROPSKÉHO HOSPODÁŘSKÉHO A SOCIÁLNÍHO VÝBORU K TÉMATU LEADER JAKO NÁSTROJ PRO MÍSTNÍ ROZVOJ Zpravodaj: Roman Haken, člen Evropského hospodářského a sociálního výboru Dne 20. ledna 2011 se Evropský hospodářský a sociální výbor, v souladu s čl. 29 odst. 2 jednacího řádu, rozhodl vypracovat stanovisko z vlastní iniciativy k tématu LEADER jako nástroj pro místní rozvoj (stanovisko z vlastní iniciativy). Specializovaná sekce Zemědělství, rozvoj venkova, životní prostředí, kterou Výbor pověřil přípravou podkladů na toto téma, přijala stanovisko dne6. září 2011. Na 474. plenárním zasedání, které se konalo ve dnech 21. a 22. září 2011 (jednání dne 21. září), přijal Evropský hospodářský a sociální výbor následující stanovisko 151 hlasy pro a 15 členů se zdrželo hlasování. 1. Závěry a doporučení 1.1. Metoda LEADER prokázala životaschopnost v průběhu uplynulých 20 let. Proto je třeba uvažovat o dalším rozšíření metody LEADER jako osvědčeného nástroje rozvoje, za zachování jejích základních hodnot, jako je přímá účast občanské společnosti prostřednictvím jejích zástupců v místním partnerství a neustálá komunikace s místními obyvateli o prioritách dalšího rozvoje. 1.2. Pro operační programy v období po roce 2013 je zapotřebí uvažovat o podstatném posílení partnerských přístupů (zejména místních a regionálních mezisektorových partnerství samostatně ve venkovských, ale i městských regionech) s potřebnou standardizací procesů a partnerství a s vysokými požadavky na přidanou hodnotu, účelnost a účinnost jejich projektů. Partnerství musí vždy vycházet odspodu (bottom-up approach). 1.3. Metodu LEADER a její rozšíření v podobě partnerství odspodu Výbor doporučuje pro využívání prostředků z jiných fondů EU zaměřených na oblast venkova a výslovně doporučuje použití metodiky pod jiným názvem také ve městech při řešení rozvojových strategií a investic. Partnerství se mohou podílet na provázání aktivit místní správy, místních podniků, neziskových organizací a obyvatel, které se realizují na principech udržitelnosti. Znamenalo by to ovšem překonat současné „odvětvové myšlení“ mezi EZFRV a strukturálními fondy, omezit sklon k přísnému rozlišování mezi fondy a zároveň nastavit shodné předpisy pro využívání rozdílných fondů se společným systémem kontrol i indikátorů. 1.4. Pro období po roce 2013 Výbor navrhuje: a) společný přístup k místnímu rozvoji pro venkovské regiony kombinující finanční prostředky z různých fondů v jediném rozpočtu, založený na možnosti využívání Evropského zemědělského fondu pro rozvoj venkova, Evropského fondu pro regionální rozvoj, Fondu soudržnosti, Evropského rybářského fondu a Evropského sociálního fondu a jiných fondů, s použitím zjednodušeného postupu a bez jakékoli další byrokracie; b) projednat a schválit jednotnou definici venkovského prostoru, požadovat integrovaný přístup při tvorbě místní rozvojové strategie; c) použít metodu LEADER jako vhodný model utváření a provozování partnerství (bottom-up approach) odspodu; d) vytvořit ve všech fondech finanční prostor pro přípravu a provádění integrované rozvojové strategie při využití kapacit a dovedností místních partnerství; e) jasně a citlivě definovat konflikt zájmů pro členy místních akčních skupin, a tím odstranit významnou část kritiky implementace iniciativy LEADER; ke zlepšení transparentnosti, veřejné kontroly a informovanosti obyvatelstva se zaměřit na zvýšení publicity o tom, co jsou to vlastně místní akční skupiny, jaká je jejich činnost, čeho se dosáhlo konkrétně v jednotlivých obcích apod.; využít konference, semináře, publikace, relace v místních médiích – rozhlasu, televizi, tisku atd. 1.5. Klíčovým pojmem Barcovy zprávy je „place-based development model“, čili místně orientovaný model rozvoje, který má zdůraznit integrovaný územní, resp. regionální přístup k řešení problémů. Strategie „založená na místě“ (place-based policy) má za cíl snížit přetrvávající využívání potenciálu. To je ovšem v plném souladu s podstatou a účelem metody NÁRODNÍSTRATEGICKÝPLÁNLEADER2014+ 2 9 LEADER: přístup „zdola nahoru“ (bottom-up) založený na specifičnosti místních problémů, řešený spojením sil místních aktérů, kteří společně lépe využijí vnitřní potenciál regionu. V diskusích se často připomíná fakt, že Lisabonská smlouva přinesla nové pojetí subsidiarity spojené s posílením úlohy regionálních a místních subjektů. 1.6. Výbor doporučuje podstatně snížit administrativu a byrokracii zejména u malých projektů (např. snížením množství předkládaných dokladů a zpráv) a zařadit metodu LEADER do procesu ZJEDNODUŠENÍ, a tím umožnit větší flexibilitu a zavádění inovací v regionech. U projektů Výbor doporučuje plošně zavést systém zálohového financování ze strany EU a nebo průběžného financování. To významně zvýší absorpční kapacitu v území a neohrozí to cash-flow malých subjektů, které jsou předkladateli, konečnými příjemci a následně i realizátory projektů. Zároveň doporučuje zvážit možnost náhrady státního spolufinancování vlastním finančním vkladem (in-kind) – např. dobrovolnickou prací. 1.7. Při přechodu na větší objem prostředků, vícefondové využití a přenesení metodiky do měst Výbor doporučuje znovu se formou „učícího se procesu“ vrátit do období, kdy byla metoda LEADER vnímána jako laboratoř, přitom ovšem navázat na dvacetiletou nezpochybnitelnou dobrou zkušenost, kterou jsme získali od zahájení implementace metody a iniciativ Společenství ve venkovských oblastech. Výbor navrhuje větší flexibilitu ve využití inovativního přístupu. Výsledkem bude rychlejší rozvoj regionů. 2. Úvod do problematiky 2.1. Nástroj LEADER a jeho vznik – historie, dopady 2.1.1. Metoda LEADER byla dlouhodobě připravována v několika fázích od roku 1991 jako iniciativa Společenství rozvíjená Komisí. Nejdříve jako Leader I – „experiment“, pak jako Leader II – „laboratoř“ a následně Leader+ do roku 2006 – „maturita“. V letech 2004–2006 byla metoda experimentálně implementována do programů v nových členských státech. Od současného programovacího období 2007 je LEADER jednou ze čtyř os ve II. pilíři SZP jako „mainstream tool“ společné zemědělské politiky. V současnosti je iniciativa LEADER financována z EZFRV jako součást programů členských států zaměřených na rozvoj venkova a spolufinancována členskými státy v souladu se zásadou sdíleného řízení mezi Evropskou komisí a členskými státy. Od roku 1991 bylo do různých iniciativ Společenství LEADER a současné osy IV fondu EZFRV celkem investováno 9,75 miliardy EUR. Nyní v EU působí více než 2 200 „místních akčních skupin“. Za posledních dvacet let přispělo unijní financování iniciativy LEADER k vytvoření unikátní sítě venkovských subjektů napříč všemi 27 státy EU. 2.1.2. Vznikla tak unikátní inovativní metoda partnerství a spolupráce. Tato metoda umožňuje financovat projekty transparentní cestou i v nejodlehlejších částech EU-27 a umožňuje i jim přístup k evropským fondům. 2.2. Současný stav v EU – místní akční skupiny 2.2.1. LEADER jako nástroj financování i metoda je ve venkovských oblastech oblíben, a to nejen členy místních akčních skupin, ale zejména samosprávami obcí a dalšími subjekty působícími na území venkovských obcí. Místní akční skupiny jsou utvořeny ve všech 27 státech EU a i v Rumunsku a Bulharsku budou brzy funkční. LEADER hraje významnou roli v předvstupní strategii pro kandidátské a potenciální kandidátské země na vstup do EU. 2.2.2. V EU-27 bylo dosud vybráno 2 192 místních akčních skupin s celkovým rozpočtem EZFRV pro období 2007–2013 okolo 5,5 miliardy EUR. 2.2.3. Iniciativa LEADER se stala nosnou pro osu IV fondu EZFRV v období 2007–2013. Celkové výdaje včetně spolufinancování státy a privátním sektorem v tomto programu dosáhly 13,9 miliardy EUR z veřejných rozpočtů a 5 miliard EUR z privátních zdrojů. 2.2.4. V nových členských státech EU je iniciativa LEADER využívána více nežli v EU-15. V některých státech místní akční skupiny pokrývají téměř celou rozlohu členského státu a jsou účinným nástrojem politiky pro venkovský prostor i pro malá města na venkově. Tato struktura vhodně doplňuje místní veřejnou správu/samosprávu. 2.2.5. Místní akční skupiny vytvořily administrativní kapacitu, která je v místě schopna transparentně distribuovat finanční prostředky EU. 3 0 WWW.NSMASCR.CZ 2.2.6. V současné době hospodářské krize je možné prostřednictvím těchto místních flexibilních „intermediate body“ efektivně podpořit zvyšování zaměstnanosti na místní úrovni. 2.3. Vyhodnocení LEADER+ 2.3.1. Provádění iniciativy Společenství LEADER+ bylo zkoumáno Evropským účetním dvorem. Účetní dvůr učinil 6 základních doporučení směrem k Evropské komisi a členským státům. V doporučeních byly shrnuty slabiny metody, na které Evropská komise odpověděla, a po zbývající část současného období a v podobě iniciativy LEADER v budoucím programovacím období byla kritika Účetního dvora zohledněna. 2.3.2. Do iniciativy Společenství LEADER+ bylo zapojeno 893 místních akčních skupin v EU-15. V roce 2004 začalo provádět opatření typu LEADER i 250 místních akčních skupin v šesti nových členských státech. Celkově byla iniciativa Společenství financována 2,1 miliardy EUR. 2.3.3. Metoda LEADER přinesla do venkovských regionů partnerství veřejného a soukromého sektoru. S pomocí metody LEADER se výrazně zvýšila absorpční kapacita pro fondy EU. 2.3.4. LEADER+ inicioval nárůst místních akčních skupin v současném období až na jejich současný počet přesahující 2 200. 2.3.5. I přes kritiku Evropského účetního dvora je používání metody LEADER funkční a plně zohledňuje politiku Evropské unie tím, že je efektivní, způsobuje pozitivní změnu, je cílená, plošná a transparentní. Proto má metoda LEADER svoje místo v evropské politice rozvoje venkova a v programech rozvoje venkova členských států a zasluhuje si vyšší podporu nejen ve společné zemědělské politice. Metoda LEADER podporuje vytváření místních meziodvětvových partnerství, působí jako místní finanční nástroj na základě zásady subsidiarity a podporuje projekty, které představují rozvoj podle přání místních obyvatel a zvyšují životní úroveň na venkově. 2.3.6. Stanovisko by mělo vyvolat větší zájem o metodu LEADER a usnadnit strukturální využití místních akčních skupin, a to i pro jiné nástroje financování mimo kontext rozvoje venkova. Mělo by kromě toho pomoci odůvodnit potřebu zachovat alespoň stejnou výši finančních prostředků pro LEADER přidělovaných z celkového rozpočtu SZP, a zaručit tak, že metoda LEADER bude mít v rámci společné zemědělské politiky významnou roli. 2.3.7. Samotná metoda LEADER je využitelná i pro programy v jiných fondech EU. Metoda LEADER ve venkovském prostoru posílila i soudržnost venkovských komunit. 3. Doporučení pro venkovský prostor 3.1. V metodě LEADER se skrývá potenciál k urychlení rozvoje venkovských aglomerací a osvědčila se natolik, že by měla být rozšiřována na pokud možno celé území venkovského prostoru v EU. Výbor doporučuje, aby metoda LEADER byla ve společné zemědělské politice zachována a zároveň aby přes tuto metodu mohly být zapojeny i fondy z politiky soudržnosti a z oblasti životního prostředí. To by umožnilo komplexní přístup k rozvoji venkova a efektivnější intervence, pokud jde o integrovaný udržitelný rozvoj venkovských oblastí. Umožnilo by to také zlepšit vztahy a vzájemné působení mezi městem a venkovem. Metoda LEADER v EZFRV je vhodným mostem mezi venkovským a městským prostorem. Pro městský prostor je nutné princip metody modifikovat a oddělit od iniciativy LEADER, např. do programu „Propojení aktivit rozvíjejících ekonomiku měst – Liaison Entre Actions de Développement de l'Economie des Villes – LEADEV. 3.2. Výbor navrhuje, aby se metodou LEADER realizovalo více finančních prostředků nejen budoucích programů rozvoje venkova. Již v současnosti se metoda využívá v rámci Evropského rybářského fondu. Výbor navrhuje, aby všechny ostatní operační programy, které plní cíle na venkově a mohou zde mít příjemce (malé obce, venkovské školy, mikro/malé/střední podniky, zemědělské subjekty, neziskové organizace apod.), obsahovaly možnost zapojení do příslušného programu metodou LEADER uplatněnou v EZFRV a vyčlenily na ni 5 – 25 % prostředků. Tím se zajistí podíl integrovaných a inovativních projektů realizovaných koordinovaným úsilím komunity ve venkovském prostoru. 3.3. Výbor navrhuje považovat metodu LEADER za inovativní přístup odspodu, a proto ji minimálně omezovat byrokracií a tématy. Lidé v místě vědí, co nejvíce potřebují – to je základní zásada subsidiarity. Výbor navrhuje využít princip veřejné kontroly v partnerství na základě iniciativy místních obyvatel. NÁRODNÍSTRATEGICKÝPLÁNLEADER2014+ 3 1 3.4. Významná přidaná hodnota místních akčních skupin a partnerství spočívá v animaci a facilitaci mezi lidmi v území. Tato hodnota není dostatečně vnímána při hodnocení provádění iniciativy Společenství LEADER+, a proto Výbor navrhuje zvýšit důraz na význam animace členů místních akčních skupin v území. Tím se dosáhne otevřeného přístupu k formulaci strategie místního rozvoje, koordinace na místní úrovni i zapojení všech, kteří o to mají zájem, do udržitelného a pestrého rozvoje ve prospěch vyšší kvality života. Dále Výbor doporučuje, aby dobrovolné partnerské svazky obcí mohly být členy místních akčních skupin i předkladateli projektových záměrů. Zároveň je ale jasné, že LEADER nemůže sloužit jako náhrada za nedostatečné příjmy obecních rozpočtů, a tím i financování služeb ve veřejném zájmu na místní úrovni v jednotlivých členských zemích EU. 3.5. Velmi důležitá je i meziúzemní a nadnárodní spolupráce mezi místními akčními skupinami při aplikaci metody LEADER. Z předchozího dvacetiletého období je zcela nedoceněn vysoce pozitivní dopad metody LEADER v aplikaci při meziregionální (mezi více místními akčními skupinami) a mezinárodní spolupráci a partnerství. V EU, v zemích s diametrálně odlišnou úrovní, s diametrálně rozdílnými venkovy (i uvnitř jednoho státu) je to aktivita nanejvýš potřebná a pro venkov nezbytná, schopná výrazně ovlivnit rozvoj venkova. 4. Doporučení pro městský prostor 4.1. Bude-li možné využít partnerských metod ve všech fondech EU, je možné použít princip metody LEADER aplikovaný na venkově i v městských aglomeracích a jejich částech samostatně pro tvorbu „místních partnerství“ – na začátek například na přechodné období, které bude vyhodnoceno. Výbor doporučuje najít pro tento partnerský přístup vhodné pojmenování programu pro městský prostor a tuto možnost začlenit do všech rozvojových fondů v gesci rozdílných GŘ. Integrace zdrojů zvýší jejich využitelnost. 4.2. Výbor doporučuje využít princip metody LEADER rovněž pro příměstské oblasti, ale samostatně a odděleně od iniciativy LEADER s tím, že města napomáhají metodě v příměstském prostoru tak, aby se postupně snižoval rozdíl mezi rozvojem venkovského prostoru a městského prostoru. 4.3. Výbor doporučuje propojení a integraci aktivit bývalé iniciativy Společenství URBAN, programu LIFE a dalších s principy metody LEADER, a tím zvýšení celkové přidané hodnoty. 4.4. Pro přípravu a realizaci projektů se jeví jako nanejvýše vhodné, aby se partnerství v městských aglomeracích buď přímo účastnila místní samospráva, nebo aby s ní byly jednotlivé aktivity konzultovány. Tím by se zamezilo případné protichůdnosti jednotlivých projektů a naopak by se mohlo dosáhnout synergie mezi projekty realizovanými samosprávou a místním partnerstvím, případně podpory partnerských projektů. Nejvhodnější metodou pro vznik synergií je vytváření integrovaných plánů rozvoje konkrétních měst, městských oblastí a městských aglomerací. 4.5. Metodika LEADER by se v městském prostoru mohla uplatnit na základě vytvoření partnerství pro určitou subregionální městskou oblast obdobně jako nyní ve venkovském prostoru, dle předem stanovených parametrů. V Bruselu dne 21. září 2011 Staffan NILSSON, předseda Evropského hospodářského a sociálního výboru 3 2 WWW.NSMASCR.CZ Národní síť Místních akčních skupin České republiky, o. s. Ing. František Winter předseda e-mail: f.winter@nsmascr.cz tel.: +420 602 533 707 Václav Pošmurný koordinátor vyjednávacího týmu e-mail: posmurny@email.cz tel.: +420 604 890 190 Jan Florian místopředseda, vedoucí pracovní skupiny LEADER e-mail: j.florian@nsmascr.cz tel.: +420 77 44 99 396 Mgr. Petr Kulíšek místopředseda, vedoucí pracovní skupiny mezinárodní spolupráce e-mail: ks_khk@nsmascr.cz tel.: +420 604 201 113 www.nsmascr.cz Mgr. Olga Špiková tajemnice e-mail: o.spikova@nsmascr.cz tel.: +420 602 832 880 Ing. Jiří Krist místopředseda, vedoucí pracovní skupiny Vize 2014+ a rozšiřování metody LEADER e-mail: jiri.krist@ekotoxa.cz tel.: +420 724 790 088 Ing. Jozef Jančo místopředseda, vedoucí pracovní skupiny medializace a propagace e-mail: masmk@seznam.cz tel.: +420 739 042 933