Tým, týmová spolupráce a dynamika skupiny

Petr Soják

Obsah kapitoly

3.6.3 Synergie a skupinová dynamika

Úvodní citát

Náš život nespočívá v tom, že bychom seděli na nějakém vrcholu hory a rozjímali o svém pupku. Náš život se odehrává ve světě a vzájemně se ovlivňujeme s ostatními.

J. D. Loori

Z mnoha dnes již obligátních definic synergického efektu lze shrnout, že výsledek efektivní týmové (spolu)práce je lepší právě o tzv. synergický efekt. Nejde tedy pouze součet individuálních „výsledků“ kvalitních osobností, protože je násoben výsledkem jejich duševní činnosti a vazbami v týmu, sdílením poznání, vzájemnou pomocí, spojováním sil, silným motivačním nábojem, součinností s ostatními.

Covey (2016) přirovnává synergii týmu k jízdě autem – „jedna noha na plynu a druhá na brzdě“. Synergie tedy není o souhlasném a pouze jednotném způsobu fungování týmu, ale o jakési ideální podobě se v týmu umět doplňovat a kooperovat. Odlišnost pohledů na danou věc lze při správné komunikaci efektivně projednávat a hledat řešení vedoucí k posunu a k cíli. V efektivní komunikaci by nemělo docházet k podsouvání a tlaku na změnu názoru, je určitě důležité klást důraz na vyšší týmové cíle, ale i respektovat názory i jedinečnost každého člena týmu.

Covey říká (2016), že směřování týmu by si mělo potvrzovat odpovědi na otázky typu: Čeho se jako tým snažíme dosáhnout? Jaké jsou naše cíle a priority? Jakým způsobem to lze řešit v našem týmu? V týmu může docházet k napětí a narušování spolupráce, kdy ale nelze „nekompatibilní“ členy nutit, aby měnili názory, jen z důvodu, aby mohli zůstat členy týmu. Zvláště pak, mají-li pro své argumenty pádnou oporu (např. v platné legislativě a neakceptace těchto připomínek by mohla mít velice závažné dopady na celou organizaci).

Konfrontace při utváření kvalitního týmu jsou nutnými procesy skupinové dynamiky, utváření vztahů a synergie týmu. Jsou taktéž důležité pro vznik „teamspiritu“ (týmového ducha).

„Dobrý tým se projeví právě i tím, že zavčas pozná napětí, ještě než vzniknou zatvrzelé spory a z nich konflikty. A také tím, že tým přebere zodpovědnost za společnou práci.“ (Meier, 2009, s. 102)

V Covehy metafoře jízdě autem je třeba vnímat krizové situace a konflikty jako nástroje a předpoklady k následné harmonii a plynulé jízdě týmu. Ty ale nepřijmeme za vlastní, pokud společně neprojdeme „stormingem“. Je to jako kdybychom se učili řídit auto bez pochopení a vlastního vyzkoušení, k čemu je plyn a brzda.

Problém však nastává, pokud to tým zavčas nepozná a nepracuje s tím. Vede to k jeho zániku, nebo k jeho dlouhodobé synergické dysfunkčnosti, která může mít až patologický charakter plný toxických vztahů. Ty navíc na povrchu mohou vypadat, jako že se nic neděje, ale za zavřenými dveřmi se pak odehrává pomyslné peklo. To koresponduje např. s konceptem teorií her a tvorbě patologických scénářů, které popisuje Berne (1992) v rámci transakční analýzy: „Hry jsou opakující se vzorce skrytých transakcí, vedoucí ke známému a předvídatelnému výsledku, tedy k vzorcům chování, které vedou k důvěrně známým „špatným“ pocitům. Přestože si zpravidla tyto vzorce do jisté míry uvědomujeme, nejsme si vědomi psychických hnacích sil a „neukončených záležitostí“, které stojí v jejich pozadí. Hry posilují a udržují scénář jedince“ V pojetí skupinové dynamiky si zde dovolím tedy doplnit, že se to týká i týmu/skupiny, kterou v rámci synergie vnímám jako již výše zmíněnou sociální entitu, kterou popisuje Brooks, (2003).

V příručkách týmové spolupráce najdeme bod, že respektování názorů v týmu je důležité, zvláště jde-li o řešení situací a snahu předejít možným sankcím a rizikům při neakceptaci názoru jednotlivce, který přináší podrobné podklady a argumentaci. Tak chráníme vlastně všechny v organizaci. Potlačení jeho názoru může být ovlivněno i jen naučeným přitakáváním ostatních členů („groupthink“).

V tomto kontextu je možné hovořit také o jednom z dalších mýtů. Sociální a osobnostní kompetence jsou základem emoční inteligence, ta je pak vnímána jako základní předpoklad pro kvalitní tým, jeho synergii a tu správnou skupinovou dynamiku.

Realita v praxi však často vede k tomu, že měření a diagnostikování osobnostní a sociální kompetence se spíš výborně hodí k vyčlenění, selekci a stigmatizaci nepříjemných pracovníků, která se děje při různých Assessment Center/Development Center (AC/DC), diagnostikách týmu, typologiích osobností (MBTI, Socionika aj.). Obvykle tak rozhoduje při daných výsledcích posuzovatele vnímání zadavatele o tom, zda ten, kdo je považován za méně „sociálně kompetentního“, je týmu užitečný, nebo je třeba se ho zbavit, ve smyslu jakéhosi diagnostického důkazu. Aby to fungovalo s nějakým potenciálem růstu, musí být daný tým totiž právě v synergickém a kongruentním stavu vztahů, a natolik zralý, aby s danými výsledky efektivně a rozvojově pracoval. Jinak tyto diagnostiky mívají stejně negativní efekt jako nevhodně používané sociometrie, které jsou ne/vědomě používány ke stigmatizaci a selekci jedinců.

Jednou z nevýhod odhalení nefunkční synergie týmu je také to, že ji obvykle nepoznáme hned, ale někdy až při odchodu nebo změně týmového vedoucího, nových členů – jak píše Meier (2010), teprve tento stav (odchod či změna) může výrazně ovlivnit zaběhnuté seskupení a zbývající členové týmu pak někdy nejsou schopni pokračovat ve svých rolích při určení nového vedoucího týmu, nebo např. nedojde k bezproblémové integraci nového člena.

Konflikty v týmu jsou tedy běžné, vyvíjejí se a mají svůj smysl a význam, ale pokud se (včas) neřeší, mohou přerůstat do potíží ve formě dlouhodobého negativního stavu týmu. Jedná se o různé formy otevřené či pasivní agrese, boje o moc, manipulace, narušení nebo naprosté přerušení komunikace, nárůst vzájemné ironie a sarkasmu, nedodržování předem jasně daných pravidel aj. V těchto případech je pak nutné pátrat po příčinách problémů a neodkládat jejich řešení. Z neřešených konfliktů mohou narůstat vztahové a následně i protizákonné či systematické procesy, které mohou závažným způsobem poškodit celý tým, ale zejména jednotlivce, kterého se např. určitá skupina osob snaží očerňovat, diskriminovat, nepředává mu důležité informace, snaží se ponižovat ho a jeho názory nepřímo či veřejně na poradách dehonestovat. Toto bývají pak typické znaky mobbingu, ale i bossingu, pokud se na takovém jednání podílí nadřízený pracovník. Ten navíc dokáže (ne)vědomě ovlivňovat skupinu či týmy v jejich náhledu na konkrétní osobu. Ne/vědomě užívá moc a manipulace, loajalitu získává např. udělováním odměn, různých výhod, shovívavostí při porušení pravidel, které by v případě tzv. „černé ovce“ neslo zásadnější dopady a sankce.

Mobbing, bossing i staffing jsou nyní stále častěji v organizacích zmiňovány, někdy i zneužívány. Každopádně jsou stále sofistikovanější, plné intrik a velmi špatně se dokazují. Na to ovšem sehraný „tým“, mající za cíl se někoho zbavit, hřeší. Poškozuje citelně práva vyloučeného člena. Ten zásadně pociťuje změnu chování ostatních vůči němu (někdy ani neví, kdo za tím stojí a kdo ještě mluví pravdu a předává relevantní informace, a kdo ne, nedá se nikomu věřit a jeho osobnost, fyzické i duševní zdraví je zatíženo). To samozřejmě nemá vliv jen na samotného jedince, ale takový tým není již týmem. Sice se možná navenek tak jeví, ale členové nemají stejná práva, není respektován jejich profesní úsudek a jejich znalosti při změnách v aktuální legislativě.

V rámci skupinové dynamiky (nejen k řešení konfliktů a hledání synergie) je pak samozřejmě podstatnou složkou pro fungování efektivního týmu kvalitní a adekvátní komunikace týmu a v týmu. V každé skupině dochází k interakci mezi jejími členy, ať už přímé či nepřímé. Díky tomu se rozvíjí spolupráce, a právě díky tomu mohou vznikat efektivní týmy. V každé skupině působí určité síly a protisíly, které ovlivňují dění ve skupině. Toto dění nazýváme pojmem skupinová dynamika. Jde konkrétně o množství prvků, které se navzájem ovlivňují a rozvíjejí, a to jak ve smyslu procesů, tak i ve výsledcích fungování daného týmu. Každý tým/skupina si vytváří určité cíle – kam směřuje.

Pro chápání v oblasti skupinových procesů a skupinové dynamiky rád používám definici P. Federna (následovník E. Berneho v TA), který zavedl pojem skupinové imago, blíže viz Soják (2017, s. 83–88).

Principy imaga (obrazu) skupiny poukazují nejen na různé kořeny vzdělávacích přístupů ve skupině a na to, jak a kde jsou uplatnitelné a užitečné v různých situacích pro vývoj skupiny a růst jedinců ve skupině, ale i na to, jak je důležité nehledat nějakou univerzalitu a jednotný návod pro fungování týmu a způsob spolupráce v rámci skupinové dynamiky.

Členové skupin mohou mít odlišné cíle, pro jejichž prosazení mohou vznikat podskupiny. Pro rozdílnost cílů mohou vznikat tenze nebo koheze. Proto dochází k diskusi a vznikají různé normy pomáhající dosažení stanovených cílů. Jakmile jsou vytyčeny cíle a stanoveny normy, mohou začít působit další prvky skupinové dynamiky, konkrétně vedení a řízení, motivace a stimulace. Pro povzbuzení zájmu o dosažení stanovených cílů a dodržování postupů je nutné vytvářet adekvátní stimulační prostředí. V takovém prostředí probíhá vzájemné ovlivňování, tedy interakce a komunikace na různých úrovních. Tyto prvky pak ovlivňují další oblast skupinové dynamiky, a tím je atmosféra (klima). Atmosféru ovlivňují každodenní interakce členů skupiny, následně prvky, jako je způsob vedení skupiny, systém pozic a rolí ve skupině, které pak utvářejí strukturu skupiny. Existují formální a neformální struktury, které se mohou lišit nebo překrývat. Podle zařazení člena do struktury skupiny určujeme jeho pozici a roli. Pozice pak udává soubor jeho práv a povinností, role pak soubor určitého chování, jednání, způsoby práce, které skupina očekává. Zároveň každá skupina, jak již bylo řečeno, prochází určitou fází vývoje, která má samozřejmě také vliv na celkovou atmosféru.

Tyto jevy a jejich vzájemné působení mohou mít za následek buď soudržnost, která způsobuje příznivou atmosféru a ovlivňuje členy tak, že do skupiny chtějí patřit a utvářet společnou harmonii a synergii, nebo napětí, které má opačný účinek ve smyslu bourání žitých stereotypů. Nicméně v rámci zralého týmu má tenze stejně pozitivní efekt. Kvalita týmu, jeho vývoje a efektivní skupinové dynamiky je tedy rovnováha mezi tenzí a kohezí. Pomyslným „jazýčkem“ rovnováhy je atmosféra, viditelná a pozorovatelná směrem ven i dovnitř skupiny ve stejném týmovém duchu.

Existuje mnoho komunikačních schopností a dovedností, které lze ve skupině rozvíjet a učit se jim, ve smyslu podpory týmu a spolupráce. Jsou to např.:

  • umění naslouchat a slyšet,
  • umění vnímání a pozornosti,
  • umění ptát se,
  • umění dávat instrukce,
  • umění mlčet,
  • umění prosadit a přesvědčit,
  • umění respektovat,
  • umění porozumět,
  • umění zpětné vazby,
  • umění řešit konflikty,
  • umění konstruktivní kritiky.

Stejně tak je mnoho strategií, co dělat, když nám efektivní komunikace nefunguje. Než se ale rozhodneme, jak nejlépe reagovat na určitý problém ve vzájemné komunikaci, musíme vědět, komu v týmu přísluší problém.

Jsou situace, ve kterých se existující problém netýká nás, ale někoho jiného, a proto naše reakce na takový problém musí být odlišná od situace, kdy se daný problém týká nás. V obou případech jsou některé strategie vhodnější jiné naopak kontraproduktivní.

Když problém v týmu náleží druhým, mohu:

  • jim naslouchat – umění pozornosti, aktivního naslouchání, empatie, …
  • pomoci s hledáním alternativ k vyřešení problému – umění otázek, konstruktivní kritiky, atd.,
  • nedělat nic a umožnit jim, aby si problém vyřešili sami.

Když problém náleží mně, je na mně, abych komunikoval, mám pak např. tyto možnosti:

  • použít I-message (Já-sdělení) – základ umění zpětné vazby,
  • požádat o aktivní vyřešení problému,
  • asertivně požádat o změnu chování, které narušuje mé potřeby.

Účinná (jasná, přímá, otevřená atd.) komunikace mezi členy týmu je však víc než jen odstraňování vzniklých či vznikajících bariér. Stručně řečeno, vědí-li všichni, co se děje, mohou se podělit o radost z úspěchů týmu, ale i o starosti týkající se překážek a neúspěchů. Všichni tak mají optimální podmínky pro to, aby si vzájemně pomáhali nebo investovali víc energie, je-li to potřeba. A to pak všechno dělají jedinci v týmu dobrovolně jednoduše pro to, že sami vidí, že je to potřeba a že to má smysl. Všechny faktory efektivní komunikace pomáhají týmu zachovat soudržnost a vědomí, že k sobě patří. Jednoduše řečeno to lidi stmeluje. Vstupuje-li jedinec do takové interakce s ostatními členy týmu, zpracovává přijaté informace do svých osobních konstruktů o tom, jak by měla práce v týmu fungovat. „Každý máme vlastní soubor osobních konstruktů: miniteorií, které používáme k pochopení své každodenní životní zkušenosti.“ (Hayes, 2005, s. 51)

S efektivní komunikací v týmu také úzce souvisí jasné nastavení rolí a hranic v samotném týmu. Znát svou roli i roli ostatních v týmu nám usnadňuje a zefektivňuje samotnou (spolu)práci a plnění úkolu.

Od padesátých let minulého století se tímto tématem zabývalo již mnoho odborníků. V roce 1981 vydal pak M. Belbin svojí „revoluční“ práci, která podstatně určila směr vývoje teorií týmových rolí. Pozornost výzkumníků se v té době přesouvá zejména k myšlence pracovních týmů. Dodnes se stále používá, je různě modifikována dalšími autory, má své kritiky atd. Belbin nejdříve definoval osm týmových rolí, které ve své další publikaci (1993) doplňuje o jednu další roli. Aby mohl být tým vysoce efektivní, musí tyto role být přirozeně a vyváženě rozprostřeny mezi členy týmu. Sám Belbin považoval šest členů za nejlepší počet pro pracovní tým, a z toho vyplývá, že jeden člen může zastávat více těchto rolí.

Podle Belbinových výzkumů většinu pracovních týmů v té době tvořili lidé velmi si povahově podobní. Tyto týmy však jsou málokdy úspěšnější než týmy různorodější. Sdružení nejvýkonnějších podobných jednotlivců netvoří nejvýkonnější tým. Úspěch spolupráce spočívá ve vyváženosti, v němž se jednotlivé silné stránky daných rolí doplňují a slabiny kompenzují. Zároveň antagonisticky tyto role nabízí adekvátní tenzi. Naplňuje se tak potřebná skupinová dynamika. V průběhu výzkumů byly role rozděleny na tři oblasti – role orientované: na akci – na lidi – na myšlení. V těchto třech kategoriích se nacházejí následující role, vystihující všechny složky, které se mohou v týmu objevit: Inovátor (Plant), Vyhledávač zdrojů (Resource investigator), Koordinátor (Co-ordinator), Formovač (Shaper), Vyhodnocovač (Monitor Evaluátor), Týmový pracovník (Team worker), Realizátor (Implementer), Kompletovač (Completer) a Specialista (Specialist). Kromě toho, že dané role mají svoje specifické rysy, tak jsou pro tým všechny tyto role stejně hodnotné. Preference, ke které pak v rámci týmu akcentujeme, neznamená ale nutně schopnost, ale definované a popsané charakteristiky vystihují to, do jaké týmové role se obvykle uchýlíme. Většina lidí preferuje dvě role (jednu více a druhou méně) (Belbin, 2012; Bělohlávek, 2008; Hayes, 2005).

Zkuste si odpovědět na otázku. Jak a dle čeho byste si v pozici lídra stavěli a vybírali svůj tým?

Ve vztahu k osobnostně sociálnímu rozvoji, kterým naši studenti procházejí, je pro skupinovou dynamiku a její pozitivní průběh a naplňování, odhlédneme-li od výkonové roviny efektivity (spolu)práce, také podstatná rovina tzv. zdravé komunikace, které se věnoval již před dvaceti lety Z. Vybíral (2000, s. 214–219) a charakterizoval devět bodů:

  1. Bezprostřední reakce
    Jejím obsahem je neodkládat odpověď na později („až k tomu bude vhodná doba"). Projevem může být až několikahodinové či denní mlčení, využívání mlčení jako úniku z komunikace, při kterém druhý mluvčí nemá ani potuchu o tom, co si první myslí ani jak se cítí. To se naši studenti učí v rámci chápání principů a významu reflexe a zpětné vazby. V tomto duchu je však nutné upozornit, že někdy drobný časový odklad (zamyšlení, utřídění si myšlenek a podobně) může být ale také ku prospěchu věci. To vede členy v týmu např. k uvědomování si toho, kdy je ticho (jako jeden z nejdynamičtějších nástrojů skupinové dynamiky) užitečné a kdy kontraproduktivní.
  2. Kognitivní přizpůsobení
    V tomto případě nehovoříme o názorové nestálosti, ale o schopnosti se přizpůsobit podmínkám kolem nás, resp. ostatních komunikantů. Jedná se tedy o přizpůsobení slovníku i mimoslovního repertoáru ostatním. Jednoduchým příkladem může být konverzace dospělého s malým dítětem či odborníka na kvantovou fyziku s laikem na téma štěpení jádra. Do tohoto Vybíralova modelu (s.227) bychom mohli přiřadit i transakce mezi Berného ego stavy a komplementaritu či křížení interakcí. Ale v týmu se také tvoří něco jako týmový jazyk, týmový diskurz, kterému rozumí členové zejména týmu, ať už se děje ve verbální, neverbální či nonverbální rovině.
  3. Zájem o druhého
    V tomto případě hovoříme jak o zájmu o sdělení, které nám druhý posílá, tak o zájmu o komunikačního partnera jako takového, tedy ve vztahové rovině. Zdravá komunikace se pak vyznačuje mj. přátelským pohledem i hlasem, trpělivostí, angažovaností, a to zejména díky očnímu kontaktu, přikyvování či vybízení k dalšímu pokračování. Prof. C. Trevarthen v rámci popisu tzv. teorií intersubjektivity (vzájemně interagující motivované subjekty, které jsou nakloněny vzájemnému porozumění) považuje v komunikaci za bazální vrstvu pozornost a naladění, bez kterých nelze postupovat ve zdravé komunikace. (Trevarthen & Hubley, 1978 in H.Kennedy, 2011) Toto jsou pak principy směřující k umění aktivního naslouchání a empatie, a také pochopení různých úrovní naslouchání v komunikaci (např. teorie Shulz von Thuna, 2005)
  4. Reciprocita
    Jedná se o princip vzájemnosti, tedy možnost (časovou i prostorovou) vyjádřit se během konverzace stejnou měrou. Fakticky se nemusí jednat o striktní dodržování časových intervalů (jak známe např. z prezidentských debat), ale o možnost, tedy příležitost i pro pasivnějšího komunikátora se projevit. V rámci skupinové dynamiky se tak učí naši studenti, co to znamená komunikační prostor ve skupině a jak s ním efektivně zacházet. Reciprocita je základem pro zdravý dialog, můžeme ji označit za jakýsi princip vzájemnosti a harmonie, neutváření komunikačních bloků, které snižují ochotu ke komunikaci a zvyšují riziko nedorozumění a konfliktu.
  5. Humor
    Využití humoru v konverzaci tak, aby nám neuškodil, vyžaduje určitou míru taktu a stupně sociální inteligence. Velmi snadno totiž může humor vyznít nevhodně, šibeničně, černě či vulgárně. Na druhou stranu humorné momenty v komunikaci napomáhají fixovat jak obsah sdělení, tak podporovat vztah mezi komunikujícími. Humor je bezesporu důležitý nástroj skupinové dynamiky a každý jedinec ho přináší do týmu primárně ze své rodiny a komunikačních strategií v ní. Málokdo si např. uvědomuje, že sarkasmus patří mezi komunikační formy násilí. Zároveň bez humoru tým strádá zejména ve smyslu funkční atmosféry. „Smysl pro humor – umožňující nadhled, odlehčení i překonávání některých komunikačně-vztahových „zádrhelů“ – je právem považován za nezbytnou součást vybavení kvalitního komunikátora.“ (Plaňava, 2005)
  6. Třikrát ne
    „Není dobré zahrnout druhé(ho) nadbytkem požadavků.“, „Není dobré zahrnovat druhé(ho) přílišnou kritikou.“, „Třetí „ne“ platí vyjadřování zklamání.“ (s. 229–230) Tato teorie se zaměřuje na přílišné zahrnování druhého požadavky, přílišnou kritikou a projevy zklamání. Ve všech třech případech platí, že nadbytek způsobuje u člověka spíše únikové a vyhýbavé tendence než efektivní zpracování, proto je vhodné je dávkovat všechny postupně a přiměřeně. V týmu nejde jen o to stanovit si komunikační normy a pravidla „stop, tabu aj.“, ale často je to o uvědomění roviny respektu, také jde o aktivní chápání umění dotazování, aj.
  7. Podpora vývoje a flexibility
    Každá zdravá komunikace by se měla vyznačovat svojí „otevřeností", tedy možností na komunikaci kdykoliv navázat i neuzavírat perspektivy, které z konverzace plynou. Nezbytné je proto při komunikaci využívat toleranci, empatii a brát ohled na koevoluci neboli vznikající symbiózu jedinců v týmu a utváření synergie týmu. Umění otevřené komunikace se však opět váže na vývojovou zralost týmu. Jiný typ otevřenosti je v kohezi, která je jiná při vzniku týmu a jiná, když si tým projde fází stormingu, po níž si jedinci dokáží říci otevřeně i nepříjemné věci, protože je pro to již vytvořené bezpečné prostředí.
  8. Konzistence interakcí
    V tomto případě má Vybíral na mysli schopnost odhalit, zda pozitivní dojem, kterým na nás komunikační partner působí, je stálý. Tedy zda po naší příjemné konverzaci o nás neuvádí zkreslené informace, nepomlouvá nás či jinak ponižuje. J. Křivohlavý (1986) řadí tento bod mezi přirozené snahy v našem jednání. Lidé se obvykle snaží v interakcích chovat konzistentně, tedy obdobně tomu, jak se chovali předtím. Pokud tedy nehrajeme nějakou hru, či je náš tým v ne-synergickém stavu, snažíme se nevybočit a ve smyslu svých potřeb a potřeb týmu pracujeme na své čitelnosti, která by zároveň napomáhala budovat důvěru v týmu.
  9. Katarze
    Vybíral (s.230) tento pojem vnímá ve více rovinách, zejména pak jako potřebu především tehdy, když dojde ke konfliktní či kolizní situaci. K uvolnění může dojít pouhým shrnutím, dohodou, zároveň i v rámci silných emocí. Jedna z vysokých met, které se můžeme v týmu naučit ve smyslu vnitřního uvolnění a svobody je pak odpuštění. (Invictus – Nelson Mandela)

Zhlédněte film Invictus a zkuste si odpovědět na otázku. Proč dokázal Nelson Mandela odpustit svým věznitelům a popřemýšlejte, jak byste toho mohli využít ve svém profesním životě.

V rámci skupinové dynamiky tyto body vedou k umění pozitivní a asertivní komunikace, které patří mezi formy zdravé komunikace.

Skupinová dynamika je tedy souhrnem skupinového dění a interakcí ve skupině. Jejími jevy už se zabýval K. Lewin, když založil v roce 1945 výzkumné centrum skupinové dynamiky. Lewin se snažil formulovat svou teorii původně k vysvětlení chování jednotlivce, nicméně tak ovlivnil zejména základy zkoumání oblasti skupinové dynamiky. Na dynamiku skupiny mají určující vliv nejen členové skupiny, ale také další prvky skupinové dynamiky, jako jsou:

  1. struktura skupiny,
  2. identita skupiny,
  3. skupinová koheze a tenze,
  4. atmosféra,
  5. normy skupiny,
  6. cíle skupiny,
  7. tvorba podskupin,
  8. osobnost lídra aj., blíže viz (Kolařík, 2006; Soják, 2014)

Skupinová dynamika má své zákonitosti, ale je zároveň vždy jedinečná v každém unikátním týmu, stejně jako jsou jedineční lidí, kteří se v týmu vyskytují.

  • KENNEDY, H., & LANDOR, M. a TODD, L. (2011). Video interaction guidance: A relationship-based intervention to promote attunement, empathy, and wellbeing. Jessica Kingsley Publishers.
  • KOLAŘÍK, M. (2006). Interakční psychologický výcvik. Univerzita Palackého v Olomouci.
  • KŘIVOHLAVÝ, J. (1986). Jak si navzájem lépe porozumíme (1. vyd). Svoboda.
  • MEIER, R. (2009). Úspěšná práce s týmem: 25 pravidel pro vedoucí týmu a členy týmu. Grada.
  • PLAŇAVA, I. (2005). Průvodce mezilidskou komunikací: Přístupy—Dovednosti—Poruchy. Grada.
  • SOJÁK, P. a kol. (2014). Kuchařka pro lektory zážitkově orientovaných kurzů aneb (ne)vaříme z vody. Masarykova univerzita.
  • SOJÁK, P. (2017). Osobnostní a sociální rozvoj, aneb, Strom, mozaika a vzducholoď. Grada.
  • ŠTIKAR, J. (1996). Základy psychologie práce a organizace. Karolinum.
  • THUN, SCHULZ VON (2005). Jak spolu komunikujeme?: Překonávání nesnází při dorozumívání. Grada.
  • VYBÍRAL, Z. (2000). Psychologie lidské komunikace. Portál.
  • VYTLAČIL, M., & MAŠÍN, I. (1998). Týmová společnost: Podnik v globálním prostředí.
Předcházející podkapitola
Následující podkapitola